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Gestin de proyectos informticos

03.01 Organizacin de proyectos

Grado en Informtica | 3 Curso | Joaqun Lasheras

Sobre la organizacin
La estructura organizativa de la empresa es fundamental para el buen funcionamiento, pero ojo: Principio de Peter: En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta su mximo nivel de incompetencia.

Objetivos
Hay que insertar un director de proyectos (para llevar la gestin), y ahora vamos a ver los distintos caminos para hacerlo en una organizacin

Estructura organizativa
La estructura organizativa de una empresa o equipo define las relaciones entre las personas que la componen.
Identifica las responsabilidades y dependencias jerrquicas. Tiene un impacto directo en la productividad de la empresa o equipo. Condiciona la cultura corporativa y la forma de trabajar.

Todas las empresas siguen una determinada estructura organizativa


La estructura est muy relacionada con el tipo de actividad que realiza la empresa. Existen diversas estructuras organizativas que van desde la funcional a la orientada a proyectos.

Organigrama
La representacin grfica de dicho modelo es el organigrama.
Cada caja es un rea funcional o puesto de trabajo. Las lneas verticales representan relacin jerrquica Las lneas horizontales representan colaboracin al mismo nivel Las lneas punteadas representan relacin de dependencia que coexiste con la jerarqua bsica
Puesto Responsable

Puesto Responsable Puesto Responsable Puesto Responsable

Puesto Responsable Puesto Responsable

Puesto Responsable

Estructura organizativa funcional


Organizaciones formadas por departamentos segn especialidad. Ej.- comercial, produccin, contabilidad... Jerarqua clara. Cada departamento tiene un responsable Organizacin no orientada a proyectos
Los proyectos se realizan de forma puntual

Los proyectos suelen estar limitados a la especialidad


Si se requiere intervencin de otros departamentos se solicita puntualmente. Ej.- Implantacin de un software para gestin financiera El responsable del proyecto tiene poca autoridad sobre los miembros de otros departamentos que participan (colaboran)

Estructura organizativa funcional


Director jefe* Coordinacin del proyecto Director rea 1 Director rea 2 Director rea 3

Personal Personal Personal


* Tambin llamado director ejecutivo o consejero delegado

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Autoridad del director de proyecto Personal de la empresa dedicado al proyecto Dedicacin del director de proyecto Papel del director Personal de administracin dedicado

- Poca o nada - Casi ninguno - Parcial (la hacen directores de rea) - Coordinador - Parcial

Estructura organizativa funcional


Ventajas: La clara especializacin Recursos similares estn centralizados Los miembros del equipo solo informan al supevisor Desventajas principales: Dificultad en las integraciones (echa por miembros de los departamentos funcionales o directores de rea) El personal pone ms inters en su perfil funcional que en su rol en el proyecto Director de proyecto poca autoridad -> retrasos en la ejecucin

Estructura orientada a proyectos


Las organizaciones orientadas al desarrollo de proyectos utilizan los proyectos para realizar todo el trabajo ESTRUCTURA PROYECTIZADA Los miembros se agrupan por proyecto
Los miembros de un equipo de trabajo estn ubicados en el mismo lugar
Incluso en las instalaciones del cliente

Los directores de proyecto cuentan con alta autoridad e independencia Pueden existir departamentos funcionales (directores) pero ya no intervienen en el proyecto, solo como apoyo (departamento financiero, recursos humanos )

Estructura orientada a proyectos


Director jefe Coordinacin del proyecto Director proyecto 1 Director proyecto 2 Director proyecto 3

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Autoridad del director de proyecto Personal de la empresa dedicado al proyecto Dedicacin del director de proyecto Papel del director Personal de administracin dedicado

- Alta o toda - 85 a 100% - Completa (lo hace un director de proyecto) - Gestor - Completa

Estructura orientada a proyectos


Ventajas: Gestin de proyectos eficiente Todo el mundo alineado con el proyecto (lealtad o dedicacin mxima) No hay conflictos de reportar a personas ajenas al proyecto (directores funcionales) Comunicacin y coordinacin ms efectiva (mxima autoridad el director de proyecto) -> ms probable acabar en tiempo y plazo Desventajas principales: Al finalizar, tenemos que reasignar el personal, porque sino no tendran nada que hacer (eso es inconcebible en la empresa actual) Menos eficiencia en el uso de recursos (la carga de trabajo es menor al principio, luego crece en el medio y baja al final) -> Puedes tener personal asignado no completamente ocupado Falta de especializacin en disciplinas especficas
Las personas van de proyecto en proyecto, y pueden tener carencias en algn rea, lo que puede provocar problemas en el proyecto

Estructuras matriciales
La organizacin anterior sera perfecta si: Los proyectos duran indefinidamente Cada persona est asignada a un nico proyecto, todo el tiempo Para solventar esos problemas las empresas organizan sus recursos mediante modelos intermedios (estructuras matriciales) Representan dos (o ms) dimensiones Una de las dimensiones agrupa (como en la estructura funcional) a los empleados segn su especialidad. La otra, de carcter proyectual, incluye a directores de proyecto, es decir, la coordinacin ya la lleva alguien especficamente, aunque de su rol (y del tiempo que pueda dedicar a ello) depender que sea dbil, equilibrada/balanceada o fuerte

Estructura matricial dbil


Director jefe

Director rea 1

Director rea 2

Director rea 3

Personal Personal Coordinacin del proyecto Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Autoridad del director de proyecto Personal de la empresa dedicado al proyecto Dedicacin del director de proyecto Papel del director Personal de administracin dedicado

- Limitada - 0 a 25% - Parcial (no es un verdadero director) - Coordinador - Parcial

Estructura matricial balanceada


Director jefe

Director rea 1

Director rea 2

Director rea 3

Personal Personal Coordinacin del proyecto Director proyecto

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Autoridad del director de proyecto Personal de la empresa dedicado al proyecto Dedicacin del director de proyecto Papel del director Personal de administracin dedicado

- Baja o moderada - 15 a 60% - Completa (mixto entre rea y proyecto) - Gestor - Parcial

Estructura matricial fuerte


Director jefe

Director rea 1

Director rea 2

Director gerentes

Personal Personal Coordinacin del proyecto Personal

Personal Personal Personal

Director proyecto 1 Director proyecto 2 Director proyecto 3

Autoridad del director de proyecto Personal de la empresa dedicado al proyecto Dedicacin del director de proyecto Papel del director Personal de administracin dedicado

- Moderada o alta - 50 a 95% - Completa (lo hace un director de proyecto) - Gestor - Completa

Estructura matricial compuesta


Director jefe Coordinacin del proyecto A Director rea 1 Director rea 2 Director gerentes

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Director proyecto 1 Director proyecto 2 Director proyecto 3 Coordinacin del proyecto B

Estructura organizativa matricial


Ventajas: Elevada visibilidad de los objetivos del proyecto, puesto que ya hay algn rol de director de proyecto, que ya tiene ms control (frente a la orientada funcional) Empleo mximo de los recursos escasos y mejor coordinacin y distribucin de la informacin (al haber alguien al frente dirigiendo) Los miembros del equipo de proyecto tienen cosas que hacer cuando acaba un proyecto (frente a la orientada a proyecto) Desventajas principales: Requiere mayor carga administrativa al tener que cruzar informacin con gerentes funcionales y miembros del proyecto Sigue habiendo gerentes funcionales que pueden interferir y requerir algn recurso (problemas de lealtad de los empleados) Todo esto implica tener polticas y procedimientos claros para trabajar estas desventajas

Organigrama empresa tecnolgica


La mayora podran resumirse en dos: Un perfil comercial como responsable nico tanto del equipo comercial como del tcnico
Esquema cada vez ms frecuente en estos tiempos de crisis, lo que ms importa es vender. Empresas consultoras, de body shopping y venta servicios. Ventajas: clara orientacin comercial, alta probabilidad de venta de proyectos. Problemas: alto riesgo de vender proyectos irrealizables (en tiempo, calidad y presupuesto), desmotivacin del equipo tcnico. Recomendacin: normalmente los comerciales tienen objetivos econmicos por ventas, muchas veces venden lo que sea, incluso cosas irrealizables. Funciona bien a medio plazo, pero no a largo -> vincular sus objetivos a cmo de bien ha terminado el proyecto: termin en tiempo, calidad, supuso un sobre coste interno, varias personas dejaron la empresa por ese proyecto, etc.

(blog javier garzs)

Organigrama empresa tecnolgica (II)


Un perfil tcnico como responsable nico tanto del equipo comercial como del tcnico.
En Espaa es bastante difcil de ver este esquema, sobre todo en empresas medianas o grandes. Y ms raro en empresas de servicios. Podemos verlo ms frecuentemente en startups, en aquellas empresas que las crearon emprendedores de perfil tcnico, etc. Ventajas: proyectos slidos tcnicamente, mas realistas en fechas y calidad, que al terminar logran satisfaccin del cliente. Problemas: riesgo de aceptar proyectos no rentables, o de no vender proyectos Recomendacin: contar en el equipo con perfiles comerciales, y hacer caso de ellos, para lograr un equilibrio tcnico comercial. Muchas veces los perfiles tcnicos no suelen ser buenos vendedores, ni les gusta, y siendo pragmticos, al final, toda empresa debe vender si quiere vivir.
(blog javier garzs)

Otros organigramas
En empresas ms grandes podemos encontrar esquemas del tipo Un perfil tcnico como responsable (director, gerente, etc.) del equipo tcnico y un perfil comercial, a su mismo nivel, como responsable del equipo comercial. Aunque luego sea un responsable superior quien decida e imponga su visin, con lo que estaramos en alguno de los casos anteriores. Tambin existen los esquemas matriciales, pero son muy raros de ver, quizs porque son muy difciles de implantar. Por ejemplo, A la misma vez (dos jefes), un perfil tcnico y otro comercial, ambos responsables del equipo tcnico. En grandes organizaciones que realmente implantan desarrollo gil el esquema matricial es muy usado (Spotify y su departamento de desarrollo software)
http://www.javiergarzas.com/2014/02/hablemos-de-la-nueva-ingenieria-de-software.html

(blog javier garzs)

El equipo multifuncional
LOS EQUIPOS MODERNOS DE DESARROLLO SON MULTIFUNCIONALES, AS DISPARAN LA VELOCIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
http://www.javiergarzas.com/2014/02/equipo-multifuncional.html

Un equipo multifuncional es aquel equipo que posee todas las competencias necesarias para lograr completar el trabajo, sin depender (o dependiendo mnimamente) de otros equipos, reas, o roles fuera del mismo. No significa que todo el mundo dentro del equipo sepa hacer de todo, significa que el equipo en su conjunto es autosuficiente y tiene el conocimiento y habilidades necesarias para construir la parte del producto que le toca y que la especialidad de cada miembro puede ser complementada por algn otro miembro del equipo Como deja a la figura de product Owner en gestin gil (jefe proyecto)
http://www.javiergarzas.com/2014/02/hablemos-de-la-nueva-ingenieria-de-software.html

El equipo multifuncional
sois multifuncionales? Vamos a verlo con la esta tcnica (adaptada de Crisp). Haz una tabla. En las columnas pon las principales competencias necesarias para construir el producto (mdulo, conjunto de funcionalidades, etc.). En las filas los nombres de las personas del equipo. Punta dentro de la tabla el grado de habilidad de cada persona respecto a cada competencia. Pon un asterisco all donde la persona es experta. Pon un punto donde la persona no es experta pero podra desenvolverse con dicha competencia. Deja en blanco competencias que una persona desconozca por completo (o se niegue a entrar en ellas)
Habilidad -> Equipo Eva Juan Maria Carlos . Requisitos * . * . * * . Web Mvil Usabilidad .

Cada columna debera tener como mnimo un asterisco y, al menos, un punto u otro asterisco. Si un equipo no tiene una persona que desempee una habilidad importante para implementar un requisito en el producto tendr una dependencia. Depender de un rea de soporte o de un recurso externo, es decir, se perder tiempo en coordinacin con otros departamentos, peticiones, asignacin de recursos, etc., siendo esta la situacin clsica en muchas empresas de desarrollo.

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