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Encontro
Revista de Psicologia
Vol. XII, N. 17, Ano 2009
Sofia Cieslak Zimath
Faculdade Anhanguera de J oinville
sofia.zimath@unianhanguera.edu.br
Ellen Zimmermann
Faculdade Guilherme Guimbala
ellen_zimmermann@hotmail.com
Valdemir Silveira
Faculdade Guilherme Guimbala
rhu@strauhs.com.br












PARTICIPAO DO PSICLOGO
ORGANIZACIONAL NA REA DE
RECURSOS HUMANOS ESTRATGICO

RESUMO
Investigou-se a participao do psiclogo na rea de Recursos Humanos
Estratgico. A pesquisa qualitativa, de cunho exploratrio, utilizou um
estudo de caso. A empresa escolhida possui Recursos Humanos Estratgico,
tem perfil inovador e aberta a mudanas. Conclui-se que o psiclogo
organizacional percebido como sendo um especialista nas questes
comportamentais. Envolvido em processos especficos de Recrutamento e
Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, atuando como mediador de
relaes onde o exerccio da Psicologia do Trabalho uma constante. Este
profissional deve ainda conquistar seu espao nas decises organizacionais,
seu afastamento das cincias exatas leva a um descrdito nas promoes
deste, a sua viso estratgica de negcio pouco desenvolvida. O psiclogo
deve buscar novos desafios nas especializaes, pois, custos, nmeros e
indicadores so constantes nas rotinas organizacionais. Para atuar nesta rea
dever desenvolver o empreendedorismo, viso de negcios e competncias
mais voltadas a este ambiente.
Palavras-Chave: planejamento estratgico das organizaes; psiclogo
organizacional; recursos humanos estratgico.
ABSTRACT
It was investigated of psychologists in the area of Strategic Human
Resources. A qualitative research exploratory nature of using a case study.
The company selected has Strategic Human Resources, with innovative
profile and open to change. It was concluded that the organizational
psychologist is perceived as a specialist in behavioral issues. Involved in
specific processes of Recruitment and Selection, Training and Development,
acting as a mediator of relationships where the practice of Occupational is a
constant. This professional must also conquer its space in organizational
decisions, his removal of exact sciences leads to a disbelief in this
promotions, its strategic vision for business is a little development. This
psychologist must seek new challenges in the specializations, as costs,
numbers and indicators are in organizational routines. To act in this area
should developed entrepreneurship, business vision and skills more focused
in this environment.
Keywords: strategic organizational plan; organizational psychologist; strategic
human resources.

Anhanguera Educacional S.A.
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Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Informe Tcnico
Recebido em: 22/6/2009
Avaliado em: 25/6/2010
Publicao: 8 de setembro de 2010
108 Participao do psiclogo organizacional na rea de recursos humanos estratgico
Encontro: Revista de Psicologia Vol. XII, N. 17, Ano 2009 p. 107-124
1. INTRODUO
O presente artigo destaca a participao do psiclogo organizacional no planejamento
estratgico da organizao, bem como seus pontos relevantes para estar apto a assumir
esta funo. A regulamentao da profisso de psiclogo no Brasil pode ser evidenciada
no Decreto n. 53.464, de 21 de janeiro de 1964, que regulamentou a Lei n. 4.119 de agosto
de 1962
1
. Segundo Antunes (2001 apud SILVA; MERLO, 2007), a aplicao da Psicologia
nas organizaes se deu na dcada de 20 do sculo XX e sua acelerao, principalmente, a
partir dos anos 30 quando houve muitas construes de estradas de ferro, poca em que
as empresas ferrovirias comearam a selecionar pessoas para fazerem parte de seu
quadro funcional.
Em relao s atribuies do psiclogo organizacional no Brasil, o Catlogo
Brasileiro de Ocupaes - CBO do Ministrio do Trabalho, estabelecido a partir de 17 de
outubro de 1992
2
, apresenta as vrias funes que competem a este profissional. Nota-se
que vrias atribuies poderiam ser mais exploradas, tendo em vista as vrias funes
indicadas; dos vinte itens encontrados, destaca-se as funes de liderana, coordenao,
planejamento, pesquisa, assessoria, consultoria, projetos de vida e outros.
At ento, a Psicologia Organizacional a que mais se identifica [...] com as
tarefas de recrutamento e seleo de pessoal, treinamento, avaliao de desempenho e
outras rotinas tpicas de uma rea de recursos humanos (JACQUES, 1999 apud SILVA;
MERLO, 2007, p.135).
Fischer (2002) enuncia que a partir da dcada de 1970, o pas vem sofrendo
mutaes tanto sociais, polticas e econmicas fazendo com que o mercado sofra tais
interferncias, resultando assim na falta de segurana no mundo dos negcios e com isso
preciso rever os modelos de gesto nas organizaes. Nasce ento, a estratgia
empresarial ou Planejamento Estratgico que segundo Chiavenato (2000, p.282) [...]
maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratgia para alcanar os
objetivos propostos. O planejamento vai fazer com que haja em longo prazo um
ajustamento da empresa a uma nova situao encontrada no ambiente externo.
A rea da Psicologia Organizacional apresenta-se aos alunos como uma
oportunidade de ingresso no mercado de trabalho, a qual oferece um retorno financeiro


1
Fonte: Disponvel em: POL Psicologiaonline.
Disponvel em: <http://www.pol.org.br/pol/cms/pol/legislacao/legislacaoDocumentos/decreto_1964_53464.pdf>.
Acesso em 10 out. 2008.
2
Fonte: Disponvel em: Ministrio do Trabalho e Emprego MTE. Disponvel em:
<http://www.mte.gov.br/empregador/cbo/procuracbo/conteudo/descricao.asp?gg=0&sg=7&gb=4&oc=15&>.
Acesso em: 10 out. 2008.
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mais rpido se comparado s outras reas da Psicologia. Porm, nem sempre os recm-
formados psiclogos possuem a idia da concorrncia que vo enfrentar com profissionais
com outras formaes, j que na rea de Recursos Humanos (RH) no h a exigncia de
formao nica e exclusiva em Psicologia. Portanto, aqueles que pretendem atuar na rea
de RH, precisam aperfeioar seus conhecimentos, habilidades e atitudes para lidar com
uma diversidade muito grande de assuntos que nem sempre so contemplados na
faculdade de origem.
Por conseqncia, a pretenso deste trabalho mostrar a importncia e a
participao do psiclogo organizacional na rea de Recursos Humanos Estratgico
(RHE), baseando-se no planejamento estratgico da empresa, ou seja, atuando no dia-a-
dia das decises organizacionais e montando estratgias eficazes para que a empresa
atinja suas metas organizacionais.
2. ADMINISTRAO NAS ORGANIZAES
No sculo XX os estabelecimentos comerciais e empresariais eram formados por famlias
que por sua vez constituam a equipe de trabalho do estabelecimento, e aqueles que no
residiam na cidade trabalhavam no campo, assim como nos mostra Drucker (2002,
p.13):
Na sociedade de 1900, era ainda a famlia que, em todos os pases, servia de agente e
rgo da maioria das tarefas sociais. As instituies eram poucas e de pequeno porte (...)
o restante da sociedade era difuso em incontveis partculas: pequenas oficinas,
pequenas escolas, os profissionais independentes mdicos ou advogados trabalhando
por conta prpria, os fazendeiros, os artesos, a lojinha da vizinhana, e assim por
diante.
So nestas instituies familiares que nasce ento a Administrao, que se traduz
pelo simples fato de conduzir os negcios objetivando o lucro e a empregabilidade das
pessoas que constituem a famlia, assim percebeu-se que para o negcio atingir os
objetivos a administrao precisa ser boa. De acordo com Drucker (2002), em cada famlia
existia a presena de uma pessoa responsvel pela administrao, sendo assim em
qualquer instituio os trabalhadores tem o objetivo de fazer com que a organizao
funcione. Ento, para que os objetivos sejam atingidos, torna-se necessrio organizar,
selecionar e colocar pessoal, tomar decises, enfim tendo uma administrao adequada.
A administrao passa a ser uma funo a ser executada por pessoas, que
chamamos de administradores, sendo elas de extrema importncia para o andamento dos
negcios e para o sucesso, torna-se necessrio ento que cada participante da
administrao saiba seu papel para que juntos possam atingir os objetivos da organizao,
conforme nos mostra Drucker (1970, p.197), O trabalho do administrador deve ter por
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base atingir os objetivos da companhia. Deve ser sempre um trabalho real que d uma
contribuio visvel e, se possvel, nitidamente mensurvel, para o sucesso do negcio.
Nos primrdios, a Administrao Cientfica, que surgiu com Taylor e Fayol,
fundamentou os principais conceitos para o andamento da organizao, que segundo
Marras (2002, p.22) necessrio estabelecer a [...] concepo da organizao, relaes
administradores e empregados, sistema de incentivos, concepo da natureza humana e
resultados.
Com o passar dos anos e propostas de estudiosos da rea da Psicologia,
Sociologia e da prpria Administrao, chegou-se ao conceito de Planejamento Estratgico
que uma ferramenta que facilita as organizaes em suas tomadas de decises e aes
futuras.
2.1. Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico nas organizaes refere-se a um mtodo de gesto que vai
alm do que mostrou Falconi (1998) onde as tarefas eram simplesmente planejadas,
executadas, avaliadas e aperfeioadas para a melhoria do processo. Trata-se de [...] um
planejamento global e em longo prazo (CHIAVENATO, 2000, p.282). Este autor afirma
que para que se possa elaborar um planejamento estratgico na organizao, so
necessrias quatro fases:
a) Formulao dos objetivos organizacionais O que se pretende realizar a
longo prazo, definindo por ordem de importncia.
b) Anlise interna da empresa Relacionam-se os pontos fortes (foras) e
pontos fracos (limitaes) envolvendo recursos, estrutura organizacional e
avaliao de desempenho da empresa.
c) Anlise externa do ambiente Quais as ameaas que se apresentam do
ambiente externo, esta anlise envolve mercados, concorrncias, economia,
poltica, cultura e fatores legais.
d) Formulao das alternativas estratgicas So as aes futuras que a
organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais.
Para Chiavenato (2000, p.286) [...] o planejamento estratgico passa a ser
desdobrado em vrios planos tticos que precisam ser integrados e coordenados no
planejamento estratgico. Estes planos tticos vo favorecer aes em vrios processos
da organizao como, por exemplo, elaborao de novos processos, desenvolvimento de
produtos novos, desenvolvimento de novos clientes e outros.
A iniciativa de elaborao de um planejamento estratgico parte da alta direo
da empresa em querer melhorar seu futuro de uma forma ativa e presente, observando o
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hoje na mais transparente realidade encontrada para que se forme um comit que ir
discutir e traar objetivos para a organizao. Neste sentido Francisco Lacombe escreve:
O planejamento estratgico inicia-se no topo da hierarquia. Em qualquer plano
empresarial, preciso haver sintonia com a realidade. A auto-iluso capaz de dominar
a organizao e de levar as pessoas a concluses absurdas. [...] Nem todo planejamento
de longo prazo estratgico. Para que o seja, necessrio que no se limite a uma
extrapolao do que est sendo feito. necessrio que, aps um bom diagnstico, seja
definido o cenrio que se deseja alcanar em determinado prazo, bem como a estratgia
para viabiliz-lo. (LACOMBE, 2005, p.29)
Portanto, na atual realidade do mercado, as empresas que querem sobreviver
neste mundo globalizado, precisam repensar seu negcio e estabelecer um planejamento
estratgico, onde necessariamente dever definir sua misso, viso e valores, bem como
seus indicadores de crescimento, para que possa acompanhar de forma efetiva se suas
aes esto permitindo o alcance dos objetivos organizacionais.
2.2. Administrao de Recursos Humanos
Quando pessoas resolvem abrir uma empresa, so definidos objetivos, sendo o lucro e a
rentabilidade os principais resultados que almejam alcanar, lembrando que para gerar
este lucro precisam de clientes e funcionrios. Segundo Aquino,
A empresa tem, portanto, compromisso com a clientela e com os empregados,
predominando, porm, o compromisso com o lucro, porque somente empresas
lucrativas podem atender a seus pblicos, inclusive trabalhadores, lembrando que
assumem um compromisso com a clientela e empregados. (AQUINO, 1980, p.19)
Este desejo por obter lucro que impulsiona os empreendedores a investir e
trabalhar para atingi-lo, faz com que o empregador queira que seu funcionrio trabalhe
mais do que ganha, ele espera que os colaboradores se dediquem alm do que est
estipulado em seu contrato de trabalho, conforme Aquino (1980, p.20), [...] o
desempenho do funcionrio estaria acima do custo de contratao, representado por
salrio, encargos sociais, investimentos e outras despesas realizadas com o pessoal.
Surge ento a necessidade de existir um Departamento de Recursos Humanos,
ou como denominado atualmente um Departamento de Gesto de Pessoas, que venha
atuar diretamente com o capital humano da empresa, este capital humano o principal
recurso que as empresas possuem para atingir os objetivos estipulados. Desta forma,
importante que se entenda estes Recursos Humanos, segundo Chiavenato (2000, p.129):
RECURSOS HUMANOS: so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da
organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa. [...] constituem o
nico recurso vivo e dinmico da organizao, alis, o recurso que decide manipular os
demais, que so inertes e estticos por si. [...] na realidade, a palavra recurso, representa
um conceito muito estreito para abranger as pessoas. Mais do que recursos, elas so
participantes da organizao.
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A estruturao do departamento de Recursos Humanos no Brasil tem incio a
partir da dcada de 30, quando a participao ativa dos trabalhadores ocorre, nesta poca
o pas sofre uma grande influncia da imigrao europia, que com seus conhecimentos
exercem grande influncia nas relaes de trabalho. tambm nesta poca que Getlio
Vargas assume a presidncia com sua poltica populista legislando a favor dos
trabalhadores criando inclusive o Ministrio do Trabalho e os sindicatos. Neste novo
momento as empresas no poderiam mais agir apenas com improvisao, sendo
necessria a estruturao interna para responder a estes desafios governamentais. Para
Fidelis e Banov (2006, p. 22), este um perodo marcado pelo incio da gesto burocrtica
e legalista de pessoas.
Com este novo sistema de governo as empresas sentiram a necessidade de criar
um novo departamento, com intuito de cuidar das rotinas trabalhistas que passou a ser
chamado de Seo de Pessoal. O gestor deste novo departamento chamava-se Chefe de
Pessoal, que deveria ser Advogado ou Contador, exercendo atividades meramente
burocrticas. De acordo com Marras (2002, p. 26) [...] a preocupao estava centrada no
acompanhamento e na manuteno das recm-criadas leis trabalhistas da era getulista.
Outra poca marcante na histria da Administrao de Recursos Humanos o
perodo de 1950 a 1956, quando Juscelino Kubitschek assume o poder com sua poltica
desenvolvimentista utilizando o slogan 50 anos em 5, assim para o desenvolvimento do
pas, o presidente abriu as portas para as empresas estrangeiras, o que gerou uma
complexidade tecnolgica e organizacional. As empresas que vieram se instalar no Brasil
tinham uma nova viso, e a busca pela mo-de-obra tornou-se mais especifica, tambm
em virtude da tecnologia, exigindo assim um grau de escolaridade maior e surgindo a
necessidade de estruturar outras unidades de Recursos Humanos. Segundo Aquino (1980,
p.67),
O grau de aspirao do trabalhador e o nvel de escolaridade aumentaram
consideravelmente, dadas as exigncias da nova tecnologia. Os problemas j no podiam
ser resolvidos no mbito das Sees de Pessoal. Havia necessidade de se estruturarem
outras unidades de recursos humanos, com qualidade e tecnicamente capazes de
enfrentar a nova realidade.
Ainda neste perodo, baseado no modelo norte americano de Recursos Humanos
surgem os Industrial Relations (RI) como nos mostra Fidelis e Banov (2006, p. 22) Com a
entrada das multinacionais no pas e, com muita fora, as indstrias automobilsticas,
iniciam a implantao do modelo americano de Gesto de Pessoas. Ento neste perodo,
para gerenciar a rea passaram a promover os chefes de pessoal, mas mesmo assim
continuava o enfoque burocrtico e, assim, no se acrescentou nada prtica da
Administrao de Recursos Humanos.
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O novo perodo de mudanas surge em 1973 sob o governo do General Mdici,
onde surgiram os programas de incentivo s empresas, explodiu a crise do petrleo que
influenciou a economia mundial. tambm neste perodo que surgem os sindicatos,
houve mudana no nome do cargo do funcionrio responsvel da rea para Gerente de
Recursos Humanos, como nos mostra Marras:
A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco histrico nas
relaes entre capital e trabalho, na medida em que o bero de uma verdadeira
revoluo movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical,
denominado novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudana significativa
na denominao e na responsabilidade do at aqui gerente de relaes industriais e
passou a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana
transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as
responsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas
relaes (com os sindicatos, a sociedade etc.) (MARRAS, 2002, p. 26).
interessante o quanto a histria do pas e a economia influenciaram para a
estruturao das organizaes e, conseqentemente, na criao de departamentos e cargos
especficos como o da Administrao de Recursos Humanos, a qual tem sofrido grandes
modificaes ao longo dos anos buscando atender a demanda da empresa e tambm se
adequando situao externa, ou seja, a situao governamental pela qual o pas passa ao
longo dos anos.
Durante muitas dcadas as empresas concentraram as atividades da rea de
Recursos Humanos nas prticas da rotina de pessoal, Consolidao das Leis do Trabalho
(CLT), regulamentos, estatutos sem contar que o salrio era considerado a melhor soluo
para motivar e manter o trabalhador na organizao. A partir da, Aquino (1980) faz uma
releitura e afirma que,
[...] a crise de 1978 trouxe varias lies. Uma delas foi o incio da conscientizao dos
empresrios em relao a funo de pessoal, sendo comum a existncia, nas empresas,
de estruturas de Recursos Humanos, inclusive a nvel de Diretoria. (AQUINO, 1980,
p.71)
O papel da Administrao de Recursos Humanos mudou consideravelmente, de
acordo com Aquino (1980, p.71) [...] o ramo especializado da Administrao que visa
promover a integrao do trabalhador e o aumento gradativo de sua produtividade, por
meio da coordenao de interesses entre a empresa e a mo-de-obra.
A administrao de recursos humanos deve ento ser entendida como um
sistema, que descrito por Chiavenato (2002, p.162), A administrao de recursos
humanos, consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao
e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal [...].
Nesta relao so coordenadas as funes, funcionando assim como uma estrutura
organizada, necessria para um bom desempenho da empresa.
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Para que este papel possa ser cumprido, surge mais uma necessidade, a do
planejamento, pois durante muito tempo as empresas no o possuam, agindo somente
para atingir as demandas emergenciais e no planejando aes para evitar problemas
futuros, como por exemplo, quando uma empresa passa por uma dificuldade, a primeira
ao a tomar o corte de pessoal. Conforme Aquino (1980), o funcionrio acaba pagando
um preo alto pela falta de previso e planejamento da empresa, entre outros imprevistos.
Na realidade organizacional sabido que tanto as empresas como os
colaboradores possuem necessidades a serem satisfeitas nos nveis de obteno de bens
materiais, no nvel produtivo, no relacional e, por fim, no nvel existencial. Segundo Silva
(2003, p. 2), [...] a empresa para funcionar depende de seus recursos humanos e estes
possuem diferentes necessidades que precisam ser conciliadas, ou seja, conciliadas com o
planejamento estratgico que de alguma forma refletem as necessidades empresariais.
2.3. Recursos Humanos Estratgico
Escrever sobre Recursos Humanos Estratgico unir teoria e prtica do planejamento
estratgico da organizao, servindo como base para construo do RHE. Lacombe
acrescenta,
O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do
planejamento estratgico da empresa. Do contrrio, muitos recursos sero
desperdiados: sero contratadas pessoas que no se encaixam nos programas previstos;
as equipes podero estar superdimensionadas ou aqum do necessrio em quantidade e
qualidade; sero efetuados treinamentos inteis e outros absolutamente indispensveis
deixaro de ser feitos; a conduo inadequada da equipe pode levar falta de motivao
e at fuga de talentos. (LACOMBE, 2005, p. 28).
Para que esse trabalho seja eficaz necessria a presena de algum responsvel
pelo monitoramento do RHE e que tenha acesso a alta direo da empresa, tal
planejamento tem que ser compatvel e consistente com o plano estratgico dos gestores
maiores da organizao. Parte-se do princpio que at a poltica de RH ter que ser
formalizada baseada na poltica da empresa, sua cultura, misso, viso e seus valores.
Este profissional atuar tambm como um agente de mudanas dentro da organizao,
Sendo assim, os Agentes de Mudanas devem adquirir maiores competncias e
habilidades para perceber que no lhes faltam oportunidades de mudar esse cenrio e sim
estratgias melhores e inovadoras que assegurem atingir grandes resultados. (SILVA,
2003, p. 7).
Para existir uma perfeita integrao de atividades em RH se faz necessrio um
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos (PERH), que segundo Silva (2003), nada
mais do que um conjunto de aes planejadas e organizadas de maneira estratgica para
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que exista ganho real de produtividade, qualidade e competitividade, bem como
satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores.
A grande contribuio desse instrumento de RH no est somente na profundidade
tcnica e de resultados e sim em propiciar a organizao o direcionamento estratgico de
suas aes, atividades, programas, projetos, etc., conhecendo suas prioridades, etapas de
realizao, necessidades de integrao, o grau de contribuio isolada e de forma
sistmica para a organizao, formas de controle, avaliao e de identificao de desvios,
possibilitando no perder de vista misso definida. (SILVA, 2003, p.39)
Chiavenato (2004, p.75) tambm pontua que [...] refere-se maneira como a
funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionrios.. Os objetivos de RH tm que se adequar e ser compatveis com os objetivos
globais da organizao. O PERH no pode ser algo isolado e sim sistmico, algumas
questes devero ser respondidas como: Onde estamos agora? Aonde queremos chegar?
Como sair daqui e chegar l? Como fizemos?
Para ajudar na montagem do PERH, pode-se utilizar algumas ferramentas
especficas para ajudar na anlise dos dados e tornar o estudo mais abrangente, segundo
Rossi; Luce (2002 apud APPIO; VIEIRA; TIBOLA, [s.d.], p.5) uma delas a [...] anlise
SWOT
3
(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) proposta originalmente por
Andrews em 1971 a combinao da anlise do ambiente (externo) e da anlise interna.
Esta uma das ferramentas utilizadas como instrumento para anlise, levando
em conta quatro focos como, os pontos fortes, ou seja, os objetivos alcanados, benefcios,
satisfao; as deficincias levando em conta os fracassos, dificuldades, descontentamento;
as oportunidades que so os potenciais a serem explorados, idias para melhoramento e
os obstculos que significam as ameaas, as resistncias e oposies que surgem com a
dificuldade das pessoas em lidar com o desconforto quando surge algo novo. Este sistema
vem sendo utilizado atualmente nas organizaes para ajudar no planejamento
estratgico e tambm pode ser bastante til no Departamento de Recursos Humanos para
ser montado o RHE.
Pode-se utilizar a idia em sentido figurado de Fischer (2002) mostrando que
numa organizao encontram-se basicamente duas engrenagens que devem trabalhar
juntas, ou seja, dentro de uma lgica de funcionamento, em sinergia com os componentes
desta lgica,
O direcionamento estratgico a face visvel do desempenho organizacional, como a
organizao quer ser vista e como ela vista e avaliada nas relaes estabelecidas com o
meio externo. pelo desempenho desta engrenagem que ela mensurada em termos de
competitividade externa. Ter atingido ou no os focos de suas estratgias conferem-lhe a
medida de sucesso ou fracasso. (FISCHER, 2002, p.152).


3
SWOT = S:Foras, W:Deficincias, O: Oportunidades e T:Ameaas.
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Comparando estas engrenagens, temos a primeira como sendo o movimento da
alta direo se mobilizando em relao ao seu Planejamento Estratgico e a segunda
engrenagem o RHE, sendo movimentado conforme a velocidade da primeira
engrenagem. A proposta deste artigo mostrar que o psiclogo organizacional seria o
profissional adequado para mediar esta transformao organizacional, onde envolve no
s a parte tcnica, mas tambm a parte relacional/comportamental dos indivduos, tendo
em vista que o sucesso de um planejamento s depender da mobilizao das pessoas.
importante enfocar o perfil do psiclogo organizacional, que pela sua competncia e
habilidades, ter condies de trabalhar junto com a alta administrao no planejamento
organizacional, principalmente na implantao de um RHE.
2.4. Atribuies do Psiclogo Organizacional
At o momento foi discorrido sobre Administrao, Administrao de RH, Planejamento
Estratgico e RH Estratgico. Deste ponto em diante, ser dada nfase ao profissional, que
neste contexto considerado uma das principais figuras que deve estar inserida dentro da
empresa, o psiclogo organizacional.
Este profissional deve atuar nas relaes de trabalho dentro das organizaes,
intervindo no desenvolvimento dos processos e nas relaes interpessoais dos
colaboradores, visando assim o bem-estar empresarial e, conseqentemente, atingindo os
objetivos econmicos, sociais e culturais da empresa.
As atividades inerentes ao psiclogo organizacional de acordo com o Conselho
Federal de Psicologia e que constam no Catlogo Brasileiro de Ocupaes do Ministrio
do Trabalho, so de planejar, elaborar e avaliar anlises de trabalho (profissiogrfico,
ocupacional, de posto de trabalho etc. para descrio e sistematizao dos
comportamentos requeridos no desempenho de cargos e funes, com o objetivo de
subsidiar ou assessorar as diversas aes da administrao). Ele tambm pode e deve
participar no recrutamento e seleo de pessoal, auxiliando mais tarde com avaliaes
para promoo ou mudana de cargo, devendo tambm executar e avaliar programas de
treinamento e desenvolvimento. Participa na rea de segurana do trabalho, ergonomia,
programas educacionais e culturais, encaminha funcionrios no mbito de sade mental,
emite pareceres, ou seja, atua nas rotinas do trabalho preocupando-se tambm com a
qualidade de vida dos trabalhadores.
As atividades que esto relacionadas e que so teis para uma atuao no RH
Estratgico so as de assessorar na formao e implantao da poltica de recursos
humanos das organizaes, participa do processo de desligamento dos funcionrios no
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que se refere demisso e ao preparo para aposentadoria, visando a elaborao de novos
projetos de vida e tambm pode participar como consultor, no desenvolvimento das
organizaes sociais, atuando como facilitador de processos de grupo e de interveno
psicossocial nos diferentes nveis hierrquicos das estruturas formais.
Nestas funes, relacionadas sobre as atribuies do psiclogo organizacional,
esto inseridas atividades que muitas vezes no so realizadas por eles, sendo valorizados
na maioria das empresas nos setores de recrutamento e seleo, treinamento ou ento
pesquisas organizacionais, esquecendo que este profissional pode ir alm destas
atividades, ou seja, contribuindo para o planejamento e estruturao da rea de Recursos
Humanos. Como nos mostra Zanelli:
A formao profissional e o exerccio das atividades de trabalho pelo psiclogo
organizacional tem sido restritos, precrios e deficientes. Os limites no preparo para a
atuao, em muitos cursos de Psicologia, no ultrapassam as linhas demarcadas pela
seleo e orientao profissional, o que revela uma obsolescncia at no titulo
conservado para a disciplina. (ZANELLI, 2002, p.17).
A capacidade deste profissional deve ser aproveitada e valorizada na empresa,
transformando-o em um Staff
4
de Recursos Humanos, que [...] deve agir como rgo de
assessoramento Direo e s chefias da empresa nos problemas de pessoal, e como
responsvel pela coordenao de todo o sistema integrado de Recursos Humanos.
(AQUINO, 1980, p.208).
Nesta funo, o psiclogo organizacional no vai possuir um poder de deciso,
porm vai agir como um orientador aos gestores melhorando assim as relaes e
desempenhos do capital humano. Segundo Chiavenato, [...] para exercer seu papel, a
estrutura do rgo deve orientar-se por alguns pontos como: formulao e implementao
das diretrizes e dos programas, inovao, auditoria e controle. (CHIAVENATO, 1980,
p.208). Mesmo agindo como orientador ele deve possuir uma autonomia para que o
planejamento do RH possa estar em consonncia com o planejamento estratgico da
empresa.
Desta maneira, acredita-se que colocando o psiclogo organizacional nesta
posio de Staff, com a sua formao superior conciliando com a viso estratgica da
empresa e as relaes humanas, este profissional pode contribuir consideravelmente para
o crescimento organizacional e atingimento das metas da organizao.


4
Staff: Apoio.
118 Participao do psiclogo organizacional na rea de recursos humanos estratgico
Encontro: Revista de Psicologia Vol. XII, N. 17, Ano 2009 p. 107-124
3. MTODO
Para atingir o objetivo proposto neste artigo foi realizada uma pesquisa qualitativa de
carter exploratrio, que segundo Ramos (2007, p. 39) [...] objetiva proporcionar maior
familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses,
utilizando como mtodo o estudo de caso, que conforme Ramos (2007) caracterizado por
ser um estudo intensivo, levando em considerao a compreenso como um todo.
Para isto realizou-se uma entrevista com a Lder de RH de uma grande empresa
na cidade de Joinville, a qual possui um RH Estratgico e, tambm, procurou-se
identificar como a participao do psiclogo organizacional neste modelo de Recursos
Humanos.
Para a realizao da entrevista, foi elaborado um roteiro semi-dirigido que de
acordo com Turato (2003), tem o formato mais apropriado para instrumento auxiliar, a ser
utilizado nas pesquisas qualitativas, pois esta tcnica interativa, responsiva linguagem
e a conceitos usados pelo entrevistado tendo uma agenda flexvel.
4. DISCUSSO DOS DADOS OBTIDOS
Foi realizado um estudo de caso de uma grande empresa que tem sua matriz em
Joinville/SC, contando hoje com 5.325 funcionrios, onde foi feito o contato com a Lder
de Pessoas da rea de Recursos Humanos que forneceu e discutiu as informaes para se
atingir o objetivo do presente artigo. Houve uma preocupao intensa com o tema do
artigo, procurando entender melhor sobre o funcionamento de um RHE e tambm qual a
participao do psiclogo e sua importncia neste contexto.
Com relao ao funcionamento do RHE dentro da organizao, verificou-se que
esta uma pergunta freqente que os prprios gestores se questionam o tempo todo.
Nesta gesto, necessrio estar junto com o diretor de pessoas, pois ele quem vai definir
as estratgias junto diretoria para a organizao. Para a implantao de um RHE
necessrio que haja uma pessoa estratgica junto diretoria para que haja definio das
estratgias, mas que atualmente ainda difcil constatar isto na prtica da referida
empresa, embora esforos sejam despendidos constantemente para que isto acontea. De
acordo com Carvalho; Nascimento (2007 p. 195) [...] o executivo de RH precisa e deve
assumir uma atitude profissional, identificando-se plenamente com os negcios da
empresa, participando e comprometendo-se com as metas globais da organizao [...].
Verifica-se ento que o gestor principal do RHE assume desafios constantes, j que a
Sofia Cieslak Zimath, Ellen Zimmermann, Valdemir Silveira 119
Encontro: Revista de Psicologia Vol. XII, N. 17, Ano 2009 p. 107-124
empresa faz parte de um mundo globalizado, enfrentando inovaes que surgem em cada
dia em espaos diferenciados.
Atualmente a empresa possui um diretor de pessoas, formado em Engenharia,
que atua prximo ao presidente da organizao; nas reunies de diretoria o diretor de
pessoas participa das decises de acordo com o planejamento estratgico da empresa, que
para Chiavenato (2000) um planejamento global e em longo prazo. Para a empresa em
questo, o planejamento estratgico e sua interferncia e relao com o RHE explicado
atravs das estratgias da diretoria, da organizao que em seguida so desdobradas para
dentro da rea de gesto de pessoas. As estratgias da empresa so definidas em uma
reunio anual (Leader meeting
5
), onde est presente o lder maior (presidente) que rene no
Brasil todas as plantas
6
, ocasio em que so discutidas todas as estratgias da organizao
com todos os gestores. Isto pode ser verificado no comentrio da entrevistada:
Alm disso, as reas fazem suas reunies e temos em Fevereiro uma reunio com os RHs das
demais plantas, Brasil, Eslovquia, China, Itlia, EUA, Mxico, onde discutido o
desdobramento dessas estratgias, apresentado o que foi feito no ltimo ano e o que est
planejado para o ano seguinte focando sempre a Estratgia Maior, nesta reunio participam o
Diretor de Pessoas, os gestores de pessoas de todas as plantas e como estamos aqui e somos lderes
tambm, acabamos participando desse processo juntamente com toda a Equipe Corporativa porque
ns temos uma gesto de RH Corporativa que fica aqui no Brasil, eles tambm participam desta
reunio e a partir dela a gente desdobra estas estratgias dentro das nossas equipes e
posteriormente sentamos para discutir como vamos atingir estas estratgias.
Neste depoimento possvel constatar a contribuio do RHE para a empresa
conforme destaca Silva:
A grande contribuio desse instrumento de RH no est somente na profundidade
tcnica e de resultados e sim em propiciar a organizao o direcionamento estratgico de
suas aes, atividades, programas, projetos, etc., conhecendo suas prioridades, etapas de
realizao, necessidades de integrao, o grau de contribuio isolada e de forma
sistmica para a organizao, formas de controle, avaliao e de identificao de desvios,
possibilitando no perder de vista misso definida. (SILVA, 2003, p.39)
O RH Estratgico da empresa em questo est envolvido com todos os processos
de gesto de pessoas, incluindo recrutamento e seleo, onde as pessoas so atradas e
avaliadas conforme as necessidades e estratgias que foram traadas, desenvolvendo-as
conforme metas pr-estabelecidas. importante ressaltar o seguinte comentrio da
entrevistada: Quando a gente fala em RH ser estratgico realmente poder discutir as estratgias
da organizao e trabalhar um modelo que permeie todas essas frentes de gesto de pessoas; neste
aspecto Chiavenato (2004) destaca que o sistema de RH contribui no s para o alcance
dos objetivos organizacionais como tambm dos funcionrios, incentivando-os e
desenvolvendo-os.


5
Reunio com os diretores e a gerncia de RH, na qual so atualizadas as aes de planejamento estratgico da empresa.
6
Plantas = Filiais.
120 Participao do psiclogo organizacional na rea de recursos humanos estratgico
Encontro: Revista de Psicologia Vol. XII, N. 17, Ano 2009 p. 107-124
A importncia do psiclogo organizacional hoje, dentro da organizao em que
foi feito o estudo de caso, est focada no projeto de talent pool que mapeia os potenciais da
organizao e realiza todo um plano de desenvolvimento para esse grupo, pensando em
sucesses futuras. Essa uma atuao forte e a Psicologia tem ajudado muito nas questes
de feedback, Recrutamento e Seleo, de realizar a seleo por competncias, surgindo a
necessidade de comear a se conscientizar no que a empresa realmente precisa para
alcanar os resultados definidos no planejamento estratgico, com isso ao buscar
profissionais no mercado, se pensa como potenciais para o futuro, Talent pool um banco
de pessoas com potenciais para assumir cargos de maior qualidade que j esto na empresa e at
para identificar potenciais para a sucesso, como comenta a entrevistada. Para que seja
possvel manter esse banco de pessoas necessrio que se organize todos os processos de
RH, ou seja, seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, eles do
suporte estruturao do banco de talentos da empresa de forma que o capital humano
esteja preparado para alcanar os objetivos estratgicos empresariais. Cada empresa
estabelece uma metodologia para estruturar seu banco de talentos, e isso considerado
uma questo estratgica quem nem sempre compartilhada com as demais empresas do
mercado. Desta forma, o psiclogo um dos profissionais que pode atuar em todos os
subsistemas de RH, porm, para que ele venha atuar num programa de talent pool ser
preciso adquirir experincia naqueles subsistemas para que posteriormente atue em
programas complexos e estratgicos.
A entrevistada acredita que o psiclogo est bem mais preparado para fazer um
Recrutamento e Seleo e eles trabalham diretamente no mapeamento das competncias.
Hoje a empresa possui duas Psiclogas que esto trabalhando neste processo, mas
tambm existem profissionais com outras formaes, por exemplo, o Pedagogo e o
Assistente Social, que tambm podem atuar nessa rea de desenvolvimento de forma
bastante interessante.
Pelo depoimento anterior percebe-se que o psiclogo ainda permanece exercendo
somente aquelas atividades descritas no Catlogo Brasileiro de Ocupaes do Ministrio
do Trabalho que so de planejar, elaborar e avaliar anlises de trabalho (profissiogrfico,
ocupacional, de posto de trabalho, etc., para descrio e sistematizao dos
comportamentos requeridos no desempenho de cargos e funes, com o objetivo de
subsidiar ou assessorar as diversas aes da administrao). Para Zanelli,
A formao profissional e o exerccio das atividades de trabalho pelo psiclogo
organizacional tm sido restritos, precrios e deficientes. Os limites no preparo para a
atuao, em muitos cursos de Psicologia, no ultrapassam as linhas demarcadas pela
seleo e orientao profissional, o que revela uma obsolescncia at no ttulo
conservado para a disciplina. (ZANELLI, 2002, p.17).

Sofia Cieslak Zimath, Ellen Zimmermann, Valdemir Silveira 121
Encontro: Revista de Psicologia Vol. XII, N. 17, Ano 2009 p. 107-124
A dificuldade em trabalhar com o psiclogo pontuada pela entrevistada
quando afirma que [...] ainda querem analisar a gente o tempo todo. Na empresa hoje o
psiclogo est mais concentrado no trabalho de Recrutamento e Seleo, onde necessrio
conhecer o candidato, para poder levar ao gestor informaes sobre o perfil que agreguem
valor e possibilitem uma tomada de deciso mais efetiva, que venha em ltima instncia
atender aos objetivos estratgicos da empresa.
Outro aspecto detectado na entrevista relaciona-se rea de desenvolvimento de
pessoal. H alguns anos o psiclogo vem atuando fortemente na rea de desenvolvimento
de pessoas, porm muitas vezes o funcionrio vem pedir seu feedback e ento o psiclogo
precisa estar mais preparado para ser objetivo, filtrando aquilo que pode ou deve falar:
[...] de um voc tira toda a informao e o outro vem e te trs esta informao que muitas vezes
voc no pode estar repassando porque ele est confiando na rea de desenvolvimento, pois ele veio
buscar uma ajuda e a eu tenho que filtrar para no passar esta informao adiante, tem que
existir um equilbrio nesse processo, at perceber no dia a dia as pessoas que so mais abertas para
receber o feedback, qual o momento correto de voc dar o feedback, isso eu acho que precisa ser
um pouco mais lapidado.
Com base nesse depoimento, refletiu-se que a formao dos psiclogos, na
instituio em que estudamos geralmente se baseia em uma viso psicanaltica remetendo
muito mais a uma atuao clnica, o que de alguma forma dificulta aos formandos a
transferncia para a atuao do psiclogo no ambiente organizacional, onde so exigidas
caractersticas mais diretivas, refletindo ento a dificuldade apontada pela entrevistada no
que se refere ao fornecimento de feedback para funcionrios e lderes. Para os recm-
formados, s vezes difcil estabelecer o limite entre a atuao clnica e a atuao na rea
organizacional, h uma tendncia a querer aplicar tcnicas clnicas nas organizaes, nem
sempre se d o encaminhamento adequado para as questes que surgem e que precisam
de um encaminhamento especfico clnico que no deve ser tratado dentro da empresa.
Spector (2005, p.8) salienta que
Os psiclogos clnicos lidam com o tratamento de desordens e problemas psicolgicos. A
psicologia organizacional tem um campo de aplicao menor e refere-se ao
desenvolvimento e aplicao de princpios cientficos no ambiente de trabalho. Ela no
lida diretamente com problemas emocionais ou pessoais do funcionrio esta atividade
pertence ao domnio da psicologia clnica. Entretanto um psiclogo organizacional pode
recomendar a contratao de um psiclogo clnico para auxili-lo em problemas como o
de alcoolismo.
De acordo com a viso da entrevistada, percebe-se que o psiclogo
organizacional tende a ficar muito na rea comportamental e que muitas vezes no busca
um aperfeioamento na rea de negcios; para se trabalhar de forma estratgica e nos
planos empresariais necessrio ter uma viso de mercado. O atual diretor de Pessoas
que formado em Engenharia tem uma formao comportamental em gesto de pessoas,
[...] ele super envolvido com essas coisas, super preocupado com essas pessoas e tem a viso de
negcios, quando ele vai para uma sala, onde est sendo negociado, falando de estratgias da
organizao ele faz o filtro, qual o custo? Tem que ser realista e prtico.
122 Participao do psiclogo organizacional na rea de recursos humanos estratgico
Encontro: Revista de Psicologia Vol. XII, N. 17, Ano 2009 p. 107-124
Neste aspecto verifica-se novamente a dificuldade dos psiclogos em lidar com
situaes de negcios, o que de certa forma um ponto fraco de sua formao.
A entrevista foi finalizada com o relato de que os psiclogos organizacionais
devem ser aqueles profissionais que ajudam as pessoas ou a empresa a fazer as mudanas
que so necessrias, devem estar juntos s pessoas para alavancar as mudanas que so
necessrias, mas para isso ocorra este profissional precisa conhecer muito bem o negcio e
a estratgia da organizao. Foi reforado que os psiclogos tm trabalhado bem e sua
contribuio interessante para as empresas, alm do que o psiclogo pode ter sucesso
dentro da rea organizacional. Processos como pesquisa de clima organizacional, seleo,
desenvolvimento, gerenciamento de talentos so algumas das atividades que no so
rotinas de Administrao de Pessoas, so atividades consideradas muito mais nobres
dentro da organizao, a entrevistada comentou:
[...] o psiclogo tambm poder buscar sua viso de negcio, do contrrio ele pode morrer, ele
deveria ter uma formao e uma especializao em negcios para que pudesse abrir sua mente para
olhar outras coisas, mas muitas vezes a gente v o psiclogo e comenta: Vamos falar de nmeros?
Eles respondem: Deus me livre falar de nmeros. Mas um assunto extremamente necessrio nos
dias de hoje.
V-se tambm que os recm-formados em Psicologia acabam por resistir de
alguma forma a buscar conhecimentos em outras reas, como a Administrao, para que
se seu trabalho seja mais rico e mais adaptado aos ambientes organizacionais.
5. CONSIDERAES FINAIS
Este artigo foi realizado com o objetivo de identificar a importncia do psiclogo
organizacional dentro do RH Estratgico atravs de um estudo de caso de uma grande
empresa de Joinville.
Primeiramente para que fosse possvel entender sobre o funcionamento de um
RH Estratgico, sentiu-se a necessidade de buscar referenciais tericos que esclarecessem
o que efetivamente e como se estrutura um RHE. Tambm foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica sobre as atribuies do psiclogo organizacional para posteriormente, fazer
um comparativo entre este profissional e sua atuao no RHE.
Pode-se perceber que com a estratgia organizacional, o RH vai atuar dentro de
uma gesto mais participativa e trabalhar para fazer cumprir as metas da empresa
definidas no planejamento estratgico. Para os gestores de RH fica claro que o grande
desafio fazer com que o RH desempenhe um importante papel estratgico dentro da
organizao, mesmo porque as atividades normais devero ser continuadas com base nas
Sofia Cieslak Zimath, Ellen Zimmermann, Valdemir Silveira 123
Encontro: Revista de Psicologia Vol. XII, N. 17, Ano 2009 p. 107-124
estratgias e objetivos diferenciados, focando em aspectos estratgicos que vo alm dos
processos operacionais.
O objetivo proposto foi atingindo, contudo, o psiclogo organizacional visto
como um profissional das atividades que envolvem apenas o comportamento humano e
notou-se que ele ainda se restringe a realizar processos operacionais da rea, ou seja, nos
sistemas de recrutamento, seleo e desenvolvimento. As graduaes mais comuns
evidenciadas nos coordenadores, gerentes e at diretores de RH so as de Engenheiros,
Administradores e outros. uma prtica dos profissionais obterem estas graduaes e
fazerem especializaes na rea de humanas ou de pessoas como o termo empregado na
rea de RH.
Fica evidente, que os psiclogos organizacionais caso queiram atuar nas
atividades estratgicas, tero que ser vistos de forma diferenciada para conquistar seu
espao. Os psiclogos que tiverem interesse de atuar na rea organizacional devem fazer
especializaes que envolvam negcios, nmeros, processos, ferramentas especficas,
lnguas estrangeiras e principalmente mostrar o seu potencial para discutirem com os
gestores de todas as reas, quando falamos em mostrar potencial, significa que o
psiclogo deve aparecer neste meio, obtendo e mostrando uma viso e conscincia do
negcio, algo que somente a graduao obtida na faculdade no lhe proporciona. Fica
aqui a recomendao para os futuros profissionais que iro atuar nesta rea, onde estas
informaes podero influenciar no traado de seus mapas de carreira.
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Sofia Cieslak Zimath
Psicloga, mestre em Administrao e especialista
em Avaliao Psicolgica. Coordenadora do Curso
Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos da
Faculdade Anhanguera de Joinville. Professora e
supervisora de estgios na rea de Psicologia
Organizacional e do Trabalho da Faculdade
Guilherme Guimbala. Consultora em Recursos
Humanos.
Ellen Zimmermann
Psicloga pela Faculdade Guilherme Guimbala,
atua na rea de Psicologia Organizacional.
Valdemir Silveira
Psiclogo pela Faculdade Guilherme Guimbala,
atua na rea da Qualidade na Strauhs
Equipamentos e Fundio Ltda.