Você está na página 1de 60

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS


Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %
A!&' (%
Ol, pessoal!
Sejam bem-vindos ao curso de Administrao Pblica para o MPU !ostaria de
a"radecer a con#iana de voc$s no nosso trabal%o e espero &ue o curso atenda
's e(pectativas de todos, ajudando-os a con&uistar essa va"a )esta primeira
aula veremos o se"uinte contedo*
A!&' (% - ()*(+: + Processo or"ani,acional* planejamento, direo, comunica-
o, controle e avaliao
-ste . um item bastante amplo, muita coisa pode ser cobrada dentro dele, por
isso veremos al"uns temas &ue no esto e(pressos no edital, mas j #oram
cobrados dentro do processo or"ani,acional, como as teorias da liderana e o
balanced scorecard
/oa Aula!


S!#,"-o
%. PROCESSO OR.ANI/ACIONAL ............................................................................. 0
00 P1A)-2AM-)3O 4
0+ ORGANIZAO .................................................................................................... 5
1.3. DIREO ........................................................................................................... 5
1.4. COMUNICAO .................................................................................................. 17
1.5. CONTROLE ....................................................................................................... 25
0. PONTOS IMPORTANTES DE AULA ....................................................................... 10
+. 2UEST3ES COMENTADAS ................................................................................... 1+
3.1. LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 55
3.2 GABARITO ....................................................................................................... 60

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 0
1 1. . P Pr ro oc ce es ss so o O Or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l
As primeiras teorias da administrao surgiram no final do sculo XIX e incio
do Sculo XX. Damos a essas teorias o nome de Escola Clssica, entre as quais
se enquadram a Administrao Cientfica de Frederick Taylor, a Teoria Admi-
nistrativa de Henry Fayol e a Teoria Burocrtica de Max Weber. Fayol estabele-
ceu que todas as atividades de uma organizao poderiam ser divididas em
seis grupos:



Para Fayol, as funes administrativas seriam as mais importantes. So elas:
1) P"45-s6o: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
provises para realizar este plano (esta funo deu origem a funo de
planejamento);
2) O"7'n-8'96o: mobilizao dos recursos humanos e materiais para
transformar o plano em ao;
3) Co#'ndo: estabelecimento de orientaes para os empregados e
obteno das coisas feitas;
4) Coo"d4n'96o: obteno da unificao e harmonia de todas as
atividades e esforos;
5) Cont"o&4: verificao de que as coisas aconteam em conformidade com
as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da adminis-
trao e criou o POSDCORB, que formado pelas palavras:
Planning - planejamento;
Organizing - organizao;
Staffing - assessoria;
Directing - direo;
Coordinating - coordenao;
Reporting - informao;
Budgeting - oramento.
Funes
Administrativas
Funes
Tcnicas
Funes
Comerciais
Funes
Financeiras
Funes de
Segurana
Funes
Contbeis
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +
Maximiano segue Fayol e tambm cita essas cinco funes, s altera comando
para liderana e coordenao por execuo. Chiavenatto fala em quatro fun-
es: planejamento, organizao, direo e controle. O CESPE coloca nos edi-
tais dos concursos cinco fases: planejamento, direo, comunicao, controle e
avaliao.
1 1. .1 1. . P Pl la an ne ej ja am me en nt to o
Segundo Maximiano, "o processo de planejamento a ferramenta para admi-
nistrar as relaes com o futuro. As decises que procuram, de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises
de planejamento.
': P"-n;p-os do P&'n4<'#4nto
Segundo o princpio da precedncia do planejamento, esta funo administra-
tiva vem antes das outras. Na realidade, difcil separar e sequenciar as fun-
es administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o
planejamento aparece na ponta do processo. Como consequncia, ele assume
uma situao de maior importncia no processo administrativo. Sem o plane-
jamento no h base para a organizao e controle. O planejamento o alicer-
ce sobre o qual operam as demais funes.
O princpio da contribuio aos objetivos determina que o planejamento deve
visar sempre aos objetivos mximos da empresa. No processo de planejamen-
to deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos.
J o princpio da maior penetrao e abrangncia, tambm chamado de princ-
pio da universalidade, se baseia no fato de que o planejamento pode provocar
uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. As
modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de
treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao, etc. Na tecnolo-
gia, pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas ma-
neiras de fazer os trabalhos, etc. E nos sistemas podem ocorrer alteraes nas
responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao,
comunicaes, etc.
O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade defende que o planeja-
mento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias.
Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a empresa uma
situao de eficincia, eficcia e efetividade.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 1
$: T-pos d4 P&'n4<'#4nto
Existem trs tipos de planejamento:
Estratgico;
Ttico;
Operacional
A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a
abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como
est resumido na tabela a seguir:

Est"'t=7-o T,t-o Op4"'-on'&
Prazo Longo Mdio Curto
Amplitude Toda a organizao Determinado Setor Determinada Atividade
Nvel Hierrquico Alta Cpula Gerncias Setoriais Operacional
Riscos Maiores Intermedirios Menores
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o plane-
jamento estratgico do ttico e do operacional:
responsabilidade da cpula da organizao;
Envolve a organizao como um todo;
Planejamento de longo prazo.
O Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico. Se
este envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento
para um setor da organizao. Ele trabalha com decomposies dos objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.
Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gern-
cias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal
funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de
objetivos previamente fixados.
O planejamento ttico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do
que o planejamento estratgico. Segundo Chiavenatto, "os planos tticos refe-
rem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio
prazo, isto , no exerccio anual.
O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode
ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos.
neste nvel que so estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que
definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis
anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao
para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacionais e
para sustentar os planos tticos. O planejamento operacional a ferramenta
do gerente de departamento para as operaes dirias e semanais.
1 1. .2 2. . O Or rg ga an ni iz za a o o
A segunda funo administrativa elencada por Fayol Organizao. Segundo
Maximiano: "organizar o processo de dispor de qualquer conjunto de recur-
sos em uma estrutura que facilite a realizao dos planos. praticamente a
mesma definio de Daft: "disposio de recursos organizacionais para alcan-
ar as metas estratgicas.
A organizao est relacionada ao desenho da estrutura organizacional, que
estudamos na aula passada. A disposio dos recursos refletida na diviso de
mo de obra da organizao em departamentos especficos, linhas formais de
autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas.
Para Daft, a estratgia define o que fazer, a organizao define como fazer.
1 1. .3 3. . D Di ir re e o o
O CESPE usa nos editais o termo "direo, como colocam Luther Gullik e Chi-
avenatto. Vimos que Fayol falava em comando, enquanto Maximiano usou
liderana. Portanto, os diversos autores do nomes diferentes, mas que na
realidade a mesma coisa.
Chiavenatto conceitua direo como "a funo administrativa que se refere ao
relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para
que o planejamento e organizao possam ser eficazes, eles precisam ser
complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequa-
da comunicao, liderana e motivao.
Vamos ver o conceito de liderana numa questo:
1. (CESPE/EST!"#AC/$%%&' Pode#se de(inir )iderana como a *abi)idade de in()uen#
ciar +essoas no sentido da rea)i,a-o das metas organi,acionais.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" >
A questo certa. Este um conceito defendido por muitos autores. Esta
questo foi tirada da definio de Richard Daft, como podemos ver abaixo.
Muitos alunos pedem sugesto de bibliografia para estudar para concursos.
Este autor usado pelo CESPE em algumas questes. Ele tem o livro "Adminis-
trao, que bem geral e aborda diversos assuntos. Para quem quer estudar
administrao geral ele uma indicao.
Vamos ver alguns autores que defendem a definio da questo:
Richard Daft: Liderana a habilidade de influenciar pessoas no sentido da
realizao das metas organizacionais.
Chiavenatto: Definea como uma influ!ncia interpessoal e"ercida em uma
dada situao e dirigida atra#s do processo de comunicao humana para a
consecuo de um ou mais ob$eti#os espec%ficos.
Hersey e Blanchhard: o processo de influenciar as ati#idades de um indi#iduo
ou de um grupo para a consecuo de um ob$eti#o numa dada situao.
Stephen Robbins: capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas.
Richard Daft explica esta definio dizendo que, dentre todas as ideias e escri-
tos sobre liderana, trs aspectos sobressaem: p4sso's? -n@&!An-'s 4 #4-
t's. A liderana ocorre entre pessoas, envolve o uso da influncia e usada
para alcanar as metas. &nflu!ncia significa que o relacionamento entre as
pessoas no passivo. Alm disso, elaborada para alcanar algum fim ou
meta. A liderana recproca, ocorrendo entre pessoas. Liderana uma ativi-
dade das "pessoas, distinta das atividades com a papelada administrativa ou
da resoluo de problemas. A liderana dinmica e envolve o uso de poder,
que definido como a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos
outros.
Na definio de Chiavenatto, temos que liderana no a mesma coisa que
administrao. Elas refletem dois conjuntos diferentes de qualidades e habili-
dades que frequentemente sobrepem-se em um nico indivduo.
Administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa
administrao ordem e consistncia por meio da elaborao de planos
formais, estruturao organizacional e monitorao de resultados.
Liderana diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lderes
estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso do
futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e
inspirando-as a superar os obstculos.
Vamos ver as teorias sobre liderana.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" B
': T4o"-' do ."'nd4 Co#4# 4 T4o"-' dos T"'9os
Os esforos iniciais para entender o sucesso da liderana focaram nas caracte-
rsticas ou traos pessoais do lder. Traos so as caractersticas pessoais dis-
tintas de um lder, como inteligncia, valores e aparncia. As pesquisas iniciais
focaram nos lderes que haviam alcanado um nvel de grandeza e, consequen-
temente, so conhecidas como teorias do grande homem. Elas aceitam a ideia
de lderes natos, a pessoa j nasce para ser lder. Supunha-se que de tempos
em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda in-
fluncia na sociedade.
A Teoria dos Traos semelhante do Grande Homem, ela parte do pressu-
posto de que alguns indivduos possuem uma combinao especial de traos
de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros
lderes potenciais. Assim o lder possui traos especficos de personalidade que
o distinguem das demais pessoas. O que interessava aos pesquisadores da
poca era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam
a personalidade do lder. A ideia era relativamente simples: descobrir o que
fazia com que as pessoas fossem grandes, e selecionar lderes futuros que j
exibiam determinados traos.
Porm, no geral, a pesquisa descobriu apenas um relacionamento fraco entre
os traos pessoais e os lderes de sucesso, no conseguiu demonstrar cientifi-
camente quais seriam os traos que fariam de algum lder. Muitas das pesqui-
sas para identificar os traos responsveis pela capacidade de liderana deram
em nada. Uma reviso de 20 trabalhos nessa linha, feita no final dos anos
1960, identificou quase 80 traos de liderana, mas apenas cinco eram comuns
a quatro ou mais estudos. Por volta dos anos 1990, depois de muitos estudos e
anlises, o mximo que se poderia dizer que os sete traos seguintes pareci-
am diferenciar os lderes dos no-lderes: ambio e energia, desejo de liderar,
honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia, elevado automonitora-
mento, e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas a capacidade de pre-
ver a liderana atravs destes traos continuava modesta.
Por causa desses resultados, por um longo perodo pensou-se que os traos
no teriam influncia na liderana, mas hoje se entende que os traos podem
indicar liderana, mas que eles funcionam melhor para prever o surgimento da
liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. O fato de
um indivduo apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos
demais no significa, necessariamente, que ele ser bem-sucedido em liderar
seu grupo para o alcance dos objetivos.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" D
$: T4o"-'s Co#po"t'#4nt'-s
As falhas dos primeiros estudos sobre os traos levaram os pesquisadores a
seguir por outra direo do final dos anos 1940 at a dcada de 1960. Come-
aram a analisar o comportamento exibido pelos lderes e procuraram desco-
brir se havia alguma coisa especfica na maneira de se comportarem.
As teorias sobre a liderana evoluram ento para a noo de que o "compor-
tamento do lder, e no suas caractersticas de personalidade, que determi-
nam a eficcia da liderana.
Uma das maiores diferenas entre a teoria dos traos e as do comportamento
que, na primeira, pressupe-se que os lderes nascem com suas caractersti-
cas de liderana, e no que eles se formam lderes; j nas ltimas, se existis-
sem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana
poderia ser ensinada.
As teorias comportamentais tiveram um resultado modesto na identificao de
relaes consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do
grupo, em identificar quais seriam os comportamentos de um lder.
O maior problema dessas teorias que elas buscavam identificar os traos ou
comportamentos que fariam algum lder em qualquer situao. Na realidade,
no existe uma caracterstica ou comportamento que sejam adequados para
todos os tipos de subordinados
: A$o"d'74ns S-t!'-on'-s
A Teoria da Contingncia tem como ideia principal a de que tudo depende, no
existe um tipo de estratgia, de estrutura, de liderana, etc., que seja adequa-
do para todas as situaes.
Por exemplo, em ambientes estveis eles defendem que estruturas mais rgi-
das, chamadas de mecanicistas, sejam mais adequadas. Porm, em ambientes
instveis, que se alteram mais rapidamente, melhor utilizar estruturas flex-
veis, chamadas de orgnicas.
Na liderana a mesma coisa. Numa dada situao "A, um estilo de liderana
"X ser mais adequado; enquanto que numa situao "B um estilo "Y se
sair melhor.
Foram desenvolvidos vrios modelos de liderana que explicam o relaciona-
mento entre os estilos de liderana e as situaes especficas. Vamos ver al-
gumas abordagens que buscaram identificar variveis situacionais bsicas.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" E
O modelo de Fiedler
O primeiro modelo contingencial abrangente de liderana foi desenvolvido por
Fred Fiedler. A pedra principal da teoria de contingncia de Fiedler at que
ponto o estilo de cada lder voltado para o relacionamento ou para a tarefa.
Um &;d4" 5o&t'do p'"' o "4&'-on'#4nto considera as pessoas. Um &;d4"
5o&t'do p'"' ' t'"4@' primariamente motivado pela realizao da tarefa.
Assim, o lder voltado para o relacionamento se preocupa com seus subordina-
dos individualmente, busca dar orientao a cada um, entendendo suas neces-
sidades e limitaes. J o lder voltado para a tarefa se preocupa com os
resultados, cobra desempenho.
Vamos ver uma questo da ESAF:
$. (ESAF/C./$%%/' A )iderana vo)tada +ara a tare(a tem como +reocu+a-o o a)#
cance dos ob0etivos individuais1 en2uanto a )iderana vo)tada +ara as +essoas estabe#
)ece metas.
Um l%der #oltado para o relacionamento, ou para as pessoas considera as pes-
soas. Trata cada um individualmente, buscando identificar suas necessidades e
ajudar para que possam alcanar os objetivos. J o l%der #oltado para a tarefa
primariamente motivado pela realizao da tarefa. O que importa o cum-
primento de prazo e das metas. A questo inverteu, por isso errada.
Teoria Situacional
Criada por Hersey e Blanchard, uma extenso das teorias comportamentais.
Mais do que as teorias anteriores, a abordagem situacional foca bastante aten-
o nas caractersticas dos funcionrios em determinar o comportamento da
liderana apropriado. O ponto importante que os subordinados variam no
nvel de prontido. As pessoas com baixa prontido para a tarefa, por causa da
pouca habilidade, ou treinamento, ou insegurana, precisam de um estilo de
liderana diferente daquelas que so altas na prontido e tm boas habilida-
des, talentos, confiana e disposio para o trabalho.
A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana,
nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. Um
lder pode adotar um entre quatro estilos de liderana, baseado em uma com-
binao do comportamento de relacionamento (considerao pelas pessoas) e
de tarefa (considerao pela tarefa).
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %(
D4t4"#-n'do": reflete uma alta considerao pela produo e uma
baixa considerao pelas pessoas. um estilo bastante diretivo e
envolve dar instrues explcitas sobre como as tarefas deveriam ser
realizadas.
P4"s!'s-5o: baseado na alta considerao pelas pessoas e pela
produo. Com esta abordagem, o lder explica as decises e d aos
subordinados a chance de fazer perguntas e obter esclarecimentos sobre
as tarefas de trabalho.
Co#p'"t-&F'do": baseado em uma combinao de alta considerao
pelas pessoas e baixa considerao pela produo. O lder compartilha as
ideias com os subordinados, lhes d a chance de participarem e facilita a
tomada de deciso.
D4&47'do": reflete uma baixa considerao pelas pessoas e pela
produo. O estilo do lder proporciona pouca direo e pouco apoio
porque o lder transfere a responsabilidade pelas decises e suas
implementaes para os subordinados.
A essncia da teoria situacional selecionar um estilo de lder que seja apro-
priado para o nvel de prontido dos subordinados - seus graus de educao e
habilidades, experincia, autoconfiana e atitudes trabalhistas.
No nvel baixo de prontido, o estilo determinador apropriado, j que os se-
guidores tm pouca habilidade, experincia, so inseguros ou indispostos para
assumir responsabilidades, necessitando ento de um lder que diga exata-
mente o que fazer, como fazer e quando fazer.
Um estilo persuasivo funciona melhor para os seguidores com nvel moderado
de prontido. Esses subordinados tm pouca educao e experincia para o
trabalho, mas demonstram um nvel alto de confiana, habilidade, interesse e
disposio para aprender. O estilo persuasivo envolve proporcionar orientao,
mas tambm inclui buscar opinies dos outros e esclarecer as tarefas, em vez
de simplesmente instruir que elas sejam realizadas.
Quando os subordinados apresentam um nvel alto de prontido, um estilo
compartilhador eficaz. Esses subordinados podero ter a educao necess-
ria, a experincia e talentos, mas podem se sentir inseguros nas suas habilida-
des e precisar de algumas diretrizes do lder.
Quando os seguidores tm nveis muito altos de educao, experincia e pron-
tido para aceitar responsabilidade pelo seu prprio comportamento com a
tarefa, o estilo delegador pode ser eficazmente utilizado. O lder proporciona
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %%
uma meta geral e autoridade suficiente para realizar as tarefas como os segui-
dores acharem adequado.
Lderes Autocrticos X Democrticos
Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem trs estilos bsicos de liderana:

Est-&os $,s-os d4 &-d4"'n9'
Liderana autocrtica
Liderana liberal (ou permissiva)
Liderana democrtica (ou participativa)

O sucesso do lder est em saber ser autocrtico, democrtico ou permissivo
de acordo com a situao. Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para
decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico
discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe. Lder autocrtico
aquele que deseja a manuteno do poder ou a permanncia do grupo que
ele representa.
O estilo que favorece a centralizao do poder enfraquece as iniciativas indivi-
duais e promove o comportamento submisso dos membros do grupo est mais
prximo ao da liderana autocrtica.
Atualmente, diferentemente do passado, tem-se dado preferncia para o estilo
de liderana democrtico. O lder deve respeitar as pessoas, estimular o auto-
gerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras. Os
lderes devem pensar mais a longo prazo, percebendo as inter-relaes que
fazem parte de realidades mais amplas, pensar em termos de renovao, ter
habilidades polticas, provocar mudanas, afirmar valores e conseguir unidade.
O executivo, como algum que simplesmente d ordens, est sendo substitu-
do pelo executivo professor, facilitador e mentor, porque sabe como obter as
respostas de quem melhor as conhece - as pessoas que esto fazendo o traba-
lho. Este novo lder faz perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informa-
es para demonstrar a necessidade de ao. Surge o conceito de
Empowerment.
d: T4o"-' G 4 T4o"-' H
Para McGregor, "toda deciso administrativa tem consequncias sobre o com-
portamento dos indivduos. A administrao bem-sucedida depende - no s,
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %0
mas bastante - da capacidade para predizer e controlar o comportamento hu-
mano. O autor diferenciou dois estilos extremos de direo: a Teoria X e a
Teoria Y.
A Teoria X uma teoria tradicional, mecanicista e pragmtica, segundo a qual:
O ser humano mdio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o
evitar, se possvel;
Por causa da caracterstica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria
das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada com
punio para que se esforcem para o alcance dos objetivos
organizacionais;
O ser humano mdio prefere ser controlado, deseja evitar a
responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e quer, acima de
tudo, segurana.
McGregor props a Teoria Y como uma nova viso mais realista dos trabalha-
dores para direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria:
O desgaste de esforo fsico e mental to natural quanto brinca ou
descansar. O desgosto pelo trabalho no uma coisa inerente do ser
humano mdio;
O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de
realizar os esforos para atingir os objetivos organizacionais. Uma
pessoa exercer autodireo e autocontrole a servio dos objetivos com
os quais ela est comprometida;
O ser humano mdio aprende, sob condies adequadas, no apenas a
aceitar, mas a buscar responsabilidade;
A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginao,
engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais
largamente, no estreitamente, distribuda na populao;
Sob condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais
do ser humano mdio so apenas parcialmente usadas.
So defendidas medidas como: descentralizao e delegao, diminuindo o
controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliao do cargo e
maior significao do trabalho, encorajando a inovao e a aceitao de res-
ponsabilidades; participao e administrao consultiva, permitindo maior par-
ticipao nas decises.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %+
4: E#pow4"#4nt
Uma tendncia atual significativa nas corporaes a de que os altos executi-
vos concedam poderes para os funcionrios de nveis mais baixos, que passam
a ser mais a ser mais participativos, mais preocupados, mais preocupados com
a construo de consenso e mais confiantes na comunicao do que em com-
parao ao passado. O empowerment funciona porque o poder total na organi-
zao parece aumentar. Todos tm mais a dizer e, consequentemente,
contribuem mais para as metas organizacionais.
Este conceito tem sido usado tambm na participao da sociedade como um
todo nas decises governamentais. O empowerment, traduzido como empode-
ramento, tem sido conceituado de diversas formas, mas quase todas conver-
gem para o desenvolvimento de potencialidades na sociedade, aumento de
informao e percepo, com o objetivo de que exista uma participao real e
simblica que possibilite a democracia. Para Vasconcelos, o empoderamento
significa o aumento do poder, da autonomia pessoal e coletiva de indivduos e
grupos sociais nas relaes interpessoais e institucionais, principalmente da-
queles submetidos a relaes de opresso, discriminao e dominao social.
Tomado neste sentido, o empoderamento se torna um processo que oferece
possibilidades s pessoas de autodeterminar suas prprias vidas, efetivando
sua insero nos processos sociais e polticos, a partir de sua integrao na
comunidade e da articulao com outras organizaes. Empoderar passa a ser
o papel de gesto, parceria e responsabilidade que cada ator social assume,
junto com o Estado, diante da vida, na acepo de tomar os rumos para influ-
enciar no destino dos recursos pblicos e na formulao de polticas pblicas
que representem a necessidade e a vontade dos cidados. entender que a
transformao da realidade uma tarefa comum ao ser humano, que envolve
laos de afeto, incluso, sentimento de pertencimento e politizao.
De forma bem simplista, podemos resumir empowerment como "ensinar a
pescar, ao invs de dar o peixe.
@: L-d4"'n9' d' M!d'n9'
Pesquisas descobriram que algumas abordagens de liderana so mais eficazes
do que outras para realizar mudanas nas organizaes. Dois tipos de lideran-
a que podem ter um impacto substancial so o carismtico e o transformacio-
nal. Estes tipos de liderana so mais bem entendidos em comparao com a
liderana transacional. Vejamos estes tipos de liderana.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %1
Liderana Transacional
A maioria das teorias que estudamos acima so voltadas para o lder transaci-
onal. Dizemos que transacional porque baseada na autoridade, recompensa
e troca. Ocorre por meio de um processo de troca no qual o lder prov recom-
pensas em troca do esforo de seguidores e desempenho. a liderana que
leva o funcionrio a fazer o que precisa ser feito. Este tipo de liderana precisa
estar presente nas organizaes, porque a base do fazer acontecer e est
alicerada nos controles.
O lder transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por
meio do esclarecimento dos papeis e das exigncias das tarefas. Ele inicia a
estrutura, proporciona recompensas apropriadas, e tenta considerar e satisfa-
zer as necessidades sociais dos subordinados. A habilidade do lder transacio-
nal em satisfazer os subordinados melhora a produtividade.
Os lderes transacionais so excelentes nas funes administrativas. Eles tra-
balham duro, so tolerantes e justos. Orgulham-se em manter as coisas funci-
onando uniforme e eficientemente. Os lderes transacionais geralmente
enfatizam aspectos impessoais do desempenho, como planos, horrios e ora-
mentos. Eles tm um senso de compromisso para com a organizao e se con-
formam com as normas organizacionais e aos valores.
Os lderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de
acordo com o esforo, promessas de recompensa por bom desempenho, reco-
nhecem as conquistas. Procuram e observam desvios das regras e padres,
tomam aes corretivas. Intervm apenas quando os padres no so alcan-
ados. um tipo de liderana liberal. A liderana transacional importante
para todas as organizaes, mas para liderar a mudana uma abordagem dife-
rente necessria.
Liderana Carismtica e Visionria
A liderana carismtica vai alm das tcnicas da liderana transacional. O ca-
risma tem sido conhecido como "um fogo que acende a energia e o compro-
misso do seguidor, produzindo resultados acima e alm da obrigao. O lder
carismtico tem a habilidade de inspirar e motivar as pessoas para que elas
faam mais do que normalmente fariam, apesar dos obstculos e do sacrifcio
pessoal. Os seguidores transcendem seus prprios interesses pelo bem do
departamento ou da organizao.
O impacto dos lderes carismticos vem normalmente da declarao de uma
viso grandiosa de um futuro imaginado com a qual os funcionrios se identifi-
cam, da modelagem de um sistema de valor corporativo no qual todos partici-
pam e da confiana que nos subordinados.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %)
Os lderes carismticos tendem a ser menos previsveis do que os lderes tran-
sacionais. Eles criam uma atmosfera de mudana, e ficam obcecados por ideias
visionrias que excitam, estimulam e impulsionam outras pessoas para que
trabalhem arduamente.
Os lderes carismticos so geralmente talentosos na arte da liderana vision-
ria. Eles falam para os coraes das pessoas, deixando que elas faam parte
de algo muito maior que eles mesmos.
Uma viso um futuro atraente, ideal, que crvel, porm ainda no pronta-
mente alcanvel. Pode ser, por exemplo, transforma uma escola considerada
uma das piores em uma das melhores.
Liderana Transformacional
Os lderes transformacionais se assemelham aos lderes carismticos, mas so
distinguidos pela sua habilidade especial em realizar inovao e mudana, re-
conhecendo as necessidades e preocupaes dos seguidores, ajudando-os a
examinarem problemas antigos com novas abordagens, e encorajando-os a
questionar o status quo.
Os lderes transformacionais criam mudanas significativas tanto nos seguido-
res quanto na organizao. Eles tm habilidade para liderar mudanas na mis-
so, estratgia, estrutura e cultura da organizao, assim como de promover a
inovao em produtos e tecnologia.
Os lderes transformacionais no dependem exclusivamente de regras tang-
veis e incentivos para controlar as transaes especficas. Eles focam nas qua-
lidades intangveis como viso, valores compartilhados e ideias para construir
relacionamentos, dar maior significado s atividades diversas e encontrar ter-
reno comum para inscrever seguidores no processo de mudana.
A Liderana Transformacional capaz de mudar o comportamento de um fun-
cionrio a partir de uma viso do lder, da inspirao de ideais, do estmulo
intelectual e da considerao individualizada (cada pessoa possui necessidades
individuais exclusivas). Este lder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem
alm de suas capacidades, transformando-as e alcanando os resultados orga-
nizacionais.
Refere-se ao processo de influenciar grandes mudanas nas atitudes e nos
pressupostos de membros da organizao e obter o comprometimento com
mudanas importantes nos objetivos e nas estratgias da organizao. A lide-
rana transformacional envolve a influncia de um lder sobre seus subordina-
dos, mas o efeito da influncia fortalecer os subordinados que tambm se
tornam lderes no processo de transformar a organizao. Portanto, a liderana
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %>
transformacional geralmente vista como um processo compartilhado, envol-
vendo as aes dos lderes em diferentes nveis e em diferentes subunidades
de uma organizao.
Os lderes transformacionais prestam ateno s preocupaes e necessidades
de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem
as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e
so capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo
de si na busca de objetivos do grupo.
As lideranas transacionais e transformacionais no devem ser vistas como
abordagens opostas para se fazer com que as coisas sejam realizadas. A lide-
rana transformacional construda em cima da liderana transacional. Ela
produz nos liderados nveis de esforo e de desempenho que vo alm daque-
les obtidos apenas na abordagem transacional. Alm disso, a liderana trans-
formacional mais do que carisma. O lder transformacional tenta desenvolver
em seus seguidores a capacidade de questionar no apenas as vises j esta-
belecidas, mas at aquelas colocadas pelo prprio lder.
Liderana Servidora
Outra abordagem recente de liderana a do lder servidor, que trabalha para
satisfazer as necessidades e metas dos subordinados, assim como para cum-
prir a misso maior da organizao.
Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melho-
res, a alcanarem plenamente seu potencial. O termo foi usado pela primeira
vez num artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf, chamado "The Ser-
vant as Leader" (O Servidor como Lder).
Os lderes servidores operam em dois nveis: para a satisfao das metas e
necessidades de seus subordinados e para a realizao de um propsito ou
misso maior de suas organizaes. Os lderes servidores distribuem coisas -
poder, ideias, informaes, reconhecimento, crdito pelas realizaes.
A liderana servidora verdadeira surge daqueles cuja motivao principal um
desejo profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um
novo modelo de liderana, que ponha como prioridade nmero um o servio
aos outros: funcionrios, clientes e comunidade. A liderana servidora tem
como foco lderes que se dedicam aos outros e misso da organizao de
aprendizagem. Eles encorajam a participao, o compartilhamento de poder e
de informaes, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das
pessoas, so completamente comprometidas, tm um impulso natural para
aprender, promovem o senso de comunidade.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %B
1 1. .4 4. . C Co om mu un ni ic ca a o o
Um professor em Harvard uma vez pediu classe que, por meio de desenhos,
definisse comunicao. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou
escrevendo. Alguns colocaram bales de fala perto de seus personagens; ou-
tros mostraram pginas voando de uma impressora a laser. "No, disse o
professor, "nenhum de vocs conseguiu captar a essncia da comunicao.
Ele continuou a explicar que comunicao significa "compartilhar - no "falar
ou "escrever.
Richard Daft define comunicao como:
Processo pelo qual as informa'es so transmitidas ou entendidas por duas
ou mais pessoas( geralmente com a inteno de moti#ar ou influenciar o
comportamento.
No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse:
)* processo de comunicao a base do atendimento. + comunicao pode
ser definida como o processo de passar informao e compreenso de uma
pessoa para outra. ,oda comunicao en#ol#e pelo menos duas pessoas: a
que en#ia e a que recebe. Para que ha$a comunicao utilizase um proces
so que contm no m%nimo quatro elementos:
emissor ou fonte de comunicao - pessoa que elabora a
mensagem( tendo como ob$eti#o atingir o receptor.
mensagem - o que se quer transmitir.
canal - meio utilizado para transmitir a mensagem.
receptor ou destino da mensagem - pessoa para quem
en#iada a mensagem/.
No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de co-
municao. O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codifica-
dor) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs
de um canal (ou meio). O receptor interpretar a mensagem que pode ter che-
gado at ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir
da, dar o feedback ou resposta, completando o processo de comunicao.
Podemos observar estes elementos na figura abaixo.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %D

a) Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensa-
mento em informao que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo
receptor. O emissor utiliza o cdigo para construir a sua mensagem -
operao de codificao - ( capaz de construir mensagens com significado
e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza es-
se mesmo cdigo para compreender a mensagem - o receptor decodifica a
mensagem ( capaz de interpretar a mensagem, compreend-la, dar-lhe
um significado).
b) Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a situao
de comunicao.
c) Rudo: tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao. Os
rudos que adulteram a comunicao podem surgir em qualquer altura do
processo e se tornam barreiras para uma comunicao eficaz. Em comuni-
cao, um rudo tanto um barulho (fisicamente perceptvel), como uma
ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo comuni-
cacional. Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de per-
cepo, excesso de informaes, dificuldades semnticas ou diferenas
culturais. Quanto mais rudo, menos informaes podem ser transmitidas.
d) A redundncia um recurso que pode ser usado para anular rudos. Re-
dundncia todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma infor-
mao nova. um recurso utilizado para chamar ateno e eliminar
possveis rudos. Nesse sentido, devem-se repetir frases e informaes jul-
gadas essenciais compreenso do receptor.
Rudo
FONTE
Canal
Feedback
RECEPTOR
Mensa-
gem a
Codificao
da Mensa-
Mensa-
gem
Mensagem
decodifica-
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %E
e) Entropia equivale desordem. Quando h muita informao e o receptor
tem um grau de interpretao muito alto, podendo distorcer o real sentido
do que recebe, dizemos que a entropia alta.
f) Feedback: ou informao de retorno: feedback traduzido como retroali-
mentao. o que permite aferir a eficcia da comunicao e de que forma
a mensagem est chegando ao interlocutor. Serve para corrigir deficincias
ou equvocos e reforar a comunicao. Favorece a sintonia. O feedback a
mensagem que enviada ao emissor e que lhe transmite como as suas
comunicaes e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A efi-
ccia do feedback tanto maior quanto maior for a confiana existente en-
tre os intervenientes. Sem feedback, a comunicao unilateral, com o
feedback, bilateral.
g) Canal: o transportador da informao, pode ser um relatrio formal, um
telefone, uma conversa. Quanto maior a quantidade de informaes que
podem ser transmitidas durante um evento de comunicao, maior a ri-
queza do canal. A hierarquia da riqueza do canal mostrada abaixo:









A capacidade do canal de informao influenciada por trs caractersticas: a
habilidade de lidar com dicas mltiplas, a habilidade de facilitar o feedback
rpido e bilateral e a habilidade de estabelecer um foco pessoal para a comuni-
cao. A discusso face a face facilita a assimilao de dicas mais amplas e
profundas e o entendimento emocional das situaes. A mdia escrita impesso-
al, incluindo panfletos, boletins e relatrios computadorizados padronizados,
so os mais baixos na riqueza. Esses canais no esto focados em um nico
receptor, usam dicas limitadas de informao e no permitem feedback.
Conversa
Te)e(one
E#mai)1 3ntranet
4emorando1 Cartas
"e)at5rio Forma)1 6o)etins
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 0(
A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou no-rotineira.
As mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um mnimo de
ambiguidade. As no-rotineiras tendem a ser mais complicadas e podem levar
a um erro de entendimento. Os executivos podem comunicar mensagens roti-
neiras eficientemente atravs de canais fracos em riqueza. Entretanto, a co-
municao de mensagens no rotineiras s ser eficaz atravs de canais ricos.
': B'""4-"'s ' !#' o#!n-'96o 4@-'8
Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo
que vimos acima. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas
barreiras so: divergncias de valores e crenas, desinteresse, palavras amb-
guas, indisponibilidade fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o
outro no entende. Stephen Robbins enumera as seguintes barreiras para uma
comunicao eficaz:
F-&t"'74#: A manipulao da informao pelo emissor para que ela seja
percebida de maneira mais favorvel pelo receptor a filtragem. Quando
um funcionrio diz ao chefe exatamente o que ele quer ouvir, temos um
caso de filtragem. O mesmo tambm ocorre nos outros fluxos de
comunicao. Quanto maior o nmero de nveis organizacionais, mais
oportunidades para a ocorrncia da filtragem.
P4"4p96o S4&4t-5': ocorre quando o receptor v e escuta seletivamente,
com base em suas prprias necessidades, motivaes, experincias,
histrico e outras caractersticas pessoais. Os receptores tambm projetam
seus interesses e suas expectativas quando decodificam as mensagens. O
entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a famlia antes
do trabalho, ao selecionar novos funcionrios, ver essa tendncia em
todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou no.
So$"4'"7' d4 In@o"#'96o: ocorre quando temos que processar uma
quantidade de informao que excede nossa capacidade. Atualmente, as
demandas para atender e-mails, telefones, faxes, reunies e leituras
profissionais aumentam o potencial da sobrecarga de informaes. Quando
as pessoas tm mais informaes do que conseguem processar, a
tendncia que elas selecionem, ignorem ou esqueam informaes. O
resultado a perda de informaes e comunicao menos eficaz.
D4@4ns-5-d'd4: quando os indivduos se sentem ameaados, tendem a
reagir de tal forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo
comunicao de uma avaliao de desempenho.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 0%
M4do d4 Co#!n-'96o: ocorre quando as pessoas no conseguem se
comunicar de forma correta porque so tmidas, tm ansiedade. Isso pode
ocorrer tanto em apresentaes para grandes grupos quanto nas conversas
com colegas de trabalho. Consequentemente, estas pessoas preferiro
lanar mo de faxes ou memorandos para transmitir suas mensagens
quando um simples telefonema seria muito mais rpido e adequado.
E#o96o: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe
a mensagem vai influenciar sua maneira de interpret-la. O mesmo ocorre
com o emissor, pois no s o contedo da informao que influencia a
interpretao pelo receptor. Outras coisas tambm podem ter influncia,
como o gestual, as expresses faciais, o tom de voz, coisas que so
alteradas pela emoo.
L-n7!'74#: Jargo o modo de falar especfico de um grupo, geralmente
ligado profisso. Existe, por exemplo, o jargo dos mdicos, o jargo dos
especialistas em informtica, etc. Quando tanto o emissor quanto o
receptor entendem o jargo, a comunicao torna-se mais eficaz, j que
ela pode ser concisa e gil. No entanto, se o receptor no esta familiarizado
com os termos, o jargo pode se tornar uma barreira comunicao eficaz.
$: Co#!n-'96o n's O"7'n-8'9I4s
Vamos estudar agora como se d a comunicao dentro das organizaes,
olhando para a organizao como um todo.
Direo da Comunicao
A maioria dos autores coloca que a comunicao nas organizaes pode fluir
em dois sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre nveis hierrqui-
cos diferentes, seguindo a cadeia de comando, do funcionrio para o chefe ou
do chefe para o funcionrio. J o horizontal se d entre membros de um mes-
mo grupo ou de grupos do mesmo nvel.
Atualmente, a tendncia que as organizaes eliminem s barreiras comu-
nicao, permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores
esto acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicao
ocorre entre unidades e nveis diferentes.
Podemos ento resumir nos seguintes fluxos:
Co"-8ont'&: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas
do mesmo nvel hierrquico.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 00
J4"t-'&: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de
atuao.
D-'7on'& o! t"'ns54"s'&: realizado entre unidades organizacionais e
nveis diferentes;
Contudo, a questo no estar errada se falar que a comunicao nas organi-
zaes se d em trs fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses so
os canais formais de comunicao dentro da organizao. Veremos mais a
frente que toda organizao possui uma comunicao formal e outra informal.
As comunicaes ascendentes, para cima e para baixo, so as formas prim-
rias de comunicao usadas nas empresas mais tradicionais, verticalmente
organizadas. Contudo, o novo local de trabalho enfatiza a comunicao hori-
zontal, com as pessoas constantemente trocando informaes entre os depar-
tamentos e nveis.
A comunicao descendente flui dos nveis mais altos para os mais baixos. Ela
usada pelos executivos e lderes para atribuir tarefas, fornecer instrues de
trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identifi-
car problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempe-
nho.
A comunicao ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo
ou da organizao. Ela utilizada para fornecer feedback aos executivos, in-
form-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que
esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados
sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus cole-
gas e organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de
comunicao para obter ideias sobre como as coisas podem ser melhoradas.
Stephen Robbins coloca que a comunicao horizontal, ou lateral, se d entre
os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel, entre execu-
tivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel hori-
zontal equivalente dentro da organizao. J Richard Daft inclui na
comunicao horizontal a diagonal, em que a comunicao no necessaria-
mente entre unidades de mesmo nvel.
A comunicao horizontal tem a vantagem de ganhar tempo e facilitar a coor-
denao. Em alguns casos, essas relaes horizontais so estabelecidas for-
malmente, mas, com frequncia, elas so criadas informalmente para provocar
um curto-circuito na hierarquia vertical e agilizar a ao. Assim, a comunicao
horizontal pode ser, do ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa
boa ou ruim.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 0+
Comunicao Formal X Informal
J vimos que toda organizao possui tanto uma estrutura formal quanto uma
informal. O mesmo ocorre na comunicao. Toda organizao possui dois tipos
de comunicao, a formal e a informal.
A comunicao formal segue a hierarquia dentro da empresa, respeitando sua
administrao, valores e objetivos. O importante na comunicao formal o
cuidado e a preocupao com os interlocutores na transmisso das informa-
es em questo para que se obtenha o sucesso no processo desejado.
J a comunicao informal no possui regra alguma, passando at mesmo por
cima dos nveis da autoridade. por meio desta comunicao que o funcion-
rio transmite sua satisfao ou insatisfao em relao instituio. O tipo de
comunicao informal mais conhecido o famoso "boato, a rdio corredor.
Embora seja informal, isso no significa que no seja importante para a orga-
nizao. Ela no controlada pela direo da empresa, mas tida pela maioria
dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados for-
mais. Alm disso, os dirigentes, apesar de no control-la, podem utiliz-la a
seu favor. Eles devem saber trabalh-la para atingir seus objetivos.
As redes formais na organizao podem ser muito complexas. Elas podem
incluir, por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de nveis hierrquicos.
Para simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em
alguns tipos comuns. Podemos dividir esses tipos em dois grupos: redes cen-
tralizadas e descentralizadas. Nas primeiras, os membros da equipe precisam
se comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou tomar
decises. J nas ltimas, os indivduos conseguem se comunicar livremente
com os outros membros da equipe. Eles processam as informaes igualmente
entre si, at que todos concordem com uma deciso.
A rede em "od' depende do lder para agir como conduto central de toda a
comunicao do grupo. O lder centraliza as comunicaes. Na "4d4 4# H a
comunicao faz-se nos dois sentidos aos diversos nveis da hierarquia. J na
rede em 'd4-' segue rigidamente a cadeia formal de comando, cada indiv-
duo comunica apenas com o que o antecede e o precede. Na comunicao em
;"!&o, o ltimo indivduo comunica com o primeiro. Por fim, a rede de todos
os 'n'-s permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamen-
te uns com os outros. Alguns consideram a rede em crculo e a rede todos os
canais como a mesma coisa. encontrada geralmente em equipes autogeren-
ciadas, nas quais todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e
ningum assume o papel de lder. Vamos ver figuras que descrevem estes
tipos de rede.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 01
Nas redes Y e Roda, um dos participantes fica na posio central. Todas as
informaes passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras.
Alguns colocam a rede em cadeia como de centralizao moderada, outros
como descentralizada, junto com a rede em crculo e a em todos os canais. As
redes em Cadeia e Crculo so descentralizadas, mas se os membros no tive-
rem contato uns com os outros, pode haver isolamentos. No caso da rede Cr-
culo, se houver divisrias e cada elemento estiver na sua sala, sem frequncia
na comunicao, no se torna a rede ideal.
As redes de comunicao centralizadas alcanam solues mais rpidas para
os problemas simples. Os membros podem simplesmente passar informaes
relevantes a uma pessoa central para uma deciso. As comunicaes descen-
tralizadas so mais lentas para os problemas simples porque as informaes
so passadas entre os indivduos at que algum finalmente junte as peas e
resolva o problema. No entanto, para os problemas mais complexos, as redes
de comunicao descentralizadas so mais eficazes. Pelo fato de as informa-
es necessrias no estarem restritas a uma pessoa, o grupamento de infor-
maes permite mais discusses para a soluo.
A implicao para as organizaes a seguinte: em um ambiente global alta-
mente competitivo, as organizaes usam as equipes para lidar com os pro-
blemas complexos. Quando as atividades em equipe so complexas e difceis,
todos os membros devem compartilhar as informaes em uma estrutura des-
centralizada que resolva os problemas.
Todos os C'n'-s C;"!&o
C'd4-' Rod' E# H
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 0)
J os boatos caracterizam uma rede de comunicao informal. As pessoas
usam os boatos para preencher os espaos em branco e esclarecer decises
administrativas. Segundo Robbins, a "rede de rumores tem trs caractersti-
cas: no controlada pela direo da empresa, tida pela maioria dos funcio-
nrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais vindos
da cpula da organizao e so largamente utilizadas para servir aos interes-
ses pessoais dos que a integram. Contudo, estima-se que de 70 a 80% das
informaes na rede de boatos so exatas.
1 1. .5 5. . C Co on nt tr ro ol le e
O controle est ligado realizao dos objetivos. Para alcan-los, preciso
dispor de informaes sobre os prprios objetivos e sobre as atividades que
procuram realiz-lo. Controlar um processo de tomar decises que tem por
finalidade manter um sistema na direo de um objetivo.
Para Chiavenatto "representa o acompanhamento, a monitorao e a avaliao
do desempenho organizacional para verificar se tudo est acontecendo de
acordo com o planejado. Podemos resumir como "Monitorar as atividades e
corrigir os desvios.
Para Richard Daft, controle "a funo administrativa que envolve monitorar
as atividades dos funcionrios, mantendo a organizao no trilho, em direo
s suas metas, e fazer as correes necessrias. Ainda segundo o autor:
0ontrole organizacional o processo sistem1tico pelo qual os gerentes re
gulam as ati#idades organizacionais para torn1las consistentes com as e"
pectati#as estabelecidas nos planos( metas e padr'es de desempenho.
Maximiano define controle como:
2m processo de tomar decis'es que tem por finalidade manter um sistema
na direo de um ob$eti#o( com base em informa'es cont%nuas sobre as
ati#idades do pr3prio sistema e sobre o ob$eti#o. * ob$eti#o tornase o cri
trio ou padro de a#aliao do desempenho do sistema( ou se$a( o ob$eti#o
tornase o padro de controle.
Assim, o processo de controle informa:
Quais os objetivos devem ser atingidos;
O desempenho da organizao em comparao com os objetivos;
O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 0>
Djalma de Oliveira afirma que "controlar comparar o resultado das aes
com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se
necessrio. A comparao um termo muito importante dentro do conceito
de controle. preciso um padro a ser seguido para que possa haver controle.
O controle classificado de acordo com o momento em que realizado:
Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e avalia-
o efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende con-
trolar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano, bem
como minimizao do surgimento de problemas;
Controle corrente, em tempo real ou concomitante: refere-se s ativida-
des de controle e avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do
evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o de-
sempenho durante sua execuo;
Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas
aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto,
avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como
corrige o desempenho programado.
Podemos falar em quatro etapas do processo de controle.
1) Estabelecimento de Objetivos ou Padres;
2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual;
3) Comparao do desempenho com os objetivos e padres estabelecidos;
4) Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios;
Os objetivos servem como ponto de referncia para o desempenho ou os resul-
tados de uma organizao. Vimos que o controle consiste em verificar se os
objetivos esto sendo alcanados, por isso preciso a existncia de um padro
estabelecido com o qual o desempenho deve ser comparado. Um padro, ou
$4nF#'"K, um nvel de realizao de desempenho que se pretende tomar
como referncia.
': E@--An-'? E@-,-' 4 E@4t-5-d'd4
A avaliao pode abordar diferentes dimenses do desempenho. Vamos conhe-
cer as trs principais. Segundo o MPOG:
E@--An-': uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e
recursos empregados na implementao das aes.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 0B
E@-,-': capacidade de alcance das metas previstas;
E@4t-5-d'd4: correspondncia entre os resultados da implantao de um
programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os
impactos na sociedade;
Assim, podemos dizer que a EFICINCIA a racionalizao no uso dos insu-
mos. A eficincia alcanada quando os insumos so manipulados de forma
adequada para atingir os produtos.
A EFICCIA consiste no grau de alcance das METAS em um determinado pero-
do de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o
grau de realizao dos objetivos e metas, mais a organizao eficaz.
A EFETIVIDADE observa se houve algum IMPACTO resultante da ao gover-
namental. No basta chegar ao produto, alcanando as metas, preciso que
ele produza alguma alterao na sociedade.
Podemos observar melhor estas dimenses no quadro abaixo:

Assim, a eficincia observa a relao entre PRODUTOS (bens e servios) gera-
dos por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um deter-
minado perodo de tempo. Uma organizao eficiente quando utiliza seus
recursos da forma mais produtiva e econmica possvel, tambm conhecida
como forma racional de utilizao.
A eficincia definida como a relao entre os produtos (bens e servios) ge-
rados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-los
em um determinado perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade.
Essa dimenso refere-se ao esforo do processo de transformao de insumos
em produtos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do cus-
to total ou dos meios necessrios para obter a mesma quantidade e qualidade
de produto; ou otimizao da combinao de insumos para maximizar o produ-
to quando o gasto total est previamente fixado. Nesse caso, a anlise do
tempo necessrio para execuo das tarefas uma varivel a ser considerada.
OBJETIVO INSU-
MOS
AO PRODUTO RESULTADO
E E@ @4 4t t- -5 5- -d d' 'd d4 4
E E@ @- - , , - -' '
E E@ @- - - -A An n - -' '
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 0D
A eficincia pode ser medida calculando-se e comparando-se o custo unitrio
da produo de um bem ou servio. Portanto, podemos considerar que o con-
ceito de eficincia est relacionado ao de economicidade.
A eficcia definida como o grau de alcance das metas programadas (de bens
e servios) em um determinado perodo de tempo, independentemente dos
custos implicados. O conceito de eficcia diz respeito capacidade da gesto
de cumprir objetivos imediatos traduzidos em metas de produo ou de aten-
dimento, ou seja, a capacidade de prover bens ou servios de acordo com o
estabelecido no planejamento das aes.
importante observar que a anlise de eficcia deve considerar os critrios
adotados para fixao da meta a ser alcanada. Uma meta subestimada pode
levar a concluses equivocadas a respeito da eficcia do programa ou da ativi-
dade sob exame. Alm disso, fatores externos como restries oramentrias
podem comprometer o alcance das metas planejadas e devem ser levados em
conta durante a anlise da eficcia.
A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a mdio e
longo prazo. Refere-se relao entre os resultados de uma interveno ou
programa, em termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observa-
dos), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objeti-
vos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudanas
na populao que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa.
Portanto, ao examinar a efetividade de uma interveno governamental, pre-
tende-se ir alm do cumprimento de objetivos imediatos ou especficos, em
geral consubstanciados em metas de produo ou de atendimento (exame da
eficcia da gesto). Trata-se de verificar se os resultados observados foram
realmente causados pelas aes desenvolvidas e no por outros fatores. A
avaliao da efetividade pressupe que bens e/ou servios foram ofertados de
acordo com o previsto. O exame da efetividade ou avaliao de impacto requer
tratamento metodolgico especfico que busca estabelecer a relao de causa-
lidade entre as variveis do programa e os efeitos observados, comparando-os
com uma estimativa do que aconteceria caso o programa no existisse.
Vamos analisar um exemplo. Num programa do governo de distribuio de
culos para crianas do ensino fundamental, o objetivo melhorar a educao,
j que as crianas estaro enxergando melhor e podero se concentrar mais.
Entende-se que os pais no apresentam condies financeiras de levar a crian-
a a um oftalmologista e de comprar os culos, por isso seria importante que o
Estado desempenhasse esse papel. A eficincia refere-se ao governo entregar
um nmero maior de culos com os mesmos recursos, o mesmo nmero de
pessoas, de carros, etc. A eficcia corresponde ao alcance de metas. Assim, se
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 0E
o objetivo era entregar 20.000 culos e foi entregue um nmero maior, o pro-
grama eficaz. Por fim, a efetividade o resultado da ao governamental na
sociedade. No exemplo, corresponde a melhora no ndice de educao.
Vamos ver mais alguns conceitos, agora da Maria das Graas Rua:
Eficcia: significa realizar aquilo que foi pretendido. Suponha-se, por
exemplo, que uma ao de governo uma campanha de vacinao para
50000 crianas. A eficcia ser dada pelo numero de crianas vacinadas.
As perguntas, ento, so: os insumos foram disponibilizados? Estiveram
disponveis a tempo? Foram suficientes para gerar os outputs
pretendidos?
Eficincia: significa realizar aquilo que foi pretendido, de acordo com a
estratgia selecionada, com os custos estabelecidos ou menos. A
eficincia um critrio que remete racionalidade dos processos, no se
refere somente aos resultados, mas s relaes entre meios e fins. As
perguntas so: Os insumos foram totalmente utilizados para os fins
pretendidos? Houve insumos no utilizados? Algum dos insumos foi usado
de maneira que no contribuiu para os resultados? A escala de utilizao
dos recursos foi apropriada, excessiva ou insuficiente? Houve
atrasos?Erros?Haveria algum mtodo de obter o mesmo resultado com
custo e prazo menor? Houve perdas, desperdcios? Houve atrasos na
disponibilizao dos insumos? Houve inadequao de quantidade ou
qualidade dos insumos? Houve erros de operao dos processos ou de
gesto dos recursos e atividades?
Efetividade: significa que o que foi realizado produziu os efeitos
pretendidos. A efetividade o grande critrio de sucesso de um programa
ou projeto. Refere-se aos efeitos, que so resultados diretos da ao
realizada. muito importante lembrar que possvel ter eficcia sem ter
efetividade. Exemplo; possvel ter todas as 50000 crianas vacinadas e
ainda assim ter muitos casos da doena devido baixa qualidade das
vacinas ou devido sua aplicao numa ocasio em que uma epidemia j
estivesse em andamento.
Alguns autores conceituam efetividade como a soma da eficincia e da eficcia
ao longo do tempo. No concordo com esta viso, mas importante conhe-
cermos, pois j deram como certa. Vocs podem observar no exemplo de efe-
tividade da Maria das Graas Rua que ela afirma que " muito importante
lembrar que possvel ter eficcia sem ter efetividade.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +(
Essa confuso feita porque a eficcia possui sentidos diferentes na adminis-
trao pblica e na administrao privada. Nesta, fala-se que eficincia "fa-
zer certo e eficcia "fazer o certo. Assim, eficincia fazer da forma
correta, com pouco desperdcio e em pouco tempo. J a eficcia fazer o pro-
duto que o cliente deseja, produzir aquilo que as pessoas realmente precisam.
J no setor pblico, o conceito de eficcia muito simplista, apenas reflete o
alcance de metas. Se considerssemos tambm "fazer o certo, no exemplo
das vacinas, ser eficaz seria usar uma vacina de qualidade e no momento cor-
reto. Assim, sendo eficiente e eficaz, o programa seria sim efetivo.
Existem outras dimenses do desempenho que tambm so importantes, alm
da eficincia, eficcia e efetividade. O GESPBLICA, programa de qualidade do
governo federal, fala em >Es do desempenho, divididos em duas categorias de
dimenses. Vamos ver uma questo:
7. (CESPE/4CT3/$%1$' A)m da dimens-o de resu)tado com+osta +or e(ici8ncia1 e(i#
ccia e e(etividade1 o desem+en*o governamenta) medido +e)a dimens-o de es(or#
o1 2ue eng)oba economicidade1 e9ce)8ncia e e9ecu-o. A uni-o de todos esses
e)ementos (icou con*ecida como os : s (:E' do desem+en*o.
O Gespblica possui um Guia Referencial para Medio do desempenho, que
est na leitura sugerida. Segundo o documento:
* presente modelo prop'e uma tipologia de seis categorias de indicadores(
conforme apresentado anteriormente( que esto relacionados 4s dimens'es
de esforo e resultado.
A figura a seguir demonstra os indicadores de resultado e de esforo:
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +%
Vamos ver as definies:
E@4t-5-d'd4 so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos
ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda
ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta
classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos
dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio.
Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e dimi-
nuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha
foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimen-
so estratgica do Plano Plurianual (PPA);
E@-,-' a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao
usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por
exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar
100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha
foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de
Servios do rgo;
E@--An-' a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com
os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consu-
mido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.
Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor
for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendose
os objetivos propostos. Indicadores de eficincia podem ser encontrados
na Carta de Servios com seus elementos de custos e em informaes de
sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
EL4!96o referese realizao dos processos, projetos e planos de ao
conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados
no monitoramento das aes do PPA;
EL4&An-' a conformidade a critrios e padres de qualida-
de/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na
busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento trans-
versal. Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no
Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP); e
Eono#--d'd4 est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos
com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigi-
das pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos.
Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de
suprimentos.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +0
As seis categorias de indicadores esto relacionados a algum dos elementos da
cadeia de valor, que representa a atuao da ao pblica desde a obteno
dos recursos at a gerao dos impactos provenientes dos produtos/servios.
Os elementos da cadeia de valor so:
Insumos (inputs);
Processos/Projetos (aes);
Produtos/servios (outputs)
Impactos (outcomes).
A figura a seguir mostra a relao entre os elementos que compem a cadeia
de valor e sua contribuio para os resultados finais, tambm relaciona a per-
gunta que os indicadores associados procuram responder:
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ++
$: Ind-'do"4s
So Instrumentos que permitem identificar e medir aspectos relacionados a
um determinado conceito, fenmeno, problema ou resultado de uma interven-
o na realidade. So medidas, ou seja, uma atribuio de nmeros a objetos,
acontecimentos e situaes de acordo com certas regras.
O Guia do Gespblica define os indicadores da seguinte forma:
&ndicadores so mtricas que proporcionam informa'es sobre o desempe
nho de um ob$eto 5se$a go#erno( pol%tica( programa( organizao( pro$eto
etc.6( com #istas ao controle( comunicao e melhoria. *s indicadores so
instrumentos de gesto essenciais nas ati#idades de monitoramento e a#a
liao das organiza'es( assim como seus pro$etos( programas e pol%ticas(
pois permitem acompanhar o alcance das metas( identificar a#anos( me
lhorias de qualidade( correo de problemas( necessidades de mudana etc.
+ssim sendo( podese dizer que os indicadores possuem( minimamente( du
as fun'es b1sicas: a primeira descre#er por meio da gerao de informa
'es o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento. a segunda
de car1ter #alorati#o que consiste em analisar as informa'es presentes
com base nas anteriores de forma a realizar proposi'es #alorati#as.
De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so
atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com
regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo,
eficcia, efetividade e eficincia. Dessa forma os indicadores servem para:
Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
Embasar a anlise crtica dos resultados e do processo decisrio;
Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do de-
sempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes
semelhantes.
Os indicadores so usados para avaliar a magnitude de uma situao (como,
por exemplo, a incidncia de uma doena ou o custo de um programa). Se-
gundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009):
* indicador uma medida( de ordem quantitati#a ou qualitati#a( dotada de
significado particular e utilizada para organizar e captar as informa'es re
le#antes dos elementos que comp'em o ob$eto da obser#ao. 7 um recur
so metodol3gico que informa empiricamente sobre a e#oluo do aspecto
obser#ado.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +1
um elemento capaz de medir a evoluo do problema. Deve ser coerente
com o objetivo do programa, ser sensvel contribuio das principais aes e
apurvel em tempo oportuno. Permite, portanto, a mensurao dos resultados
alcanados com a execuo do programa. geralmente apresentado como
uma relao ou taxa entre variveis relevantes.
Maria das Graas Rua cita os seguintes tipos de indicadores:
1. Ind-'do"4s Est"'t=7-os: Informam o "quanto a organizao se
encontra na direo da consecuo de sua Viso. Refletem o
desempenho em relao aos Objetivos Estratgicos da Organizao.
So formulados segundo as dimenses e critrios estabelecidos no
Planejamento Estratgico das organizaes.
2. Ind-'do"4s d4 P"o4sso: Representao objetiva de caractersticas
do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para
avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a eficincia e a eficcia
dos processos. So os seguintes os indicadores de processo:
a. Indicadores de Produtividade (eficincia)
b. Indicadores de Qualidade (eficcia)
c. Indicadores de Efetividade (impacto)
d. Indicadores de Capacidade
3. Ind-'do"4s d4 P"o<4tos: So indicadores para acompanhar e
avaliar a execuo de projetos.
Atributos dos Indicadores
Segundo Maria das Graas Rua, para que os indicadores se tornem viveis e
prticos, devem possuir os seguintes atributos especiais:
Ad'pt'$-&-d'd4 - capacidade de resposta s mudanas de
comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se
desnecessrios ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados
ou substitudos por outros de maior utilidade.
R4p"4s4nt't-5-d'd4 - captao das etapas mais importantes e crticas
dos processos, no local certo, para que seja suficientemente
representativo e abrangente. Dados desnecessrios ou inexistentes no
devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser
precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +)
atributo merece certa ateno, pois indicadores muito representativos
tendem a ser mais difceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver um
certo equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta.
S-#p&--d'd4 - facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos
executores quanto pelos que recebero seus resultados. Os nomes e
expresses devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de
forma homognea, garantindo ampla validade por toda a organizao.
R'st"4'$-&-d'd4 - facilidade para identificao da origem dos dados, seu
registro e manuteno. Sempre que possvel, deve-se transformar os
resultados em grficos para um acompanhamento mais preciso, o que
permite a comparao com desempenhos anteriores.
D-spon-$-&-d'd4 - facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a
tempo, para as pessoas certas e sem distores, servindo de base para
que decises sejam tomadas. De nada adiantaria informaes atrasadas e
desatualizadas, embora corretas, ou informaes atuais e corretas, mas
para a pessoa errada.
Eono#-' - no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito
menos pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta. Os
benefcios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos
incorridos na medio. Caso contrrio, em pouco tempo a organizao
estar medindo sua prpria falncia.
P"'t--d'd4 - garantia de que realmente funciona na prtica e permite a
tomada de decises gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se
necessrio, modificado ou excludo.
Est'$-&-d'd4 - garantia de que gerado em rotinas de processo e
permanece ao longo do tempo, permitindo a formao de srie histrica.
: B'&'n4d So"4'"d
Outro assunto que j cobraram dentro do item controle e avaliao o Balan-
ced Scorecard. Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por
meio de indicadores. O problema que a grande maioria das empresas s
utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era
industrial, isso fazia sentido. O sucesso das empresas era determinado pela
maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala.
Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX
tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industri-
al. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustent-
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +>
veis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com
a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros.
O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de pro-
duo quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para as-
segurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos
ativos intangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e
gerenciar ativos fsicos tangveis.
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Score-
card, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de
indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:
* 8alanced 9corecard preser#a as medidas financeiras tradicionais. :as as
medidas financeiras contam a hist3ria de acontecimentos passados. Elas
so inadequadas para orientar e a#aliar a tra$et3ria que as empresas da era
da informao de#em seguir na gerao de #alor futuro in#estindo em clien
tes( fornecedores( funcion1rios( processos( tecnologia e ino#ao. * 8alan
ced 9corecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado
com medidas dos #etores que impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das
aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os
orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.
Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas
buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empre-
sa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspec-
tos, e no s a perspectiva financeira.
Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a
ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia:
* 8alanced 9corecard basicamente um mecanismo para a implementao
da estratgia( no para sua formulao ;...< qualquer que se$a a abordagem
utilizada ;...< para a formulao de sua estratgia( o 8alanced 9corecard
oferecer1 um mecanismo #alioso para a traduo dessa estratgia em ob$e
ti#os( medidas e metas espec%ficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de co-
municao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da orga-
nizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual
a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de objetivos
e medidas tangveis.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +B
Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empre-
sas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema
de gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utili-
zavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tam-
bm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se
transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes
processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, re-
munerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e
aprendizado estratgicos.
d: P4"sp4t-5's
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob
diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com
base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos inter-
nos e aprendizado e crescimento.
Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas
um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segun-
do o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.
Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reco-
nhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no in-
corpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como
fornecedores, funcionrios e a comunidade.
As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia
de relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas
as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspecti-
vas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efei-
to deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o
Capital Investido uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medi-
da, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas
aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva
clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresa
descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta re-
sultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de forma
integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos.
Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos funcionrios, o que
est na perspectiva aprendizado e crescimento.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +D
Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinha-
das com a estratgia da empresa. com base nela que elas
devem ser construdas. Para fazer uma representao grfi-
ca dessas relaes em conjunto com a estratgia usado o
#'p' 4st"'t=7-o, que aponta a forma pela qual ativos
intangveis da organizao produzem resultados tangveis.
Os mapas estratgicos so "uma representao visual dos
objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre
eles, impulsionando o desempenho da organizao. Mais
para frente vocs podem ver o mapa estratgico da Receita
Federal. O modelo bsico para o mapa estratgico definido
pelos autores o descrito ao lado.
Perspectiva Financeira
O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras
so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes
consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia
de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros.
Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:
Para sermos bemsucedidos financeiramente( como de#er%amos ser #istos
pelos nossos acionistas=
Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos
proprietrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objeti-
vo final das empresas o lucro.
A perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo
num melhor desempenho financeiro da organizao. Esta primazia da perspec-
tiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor pblico, as
prioridades so diferentes.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das ou-
tras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de
uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do
desempenho financeiro. O BSC deve contar a histria da estratgia, comean-
do pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os depois se-
quncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos
financeiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos funcionrios e
sistemas, a fim de que seja produzido o desempenho econmico desejado.
ESTRATM.IA
Financeira
Clientes
Aprendizado e
Crescimento
Processos Inter-
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +E
Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela
colocada no topo do BSC. O BSC retm a perspectiva financeira como objetivo
ltimo de maximizao do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempe-
nho financeiro mostram se a estratgia da empresa, inclusive sua implementa-
o e execuo, est contribuindo para a ltima linha da Demonstrao do
Resultado do Exerccio.
Os objetivos financeiros tradicionais so o aumento do lucro, o retorno sobre
capital investido, diminuio da necessidade de capital de giro e o aumento de
receita. So exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de partici-
pao do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA - Valor Eco-
nmico Agregado; fluxo de Caixa lquido.
Perspectiva dos Clientes
O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do de-
sempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposio de valor
para os clientes-alvo. A proposio de valor fornece o contexto para que os
ativos intangveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e
entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem e
fornecem produtos e servios de qualidade so altamente valiosos para a or-
ganizao. Se os clientes valorizam inovao e alto desempenho, as habilida-
des, os sistemas e os processos que criam novos produtos e servios com
funcionalidade superior tero alto valor. O alinhamento consistente das aes e
habilidades com a proposio de valor para os clientes a essncia da execu-
o da estratgia.
Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes
e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a
empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua
proposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa em
relao aos clientes, descrevendo a combinao de produto, preo, servio,
relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado
selecionado.
Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como
ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar
se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns
exemplos de indicadores na perspectiva do cliente so:
Satisfao dos clientes;
Reteno dos clientes;
Conquista de clientes;
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 1(
Rentabilidade dos clientes;
Participao de mercado;
Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos
como relaes de causa e efeito. Por exemplo, a satisfao dos clientes geral-
mente leva reteno dos clientes e, por meio da propaganda boca a boca,
conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode aumentar sua
participao no mercado. Finalmente, a reteno dos clientes existentes au-
menta a rentabilidade do negcio, pois o custo de mant-los em geral menor
que o custo da conquista ou da reposio de clientes.
Perspectiva dos Processos Internos
As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se espe-
ram da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos indica-
dores de resultado. Como a organizao produz os resultados almejados? A
perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os pou-
cos processos crticos que se espera exeram o maior impacto sobre a estrat-
gia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos
clientes e dos acionistas.
Por exemplo, determinada organizao pode aumentar seus investimentos em
pesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de desen-
volvimento de produtos para os clientes. Outra organizao, na tentativa de
fornecer a mesma proposio de valor, talvez opte por desenvolver novos pro-
dutos por meio de $oint #entures e parcerias.
As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva
depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do
cliente. Essa sequncia permite que as empresas focalizem as mtricas dos
processos internos nos processos que conduziro aos objetivos dos clientes e
dos acionistas.
Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em
quatro agrupamentos:
Processos de gesto operacional;
Processos de gesto de clientes;
Processo de Inovao;
Processos regulatrios e sociais.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 1%
Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia,
atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e servios e os
entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos
fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, geren-
ciar o risco.
Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos
com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clien-
tes, aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dos
clientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto
na perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes conquistados, na
perspectiva interna um indicador tempo de resposta a novas demandas.
Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios,
em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e
segmentos de clientes. So processos como: identificar oportunidades para
novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar
novos produtos e mercados.
Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continua-
mente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e
vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prti-
cas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes
mnimas impostas por lei. So processos relacionados a conservao do meio-
ambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas; investimentos na comuni-
dade. Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de
tempo, qualidade, produtividade e custo.
Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tem-
po, qualidade, produtividade e custo. So exemplos de indicadores: qualidade,
produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica, comunicao
interna e interfaces.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnolo-
gia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melho-
rias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia
para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.
Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na
estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias:
Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 10
Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e
infra-estrutura tecnolgica.
Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados,
trabalho em equipe e gesto do conhecimento.
Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento
esto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de pronti-
do: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana
necessrio para executar sua estratgia. Alguns indicadores desta perspectiva
so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos funcionrios, ndices de
treinamento, entre outros.
2 2. . P Po on nt to os s i im mp po or rt ta an nt te es s d de e a au ul la a
Existem t"As t-pos d4 p&'n4<'#4nto: Estratgico; Ttico; Operacional.

Est"'t=7-o T,t-o Op4"'-on'&
Prazo Longo Mdio Curto
Amplitude Toda a organizao Setor Atividade
Nvel Hierrquico Alta Cpula Gerncias Setoriais Operacional
O p&'n4<'#4nto 4st"'t=7-o define os caminhos que a organizao deve
seguir para alcanar a situao desejada. Ele volta-se para a organizao como
um todo, para o longo prazo e de responsabilidade de alta cpula. As fases
bsicas so: diagnstico estratgico, definio da misso, definio dos ins-
trumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliao.
L-d4"'n9' a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das
metas organizacionais. Um lder voltado para o relacionamento considera as
pessoas. Trata cada um individualmente, buscando identificar suas necessida-
des e ajudar para que possam alcanar os objetivos. J o lder voltado para a
tarefa primariamente motivado pela realizao da tarefa. O que importa o
cumprimento de prazo e das metas.
O B'&'n4d So"4'"d focaliza o desempenho da organizao sob quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e cresci-
mento. Contudo, este modelo no obrigatrio, cada organizao pode desen-
volver as suas prprias perspectivas. No setor pblico, a perspectiva financeira
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 1+
transforma-se em oramentria e vai para a base do mapa estratgico, j que
dar suporte s demais.
A 4@--An-' definida como a relao entre os produtos (bens e servios)
gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-
los, em um determinado perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade.
Essa dimenso pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do
custo total ou dos meios necessrios para obter a mesma quantidade e quali-
dade de produto; ou otimizao da combinao de insumos para maximizar o
produto quando o gasto total est previamente fixado.
A 4@-,-' definida como o grau de alcance das metas programadas (bens
e servios) em um determinado perodo de tempo, independentemente dos
custos implicados. Diz respeito capacidade da gesto de cumprir objetivos
imediatos, traduzidos em metas de produo ou de atendimento, ou seja, a
capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no plane-
jamento das aes.
A 4@4t-5-d'd4 diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos. Refere-se
relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de
efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendi-
dos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalsticos da interven-
o. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudanas na populao-alvo que se
poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado.
3 3. . Q Qu ue es st t e es s C Co om me en nt ta ad da as s
1. (CESPE/TJ-AC/2012) Para a efetiva implementao do balanced score-
card, necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois
sem estratgia no h direcionamento organizacional.
A questo certa. Vimos que o Balanced Scorecard surgiu como uma forma de
controlar a implementao da estratgia. Assim, sem um planejamento estra-
tgico o BSC intil.
.'$'"-to: C.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 11
2. (CESPE/CAPES/2012) Entre as perspectivas clssicas da metodologia do
balanced scorecard, a perspectiva financeira possibilita que o gestor acom-
panhe o desempenho da organizao.
A questo certa. Todas as perspectivas possibilitam o acompanhamento do
desempenho, s que cada uma d um enfoque diferente.
.'$'"-to: C.
3. (CESPE/SESA-ES/2011) A decomposio de objetivos, estratgias e po-
lticas estabelecidos no planejamento estratgico subsidia o desenvolvimento
do planejamento ttico.
A questo certa, o planejamento ttico elaborado a partir dos objetivos,
estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico.
.'$'"-to: C.
4. (CESPE/SESA-ES/2011) Devido ao fato de os sistemas tradicionais de
avaliao de desempenho estratgico de organizaes encontrarem dificul-
dades em demonstrar os problemas que podem comprometer, no futuro,
uma organizao, foi adotado, por essas organizaes, o balanced score-
card, que consiste em um sistema de gesto estratgica que auxilia o plane-
jamento organizacional por meio da focalizao de perspectivas importantes
ao desempenho da empresa e do fornecimento de informaes a respeito de
fatores crticos de sucesso.
A questo certa. O BSC surgiu porque as empresas preocupavam-se apenas
com o desempenho financeiro, no dando ateno a aspectos importates para
o seu sucesso organizacional. A perspectiva financeira olha apenas para o pas-
sado, o que j aconteceu, por isso era preciso utilizar perspectivas que olhas-
sem tambm para o desempenho futuro.
.'$'"-to: C.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 1)
(CESPE/MPU/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os se-
guintes itens.
5. Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avali-
ao prematura da mensagem pelo receptor.
6. A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo or-
ganizacional.
7. A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da aten-
o de quem ocupa cargo gerencial.
8. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um
curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um
valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo
total de matriculados no curso.
9. O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acom-
panhamento e avaliao dos resultados.
10. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo
de controle.
Vimos que a estrutura organizacional composta por quatro sistemas e que o
Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao en-
tre as diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as
informaes, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e
eficaz.
Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo.
So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas barreiras so:
divergncias de valores e crenas, desinteresse, palavras ambguas, indisponi-
bilidade fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no en-
tende. A questo 05 certa, traz uma barreira comunicao eficaz.
A questo 06 fala em "comunicao colateral. Ainda no tinha ouvido falar
nisso, em nenhum livro que j li, nem consegui achar nada na internet. s
vezes eles inventam algumas coisas que no fazem o menor sentido, s para
confundir. Vou tentar fazer uma interpretao aqui. Colateral, segundo o dicio-
nrio, significa "que est ao lado, em direo paralela. Todos j devem ter
ouvido falar dos efeitos colaterais dos medicamentos, por exemplo. Os medi-
camentos buscam solucionar determinado problema no corpo humano, mas
podem causar efeitos que no o direto, como irritao no estmago. A comuni-
cao colateral seria algo parecido, uma comunicao que no direta, mas
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 1>
que decorrncia de outra. A ordem uma comunicao direta. A questo 06
errada.
A questo 07 certa, os gerentes atuam na orientao dos empregados, por
isso a comunicao importantssima.
Os indicadores so usados para avaliar a magnitude de uma situao (como,
por exemplo, a incidncia de uma doena ou o custo de um programa). Se-
gundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009):
* indicador uma medida( de ordem quantitati#a ou qualitati#a( dotada de
significado particular e utilizada para organizar e captar as informa'es re
le#antes dos elementos que comp'em o ob$eto da obser#ao. 7 um recur
so metodol3gico que informa empiricamente sobre a e#oluo do aspecto
obser#ado.
Uma das possveis classificaes dos indicadores entre analticos e sintticos.
Os analticos so aqueles que retratam dimenses sociais especficas. Pode-se
citar como exemplos a taxa de evaso escolar e a taxa de desemprego. Os
sintticos, chamados tambm de ndices, sintetizam diferentes conceitos da
realidade emprica, ou seja, derivam de operaes realizadas com indicadores
analticos e tendem a retratar o comportamento mdio das dimenses conside-
radas. A questo 08 errada porque os indicadores no so valores numri-
cos, mas sim medidas, formas de se avaliar determinada situao.
A questo 09 certa. Para Richard Daft, o planejamento o ato de determinar
as metas da organizao e os meios para alcan-los. A princpio, poderamos
pensar que a avaliao dos resultados no faz parte do planejamento, mas
preciso entender que as organizaes trabalham em ciclos, em que h um
constante planejamento das aes, com base no que j vem ocorrendo. Assim,
a avaliao dos resultados alimenta o prprio planejamento.
A questo 10 errada. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz
parte da organizao, e no do controle.
.'$'"-to: C? E? C? E? C? E.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma or-
ganizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de
apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecu-
o de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informa-
es que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os
setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obten-
o de dados.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 1B
Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem
respeito ao processo organizacional.
11. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle,
Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.
12. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao,
Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao.
13. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das princi-
pais caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.
14. A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de plane-
jamento no nvel operacional.
15. A definio de novas formas de controle resulta do processo de plane-
jamento.
Um termo muito usado nas disciplinas de controle e auditoria a circulariza-
o, que a confirmao de determinada informao com outros atores. Por
exemplo, o auditor est verificando os documentos de uma empresa e, para
verificar a autenticidade desses documentos verifica tambm junto a fornece-
dores e clientes. Essa a circularizao.
Nessa questo, o diretor coletou as informaes com vrios setores, ou seja,
ele foi confirmando as informaes com vrios atores, uma forma de circula-
rizao, um fluxo comunicativo circular. A questo 11 certa.
Uma das caractersticas da comunicao informal sua rapidez. Todos sabem
que os boatos se espalham mais rpido do que as instrues formais. A ques-
to 12 errada porque a comunicao informal mais adequada para instabi-
lidade e urgncia.
A questo 13 certa. A instantaneidade importante no controle porque per-
mite correes de forma rpida. No adianta falar para uma pessoa que ela
errou dias depois da sua conduta.
A questo 14 errada porque as polticas de controle envolvem toda a organi-
zao, por isso fazem parte do planejamento estratgico, e no do operacio-
nal.
A questo 15 certa, o planejamento tambm trabalha com as formas de con-
trole.
.'$'"-to: C? E? C? E? C.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 1D
(CESPE/TRE-MT/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os
itens abaixo.
16. Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo
para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centrali-
zada.
17. A abordagem divisional da departamentalizao ocorre quando as ativi-
dades so agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recur-
sos similares.
18. Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de
direo tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e in-
tensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho.
19. No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos
casos padronizados do que s excees.
20. Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da orga-
nizao.
A questo 16 errada. A centralizao tem sim suas vantagens, principalmen-
te em ambientes estveis e organizaes de baixa complexidade.
A questo 17 errada. A abordagem divisional divide de acordo com os resul-
tados, e no os recursos.
A questo 18 certa. A Teoria X traz os princpios clssicos de administrao,
a direo mais conservadora.
A questo 19 errada, justamente o inverso.
A questo 20 errada, o nvel ttico o intermedirio, o estratgico que
est no topo.
.'$'"-to: E? E? C? E? E.
(CESPE/TJ-ES/2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao processo organi-
zacional.
21. Os servidores devem ser motivados a realizar tarefas essenciais antes
do controle de resultados e aps a organizao dos recursos organizacionais.
22. Planejar significa estabelecer padres de conduta e alocar recursos para
a realizao dos processos de trabalho orientados aos objetivos de uma or-
ganizao.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 1E
A questo 21 certa. Dentro do processo organizao, a organizao estabele-
ce como as pessoas estaro dispostas, as responsabilidades, a estrutura orga-
nizacional em si. Portanto, as pessoas atuaro apenas uma vez organizadas. O
controle pode ocorrer antes ou durante a execuo, mas no ser um controle
de resultados, este apenas posterior.
A questo 22 errada, essa a organizao.
.'$'"-to: C? E.
23. (CESPE/CETURB/2010) Os e-mails enviados de caixas postais pessoais
fazem parte de um processo de comunicao informal.
A questo errada, no porque a caixa postal pessoal que o e-mail dever
ser considerado informal, ele pode ser utilizado em resposta a solicitaes for-
mais.
.'$'"-to: E.
24. (CESPE/CETURB/2010) A riqueza do canal de informao depende do
contedo da mensagem.
A questo errada. Vimos que a capacidade do canal influenciada por trs
caractersticas: a habilidade de lidar com dicas mltiplas, a habilidade de facili-
tar o feedback rpido e bilateral e a habilidade de estabelecer um foco pessoal
para a comunicao. O contedo da mensagem define por qual canal ela deve
ser transmitida, mas no algo que define a riqueza do canal.
.'$'"-to: E.
25. (CESPE/TRE-BA/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado
e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma
tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financei-
ros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de go-
verno em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas
redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.
A questo errada. Vimos que a grande vantagem do BSC ir alm da pers-
pectiva financeira.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )(
.'$'"-to: E.
(CESPE/DPU/2010) Julgue os itens abaixo com relao a planejamento, or-
ganizao, direo e controle.
26. O processo de planejamento por cenrios leva em considerao apenas
projees e decises passadas.
27. A fase de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de
uma organizao.
28. O planejamento ttico refere-se s operaes da rea tcnica.
29. A diviso do trabalho dificulta a fase de controle de um projeto.
A questo 26 errada, cenrios referem-se ao futuro.
A questo 27 certa, o controle pode ser prvio, concomitante ou posterior.
A questo 28 errada, operaes esto no planejamento operacional.
A questo 29 errada, a diviso facilita o controle.
.'$'"-to: E? C? E? E.
30. (CESPE/MS/2008) Alm da organizao da empresa, o gestor tambm
deve preocupar-se com o planejamento, que constitui o acompanhamento e
a avaliao dos resultados apresentados em relao aos objetivos espera-
dos.
A questo errada. Normalmente os autores colocam como uma das fases do
planejamento o controle de sua execuo. Mas dentro do processo organizaci-
onal, temos duas etapas separadas: planejamento e controle.
.'$'"-to: E.
31. (CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a
estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de de-
sempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estrat-
gica.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )%
A questo certa. No incio, o BSC foi criado como um sistema de medio do
desempenho. Depois ele passou a ser usado como uma ferramenta de gesto
estratgica.
.'$'"-to: C.
32. (CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspecti-
vas distintas - financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendi-
zado e crescimento -, que so padronizadas, o que permite a mesma
utilizao em qualquer organizao.
A questo errada. As quatro perspectivas do BSC no so padronizadas nem
obrigatrias. Podem ser incorporadas outras e retiradas algumas destas.
.'$'"-to: E.
33. (CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalha-
mento das atividades, recursos e formas de controle necessrias para a im-
plantao das estratgias e tticas escolhidas.
A questo certa. Os planejamentos estratgico e ttico so aplicados no nvel
operacional. Eles estabelecem as diretrizes que iro nortear a operacionaliza-
o. Portanto, o planejamento operacional que coloca em prtica, que im-
plementa as estratgias e tticas.
.'$'"-to: C.
34. (CESPE/TRT-1/2008) Os indicadores utilizados na gesto pblica por
resultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento
dos resultados propostos em seus objetivos.
Podemos ter indicadores que meam a eficincia, a eficcia ou a efetividade. A
eficincia ser medida pelo uso racional dos recursos; a eficcia pelo alcance
de metas na entrega de um determinado produto; e a efetividade pelo atingi-
mento dos resultados propostos em seus objetivos. Portanto, a questo
errada porque os indicadores no monitoram apenas o alcance de resultados.
.'$'"-to: E.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )0
(CESPE/TJ-RR/2006) Acerca do planejamento no processo organizacional,
julgue os itens a seguir:
35. Previso, resoluo de problemas e plano so sinnimos de planeja-
mento.
36. Aps a elaborao do planejamento estratgico, as organizaes devem
elaborar a anlise dos ambientes externo e interno, quando identificaro
seus pontos fortes e fracos, as ameaas e as oportunidades.
37. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades
da organizao, deve-se restringir ao mximo a participao de unidades
organizacionais de nveis hierrquicos inferiores.
38. Contribuio para o alcance dos objetivos, precedncia sobre as outras
funes administrativas, maximizao dos resultados positivos e minimiza-
o das deficincias so princpios gerais do planejamento.
A questo 35 errada. Planejar um processo. O plano o documento resul-
tante do planejamento. Resoluo de problemas o objetivo do planejamento.
Previso a anlise do comportamento das variveis no futuro.
A questo 36 errada, o diagnstico estratgico no depois, a primeira
fase do planejamento estratgico.
A questo 37 errada. Deve-se permitir ao mximo a participao das unida-
des.
A questo 38 certa. Vimos esses princpios na aula.
.'$'"-to: E? E? E? C.
39. (CESPE/MDS/2006) A administrao pblica gerencial incorporou, a
exemplo do setor privado, os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade
na avaliao de seu desempenho. A eficincia caracteriza-se pelo uso racio-
nal dos recursos disponveis; a eficcia, pelos resultados obtidos pela ao
governamental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previa-
mente estipulados.
A questo errada. A eficincia realmente caracteriza-se pelo uso racional dos
recursos disponveis. fazer mais com o menos. Os resultados obtidos pela
ao governamental constituem a efetividade e no a eficcia, ou seja, so os
efeitos sobre a sociedade, como a melhora na educao, a reduo da mortali-
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )+
dade infantil. O alcance de metas e objetivos geralmente est associado efi-
ccia, apesar de eu considerar que no estaria errado associ-lo a efetividade
tambm.
.'$'"-to: E.
40. (CESPE/BAS/2006) A eficincia, alcance dos objetivos propostos, e a
eficcia, uso otimizado dos mtodos, rotinas e ferramentas, so conceitos
centrais para a avaliao de desempenho.
A questo errada, inverteu os conceitos.
.'$'"-to: E.
41. (CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento
mensal para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de fil-
mes, correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado como
estratgico.
A questo errada. Temos trs tipos de planejamento: estratgico, ttico e
operacional. Se compararmos os trs em relao abrangncia e ao prazo, o
planejamento estratgico para o longo prazo, o ttico para o mdio e o ope-
racional para o curto. Assim, o planejamento mensal no estratgico, mas
operacional. Alm disso, planejamento para compras de produtos e matrias-
primas um planejamento de procedimento, tambm relacionado ao planeja-
mento operacional, e no ao estratgico.
.'$'"-to: E.
42. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento ttico traduz os objetivos e
planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevan-
tes para uma parte definida da organizao, geralmente uma rea funcional,
como a gerncia de marketing ou a gerncia de RH. Portanto, correto
afirmar que o planejamento ttico ou gerencial desenvolvido e aplicado
nesse nvel organizacional.
O planejamento ttico a setorizao do planejamento estratgico. Ele pega
os objetivos especficos do planejamento estratgico e os transforma em seus
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )1
objetivos gerais. Assim, o planejamento estratgico o planejamento da rea
de RH, financeira, de marketing, etc. No entanto, os planejamentos estratgi-
cos e tticos no so verdadeiramente aplicados, eles funcionam como diretri-
zes para o planejamento operacional. Portanto, o planejamento ttico no
aplicado no nvel ttico da organizao, mas sim no operacional, por meio do
planejamento operacional. Por isso a questo errada.
.'$'"-to: E.
43. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficincia est relacionada com o
alcance social das metas propostas por uma poltica ou programa, referindo-
se, portanto, adequao dos meios utilizados para atingir as metas.
Quando se fala em alcance social, temos efetividade, j que caracteriza o re-
sultado da ao governamental na sociedade. Portanto, a questo errada
porque no se trata da eficincia.
.'$'"-to: E.
44. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficcia visa aferir os custos e re-
cursos empregados em uma poltica ou programa e os resultados alcana-
dos.
A questo errada. A aferio dos custos e recursos empregados, comparados
com os resultados alcanados, caracteriza a eficincia, e no a eficcia.
.'$'"-to: E.
45. (CESPE/HCGV/2004) A efetividade estabelece o impacto da ao sobre
a populao-alvo aps a execuo do programa, sob o ponto de vista objeti-
vo, avaliando a mudana quantitativa, e sob o ponto de vista subjetivo, as
mudanas comportamentais nas crenas e valores da populao-alvo.
A questo certa. O impacto da ao governamental na sociedade realmente
a efetividade.
.'$'"-to: C.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ))
3 3. .1 1. . L Li is st ta a d da as s Q Qu ue es st t e es s
1. (CESPE/TJ-AC/2012) Para a efetiva implementao do balanced scorecard,
necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois sem
estratgia no h direcionamento organizacional.
2. (CESPE/CAPES/2012) Entre as perspectivas clssicas da metodologia do
balanced scorecard, a perspectiva financeira possibilita que o gestor acompa-
nhe o desempenho da organizao.
3. (CESPE/SESA-ES/2011) A decomposio de objetivos, estratgias e polti-
cas estabelecidos no planejamento estratgico subsidia o desenvolvimento do
planejamento ttico.
4. (CESPE/SESA-ES/2011) Devido ao fato de os sistemas tradicionais de
avaliao de desempenho estratgico de organizaes encontrarem dificulda-
des em demonstrar os problemas que podem comprometer, no futuro, uma
organizao, foi adotado, por essas organizaes, o balanced scorecard, que
consiste em um sistema de gesto estratgica que auxilia o planejamento or-
ganizacional por meio da focalizao de perspectivas importantes ao desempe-
nho da empresa e do fornecimento de informaes a respeito de fatores
crticos de sucesso.
(CESPE/MPU/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os seguin-
tes itens.
5. Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avalia-
o prematura da mensagem pelo receptor.
6. A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo orga-
nizacional.
7. A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno
de quem ocupa cargo gerencial.
8. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso
para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor
numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de
matriculados no curso.
9. O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompa-
nhamento e avaliao dos resultados.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )>
10. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo
de controle.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organi-
zao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar
erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu
objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que cole-
tou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da insti-
tuio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados.
Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem
respeito ao processo organizacional.
11. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo
privilegiou o fluxo comunicativo circular.
12. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Pau-
lo deve utilizar a rede formal de comunicao.
13. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais
caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.
14. A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planeja-
mento no nvel operacional.
15. A definio de novas formas de controle resulta do processo de planeja-
mento.
(CESPE/TRE-MT/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os itens
abaixo.
16. Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo
para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada.
17. A abordagem divisional da departamentalizao ocorre quando as ativida-
des so agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos
similares.
18. Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de
direo tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e inten-
siva, fiscalizando constantemente seu trabalho.
19. No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos ca-
sos padronizados do que s excees.
20. Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organi-
zao.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )B
(CESPE/TJ-ES/2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao processo organizaci-
onal.
21. Os servidores devem ser motivados a realizar tarefas essenciais antes do
controle de resultados e aps a organizao dos recursos organizacionais.
22. Planejar significa estabelecer padres de conduta e alocar recursos para a
realizao dos processos de trabalho orientados aos objetivos de uma organi-
zao.
23. (CESPE/CETURB/2010) Os e-mails enviados de caixas postais pessoais
fazem parte de um processo de comunicao informal.
24. (CESPE/CETURB/2010) A riqueza do canal de informao depende do con-
tedo da mensagem.
25. (CESPE/TRE-BA/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e
analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecno-
logia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e
contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em
uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de cus-
to e no aumento do mix de receita pblica.
(CESPE/DPU/2010) Julgue os itens abaixo com relao a planejamento, orga-
nizao, direo e controle.
26. O processo de planejamento por cenrios leva em considerao apenas
projees e decises passadas.
27. A fase de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de
uma organizao.
28. O planejamento ttico refere-se s operaes da rea tcnica.
29. A diviso do trabalho dificulta a fase de controle de um projeto.
30. (CESPE/MS/2008) Alm da organizao da empresa, o gestor tambm
deve preocupar-se com o planejamento, que constitui o acompanhamento e a
avaliao dos resultados apresentados em relao aos objetivos esperados.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )D
31. (CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a
estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de de-
sempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgi-
ca.
32. (CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas
distintas - financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento -, que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em
qualquer organizao.
33. (CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalha-
mento das atividades, recursos e formas de controle necessrias para a im-
plantao das estratgias e tticas escolhidas.
34. (CESPE/TRT-1/2008) Os indicadores utilizados na gesto pblica por re-
sultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos
resultados propostos em seus objetivos.
(CESPE/TJ-RR/2006) Acerca do planejamento no processo organizacional, jul-
gue os itens a seguir:
35. Previso, resoluo de problemas e plano so sinnimos de planejamento.
36. Aps a elaborao do planejamento estratgico, as organizaes devem
elaborar a anlise dos ambientes externo e interno, quando identificaro seus
pontos fortes e fracos, as ameaas e as oportunidades.
37. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades
da organizao, deve-se restringir ao mximo a participao de unidades or-
ganizacionais de nveis hierrquicos inferiores.
38. Contribuio para o alcance dos objetivos, precedncia sobre as outras
funes administrativas, maximizao dos resultados positivos e minimizao
das deficincias so princpios gerais do planejamento.
39. (CESPE/MDS/2006) A administrao pblica gerencial incorporou, a
exemplo do setor privado, os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade na
avaliao de seu desempenho. A eficincia caracteriza-se pelo uso racional dos
recursos disponveis; a eficcia, pelos resultados obtidos pela ao governa-
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )E
mental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipu-
lados.
40. (CESPE/BAS/2006) A eficincia, alcance dos objetivos propostos, e a efi-
ccia, uso otimizado dos mtodos, rotinas e ferramentas, so conceitos cen-
trais para a avaliao de desempenho.
41. (CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento
mensal para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de fil-
mes, correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado como
estratgico.
42. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento ttico traduz os objetivos e pla-
nos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes
para uma parte definida da organizao, geralmente uma rea funcional, como
a gerncia de marketing ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que
o planejamento ttico ou gerencial desenvolvido e aplicado nesse nvel orga-
nizacional.
43. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficincia est relacionada com o
alcance social das metas propostas por uma poltica ou programa, referindo-
se, portanto, adequao dos meios utilizados para atingir as metas.
44. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficcia visa aferir os custos e recur-
sos empregados em uma poltica ou programa e os resultados alcanados.
45. (CESPE/HCGV/2004) A efetividade estabelece o impacto da ao sobre a
populao-alvo aps a execuo do programa, sob o ponto de vista objetivo,
avaliando a mudana quantitativa, e sob o ponto de vista subjetivo, as mudan-
as comportamentais nas crenas e valores da populao-alvo.


CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" >(
3 3. .2 2 G Ga ab ba ar ri it to o
1. C
2. C
3. C
4. C
5. C
6. E
7. C
8. E
9. C
10. E
11. C
12. E
13. C
14. E
15. C
16. E
17. E
18. C
19. E
20. E
21. C
22. E
23. E
24. E
25. E
26. E
27. C
28. E
29. E
30. E
31. C
32. E
33. C
34. E
35. E
36. E
37. E
38. C
39. E
40. E
41. E
42. E
43. E
44. E
45. C