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Sobre la organizacin
La estructura organizativa de la empresa es fundamental para el buen funcionamiento, pero ojo: Principio de Peter: En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta su mximo nivel de incompetencia.
Objetivos
Hay que insertar un director de proyectos (para llevar la gestin), y ahora vamos a ver los distintos caminos para hacerlo en una organizacin
Estructura organizativa
La estructura organizativa de una empresa o equipo define las relaciones entre las personas que la componen.
Identifica las responsabilidades y dependencias jerrquicas. Tiene un impacto directo en la productividad de la empresa o equipo. Condiciona la cultura corporativa y la forma de trabajar.
Organigrama
La representacin grfica de dicho modelo es el organigrama.
Cada caja es un rea funcional o puesto de trabajo. Las lneas verticales representan relacin jerrquica Las lneas horizontales representan colaboracin al mismo nivel Las lneas punteadas representan relacin de dependencia que coexiste con la jerarqua bsica
Puesto Responsable
Puesto Responsable
Autoridad del director de proyecto Personal de la empresa dedicado al proyecto Dedicacin del director de proyecto Papel del director Personal de administracin dedicado
- Poca o nada - Casi ninguno - Parcial (la hacen directores de rea) - Coordinador - Parcial
Los directores de proyecto cuentan con alta autoridad e independencia Pueden existir departamentos funcionales (directores) pero ya no intervienen en el proyecto, solo como apoyo (departamento financiero, recursos humanos )
Autoridad del director de proyecto Personal de la empresa dedicado al proyecto Dedicacin del director de proyecto Papel del director Personal de administracin dedicado
- Alta o toda - 85 a 100% - Completa (lo hace un director de proyecto) - Gestor - Completa
Estructuras matriciales
La organizacin anterior sera perfecta si: Los proyectos duran indefinidamente Cada persona est asignada a un nico proyecto, todo el tiempo Para solventar esos problemas las empresas organizan sus recursos mediante modelos intermedios (estructuras matriciales) Representan dos (o ms) dimensiones Una de las dimensiones agrupa (como en la estructura funcional) a los empleados segn su especialidad. La otra, de carcter proyectual, incluye a directores de proyecto, es decir, la coordinacin ya la lleva alguien especficamente, aunque de su rol (y del tiempo que pueda dedicar a ello) depender que sea dbil, equilibrada/balanceada o fuerte
Director rea 1
Director rea 2
Director rea 3
Autoridad del director de proyecto Personal de la empresa dedicado al proyecto Dedicacin del director de proyecto Papel del director Personal de administracin dedicado
Director rea 1
Director rea 2
Director rea 3
Autoridad del director de proyecto Personal de la empresa dedicado al proyecto Dedicacin del director de proyecto Papel del director Personal de administracin dedicado
- Baja o moderada - 15 a 60% - Completa (mixto entre rea y proyecto) - Gestor - Parcial
Director rea 1
Director rea 2
Director gerentes
Autoridad del director de proyecto Personal de la empresa dedicado al proyecto Dedicacin del director de proyecto Papel del director Personal de administracin dedicado
- Moderada o alta - 50 a 95% - Completa (lo hace un director de proyecto) - Gestor - Completa
Otros organigramas
En empresas ms grandes podemos encontrar esquemas del tipo Un perfil tcnico como responsable (director, gerente, etc.) del equipo tcnico y un perfil comercial, a su mismo nivel, como responsable del equipo comercial. Aunque luego sea un responsable superior quien decida e imponga su visin, con lo que estaramos en alguno de los casos anteriores. Tambin existen los esquemas matriciales, pero son muy raros de ver, quizs porque son muy difciles de implantar. Por ejemplo, A la misma vez (dos jefes), un perfil tcnico y otro comercial, ambos responsables del equipo tcnico. En grandes organizaciones que realmente implantan desarrollo gil el esquema matricial es muy usado (Spotify y su departamento de desarrollo software)
http://www.javiergarzas.com/2014/02/hablemos-de-la-nueva-ingenieria-de-software.html
El equipo multifuncional
LOS EQUIPOS MODERNOS DE DESARROLLO SON MULTIFUNCIONALES, AS DISPARAN LA VELOCIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
http://www.javiergarzas.com/2014/02/equipo-multifuncional.html
Un equipo multifuncional es aquel equipo que posee todas las competencias necesarias para lograr completar el trabajo, sin depender (o dependiendo mnimamente) de otros equipos, reas, o roles fuera del mismo. No significa que todo el mundo dentro del equipo sepa hacer de todo, significa que el equipo en su conjunto es autosuficiente y tiene el conocimiento y habilidades necesarias para construir la parte del producto que le toca y que la especialidad de cada miembro puede ser complementada por algn otro miembro del equipo Como deja a la figura de product Owner en gestin gil (jefe proyecto)
http://www.javiergarzas.com/2014/02/hablemos-de-la-nueva-ingenieria-de-software.html
El equipo multifuncional
sois multifuncionales? Vamos a verlo con la esta tcnica (adaptada de Crisp). Haz una tabla. En las columnas pon las principales competencias necesarias para construir el producto (mdulo, conjunto de funcionalidades, etc.). En las filas los nombres de las personas del equipo. Punta dentro de la tabla el grado de habilidad de cada persona respecto a cada competencia. Pon un asterisco all donde la persona es experta. Pon un punto donde la persona no es experta pero podra desenvolverse con dicha competencia. Deja en blanco competencias que una persona desconozca por completo (o se niegue a entrar en ellas)
Habilidad -> Equipo Eva Juan Maria Carlos . Requisitos * . * . * * . Web Mvil Usabilidad .
Cada columna debera tener como mnimo un asterisco y, al menos, un punto u otro asterisco. Si un equipo no tiene una persona que desempee una habilidad importante para implementar un requisito en el producto tendr una dependencia. Depender de un rea de soporte o de un recurso externo, es decir, se perder tiempo en coordinacin con otros departamentos, peticiones, asignacin de recursos, etc., siendo esta la situacin clsica en muchas empresas de desarrollo.