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A GRANDE IDEIA

Primeiro vamos demitir todos os gerentes


Escrito por:

Gary Hamel
tera-feira, 6 dezembro, 2011 - 15:39

A processadora de alimentos americana Morning Star mostra como criar uma organizao que combina disciplina gerencial com a flexibilidade de um mercado sem gerentes, cargos de chefia ou promoes. Gary Hamel

A GESTO A ATIVIDADE MENOS EFICIENTE EM SUA ORGANIZAO. Pense nas inmeras horas que lderes de equipe, chefes de departamento e diretores dedicam a supervisionar o trabalho de outros. A maioria dos gerentes trabalhadora; o problema no est neles. A ineficincia decorre de um modelo de gesto centralizada que a um s tempo inconveniente e oneroso. Uma hierarquia de gerentes um encargo pesado para qualquer organizao. Esse fardo assume vrias formas. Primeiro, gerentes trazem um custo fixo e, medida que a organizao cresce, o custo da gerncia sobe tanto em termos absolutos como relativos. Uma organizao pequena pode ter um gerente e dez funcionrios; uma com 100 mil trabalhadores e a mesma amplitude administrativa (span of control) de 1 para 10 ter 11.111 gestores. Isso porque ser preciso outros 1.111 gerentes para administrar os gerentes. Alm disso, haver centenas de funcionrios em atividades ligadas gesto, como finanas, recursos humanos e planejamento. Sua funo impedir que a

organizao desabe sob o peso da prpria complexidade. Supondo que cada gerente ganhe o triplo do salrio mdio de um funcionrio de nvel inicial, custos diretos de gesto responderiam por 33% da folha de pagamento. Seja qual for o ngulo, a gesto custa caro. Em segundo lugar, a hierarquia tpica de gesto aumenta o risco de decises grandes, calamitosas. medida que decises vo ficando maiores, cai o nmero de gente capaz de questionar o tomador de decises. Arrogncia, miopia e ingenuidade podem levar a falhas de julgamento em qualquer nvel, mas o perigo maior quando o poder de quem decide , para todos os efeitos, incontestvel. s dar a algum autoridade absoluta para que, cedo ou tarde, haja um erro de propores descomunais. Um problema correlato que gerentes com mais poder so os mais distantes da realidade na linha de frente. Volta e meia, decises tomadas no cume do Olimpo se provam inviveis l embaixo, em campo. Terceiro, uma estrutura de gesto com vrios nveis significa mais instncias de aprovao e respostas mais lentas. Na nsia de exercer autoridade, gerentes volta e meia entravam, em vez de agilizar, a tomada de decises. O vis outro nus. Numa hierarquia, o poder de aniquilar ou modificar uma nova ideia em geral entregue a uma nica pessoa, cujos interesses paroquiais podem distorcer decises. H, por ltimo, o custo da tirania. O problema no o ocasional manaco por controle, mas a estrutura hierrquica que sistematicamente nega poder a trabalhadores de nvel inferior. Como consumidor, por exemplo, o leitor tem a liberdade de gastar US$ 20 mil ou mais num carro novo; j como trabalhador provavelmente no tem autoridade para solicitar uma cadeira de US$ 500 para o trabalho. Ao estreitar o escopo de autoridade de um indivduo, cai tambm o incentivo para que sonhe, imagine e contribua.
Hierarquia versus mercado

No de admirar que economistas h muito celebrem a capacidade de mercados de coordenar a atividade humana com pouco ou nenhum controle central. Mas um mercado tem limites. Como observaram economistas como Ronald Coase e Oliver Williamson, um mercado funciona bem quando necessidades de cada parte so simples, estveis e fceis de especificar mas menos eficaz quando interaes so complexas. difcil imaginar, por exemplo, como um mercado coordenaria com preciso o caleidoscpio de atividades no cerne de uma grande operao manufatureira movida a processos. Da precisarmos de empresas e gestores. Gerentes fazem o que o mercado no tem como fazer: amalgamar milhares de contribuies distintas num nico produto ou servio. Constituem o que o historiador Alfred D. Chandler Jr. chamou de mo visvel. A desvantagem, porm, que essa mo visvel ineficiente e, no raro, canhestra. No seria espetacular se pudssemos atingir altos nveis de coordenao sem uma superestrutura supervisora? No seria fantstico se pudssemos ter a liberdade e a flexibilidade de um mercado aberto com o controle e a coordenao de uma hierarquia bem coesa? Se pudssemos gerenciar sem gerentes. Se espiar as entranhas de um projeto de software livre, o leitor poderia achar que est diante desse nirvana organizacional. Ali, vai encontrar centenas de programadores e poucos gerentes ou nenhum, at. Num projeto open-source, no entanto, tarefas so

modulares, voluntrios trabalham de forma independente, interfaces so claramente definidas e no se esperam grandes avanos cientficos. A coordenao plug-and-play. Compare isso ao desafio que a Boeing enfrenta para criar um novo jato. Aqui, um vasto exrcito de especialistas precisa trabalhar lado a lado para resolver milhares de questes avanadssimas de projeto e manufatura. Como descobriu a Boeing, terceirizar partes do desenvolvimento no torna menos absurda a coordenao. Um mercado no pode produzir um Dreamliner. Significa que essas trocas so inescapveis? Que no h como comprar coordenao e controle sem pagar um imposto? Pode parecer que sim, j que a maioria de ns nunca vai ver uma empresa que seja altamente descentralizada e precisamente sincronizada.

Alm da velha gesto

Somos, todos, prisioneiros do que conhecido. Muitas coisas o primeiro iPhone, o mundo de magia de J.K. Rowling, o vestido de carne de Lady Gaga eram difceis de imaginar at toparmos com elas. Tambm assim com organizaes. difcil imaginar uma empresa na qual Ningum tem chefe. Cada trabalhador negocia responsabilidades com os colegas. Qualquer um pode gastar dinheiro da empresa. Todo indivduo responsvel pela aquisio das ferramentas necessrias ao desempenho de suas funes. No h cargos nem promoes. Decises salariais so tomadas pelos pares.

Soa impossvel? Pois no . Essas so, todas, caractersticas singulares de uma empresa de grande porte e uso intensivo de capital cujas gigantescas fbricas consomem centenas de toneladas de matria-prima por hora, na qual dezenas de processos precisam ser mantidos dentro de rgidos limites e na qual 400 trabalhadores em tempo integral produzem mais de US$ 700 milhes ao ano em receita. E essa empresa singular uma lder mundial no respectivo mercado. Aqui, provavelmente o leitor j est duvidando; eu duvidava. por isso que, quando ouvi falar da Morning Star Company, fui logo agarrando a oportunidade de visitar uma das fbricas da empresa no Vale de San Joaquin, na Califrnia. Em certas partes do mundo, quem j comeu pizza, colocou ketchup no hambrguer ou despejou molho no espaguete provavelmente consumiu um produto da empresa. Com sede em Woodland, perto de Sacramento, a Morning Star a maior processadora de tomate do mundo, respondendo por entre 25% e 30% do tomate processado todo ano nos Estados Unidos. A empresa foi fundada em 1970 como uma transportadora de tomate por Chris Rufer ento cursando o MBA na UCLA , que ainda seu presidente. Hoje, a Morning Star tem trs grandes fbricas que processam o fruto de acordo com centenas de receitas ligeiramente distintas de clientes. Alm de produtos a granel, a empresa produz tomates enlatados destinados a supermercados e empresas de food service. Inclui, tambm, uma transportadora que movimenta mais de dois milhes de toneladas de tomate ao ano e uma empresa para operaes de colheita. Nos ltimos 20 anos, o volume, a receita e o lucro da Morning Star cresceram a um ritmo de dois dgitos, diz Rufer. O setor, por sua vez, cresceu mdia de 1% ao ano. Empresa de capital fechado, a Morning Star no divulga resultados financeiros, mas me disseram que o financiamento de praticamente todo esse crescimento veio de fontes internas, o que sugere que a empresa altamente rentvel. Com base em seus prprios dados de benchmarking, a Morning Star calcula ser a processadora de tomate mais eficiente do mundo. A Morning Star uma positive deviant; , alis, uma das empresas mais maravilhosamente atpicas que j encontrei. Ali, trabalhadores (colegas, no jargo da casa) tm uma autonomia absurda e mesmo assim trabalham juntos como membros de uma trupe de dana altamente coreografada. Ao esmiuar princpios e prticas na base do modelo singular de gesto da empresa, podemos aprender como seria possvel eludir ou pelo menos reduzir o nus da gerncia.
Por dentro do modelo da Morning Star

A meta da Morning Star, segundo sua viso organizacional, criar uma empresa na qual todos os membros da equipe sejam profissionais que se gerenciem sozinhos, promovendo a comunicao e a coordenao de suas atividades com colegas, clientes, fornecedores e demais atores do setor, sem receber ordens de outros.

O leitor parou nessas ltimas cinco palavras? Como diabos tocar uma empresa na qual ningum d e ningum recebe ordens? Vejamos a receita da Morning Star: Faa da misso o chefe. Todo funcionrio da Morning Star responsvel por formular uma declarao pessoal de misso que descreva como ir contribuir para a meta da empresa de produzir produtos base de tomate e servios que satisfaam reiteradamente as expectativas de qualidade e servio de nossos clientes. Peguemos Rodney Regert, que trabalha na fbrica da empresa em Los Banos, Califrnia. A misso dele transformar tomate em suco de um jeito altamente eficiente e ambientalmente responsvel. Declaraes pessoais de misso so a pedra angular do modelo de gesto da Morning Star. Voc responsvel por cumprir sua misso e por obter treinamento, recursos e cooperao necessrios ao cumprimento dessa misso, explica Rufer. Paul Green Sr., um tarimbado tcnico de produo, acrescenta: Sou movido por minha misso e por meus compromissos, no por um gerente. Deixe o pessoal forjar acordos. Todo ano, cada trabalhador da Morning Star negocia, com os companheiros mais afetados por seu trabalho, o que a empresa chama de Colleague Letter of Understanding (CLOU). Esse documento , basicamente, um plano operacional para a consecuo da misso de cada um. Um trabalhador pode falar com dez ou mais colegas durante as negociaes, com cada conversa durando de 20 a 60 minutos. Uma CLOU pode cobrir at 30 reas de atuao e enumera todos os indicadores de desempenho relevantes. No todo, essas cartas delineam cerca de 3 mil relaes formais entre o pessoal na folha da Morning Star. As CLOUs mudam de ano para ano a fim de refletir alteraes em competncias e interesses. Com o tempo, colegas experientes vo assumindo encargos mais complexos e deixando tarefas bsicas para colegas contratados h pouco. Ao explicar a lgica por

trs da CLOU, Rufer enfatiza a ideia de que acordos voluntrios entre agentes independentes podem produzir uma coordenao altamente eficaz. As CLOUs criam estrutura, diz. No papel de colega, concordo em entregar um relatrio a voc, carregar envases num caminho, operar um equipamento de certo modo. uma ordem espontnea, que garante mais fluidez. Um relacionamento pode assumir novas formas com mais facilidade do que se tentssemos ditar tudo l do alto. Curiosamente, Rufer no v a liberdade como inimiga da coordenao; a seu ver, uma aliada. Todo indivduo na Morning Star um autnomo numa teia de compromissos multilaterais. como disse um membro da equipe: Aqui, ningum seu chefe e todo mundo seu chefe. As 23 unidades de negcios da Morning Star tambm negociam entre elas acordos de cliente-fornecedor anualmente, num processo similar ao da CLOU. J que cada unidade tem um balano prprio, a negociao pode ser acirrada. A unidade agrcola e a de instalaes de processamento, por exemplo, vo regatear volumes, preos e prazos de entrega. A filosofia a mesma da CLOU dos trabalhadores: pactos selados por entidades independentes so melhores para alinhar incentivos e refletir a realidade do que acordos impostos por uma instncia central. D poder a todos de verdade. Na maioria das empresas a realidade do empowerment est muito aqum do discurso. No na Morning Star. Nick Kastle, especialista em desenvolvimento de negcios, faz uma comparao gritante entre a Morning Star e a companhia na qual estava antes: Trabalhava numa empresa na qual me reportava a um VP que se reportava a um VP snior que se reportava a um VP executivo. Aqui, a pessoa tem de dirigir o nibus. No d para dizer a algum: Faa isso. preciso fazer o que precisa ser feito. Isso inclui conseguir ferramentas e equipamentos necessrios ao desempenho de suas funes. Na Morning Star, no h departamento central de compras ou um alto executivo para autorizar gastos; qualquer um pode emitir uma ordem de compra. Se um engenheiro de manuteno precisa de um soldador de US$ 8 mil, ele mesmo faz o pedido. Quando a fatura chega, confirma que recebeu o equipamento e manda a conta para o setor contbil pagar. Embora seja descentralizada, a compra no descoordenada. Colegas da Morning Star que compram itens similares em grandes quantidades ou dos mesmos fornecedores se renem periodicamente para garantir que estejam maximizando seu poder de compra. Rufer explica o raciocnio por trs do processo: Estava assinando cheques um dia quando lembrei de um dizer The buck stops here [algo como a responsabilidade minha]. Pensei comigo, no verdade. Na minha frente havia uma ordem de compra, uma nota dizendo que o material fora despachado, que tnhamos recebido e que o preo na fatura correspondia ao da ordem de compra. Um cheque fora preparado. Agora, tenho a opo de no assinar o cheque? No. Logo, a questo no onde a responsabilidade termina, mas onde comea e comea com a pessoa que precisa do equipamento. No devia ser meu papel conferir a ordem de compra, e o indivduo no devia ter de obter autorizao de um gerente. s vezes, h mais projetos do que dinheiro; quando isso ocorre, certos investimentos so adiados. Ainda assim, o papel da equipe financeira da Morning Star encontrar capital, e no aloc-lo.

A autogesto se estende a decises de pessoal. Colegas so responsveis por iniciar o processo de contratao quando se veem sobrecarregados ou detectam uma funo nova que precisa ser preenchida. rara a empresa que divide o talo de cheques com o pessoal da linha de frente e espera que tome a iniciativa de recrutamento. Para Rufer, no entanto, faz todo sentido: No quero que ningum na Morning Star sinta que no pode trabalhar bem porque no tem o equipamento certo ou colegas capazes. Durante minha visita Morning Star, no ouvi ningum usar o termo empowerment. que a noo de empoderamento pressupe que a autoridade flui l do alto que o poder conferido de cima, como e quando quem o detm julgar conveniente. Numa organizao erguida sobre os princpios da autogesto, o pessoal no recebe poder dos superiores; tem poder, e pronto. No enfie as pessoas em moldes. J que na Morning Star no h papis centralmente definidos, todo funcionrio tem a oportunidade de assumir responsabilidades maiores medida que desenvolve suas habilidades e ganha experincia. Acreditamos que cada um deve fazer o que seu forte, por isso no tentamos encaixar ningum numa funo, diz Paul Green Jr., que lidera iniciativas de capacitao e desenvolvimento da empresa. Em virtude disso, nosso pessoal tem papis mais amplos e complicados do que em outros lugares. Toda pessoa tem o direito de sugerir melhoramentos em qualquer rea. Enquanto trabalhadores em outros lugares no raro assumem que a mudana vem de cima, na Morning Star todo colega sabe que sua responsabilidade tomar a iniciativa. J que acreditamos que a pessoa tem o direito de se envolver em qualquer lugar no qual ache que sua capacitao pode agregar valor, comum o pessoal promover mudanas fora de sua rea especfica, diz Green. Temos muita inovao espontnea; ideias para mudanas vm de lugares atpicos. Incentive a competio por impacto, no por promoes. Sem hierarquia e sem cargos, no h degraus a galgar na Morning Star. No significa que todos sejam iguais. Em qualquer rea de atuao, certos colegas so reconhecidos como mais competentes do que outros e essa diferena se reflete em nveis de remunerao. Embora haja competio interna, a rivalidade para saber quem contribui mais, no para ver quem ganha o melhor cargo. Para subir um trabalhador precisa dominar novas habilidades ou descobrir novas maneiras de servir os colegas. Aqui, no h essa coisa de promoo, diz Ron Caoua, especialista em TI. O que melhora meu currculo mais responsabilidade, no um cargo mais pomposo. Rufer faz uma analogia com o golfe para explicar como algum avana na Morning Star: Quando estava jogando, o Jack Nicklaus por acaso estava interessado em virar um vice-presidente-executivo do golfe? No. Sabia que, se dominasse o jogo, iria conseguir o que todo mundo quer: um senso de realizao. Tambm sabia que essa conquista lhe daria a renda para levar a vida que desejava. Subir questo de competncia e reputao, no do cargo que se detm.

Liberdade para triunfar

No cerne do excntrico mas eficaz modelo de gesto da Morning Star reside uma ideia simples: liberdade. Se forem livres, as pessoas sero atradas para o que realmente gostam, em vez de serem empurradas para o que disseram que gostassem, diz Rufer. Logo, seu desempenho ser melhor; tero mais motivao para fazer as coisas. Trabalhadores da Morning Star ecoam esse sentimento. Quando algum lhe diz o que fazer, voc vira uma mquina, diz um operador. E a reside o dilema. Para tocar uma operao em larga escala preciso que o pessoal ocasionalmente se porte como mquina que seja confivel, preciso, esforado. Em geral, supervisores e gerentes garantem que a roda siga girando ao estipular cotas, monitorar desvios e disciplinar preguiosos. Mas e quando no h supervisores e gerentes? A teia de compromissos da Morning Star pode permitir um alto grau de coordenao, mas e quanto disciplina? Como uma organizao exerce controle quando ningum est no comando? Liberdade sem responsabilidade anarquia. No entanto, ao circular por uma das imensas e intrincadas fbricas da Morning Star, o que se v o oposto da anarquia. O que que converte toda a liberdade de que o pessoal na Morning Star goza em eficcia operacional? Metas claras, dados transparentes. Se for a um resort de inverno, o leitor ver centenas de esquiadores descendo encostas ngremes sem qualquer ajuda. J um esquiador cego precisa da ajuda de um guia que vai dizendo para onde deve ir. Ningum pode praticar a autogesto sem informao. Na Morning Star, a meta dar s pessoas toda a informao de que precisam para monitorar o prprio trabalho e tomar decises sbias.

Cada CLOU estipula uma srie de detalhados degraus. Esses parmetros permitem que o trabalhador monitore seu sucesso na satisfao de necessidades de companheiros. Alm disso, extratos financeiros detalhados de cada unidade de negcios so publicados duas vezes por ms e disponibilizados para todos os funcionrios. Colegas so incentivados a cobrar resultados uns dos outros, de modo que qualquer aumento inesperado em despesas provavelmente ser notado. Com essa transparncia, desvario e indolncia so rapidamente expostos. J que a Morning Star vertical e horizontalmente integrada, funcionrios precisam de informaes de toda a empresa para calcular como suas decises iro influenciar outras reas. Rufer sabe que o pessoal s vai pensar sobre a empresa de forma holstica se todos tiverem acesso aos mesmos dados sobre o sistema. Da no haver silos de informao e ningum questionar a necessidade de informao dos outros. Clculo e consulta. Embora o pessoal tenha liberdade para gastar o dinheiro da empresa, todos precisam tecer uma justificativa que inclua clculos do retorno sobre o investimento e do valor presente lquido. Tambm devem consultar os colegas. Um funcionrio que defenda um investimento de US$ 3 milhes, por exemplo, pode conversar com at 30 colegas antes de puxar o gatilho. Na mesma veia, algum que queira ampliar a folha de pagamento de uma unidade deve vender a ideia aos pares. Colegas na Morning Star tm bastante autoridade, mas raramente tomam decises unilaterais. Por outro lado, nenhum indivduo tem o poder de derrubar uma ideia. Em vez de agir como juzes, jris e carrascos, membros tarimbados de uma equipe atuam como coaches. Um jovem funcionrio com uma ideia ousada ser encorajado a buscar o conselho de um punhado de veteranos, que em geral daro um breve tutorial: Eis um modelo que daria para usar para analisar sua ideia. Estude um pouco mais e, quando estiver pronto, voltamos a falar. Resoluo de conflitos e devido processo. O que acontece quando algum abusa da liberdade, se sai reiteradamente mal ou simplesmente est em desacordo com outros colegas? A Morning Star no tem gerentes para resolver disputas e ningum tem autoridade para forar uma deciso. No mundo comercial, divergncias entre partes contratantes normalmente so resolvidas com mediao ou diante de um jri e assim na Morning Star. Suponhamos que ns dois trabalhemos em distintas unidades de negcio e que voc ache que no cumpri compromissos assumidos na CLOU. Para comear, nos reuniramos e voc diria o que pensa. J eu poderia dar uma desculpa, me comprometer a melhorar ou atribuir a culpa a voc. Se os dois sozinhos no pudssemos resolver a questo, escolheramos um mediador interno no qual ambos confiassem para expor nossos pontos de vista. Digamos que o mediador ficasse do seu lado, mas que eu me opusesse soluo proposta. Nessa altura, um painel de seis colegas seria criado para ajudar a resolver o imbrglio; poderia endossar a recomendao do mediador ou propor outra soluo. Se me opusesse de novo, o presidente reuniria as partes, ouviria os argumentos e tomaria uma deciso vinculante. muito difcil, porm, que uma disputa chegue mesa de Rufer. Quando a preocupao com o desempenho de algum sria o suficiente, o processo de resoluo de conflitos pode terminar com a demisso da pessoa. Na Morning Star, no entanto, o destino de um trabalhador nunca est nas mos de um chefe caprichoso.

Rufer explica os benefcios: Quando um painel de colegas convocado, as pessoas veem que o processo justo e razovel. Todo mundo sabe que tem recurso. Tiramos o poder que um chefe tem de tratar um empregado como um saco de pancadas porque alguma outra coisa vai mal em sua vida. Avaliao por pares e processo de questionamento. A prestao de contas parte do DNA da Morning Star. Todo funcionrio novo participa de um seminrio sobre princpios bsicos da autogesto. Ali, aprende que a responsabilidade irm gmea da liberdade. Consulte quanta gente quiser, lhe dizem, mas no final assuma a responsabilidade por suas decises. Ningum tem a opo de se eximir de uma deciso difcil. No final do ano, todo funcionrio da empresa recebe feedback dos colegas de CLOU e em janeiro toda unidade de negcios precisa defender seu desempenho nos 12 meses anteriores. J que a discusso sobre cada unidade pode consumir boa parte de um dia, o processo se estende por vrias semanas. A apresentao de cada unidade , com efeito, um relatrio aos acionistas. Membros da equipe tm de justificar o uso de recursos da empresa, reconhecer deficincias e apresentar planos para melhorar. Unidades de negcios so classificadas por desempenho e as piores colocadas podem esperar um interrogatrio. Se fez investimentos que no esto dando retorno, uma unidade de negcios estar sujeita a uma bela dose de ridculo, observa Rufer. Vai ser mais difcil obter o apoio de colegas para futuros investimentos. Um membro de equipe concordou: H um risco social em fazer algo que seus colegas consideram burrice. Todo ano, em fevereiro, uma reunio de estratgia d outra oportunidade para a avaliao pelos pares. Cada unidade de negcios tem 20 minutos para apresentar seu plano para o ano que chega a uma plateia de gente de toda a empresa. Isso feito, colegas tm a oportunidade de investir nas estratgias mais promissoras usando uma moeda virtual. Qualquer unidade de negcios que no consiga atrair seu quinho de dinheiro de mentirinha sabe que estar sob intenso escrutnio. Comits de remunerao eleitos. A abordagem da Morning Star remunerao mais parecida de uma firma de servios profissionais do que de uma empresa manufatureira. No final de cada ano, todo colega elabora um documento de autoavaliao descrevendo como se saiu em relao s metas da CLOU, a metas de ROI e a outros parmetros. Colegas elegem, ento, um comit local de remunerao; todo ano, cerca de oito grupos desses so criados empresa afora. Sua funo validar autoavaliaes e revelar qualquer contribuio que no tenha sido informada. Depois de pesar essas informaes, os comits definem nveis individuais de remunerao, garantindo que o salrio esteja alinhado com o valor agregado.
Vantagens da autogesto

Muita gente na Morning Star j trabalhou em outras empresas. Se algum pergunta sobre as vantagens da autogesto, sua resposta apaixonada e eloquente. Eis o que dizem: Mais iniciativa. Na Morning Star, a receita para a iniciativa simples: definir papis de forma ampla, dar a indivduos autoridade para agir e garantir que recebam bastante reconhecimento quando ajudarem os outros.

Perguntei a um mecnico da fbrica o que leva membros da equipe a serem proativos na hora de oferecer ajuda aos colegas. Sua resposta foi: Nossa organizao movida por capital reputacional. Quando algum tem algum conselho a agregar a outra parte da empresa, isso aumenta seu capital reputacional. Mais experincia. O modelo de autogesto incentiva o trabalhador a desenvolver suas habilidades. Na Morning Star, quem mais entende de um assunto no um gerente ou um alto executivo quem realiza o trabalho. Por exemplo, o pessoal na linha de envase, que trabalha com embalagens asspticas, tambm entende a fundo de microbiologia. Todo mundo aqui responsvel pela qualidade do trabalho que faz, diz Scott Marnoch, especialista interno de qualidade. H muito orgulho por isso. Alm disso, no h chefe para levar a culpa se algo der errado. Mais flexibilidade. O modelo de gesto da Morning Star promove rapidez e flexibilidade, algo que Rufer ilustra com uma analogia: Nuvens se formam e desaparecem porque condies atmosfricas, temperaturas e umidade levam molculas de gua a se condensar ou evaporar, diz. Numa organizao, devia ser o mesmo: estruturas precisam surgir e desaparecer com base em foras que esto atuando sobre a organizao. Quando tem liberdade de ao, o pessoal consegue sentir essas foras e agir do modo mais condizente com a realidade. Paul Green Jr. observa que os colegas se juntam para lanar centenas de iniciativas de mudana todo ano medida que buscam maneiras de servir melhor suas misses. Mais companheirismo. Quando a pirmide desmantelada, boa parte do veneno de uma organizao eliminada. Embora a disputa para galgar degraus possa estimular conquistas individuais, a natureza de soma zero dessa competio estimula a politicagem e acentua rivalidades. Numa organizao horizontal, no h chefes a agradar e nenhum adversrio a atropelar. Paul Terpeluk, um colega da Morning Star com passagens por pelo menos duas empresas do ranking Fortune 500, descreve os benefcios de uma empresa onde no h promoo: H menos intrigas, pois no estamos competindo pelo escasso recurso chamado promoo. Toda sua energia vai para dar o melhor de si e ajudar os colegas. Melhor juzo. Na maioria das organizaes, decises importantes costumam ser entregues a executivos treinados na cincia da anlise de negcios. gente com muitos dados e sofisticao analtica, mas sem contexto a compreenso dos fatos em terreno. Da decises que soam brilhantes para altos executivos volta e meia serem consideradas estapafrdias pelo pessoal na linha de frente. Em vez de empurrar decises para o alto, a Morning Star leva o conhecimento para baixo. Cerca de metade dos trabalhadores da empresa, por exemplo, j fez cursos para aprender a negociar com fornecedores. Muitos tambm foram capacitados em anlise financeira. J que quem faz e quem pensa so os mesmos, as decises so mais sbias e mais geis.

Mais lealdade. Poucos colegas deixam a Morning Star por concorrentes, mas o inverso ocorre com frequncia. Alm disso, at funcionrios temporrios so dedicados empresa. Todo vero, quando o tomate colhido, as instalaes de processamento da Morning Star contratam mais de 800 trabalhadores sazonais. Desses, 90% voltam todo ano, e a empresa j orientou todos sobre os princpios da autogesto. Quando uma equipe de pesquisa-dores independentes h pouco mediu o senso de empowerment e posse desse grupo, foi constatado que o grau de compromisso dos temporrios era similar ao de altos executivos em outras empresas. Por ltimo, uma folha de pagamentos sem gerentes tem vantagens de custo. Parte da poupana vai para os trabalhadores em tempo integral da Morning Star, que ganham de 10% a 15% mais do que trabalhadores em outras empresas. Ao evitar o nus da gesto, a empresa tambm pode investir mais em crescimento.
Almoo barato, mas no grtis

Embora reduza custos de gesto, a organizao da Morning Star tem, sim, inconvenientes. Primeiro, nem todo mundo combina com seu modelo o que menos questo de capacidade do que de aculturao. Um indivduo que passou anos trabalhando numa organizao altamente estratificada normalmente tem dificuldade para se ajustar. Rufer calcula que um novo funcionrio leva, em mdia, um ano ou mais para se tornar plenamente funcional no ambiente da autogesto. Isso agrega tempo e complexidade ao processo de contratao. Quando a empresa era menor, Rufer passava metade de um dia entrevistando cada potencial trabalhador, em geral na casa do candidato. O grosso da conversa era para avaliar se a filosofia da Morning Star e as expectativas do candidato casavam. Hoje, todo candidato recebe uma introduo de duas horas sobre a autogesto e entrevistado por 10 a 12 colegas da

Morning Star. Ainda assim, erros acontecem. Paul Green Jr. calcula que at 50% do pessoal experiente contratado saia no prazo de dois anos devido dificuldade de se adaptar a um sistema no qual ningum pode cantar de galo. Fazer cada colega dar satisfaes aos outros um segundo desafio. Numa organizao hierrquica, o chefe lida com encrenqueiros e gente de desempenho insatisfatrio. Na Morning Star, todos so responsveis por chamar a ateno de colegas que violam polticas ou normas a fim de proteger a qualidade, a eficincia e o trabalho em equipe. Se algum se esquiva desse dever e no duro quando necessrio, a autogesto pode rapidamente virar uma conspirao da mediocridade. Esse risco expressamente abordado em programas de capacitao da empresa, que frisam o fato de que a regulao por pares no funciona sem colegas corajosos. O crescimento um terceiro desafio. Embora a Morning Star siga crescendo com mais rapidez do que a mdia do setor, Rufer e colegas tm medo de diluir a cultura da empresa temor que faz hesitarem em adquirir outras empresas. Embora venha buscando maneiras de se expandir, a Morning Star resistiu at aqui ao impulso de trocar sua vantagem de gesto por um crescimento ainda mais acelerado. Monitorar o desenvolvimento pessoal tambm difcil. Na maioria das empresas, degraus da escada corporativa servem de referncia. Sem hierarquia, colegas da Morning Star podem achar difcil avaliar seu progresso em relao aos pares do setor o que pode ser um entrave para algum que queira trocar de empresa e no possa alegar ter atingindo um certo escalo.
Gerentes versus gesto

Quando sugeri a Rufer que a Morning Star tinha aprendido a administrar sem gerentes, ele imediatamente me corrigiu. Todo mundo aqui gerente, disse. Temos uma fartura de gerentes. O trabalho de gesto inclui planejar, organizar, dirigir, contratar e controlar e todo mundo na Morning Star precisa fazer isso tudo. Todo mundo o gerente da prpria misso. gerente dos acordos que faz com colegas, gerente dos recursos de que precisa para desempenhar sua funo e o gerente que cobra resultados dos colegas. Rufer sabia, no entanto, a que eu me referia. Durante dcadas, partiu-se do princpio de que a funo de gesto era melhor desempenhada por uma casta superior de gestores formalmente designados embora o prolongado experimento da Morning Star sugira que tanto possvel como rentvel distribuir a tarefa de forma ampla e irrestrita. Quando tem a informao, o incentivo, as ferramentas e a responsabilidade certos, um indivduo pode basicamente se gerenciar sozinho. Ao que parece, no temos de escolher entre as vantagens do mercado e as da hierarquia. A Morning Star no nem uma confederao incoesa de autnomos, nem uma burocracia paralisante uma mistura sutil de mercado e hierarquia. De um lado, possvel encarar a Morning Star como um mercado socialmente denso. Colegas tm liberdade para negociar contratos com os pares, como num mercado. Embora tal processo possa parecer complicado e contencioso, vrios fatores mitigam esses riscos. Primeiro, todos os envolvidos em negociaes se pautam pelos mesmos critrios. Num mercado puro, um consumidor no se importa se o negcio bom para o

vendedor. J na Morning Star o pessoal sabe que no ter um excelente lugar para trabalhar se a empresa no se sair bem. Segundo, membros de equipes na Morning Star sabem que se tirarem proveito de um colega ou deixarem de cumprir uma promessa, tero de enfrentar as consequncias. Isso incentiva o trabalhador a pensar em termos de relacionamentos, no de transaes. Por ltimo, j que trabalha h anos com tomate, a maioria do pessoal da Morning Star tem uma boa noo daquilo que precisa ser feito e de quem precisa faz-lo. Nem todo aspecto de cada contrato precisa ser reescrito a cada ano. Sem essa argamassa social metas comuns, relaes de longo prazo e conhecimento do setor , o sistema da Morning Star seria bem menos eficiente. De outro lado, a Morning Star um aglomerado de hierarquias naturalmente dinmicas. No h uma hierarquia formal; h muitas informais. Em qualquer questo, certos colegas tero mais voz do que outros, dependendo de seu conhecimento e da disposio a ajudar. So hierarquias de influncia, no de posio, e so erguidas de baixo para cima. Na Morning Star a pessoa acumula autoridade ao demonstrar conhecimento, ajudar colegas e agregar valor. Se deixar de fazer isso tudo, sua influncia diminui e seu salrio tambm. Na maioria das empresas a hierarquia no natural nem dinmica. Lderes no surgem de baixo; so nomeados do alto. Cargos cruciais volta e meia vo para o mais politicamente astuto, no para o mais competente. Alm disso, j que conferido a cargos, o poder no flui automaticamente dos menos capazes para os mais capazes. comum um gestor s perder poder ao ser demitido. At l, pode seguir metendo os ps pelas mos. Na Morning Star, ningum acha que todos deveriam ter voto igual em toda deciso mas tampouco algum acha que um indivduo devia ter a ltima palavra simplesmente por ser o chefe. Embora o FUTURO da administrao ainda v ser escrito, o pessoal da Morning Star redigiu um prlogo provocativo. Restam dvidas. Seu modelo de autogesto funcionaria numa empresa com dez mil ou cem mil trabalhadores? Poderia ser exportado para outras culturas? Poderia lidar com uma ameaa sria, como uma concorrente de baixo custo em outro pas? So perguntas que tiram o sono de Rufer e colegas que prontamente reconhecem que a autogesto uma obra em curso. Ideologicamente, j percorremos cerca de 90% do caminho, diz Rufer. Na prtica, diria que uns 70%. Creio que o modelo da Morning Star funcionaria em empresas de qualquer tamanho. A maioria das de grande porte so aglomerados de equipes, departamentos e operaes, nem todos igualmente interdependentes. Por maior que seja a empresa, a maioria das unidades teria de interagir com apenas um punhado de outras. Com receita de US$ 700 milhes ao ano, a Morning Star obviamente no uma empresa pequena embora tampouco seja imensa. No h razo para que o modelo de autogesto no desse certo numa empresa muito maior na qual a Morning Star fosse, digamos, apenas uma diviso desde que outras divises partilhassem de sua filosofia de gesto. No muito difcil imaginar representantes de divises de uma gigante global negociando o mesmo tipo de acordo interno forjado todo ano pelas unidades de negcios da Morning Star. Alis, a verdadeira dvida no se o modelo pode ser estendido a toda a empresa, mas se pode

ser adotado por uma organizao tradicional, hierrquica. De novo, creio que a resposta sim embora a metamorfose v requerer tempo, energia e paixo (veja o quadro O caminho para a autogesto). Sejam quais forem as dvidas, o exemplo da Morning Star deixa duas coisas claras. Primeiro, com um pouco de imaginao, possvel transcender trade-offs aparentemente intratveis como o de liberdade versus controle que h muito atormentam organizaes. Segundo, no preciso ser um romntico inveterado para sonhar com uma organizao na qual a gesto j no seja o direito de poucos eleitos, mas responsabilidade de todos. HBR Reprint R1112aP Gary Hamel professor visitante na London Business School, na Inglaterra, e diretor da Management Innovation eXchange, iniciativa de pesquisa na internet voltada inovao na gesto. Hamel autor de seis livros, entre eles What Matters Now (a ser lanado pela Jossey-Bass).

HBR Reprint R1112AP