João Maria Funzi Chimpolo

Doutorando em ciências técnicas

Professor Universitário e Consultor de Empresas
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )
Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007
- 2009
Director de empresa (2005 - Angola)
bobbychimpolo@yahoo.es

TITULO: Perfeccionamiento del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en la

Universidad Agostinho Neto de Angola.

A lo largo de la historia de la administración, y sobre todo en los últimos años, se han

desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de
las organizaciones e individuos que las integran. De esta forma han surgido numerosas
corrientes en este campo que se contraponen, se sustituyen o se complementan entre sí.
Calidad Total, Teoría de las Restricciones, Reingeniería de Procesos, Programa Permanente
de Mejoramiento de la Productividad, entre otras han sido aplicadas con éxito en múltiples
organizaciones de todo el mundo. Las Instituciones de Educación Superior no han estado
ajenas a estas herramientas.
Garantizar el éxito sostenido en un medio hostil y competitivo, sólo es posible si las IES
aprenden a vivir en el cambio, con una vocación y capacidad permanentes de mejora,
anticipándose con decisiones transformadoras y cursos de acción flexibles a las señales del
entorno.

En los últimos tiempos han adquirido notable difusión las técnicas avanzadas de dirección
en el campo empresarial sin embargo muchas IES todavía son reticentes a su aplicación
para lograr mejores resultados en la gestión de los procesos universitarios. No son pocas ya

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las IES de excelencia, que a través de procesos de capacitación o de consultoría, se
esfuerzan por escapar del círculo vicioso de la operatividad y las urgencias, y se enfrascan
en el empeño de visualizar el futuro y concebir un salto en la organización, adoptando las
decisiones correspondientes. De ahí el auge alcanzado por la Dirección Estratégica (DE)
en particular lo concerniente a la etapa de formulación de las estrategias universitarias.

Así mismo, la aplicación de la Dirección por Objetivos (DPO) y la Dirección por Valores
(DpV) que han venido impulsándose en los últimos años, también han servido como
catalizador de procesos de este tipo, pues en su contexto se comienzan a introducir muchos
de los conceptos y técnicas de la DE. En el campo de la Gestión Universitaria, como
soporte al Proceso Estratégico, la conducción de las personas se convierte en vital para
lograr la excelencia en las metas propuestas de ahí la importancia de la Gestión del talento
Humano (GTH) como herramienta para la ventaja competitiva.

En la actualidad cada vez más las organizaciones modernas concuerdan en reconocer la

significación que posee la Gestión de Recursos Humanos (GRH) igualándole en grado de
importancia con los aspectos económicos, financieros y tecnológicos. El potenciamiento de
los Recursos Humanos (RH) se convierte hoy en ineludible necesidad no sólo por razones
sociales y tecnológicas, sino además por razones económicas por el marco competitivo y
turbulento en el que se desarrollan.
El factor humano es esencial en cualquier sistema de trabajo que se quiera desarrollar, es
por ello que, el lugar más importante dentro de las estrategias que las organizaciones
establecen lo ocupa la GESTION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS, ya
que de esta depende el éxito o el fracaso de cualquier proceso que se ponga en
funcionamiento, pues todos exigen R.R.H.H. con mayores competencias, polivalentes y
motivados. Este es el gran e ineludible reto de nuestras empresas. (Páez, 1991)
Los resultados de una adecuada GRH se traducen para la organización en un mayor grado
de competencia, congruencia, compromiso y en una mayor eficacia en los costos de los
Recursos Humanos (Beer et al, 1989). Estos resultados y la eficacia del trabajo, solo es
alcanzable si existe una adecuada gestión del factor humano. La calidad, como resultado de
la suma de calidades en todas las etapas de los procesos, asume también la satisfacción del
trabajador como un objetivo clave, al ser éste también "cliente" y usuario directo de las
actividades internas de la institución.
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En la literatura internacional especializada en esta temática se desarrollan diversos modelos
en el ámbito de la GRH, unos son descriptivos al abarcar solamente las actividades
relacionadas con la GRH como el Modelo de Harper y Lynch (1992) y otros son
funcionales al mostrar las actividades en su dinámica y operación: Beer (1989), Besseyre
(1989), Werther and Davis (1991), Chiavenato (1993); Cuesta (2005, 2008); Morales
(2007) aunque no todos incluyen el Know-how para la concepción y aplicación de los
diferentes subsistemas que conforman el sistema de GRH.
En Angola la actividad de recursos humanos no ha evolucionado al mismo ritmo que en el
resto del mundo, siendo en la actualidad muy incipiente el desarrollo de esta, no se aprecia
la aplicación de sistemas de gestión integrales si no actividades aisladas propias del estadio
de desarrollo alcanzado. Es por ello que en la actualidad nos enmarcamos en la etapa de
Administración del personal, donde el objetivo básico es el control y mantenimiento de la
disciplina mediante el registro y control de los empleados y el pago del salario. Sin
embargo en los últimos años se ha acrecentado el interés y necesidad de desarrollar
sistemas de GRH que permitan dar el salto cualitativo que requiere la educación superior
angoleña para la mejora continua de los procesos universitarios que requieren aún mas de
recursos humanos flexibles, motivados y polivalentes para enfrentar los retos actuales y
futuros de la Educación Superior.
El presente trabajo muestra el resultado del diagnóstico inicial realizado en la Universidad
Agostinho Neto de Angola como punto de partida para el diseño del Sistema de GRH que
permita a la Universidad poseer los RH bien formados, polivalentes, flexibles, motivados y
comprometidos con la organización, aumentando en consecuencia los niveles de eficacia,
eficiencia y efectividad.

PRINCIPALES PROBLEMAS DETECTADOS EN DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD OBJETO DE ESTUDIO.

1. En la región donde está ubicada la Universidad se encuentran otras organizaciones que

ofrecen condiciones muy ventajosas y por tanto constituyen reales competidores en lo que a
Recursos Humanos calificados se refiere.
2. Es mayor la proporción de los trabajadores que se dedica a las labores de apoyo y a
funciones administrativas cuyo desempeño no es el adecuado.
3. Es incipiente aún el desarrollo de la planeación estratégica, por lo que se ha afectado la
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gestión estratégica de los RH. Existe preocupación por el área de RH, pero lo plasmado en los
objetivos, no es suficiente.
4. No existe una política de participación de los empleados que posibilite una mayor
influencia de éstos en el logro de los objetivos de la Universidad.
5. No se aplican las diversas técnicas existentes para la selección del personal (técnicas
sicométricas, sociométricas, etc.)
6. No se realiza la evaluación del potencial humano de los candidatos externos e internos,
conociéndose parcialmente las habilidades y aptitudes de cada individuo lo que dificulta la
toma de decisiones.
7. No se cuenta con los diseños de los cargos elaborados y los requisitos del puesto a ocupar
por los solicitantes.
8. No se efectúa la planeación estratégica de las necesidades de personal, lo que incide
negativamente en las distintas actividades de RH.
1. El plan de formación y desarrollo no se establece con visión estratégica, es decir, tiene
un carácter contingencial. No existen planes de carrera cuya implantación mejoraría la inversión
de la Universidad en formación, al programarse ésta cuando se necesita y para quien se
necesita, eliminándose así la formación innecesaria.
2. El trabajo en grupo no ha logrado tampoco imponerse como forma fundamental
relacionado directamente a la no definición de metas y objetivos de cada departamento o área,
elemento reflejado en las encuestas de motivación pues la gran especialización determinada por
la organización del trabajo, impide el desarrollo del trabajo colectivo.
3. Existen deficiencias en cuanto al grado de compromiso y congruencia entre la
Organización y sus empleados.
4. No se tienen bien identificadas y evaluadas las posibles fuentes de reclutamiento.
Existen criterios con cierto fundamento, pero falta precisión respecto a la
situación de la oferta y demanda de trabajo.
5. No se tienen programas para el reclutamiento y selección del personal.
6. Insuficientes acciones para la preparación inicial del personal de nuevo ingreso.
7. Existen deficiencias en la evaluación del desempeño individual.
8. Se evidencia falta de correspondencia entre los resultados del trabajo de la
Universidad y la evaluación de los trabajadores.
9. Insuficiente superación de los especialistas y directivos en correspondencia con
las necesidades de los cargos.
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 10. Poco interés por parte de los Docentes para la investigación científica u
obtención de grado científico, maestrías y diplomados. No se considera este
indicador como elemento de la evaluación del desempeño.
11. Insuficientes actividades de superación interna (seminarios, temas debates,
estudio individual orientado, entre otras).
12. Incumplimiento de las expectativas individuales, fundamentalmente referidas a
salario, autorrealización, reconocimiento social, estímulos y recompensas.
13. No se realiza control o auditoría sistemática que permita la retroalimentación
sobre el comportamiento de cada uno de los subsistemas de gestión de recursos
humanos que se desarrollan.
14. Incumplimiento de los objetivos de la Universidad relacionados con sus
procesos sustantivos: Formación continua de profesionales, Investigación y
extensión universitaria.
Como se puede apreciar, las múltiples insuficiencias detectadas en el diagnóstico permiten
evaluar de deficiente el desempeño del sistema de Recursos Humanos en la Universidad objeto
de estudio..
Algunas de las líneas de acción para la solución de los problemas detectados son las siguientes:
• Diseño de encuestas de opinión.
• Diseño de estrategias de formación y desarrollo a partir de las necesidades de la
organización.
• Diseñar sistemas de selección de personal, aplicando las técnicas adecuadas.
• Desarrollar procesos de evaluación del potencial humano.
• Perfeccionar sistemas de evaluación de los empleados.
• Elaborar los manuales de profesiogramas para todas las áreas.
• Desarrollar estudios de organización del trabajo.
• Diagnóstico y/o perfeccionamiento continuo del sistema de GRH en la Universidad.
• Capacitación del personal (trabajadores y dirigentes) así como capacitación general de
estudiantes, técnicos y dirigentes en materia de GRH en cursos, diplomados y maestrías
donde se incluye esta temática
• Diseñar y aplicar un procedimiento de planeación que permita poseer la fuerza de
trabajo polivalente y flexible en las cantidades y momentos adecuados.

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• Diseñar y aplicar un procedimiento de reclutamiento y selección que permita disponer
en cada cargo u ocupación de la persona idónea y que garantice la preparación inicial y
adaptación de los nuevos trabajadores a la organización, colectivo y cargo específico.
• Diseñar y aplicar un procedimiento de gestión de la formación de los RH que logre la
preparación proactiva, integral, polivalente y flexible del hombre, convirtiendo
realmente a la formación en una inversión y no un costo.
• Diseñar y aplicar un procedimiento de evaluación del desempeño que permita mejorar
la actuación y resultados de los RH en la organización.
• Concebir y aplicar un procedimiento para el diseño y/o perfeccionamiento de sistemas
de estimulación que contribuya a la satisfacción de los RH, estimule la retención de los
trabajadores de alto rendimiento y promueva el desempeño satisfactorio tanto individual
como colectivo.
• Diseñar y aplicar un procedimiento para realizar auditorías que permita la evaluación y
control del sistema de GRH para detectar las deficiencias e insuficiencias que afectan el
correcto funcionamiento del sistema.
La aplicación de estas estrategias debe propiciar en la Institución de Educación Superior:
• Incremento de los resultados en los diferentes procesos sustantivos de la
universidad.
• Mejor posición de la Universidad en el ranking del país.
• Mayor eficacia en los costos de Recursos Humanos.
• Mayor involucramiento de todos los integrantes de la organización en todos los
procesos que se ejecutan.
• Aumento del compromiso y la congruencia de los Recursos Humanos en la
organización.
• Se agiliza la detección de problemas y la toma de decisiones en materia de
Recursos Humanos.
Además, se dotará a la Universidad de una capacidad de cambio propia que permita la
mejora continua de la productividad y calidad.
CONCLUSIONES
1. En los últimos tiempos se han desarrollado diversos modelos en el ámbito de la GRH, que
tienen como fin común, lograr la competitividad de las organizaciones ante diversos factores
condicionantes. Todos ellos exigen, de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de

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tratamiento a los RH, otorgándole el significado que poseen, por su aporte a los resultados
de la entidad. Todos los modelos descritos poseen limitaciones y/o valores, de ahí la
necesidad de su análisis, para determinar cual de ellos o que elemento específico de cada
uno se puede emplear en la situación particular de cada organización.

2. En diagnóstico realizado en la universidad se determinó que las causas principales que

originan a los problemas anteriores, están asociadas a la INEXISTENCIA de UN SISTEMA
DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS COHERENTE E INTEGRADO A LA
GESTIÓN DE LOS PROCESOS UNIVERSITARIOS que permita a la entidad poseer los
RH bien formados, polivalentes, flexibles, motivados y comprometidos con la organización,
CONTRIBUYENDO AL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN DEL CENTRO DE
EDUCACIÓN SUPERIOR
3. Cualquier medida o solución que se aporte y esté relacionada con la mejor o mayor
utilización de los Recursos Humanos tiene implícitas con su aplicación resultados de
carácter económico; ya se reconoce el carácter de inversión de la fuerza de trabajo y de tipo
social pues estas medidas se encaminan por lo general a lograr una mayor satisfacción en el
trabajo.

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