1. TEORIAS DA ADMINISTRAO ........................................................................ 4 1.1. BREVE HISTRICO ...................................................................................... 4 2. ABORDAGEM BUROCRTICA ............................................................................ 6 2.1. A BUROCRACIA WEBERIANA ........................................................................ 6 2.1.1. Tipos de Dominao ........................................................................... 7 2.1.2. Caractersticas .................................................................................... 8 2.2. CRTICA: AS DISFUNES DA BUROCRACIA .................................................. 10 2.3. RESUMO - SISTEMA BUROCRTICO ............................................................. 13 3. ABORDAGEM CLSSICA ................................................................................. 13 3.1. TAYLOR ADMINISTRAO CIENTFICA....................................................... 14 3.1.1. Princpios de Administrao Cientfica .................................................. 16 3.1.2. Organizao Racional do Trabalho ...................................................... 21 3.1.3. Outros autores .................................................................................. 21 3.2. FAYOL TEORIA CLSSICA ........................................................................ 23 3.2.1. Funes Essenciais ............................................................................ 24 3.2.2. Funo Administrativa ....................................................................... 24 3.2.3. Princpios Gerais da Administrao ...................................................... 26 3.2.4. Elementos da Administrao ............................................................... 30 3.2.5. Outros autores .................................................................................. 31 3.3. SNTESE DA ABORDAGEM CLSSICA ............................................................ 32 3.4. CRTICAS ABORDAGEM CLSSICA ............................................................. 32 4. ABORDAGEM SISTMICA ............................................................................... 34 4.1. TEORIA GERAL DE SISTEMAS ...................................................................... 34 4.2. TIPOS DE SISTEMAS E DE AMBIENTES .......................................................... 36 4.3. PARMETROS DOS SISTEMAS...................................................................... 36 4.4. CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES COMO SISTEMAS ABERTOS .................... 37 4.4.1. Modelos de Organizao .................................................................... 38 4.4.2. Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica ......................................... 41 4.5. TEORIA CIBERNTICA ............................................................................... 41 4.5.1. Principais conceitos ........................................................................... 42 4.6. CRTICA ABORDAGEM DE SISTEMAS .......................................................... 42 5. QUESTES DE CONCURSOS ............................................................................ 43 6. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 47
Administrao MPU Pgina 4 Prof. Rafael Ravazolo 1. TEORIAS DA ADMINISTRAO 1.1. Breve histrico A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples, pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
A histria da Administrao nos remete ao perodo antes de Cristo, com relatos de formas rsticas de buscar solues para problemas prticos. Ao longo dos sculos, civilizaes desenvolvidas (como os egpcios) e grandes imprios (chineses, romanos) deixaram rastros de que aplicavam tcnicas de administrao. Na evoluo histrica, duas instituies se destacaram por sua capacidade de organizao racional, estrutura rgida e respeito hierarquia: a Igreja Catlica e as Organizaes Militares. O grande salto da Administrao, porm, foi dado no fim do sculo XIX, quando o mundo viveu a Segunda Revoluo Industrial (tambm chamada de Revoluo do Ao e da Eletricidade), marcada pelo franco desenvolvimento das indstrias. Os resultados desse salto caracterizariam a forma de gerir as instituies modernas, impactando as aes dos administradores at os dias atuais. As teorias da Administrao espelham o momento histrico em que so produzidas. Na realidade, no so apenas teorias, mas muitas vezes estudos empricos que resultaram em aplicaes diretas e que colaboraram para o desenvolvimento das organizaes modernas. Objetivos Pessoas/Recursos Materiais, Finanas, Instalaes, Informaes, Tempo etc. Decises/Atividades Planejamento, Organizao, Direo Comunicao, Controle, Avaliao etc. Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 5 No incio do sculo XX, a indstria (principalmente na Europa e nos EUA) estava em pleno desenvolvimento: existiam poucos concorrentes (criao de monoplios), o mercado crescia, havia excesso de mo de obra vinda do campo para os centros urbanos. Nesse nterim, parecia que a demanda por produtos era inesgotvel e, por isso, o grande objetivo das indstrias era produzir sempre mais e mais. Porm, a expanso do trabalho nas fbricas era desorganizada, as tarefas eram aprendidas empiricamente, havia muita improvisao, as ferramentas e mtodos no eram padronizados. Esses fatores, dentre outros, acabavam resultando em diversos problemas e desperdcios na produo. Nesse contexto, ganha fora a Cincia Administrativa, buscando resolver os problemas das grandes empresas que estavam surgindo. As falhas, o aumento da complexidade das organizaes e a competio por mercado obrigaram os responsveis pelas empresas a planejar as atividades, definir objetivos, organizar recursos (financeiros, materiais etc.), comandar pessoas e controlar os resultados do negcio. Dessa forma, refletindo as necessidades da poca, o foco dos cientistas administrativos estava nos estudos capazes de organizar as empresas, diminuir as falhas e gerar maior eficincia na produo. Assim nasce a Administrao como cincia. Importante destacar que a Administrao no inventou a diviso do trabalho, a hierarquia, o controle etc. Essas caractersticas existiam h sculos nas atividades humanas. O que a Cincia Administrativa fez foi potencializar e disseminar essas prticas, como resposta ao aumento dos problemas organizacionais gerados pela Revoluo Industrial.
Administrao MPU Pgina 6 Prof. Rafael Ravazolo 2. ABORDAGEM BUROCRTICA O conceito de Burocracia teria sido usado pela primeira vez em meados do sculo XVIII pelo economista Vincent de Gournay para designar o poder exercido pelos funcionrios da administrao estatal sob a monarquia absolutista francesa. O grande terico da Administrao Burocrtica o socilogo alemo Max Weber. Importante ressaltar que Weber no inventou a burocracia, tampouco a defendia. Ele formulou o conceito de burocracia ao estudar a modernizao da sociedade alem no sculo XIX. Em outras palavras, a administrao burocrtica j era praticada na sociedade, mas no era conhecida em detalhes porque ningum a tinha estudado a fundo e conceituado suas principais caractersticas. Modernizao, no contexto do autor, representa as mudanas ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do sculo XVIII, que fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado: liberalismo, democratizao, revoluo industrial, emergncia de novas classes sociais, burocratizao etc. A burocracia tem ao menos dois sentidos: um cientfico (seu tipo puro, estudado dentro da sociologia) e um popular (que acabou se disseminando por causa das disfunes da burocracia - papelada, morosidade etc.). Inicialmente ser abordada a viso sociolgica, que vai definir as caractersticas puras da burocracia. Aps, sero mostradas suas disfunes. 2.1. A Burocracia Weberiana Primeiramente, importante destacar que Weber no estudou a administrao de empresas, ele estudou a sociedade. A administrao burocrtica para ele, portanto, no uma forma ideal de administrao de empresas, ou um modelo a ser seguido, mas uma forma de poder exercida na sociedade. No livro Economia e Sociedade Weber define o poder e os tipos de dominao. Poder significa toda probabilidade de impor sua prpria vontade numa relao social, mesmo contra resistncias, seja qual for o fundamento dessa probabilidade. Dentre os tipos de poder, ele cita a disciplina e a dominao. Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 7 Disciplina a [...] probabilidade de encontrar obedincia pronta, automtica e esquemtica a uma ordem, entre uma pluralidade indicvel de pessoas, em virtude de atividades treinadas. Dominao a [...] probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado contedo, entre determinadas pessoas indicveis. 2.1.1. Tipos de Dominao Dentre os fundamentos da dominao est a crena na legitimidade, portanto, quem dominado cr que tal dominao legtima. Existem trs tipos puros de dominao legtima, que se distinguem pelo objeto de sua crena: carismtica, tradicional e racional-legal. Obs.: tipo puro ou tipo ideal mostra como se desenrolaria uma ao humana se estivesse orientada para o fim de maneira estritamente racional, pura, sem perturbaes ou desvios irracionais. uma construo conceitual, abstrata, formada a partir de elementos empricos e, portanto, no encontrada nessa forma pura na vida real, mas sim misturada com as demais e influenciada por fatores irracionais. 1. Dominao Carismtica: baseada na venerao, nas caractersticas pessoais que tornam uma pessoa algum a ser seguido (profeta, lder etc.); o lder carismtico assim reconhecido por possuir poderes, seno sobrenaturais, ao menos um comportamento exemplar, mpar. 2. Dominao Tradicional: tem respaldo nos costumes, nas tradies que legitimam a autoridade; no se obedece a estatutos, mas pessoa indicada pela tradio; o governante domina com ou sem um quadro administrativo e tem total liberdade para emitir ordens, ficando apenas limitado pelos costumes e hbitos de seu grupo social. Durante o perodo do Estado Absolutista na Europa, a dominao tradicional redundou em um forte Patrimonialismo: o Estado era uma extenso do patrimnio do soberano, no havia diferenciao entre os bens do governante res principis e os bens pblicos res publica ; os empregos pblicos eram concesses individuais e os servidores possuam status de nobreza. 3. Dominao Racional (legal): baseada nas regras e no direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens, esto nomeados para exercer a dominao (autoridade legal e funcional). Segundo Weber, a forma de legitimidade mais corrente na sociedade justamente a crena na legalidade, a submisso a estatutos e a procedimentos formalmente corretos. Ao explorar a questo da dominao racional-legal, o autor aborda que o Estado Moderno formado por um conjunto de normas e regras, de origem impessoal e pr-determinada, que Administrao MPU Pgina 8 Prof. Rafael Ravazolo limita o poder de dominao, mas, ao mesmo tempo, o legitima. Como exemplos dessa dominao legal, tem-se a burocracia e o exerccio, pelo Estado, do monoplio da violncia institucionalizada. Para Weber, a dominao legal com quadro administrativo burocrtico (Administrao Burocrtica) est mais adaptada s mudanas sociais de sua poca - surgimento da sociedade industrial, desenvolvimento da economia monetria, crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas. Por ser a forma mais racional do ponto de vista tcnico e formal, ela seria inevitvel para as necessidades de administrao de massas. O grande instrumento de superioridade da administrao burocrtica em relao s outras de sua poca o conhecimento profissional, ou seja, o exerccio da dominao baseado no saber. No Estado Moderno, portanto, a administrao burocrtica representa uma forma de profissionalizao, um contraponto ao patrimonialismo. 2.1.2. Caractersticas A Burocracia definida como o conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionrios devem cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. Em outras palavras, ela traduz uma organizao legal, formal e racional por excelncia. Segundo Weber, a burocracia um sistema que busca organizar, de forma estvel e duradoura, a cooperao de um grande nmero de pessoas, cada qual detendo uma funo especializada. O homem organizacional um ser que age racionalmente (racionalidade funcional) com base nas regras formais que lhe estabelecem um papel na organizao (funo). Separa-se a esfera privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista como a esfera pblica do indivduo. A racionalidade da burocracia permite adequar os meios da melhor forma possvel para o alcance dos fins, ou, em outras palavras, alcanar a mxima eficincia da organizao. Para o Estado, ela representa uma forma de profissionalizao, a qual preconiza o controle a priori das aes, o formalismo, a racionalidade, o atendimento fiel s regras, a impessoalidade, a diviso do trabalho, a hierarquia funcional e a competncia tcnica baseada no mrito. Pode-se dizer, tambm, que ela parte de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que buscam servios e que, por isso, so sempre necessrios controles rgidos dos processos. As principais caractersticas da burocracia, e que tambm so razes para explicar o avano (vantagem) dela sobre as outras formas so: Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 9 1. Carter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos so estabelecidos previamente, por escrito, determinando todo o funcionamento define competncias, funes, autoridade, sanses etc. Predomnio da lgica cientfica e racional sobre a lgica "mgica", "mstica" ou "intuitiva". 2. Carter formal das comunicaes: comunicaes so escritas, gerando comprovao e interpretao unvoca. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la. 3. Racionalidade e diviso do trabalho: diviso racional do trabalho, limitando as tarefas a serem realizadas por cada cargo, buscando maior eficincia. Cada funo especfica, com competncias, poderes e responsabilidades bem definidas. Isso reduz o atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece o que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 4. Impessoalidade nas relaes: o poder e a responsabilidade de cada pessoa so impessoais, no pertencem a ela, mas derivam da funo que ela exerce. As relaes so baseadas nos cargos/funes e no nas pessoas. 5. Hierarquia de autoridade: a estrutura hierrquica e cada cargo inferior est sob controle e superviso do superior. A autoridade burocrtica ocorre quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. 6. Rotinas e procedimentos padronizados: as atividades de cada funo so definidas e padronizadas pelos regulamentos. A pessoa no faz o que quer, e sim que deve fazer de acordo com as regras. H aprimoramento dos processos de trabalho em funo dos objetivos. 7. Competncia tcnica e meritocracia: profissionalizao das relaes de trabalho, visando garantia da igualdade de tratamento perante regras e reduo do clientelismo. Da mesma forma, a escolha da pessoa (seleo, transferncia, promoo etc.) para exercer uma funo feita de forma tcnica e baseada no mrito e na qualificao profissional. Somente o chefe supremo da organizao ocupa sua posio de autoridade em virtude de apropriao, eleio ou designao para a sucesso, mas mesmo sua autoridade consiste num mbito de competncia legal. 8. Especializao da administrao: separao entre propriedade e administrao. As pessoas no so donas do cargo ou dos bens a ele ligados. 9. Profissionalizao dos participantes: o cargo uma profisso. A pessoas deve ter intensa instruo para assumir uma funo. As pessoas em uma estrutura burocrtica tornam-se Administrao MPU Pgina 10 Prof. Rafael Ravazolo profissionais especialistas. Ocupam um cargo por tempo indeterminado, so assalariados, nomeados por instncias superiores dentro das regras definidas, podem ser promovidos pelo mrito, devem ser fiis ao cargo. Completa previsibilidade do funcionamento - esta a consequncia desejada. A previsibilidade do comportamento das pessoas, de acordo com as normas, gera rapidez nas decises, univocidade nas tarefas, confiabilidade, reduo de falhas e maior eficincia, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais pr-estabelecidos. Por fim, uma caracterstica menos citada na literatura, mas que tambm explica o avano da burocracia o isomorfismo: a estrutura impessoal um modelo fcil de ser transportado para outras sociedades, pases e culturas. 2.2. Crtica: as Disfunes da Burocracia O prprio Weber era um crtico burocratizao do mundo moderno, que, para ele, constitua a maior ameaa liberdade individual e s instituies democrticas e, por isso, deveria ser controlada pelo Parlamento: horrvel pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado por homenzinhos colados a pequenos cargos, lutando por maiores [...]. A teorizao de Weber foi empobrecida pela reinterpretao cultural feita pela teoria administrativa, principalmente americana, na obra de Talcott Parsons, que traduziu Weber para o ingls. Parsons usou diversos conceitos de forma equivocada e acabou colaborando para criar uma teoria de Administrao denominada Estruturalista, baseada nos pressupostos de Weber. Essa mesma interpretao errada fez alguns autores inclurem Weber na Escola Clssica. No se pode esquecer que o ponto central da obra de Weber era a dominao burocrtica, no a estrutura burocrtica em si como um modelo a ser seguido para organizaes. As crticas burocracia tipo puro de Weber so, portanto, oriundas de um erro de interpretao, pois ele no tinha a inteno de tornar a burocracia um modelo administrativo para as organizaes modernas, ele apenas descreveu suas caractersticas mais bsicas. As crticas a seguir so de autores que consideravam a burocracia como uma teoria da administrao defendida por Weber. Para eles, existe uma discrepncia entre o modelo burocrtico oficial e a vida real, na qual as prticas informais, sentimentos e demais aes humanas gerariam uma srie de disfunes. Alguns autores chegam a propor modelos prprios de burocracia, os quais prezam principalmente pela humanizao e necessidade de adaptao ao ambiente. Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 11 Um desses autores foi Robert K. Merton. Segundo ele, o homem foi excludo dos estudos de Max Weber o qual descreveu um sistema social desumano e mecanicista. Quando participa da burocracia, o homem passa por transformaes que fazem com que toda a previsibilidade, que deveria ser a maior consequncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido. Merton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunes: 1. Internalizao das normas. 2. Excesso de formalismo e papelrio. 3. Resistncia a mudanas. 4. Despersonalizao do relacionamento. 5. Categorizao do processo decisrio - excesso de hierarquia. 6. Superconformidade s rotinas e procedimentos - maior importncia ao modo de fazer do que ao resultado. 7. Exibio de sinais de autoridade. 8. Dificuldades com clientes. Outros autores citam: A burocracia no assimila as novas tecnologias adotadas pela organizao. Os recursos humanos no so plenamente utilizados por causa da desconfiana, do medo de represlias etc. Ela modifica a personalidade das pessoas que se tornam obtusas, limitadas e obscuras: o "homem organizacional" condicionado. As distines de Weber entre tipos de autoridade so exageradas, embora tenha discutido a "combinao de diferentes tipos de autoridade". Ao formular o modelo burocrtico de organizao, Weber no previu a possibilidade de flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstncias: a adaptao da burocracia s exigncias externas dos clientes; a adaptao da burocracia s exigncias internas dos participantes. O modelo "racional" de organizao adota a lgica de sistema fechado em busca de certeza e previso exata; no considera a natureza organizacional e nem as condies circunjacentes do ambiente; em resumo, a teoria weberiana se assemelha Teoria Clssica da organizao quanto nfase na eficincia tcnica e na estrutura hierrquica da organizao. Weber analisou a burocracia sob um ponto de vista puramente mecnico e no poltico. As pessoas so vistas como seguidores de regras e procedimentos em um sentido mecanicista e no como criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. No considerou os aspectos subjetivos e informais, como a aceitao das normas e a legitimao da autoridade, nem a reao formal da organizao perante a falta de consentimento dos subordinados. Administrao MPU Pgina 12 Prof. Rafael Ravazolo Dentro da organizao formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes espontneas das pessoas e grupos para controlarem as condies de sua existncia. Assim, a burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e no sob o ponto de vista de um sistema fechado e estvel, como no modelo weberiano. Essa anlise deve refletir os aspectos do comportamento organizacional interno, bem como o sistema de manuteno da organizao formal. O caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrtico de Weber como ponto de partida, mas reconhecendo as suas limitaes e consequncias disfuncionais. A forma burocrtica mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organizao em que a eficincia e a produtividade constituem o objetivo mais importante; mas no adequada s organizaes flexveis que se veem frente de atividades no rotineiras, em que a criatividade e a inovao so mais importantes. Para Gouldner, no h um tipo nico de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro de um continuum, que vai desde o excesso de burocratizao (em um extremo) at a ausncia de burocracia (no extremo oposto), ou seja, h graus de burocratizao. Ele tambm cita 3 tipos de estruturas burocrticas: falsa formada por regras que no representam ningum e, por isso, so frequentemente desobedecidas; autocrtica representa os interesses de um grupo dominante; representativa respeita interesses de todos os grupos organizacionais. Perrow, um defensor da burocracia, a chama de viso "instrumental" das organizaes: essas so vistas como arranjos conscientes e racionais dos meios para alcanar fins particulares. Para Perrow a burocratizao envolve: especializao; necessidade de controlar as influncias dos fatores externos sobre os componentes internos; um ambiente externo imutvel e estvel. Por fim, h autores que enxergam a burocracia (mais especificamente os burocratas) como uma classe social, a qual assume vrias formas: burocracia estatal, burocracia empresarial, partidria, sindical etc. Os burocratas teriam a tendncia a se unir como um segmento social diferenciado da populao em geral, buscando privilgios e poder. No caso dos burocratas do servio pblico, por exemplo, entrar nessa classe exige certo nvel de instruo, que na maioria dos casos s est amplamente disponvel a uma minoria da populao, e dessa forma a Burocracia se torna mais uma fonte de captao de segmentos sociais privilegiados. H diversos exemplos de pases que possuram, ou ainda possuem, uma classe burocrata dominante, como por exemplo, a Rssia da poca comunista e a China (at hoje, com o partido comunista no poder). Nesses casos, o burocrata administra diretamente o Estado, tem acesso aos poderes de execuo e de veto e muitas vezes suscetvel corrupo. Assim, tal classe Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 13 consegue privilgios, do mesmo modo diversas classes dominantes foram privilegiadas ao longo da histria. 2.3. Resumo - Sistema Burocrtico
3. ABORDAGEM CLSSICA Na sua poca, incio do sculo XX, a Abordagem Clssica foi influenciada por trs princpios intelectuais dominantes em quase todas as cincias: 1. Mecanicismo - se baseia na relao simples de causa-e-efeito entre dois fenmenos. Um fenmeno X a causa de outro fenmeno Y (efeito), quando X necessrio e suficiente para que Y acontea. 2. Reducionismo - se baseia na crena de que todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas a seus elementos fundamentais, simples, que constituem as suas unidades indivisveis. 3. Pensamento analtico - utilizado pelo reducionismo para explicar as coisas ou tentar compreend-las melhor. A anlise consiste em decompor o todo nas suas partes mais simples, que so mais facilmente solucionadas ou explicadas, para, posteriormente, agregar essas solues ou explicaes parciais em uma soluo ou explicao do todo. Burocracia Sistema social racional legal Formal Consequncias Desejadas (tipo puro) Previsibilidade no comportamento Maior controle Maior eficincia Indesejadas Disfunes Ineficincia Impessoal Profissional Administrao MPU Pgina 14 Prof. Rafael Ravazolo O foco da Escola Clssica de Administrao interno e estrutural, ou seja, seus principais tericos procuravam aperfeioar as regras e a estrutura interna da organizao. A ideia era racionalizar o trabalho, partindo do pressuposto de que uma estrutura adequada que otimizasse a produo resolveria todos os problemas, inclusive aqueles de comportamento dos trabalhadores. Alm disso, foi acentuada a diviso entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores). Os principais autores dessa abordagem so o americano Frederick Winslow Taylor e o francs Henri Fayol. 3.1. Taylor Administrao Cientfica Taylor iniciou sua carreira como operrio e aos poucos foi sendo promovido at chegar a engenheiro. Desde o princpio, sempre se preocupou com formas de aumentar a eficincia da produo. Ele considerava que os sistemas administrativos da poca eram falhos: falta de padronizao dos mtodos e das ferramentas, desconhecimento - por parte dos administradores - das tarefas realizadas pelos operrios, equvoco na forma de remunerao utilizada (por empreitada pea, tarefa) etc. Em seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas), de 1903, apresentada uma filosofia de administrao baseada em tcnicas de racionalizao do trabalho dos operrios por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study). Taylor comeou seus estudos pelos nveis mais baixos operrios , analisando as tarefas de cada um, decompondo seus movimentos e dividindo processos de trabalho (mtodo cartesiano) para aperfeio-los e racionaliz-los. Concluiu que um operrio mdio produzia muito menos do que era capaz, seja por executar movimentos inteis, seja por usar ferramentas inadequadas, seja por perceber que obtinha a mesma remunerao de um colega menos produtivo. A partir da decomposio do trabalho em tarefas simples, da anlise e de testes cientficos, seria definida a melhor forma (the best way) de se realizar uma tarefa, resultando na padronizao da atividade e das ferramentas para os operrios. Alm disso, os operrios seriam escolhidos com base em suas aptides para a tarefa e treinados de acordo com the best way. Tais funcionrios seriam remunerados pela produtividade, tendo, desta forma, um incentivo para produzir mais. Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 15
Esses estudos iniciais resultaram no que ele chamou de Princpios da Superviso Elementar: 1: Seleo cientfica - atribuir a cada trabalhador a tarefa (simples) mais elevada possvel conforme suas aptides pessoais. 2: Tempo padro a produo de cada trabalhador nunca pode ser inferior ao padro estabelecido. 3: Incentivo salarial atribuir tarifas diferenciadas de remunerao por unidade produzida para quem produzir acima dos padres estabelecidos. Resumindo os preceitos de Shop Management: 1. O objetivo da boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos de produo. 2. Com esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa para estabelecer a melhor maneira de executar as tarefas e controlar as operaes. 3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em servios adequados a suas aptides. 4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e executar as tarefas do modo correto. 5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao deve ser cultivada entre a administrao e os trabalhadores, garantindo um ambiente psicolgico para a aplicao dos princpios.
The best way Seleo e treinamento cientfico Cooperao entre tabalhadores e administradores Altos salrios e baixos custos Melhor Homem Melhor Tcnica Tarefas Simples Melhor Resultado Administrao MPU Pgina 16 Prof. Rafael Ravazolo 3.1.1. Princpios de Administrao Cientfica No livro Principles of Scientific Management (Princpios de Administrao Cientfica), de 1911, Taylor desenvolveu estudos mais amplos sobre Administrao, com base na sua grande preocupao com relao ao desperdcio de materiais e ineficincia nas atividades industriais. A seguir, algumas frases do autor que demonstram sua linha de pensamento: Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais (se referindo a florestas, jazidas etc.); entretanto, as aes desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens no deixam indcios visveis e palpveis; [...] ainda que o prejuzo dirio, da resultante, seja maior que o decorrente do desgaste das coisas materiais, este ltimo nos abala profundamente, enquanto aquele apenas levemente nos impressiona. Nunca se mostrou to intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e mais capazes, desde diretores de grandes companhias at simples serventes. E agora, mais do que antes, a procura dos competentes excede a oferta. No passado a ideia predominante era expressa nesta frase os chefes das indstrias nascem, no se fazem e da a teoria de que, tendo sido encontrado o homem adequado para o lugar, os mtodos deviam ser, a ele, incondicionalmente confiados. No futuro, prevalecer a ideia de que nossos lderes devem ser to bem treinados quanto bem nascidos e que nenhum homem, embora excelente, sob o antigo sistema de administrao de pessoal, poder competir com homens comuns, mas organizados, adequada e eficientemente para cooperar. Ele citou trs objetivos para o estudo (livro): 1 - Indicar, por meio de uma srie de exemplos, a enorme perda que o pas sofria com a ineficincia em quase todos os atos dirios. 2 - Tentar convencer o leitor de que o remdio para esta ineficincia est antes na administrao que na procura de homem excepcional ou extraordinrio. 3 - Provar que a administrao uma verdadeira cincia, regida por normas, princpios e leis definidos. Alm disto, para mostrar que os princpios fundamentais da administrao cientfica so aplicveis a todas as espcies de atividades humanas.
Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 17 3.1.1.1. Vadiagem Taylor afirmava que a vadiagem dos trabalhadores (produzir menos do que realmente podiam) afetava fortemente a prosperidade das indstrias e dos trabalhadores. Haveria trs causas determinantes dessa vadiagem: 1. O erro disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da mquina resultaria no desemprego muitos operrios: vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo a aproximadamente um tero do normal para evitar a reduo das tarifas de salrios. Taylor criticava os sindicatos, que criavam normas destinadas a diminuir a produo e que propagam diariamente este erro, afirmando que os operrios trabalham demais. Lei da fadiga: a lei limita-se aos trabalhos em que atingido o limite da capacidade do homem pela fadiga. a lei do trabalho penoso, correspondente ao esforo do cavalo de carruagem. Praticamente todos esses trabalhos consistem em movimentos de extenso ou de flexo do brao do trabalhador; em outras palavras, a fora do homem se exerce para empurrar ou puxar alguma coisa que ele segura com as mos. A lei mostra que, para cada um desses movimentos, o trabalhador s pode ficar sob o peso durante certa parte do dia. Muita coisa se tem dito e continua a dizer-se a respeito da fadiga e do ambiente nas fbricas. O autor tem grande simpatia por aqueles que trabalham em excesso, mas, muito maior ainda, por aqueles que so mal pagos. 2. O sistema defeituoso da administrao, que fora os operrios a fazer cera no trabalho a fim de melhor proteger os seus interesses: ignorncia, dos administradores, sobre as rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. "[...] indolncia ou preguia no trabalho provm de duas causas. Primeiramente, da tendncia ou instinto nativo de fazer o menor esforo, o que pode ser chamada indolncia natural. Em segundo lugar, das ideias e raciocnios mais ou menos confusos, provenientes de intercomunicao humana a que cabe a denominao de indolncia sistemtica." "A indolncia natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas com melhor compreenso do dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento obtido Administrao MPU Pgina 18 Prof. Rafael Ravazolo pelo trabalhador e sua eficincia, elevando os salrios individuais medida que o operrio se aperfeioe, dispensando-se quando no atingirem certo nvel e fazendo nova admisso de trabalhadores cuidadosamente selecionados[...] 3. Os mtodos empricos ineficientes com os quais o operrio desperdia grande parte do seu esforo e do seu tempo: falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho era necessrio substituir os mtodos empricos por mtodos cientficos Organizao Racional do Trabalho. [...] entre os vrios mtodos e instrumentos utilizados em cada operao, h sempre mtodo mais rpido e instrumento melhor que os demais[...] [...] notvel economia de tempo e o consequente acrscimo de rendimento possveis de obter pela eliminao de movimentos desnecessrios e substituio de movimentos lentos e ineficientes por movimentos rpidos em todos os ofcios [...] decorrem dum perfeito estudo do tempo e movimento, feito por pessoa competente. 3.1.1.2. Diviso do trabalho entre a gerncia e os trabalhadores Taylor criticava o sistema de trabalho existente no seu tempo, o qual ele denominava iniciativa e incentivo. Nesse sistema, o supervisor deixava a cargo do operrio a escolha do mtodo para executar o trabalho, para encorajar sua iniciativa. Caso a iniciativa fosse bem sucedida, o trabalhador ganhava incentivos (prmios, dinheiro etc.). Para Taylor, porm, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo mais eficiente. A Administrao Cientifica prega a repartio de responsabilidades, separando quem pensa de quem faz: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho e estabelecimento do mtodo) e a superviso (controle e assistncia contnua ao trabalhador durante a produo); o trabalhador fica com a execuo. Para Taylor, o trabalho do gerente envolve, basicamente, aes sobre os processos, sobre os recursos (humanos e materiais) e aes com base tcnica (cientfica). Atribuies da direo: 1. Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma cincia que substitua os mtodos empricos. 2. Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador. 3. Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo trabalho com os princpios da cincia que foi desenvolvida. Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 19 4. Manter diviso equitativa de trabalho e de responsabilidades (competncias) entre a direo e o operrio. A direo incumbe-se de todas as atribuies para as quais esteja mais bem aparelhada do que o trabalhador. A ideia da tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientfica. O trabalho de cada operrio completamente planejado pela direo, pelo menos, com um dia de antecedncia e cada homem recebe, na maioria dos casos, instrues escritas completas que minudenciam a tarefa de que encarregado e tambm os meios usados para realiz-la. 3.1.1.3. Princpios e mecanismos da Administrao Cientfica Taylor declarou que o principal objetivo da Administrao Cientfica consistia em assegurar a mxima prosperidade do patro e, ao mesmo tempo, do empregado. A expresso mxima prosperidade significa grandes lucros e desenvolvimento do negcio, a fim de que a prosperidade seja permanente. Para o empregado, significa salrios mais altos do que a mdia e aproveitamento mais eficiente de acordo com suas aptides naturais. Dessa forma, a Administrao Cientfica tem a certeza de que os verdadeiros interesses de patres e empregados so iguais: A prosperidade do empregador no pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada da prosperidade do empregado e vice-versa; preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja altos salrios e ao empregador tambm o que ele almeja baixo custo de produo. Essa citao mostra a viso taylorista do trabalhador como homo economicus, ou seja, um ser humano previsvel, racional, egosta e utilitarista; que otimiza suas aes aps ponderar as alternativas; interessado apenas em recompensas materiais. Os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica so: 1. Desenvolvimento de uma verdadeira cincia Substituindo o critrio individual do operrio. (Em uma abordagem mais moderna, seria uma espcie de Planejamento) 2. Seleo cientfica do trabalhador de acordo com suas aptides e as necessidades da tarefa. (Preparo) 3. Instruo e treinamento cientfico de acordo com o mtodo cientfico. (Preparo) Administrao MPU Pgina 20 Prof. Rafael Ravazolo 4. Cooperao ntima e cordial entre a direo e os trabalhadores - de modo que faam juntos o trabalho, de acordo com leis cientficas desenvolvidas. (Execuo e Controle)
A Administrao Cientfica uma combinao de cincia em lugar de empirismo; harmonia em vez de discrdia; cooperao e no-individualismo; rendimento mximo em lugar de produo reduzida; desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar maior eficincia e prosperidade." Com a aplicao destes novos princpios, em lugar do antigo esforo individual, e com a diviso equnime, entre a direo e os trabalhadores, das partes de cada tarefa diria, a administrao encarrega-se das atribuies para as quais est mais bem aparelhada e os operrios das restantes. De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deveria ser gradual e respeitar certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causassem descontentamento dos empregados e prejuzos aos patres. Taylor insistiu na distino entre os princpios (filosofia) e os mecanismos (tcnicas, elementos) da administrao cientfica. Para se colocar em prtica os princpios, ele cita algumas tcnicas possveis: Estudo do tempo, com os materiais e mtodos para realiz-lo corretamente; Padronizao dos instrumentos e material usados na fbrica e tambm de todos os movimentos do trabalhador para cada tipo de servio; Chefia numerosa e funcional (e sua superioridade sobre o velho sistema do contramestre nico); Necessidade de uma seo ou sala de planejamento; Princpio de exceo - sistema de controle operacional simples e baseado no no desempenho mdio, mas na verificao das excees ou desvios (bons ou ruins) dos padres normais. Uso da rgua-de-clculo e recursos semelhantes para economizar tempo; Desenvolvimento de uma verdadeira cincia Instruo e treinamento cientfico Cooperao ntima e cordial entre a direo e os trabalhadores Seleo cientfica do trabalhador Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 21 Fichas de instruo para o trabalhador; Ideia de tarefa na administrao, associada a alto prmio para os que realizam toda a tarefa com sucesso; Pagamento com gratificao diferencial; Sistema mnemnico para classificar produtos, ferramentas etc.; Sistema de controle da rotina; Novo sistema de clculo do custo, etc., etc. 3.1.2. Organizao Racional do Trabalho Chiavenato (um autor de livros conhecido por suas compilaes de teorias administrativas) aborda essa tentativa de Taylor de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos, a qual denomina Organizao Racional do Trabalho (ORT). H autores que chamam de Organizao Cientfica do Trabalho. A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos: 1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos (motion-time study). 2. Estudo da fadiga humana racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que no esto diretamente relacionados com a tarefa executada. 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio. 4. Desenho de cargos e de tarefas - a tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenho a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas. 5. Incentivos salariais e prmios de produo. 6. Conceito de homo economicus ser humano previsvel e controlvel, egosta e utilitarista em seus propsitos; racionalidade absoluta; toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. 7. Condies ambientais de trabalho - iluminao, conforto, adequao de instalaes e ferramentas, arranjo fsico das mquinas etc. 8. Padronizao de mtodos e de mquinas. 9. Superviso funcional - Taylor era contrrio centralizao da autoridade e propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. 3.1.3. Outros autores Essa escola era formada principalmente por engenheiros, merecendo destaque: Frank e Lilian Gilbreth: desenvolveram tcnicas para minimizar tempos e movimentos. Lilian tentou aplicar psicologia Administrao em uma poca em que poucos pensavam nisso. Administrao MPU Pgina 22 Prof. Rafael Ravazolo Frank concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares, aos quais deu o nome de therblig (anagrama de Gilbreth). O therblig constitui unidade fundamental de trabalho da Administrao Cientfica. Gilbreth tambm props princpios de economia de movimentos classificados em trs grupos: relativos ao uso do corpo humano, relativos ao arranjo material do local de trabalho, relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento. Henry Lawrence Gantt: famoso pelo Grfico de Gantt (um tipo de cronograma), usou psicologia para aumentar a produtividade. Deu importncia ao moral do trabalhador, reconheceu a vantagem de incentivos no monetrios (percebendo falhas na Adm. Cientfica), aplicou a racionalizao fora da produo (vendas e finanas) e ajudou a desenvolver o treinamento profissionalizante. Hugo Munsterberg: considerado o criador da psicologia industrial. Criou e empregou testes de seleo de pessoal e deu consultoria sobre comportamento humano. Harrington Emerson: simplificou os mtodos de trabalho, popularizou a Administrao Cientfica, desenvolveu trabalhos sobre seleo e treinamento e preconizou 12 princpios de rendimento, dentre eles: traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos; oferecer orientao e superviso competentes; manter disciplina; manter registros precisos, imediatos e adequados; oferecer remunerao proporcional ao trabalho; fixar normas padronizadas; oferecer incentivos ao pessoal. Henry Ford: costuma ser includo nessa escola pela aplicao dos princpios tayloristas em seus negcios. Seu princpio geral de organizao da produo compreende o paradigma tecnolgico, a forma de organizao do trabalho e o estilo de gesto. As principais caractersticas so: 1. Racionalizao taylorista do trabalho: profunda diviso tanto horizontal (parcelamento das tarefas) quanto vertical (separao entre concepo e execuo) e especializao do trabalho; 2. Desenvolvimento da mecanizao atravs de equipamentos altamente especializados; 3. Produo em massa de bens com elevado grau de padronizao; 4. Norma fordista de salrios: salrios relativamente elevados e crescentes incorporando ganhos de produtividade para compensar o tipo de processo de trabalho predominante Fayol aperfeioou o sistema de linhas de montagem por meio da fabricao em srie (produo em massa), com o uso de peas padronizadas e intercambiveis. Baseou-se em trs princpios: intensificao (velocidade), economicidade (diminuir estoques e variedade de peas) e produtividade (especializao e linha de montagem). Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 23 As peas eram transportadas por plataformas volantes de um lugar a outro na linha de montagem, enquanto os trabalhadores permaneciam em seus postos. Essas inovaes eliminaram quase todos os movimentos desnecessrios, permitindo realizar a tarefa (repetitiva) com o mnimo de fora de vontade e esforo mental. Era adotada uma forma rgida de diviso do trabalho, tanto vertical quanto horizontal. Pela linha de montagem se racionalizava ao mximo o trabalho para se conseguir economias em escala. O sistema de Ford teve importante funo social de democratizar o uso do automvel (devido ao baixo custo) e, por meio de acordos com sindicatos, pagar os trabalhadores por produtividade. 3.2. Fayol Teoria Clssica Para Henri Fayol, um engenheiro francs, a Administrao constitua um fator de grande importncia na direo dos negcios. O fundador da Teoria Clssica da Administrao partiu, em seu livro Administrao Industrial e Geral - 1916, de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa. Includo no grupo de estudiosos denominados Anatomistas e Fisiologistas anatomia (estrutura), fisiologia (funcionamento) seu foco estava na estrutura da organizao, ou seja: a preocupao bsica era aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) e de suas inter-relaes estruturais. A teoria Clssica, portanto, concebe a organizao em termos de estrutura, forma, disposio e inter-relacionamento das partes que a constituem. uma abordagem top-down, de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo (organizao) para as suas partes componentes (departamentos). O autor Fernando Prestes Motta aponta como ideias bsicas da teoria: Quanto mais dividido o trabalho, mais eficiente ser a empresa. Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critrio da semelhana de objetivos, mais eficiente ser a empresa. Administrao MPU Pgina 24 Prof. Rafael Ravazolo Um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralizao das decises. O objetivo organizar mais as tarefas do que os homens. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de organizao (como a organizao militar e a eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Fayol parte da proposio de que toda empresa (simples ou complexa, grande ou pequena) pode ser dividida em seis grupos de operaes, denominadas Funes Essenciais, as quais vivem em estreita interdependncia: Tcnica, Comercial, Financeira, Segurana, Contbil e Administrativa. 3.2.1. Funes Essenciais 1. Funo Tcnica: produo de bens ou de servios da empresa. Muitas vezes essa funo excessivamente valorizada, em detrimento das outras; mas, de acordo com as circunstncias, qualquer uma das outras 5 funes pode ter maior influncia nos resultados. 2. Funo Comercial: compra, venda e permutas. Comprar e vender so to importantes quanto fabricar. Implica planejamento e um profundo conhecimento do mercado e dos concorrentes. 3. Funo Financeira: procura e gerncia de capitais. Implica usar bem o capital disponvel e evitar aplicaes imprudentes. O capital necessrio para o pagamento de despesas, a realizao de melhorias, a constituio de reservas etc. 4. Funo de Segurana: proteo e preservao de bens e de pessoas. Evitar roubos, calamidades, greves, ameaas pessoais etc. D empresa segurana e ao pessoal a tranquilidade de esprito de que tanto precisa. 5. Funo Contbil: inventrios, registros, balanos, custos, estatsticas etc. Chamado "rgo de viso, deve relatar a qualquer momento, de forma clara e precisa, a posio e o rumo do negcio. geralmente tratada com indiferena, mas um poderoso meio de direo. 6. Funo Administrativa: tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Devido importncia dada por Fayol, ser estudada separadamente. 3.2.2. Funo Administrativa Para Fayol, a funo administrativa tem por rgo e instrumento o corpo social. Enquanto as outras funes preocupam-se com mquinas e matrias-primas, a Administrao restringe-se ao pessoal. Inicialmente, o autor faz uma distino entre Dirigir e Administrar. Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 25 Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe; assegurar a marcha das seis funes essenciais. A administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo. O espao ocupado pela Administrao nas funes dos altos chefes faz parecer que as funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao, o que no verdade. Cada uma das funes corresponde a uma capacidade (capacidade tcnica, financeira, administrativa etc.) e cada capacidade corresponde a um conjunto de qualidades (fsicas, intelectuais, morais, cultura geral, conhecimentos especiais e experincia). Para Fayol, a importncia das capacidades varia ao longo cadeia hierrquica, conforme a figura a seguir.
A principal capacidade do operrio a tcnica; quando mais a pessoa se eleva na hierarquia, mais diminui a importncia tcnica e aumenta a administrativa. No topo da organizao, a principal capacidade do diretor a administrativa. Existe, portanto, uma proporcionalidade da funo administrativa: ela no privativa da alta cpula, mas se reparte proporcionalmente por todos os nveis da empresa. Na medida em que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa; e na medida em que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o volume da funo administrativa. Para Fayol, era necessrio formular uma doutrina administrativa, afinal, todos teriam necessidade, em maior ou menor grau, de conhecimentos administrativos. Tais conhecimentos seriam oferecidos desde a escola primria (de forma rudimentar) at a formao superior (de modo avanado). Para que o corpo social funcione bem, so necessrias algumas condies, que o Fayol chamou de princpios. Ele definiu 14 princpios, porm, deixou claro que esse nmero varivel, Capacidade Administrativa
- Prever - Organizar - Comandar - Coordenar - Controlar Comercial Financeira de Segurana de Contabilidade Tcnica
Outras Capacidades
Diretor Cadeia Hierrquica Operrios Administrao MPU Pgina 26 Prof. Rafael Ravazolo pois qualquer prtica ou instrumento que viesse a facilitar e fortalecer o corpo social poderia ser classificado como princpio. Sem princpios, vive-se na obscuridade, no caos; sem experincia e sem medida, surgem as dificuldades[...] No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo de medida. Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas: necessrio ter em conta circunstncias diversas e variveis, homens igualmente variveis e diferentes e muitos outros elementos tambm variveis. A exata avaliao das coisas, fruto do tato e da experincia, uma das principais qualidades do administrador. 3.2.3. Princpios Gerais da Administrao Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so: 1. Diviso do trabalho: diviso de tarefas que reduz o nmero de objetivos que necessitam de esforo e concentrao por parte do trabalhador. Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. Tende especializao de funes e separao de poderes, mas, segundo o prprio Fayol A diviso do trabalho tem suas limitaes que a experincia e o senso da medida ensinam a no ultrapassar. A diviso vertical define os escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade (autoridade de linha). A diviso horizontal especializa segundo os diferentes tipos de atividades da organizao (departamentalizao). A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho/processo/para a mesma clientela/no mesmo lugar. 2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. Destacam-se dois tipos: 1) Autoridade estatutria ou regimental - inerente funo. 2) Autoridade pessoal - inerente pessoa. Sua inteligncia, valor moral, aptido de mando, servios prestados etc. Num bom chefe, a autoridade pessoal complemento indispensvel da autoridade estatutria. Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 27 A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade, mas a responsabilidade to temida quanto a autoridade cobiada. Tal temor paralisa muitas iniciativas e destri qualidades. No se concebe a autoridade sem a responsabilidade, isto , sem a sanso recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder. [...] preciso incentivar as aes teis e conter as que no tm esse carter. Um bom chefe deve ter e difundir no seu ambiente a coragem de assumir responsabilidades. A penalidade estabelecida com base no grau de responsabilidade e sua aplicao exige alto valor moral, imparcialidade e firmeza. Por fim, o autor considera que, quanto mais se sobe na hierarquia, mais complexas as operaes e mais difcil identificar esse grau de responsabilidade. Os autores clssicos distinguem outros dois tipos de autoridade: a de linha (hierarquia) e a de staff. Autoridade de linha a hierrquica (os gerentes tm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos). Autoridade de staff atribuda aos especialistas em suas reas de atuao. A autoridade de staff mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. Assim, os rgos de staff no obedecem ao princpio escalar nem possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade de especialista e no de comando. 3. Disciplina: consiste na obedincia, assiduidade, atividade, presena e sinais de respeito s convenes estabelecidas (sejam tcitas, sejam explcitas). Estes fatores diferem de uma empresa para outra, entre categorias e agentes de uma mesma organizao, de uma poca para outra. [...] o estado de disciplina de um corpo social qualquer depende essencialmente do valor dos chefes. Os meios mais eficazes para se manter a disciplina so: - bons chefes em todos os graus hierrquicos; - convnios to claros e equitativos quanto seja possvel; - sanes penais judiciosamente aplicadas. 4. Unidade de comando: o princpio da autoridade nica. Para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe. Para Fayol, em todas as associaes humanas a dualidade de comando fonte de conflitos. Se dois chefes exercem autoridade sobre um mesmo homem ou servio, aparece um mal-estar; se a causa persiste, aumenta a perturbao e observam-se as seguintes Administrao MPU Pgina 28 Prof. Rafael Ravazolo consequncias: ou a dualidade cessa com o afastamento de um dos chefes, ou a organizao continuar se deteriorando. Ele ressalta que possvel afastar-se da linha hierrquica, quando necessrio, para evitar os inconvenientes da dualidade de comando (princpio da hierarquia). 5. Unidade de direo: unidade de ao, coordenao de foras, convergncia de esforos. Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas e dos grupos. Todas as paixes humanas tendem a fazer perder de vista o interesse geral em proveito do interesse particular. Os meios para conciliar interesses so: firmeza e bons exemplos dos chefes; convnios to equitativos quanto possvel; vigilncia atenta. 7. Remunerao do pessoal: o prmio pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, na medida do possvel, gerar satisfao para os empregados e para a organizao. Os modos de retribuio do pessoal podem ter influncia considervel sobre a marcha dos negcios. So eles: a) pagamento por dia; b) pagamento por tarefa; c) pagamento por pea. Cada um tem vantagens e inconvenientes, seu uso depende das circunstncias e das habilidades do chefe. Busca-se com o modo de retribuio garantir remunerao equitativa, recompensar o esforo til e evitar excessos de remunerao. Fayol tambm analisa outras formas de regular os salrios (prmios, participao nos lucros e compensaes honorficas), mas mostra-se cauteloso e crtico, considerando-as problemas longe de serem resolvidos, solues precrias. 8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. Para o autor, centralizar uma questo de ordem natural, porm, de acordo com a circunstncia Centralizar ou descentralizar uma questo de medida; a questo encontrar o ponto que d o melhor rendimento empresa. [...] tudo que aumenta a importncia das funes dos funcionrios do terreno da descentralizao; tudo que diminui a importncia dessas funes pertence centralizao. 9. Hierarquia: a cadeia escalar, a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando. Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 29 A via hierrquica o caminho que seguem, passando por todos os graus da hierarquia, as comunicaes que partem da autoridade superior ou que lhe so dirigidas. Nem sempre o caminho mais rpido, por isso Fayol prope uma forma de conciliar a hierarquia com a rapidez: com a devida autorizao prvia dos chefes, os funcionrios podero se relacionar diretamente (ponte). Aps o contato, deve-se deixar o chefe a par do que aconteceu. erro afastar-se da hierarquia sem necessidade, mas erro muito maior segui-lo quando da resulta prejuzo para a empresa. 10. Ordem: a ordem material e social. Ordem material: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Procura evitar sujeira e perdas de materiais e de tempo, alm de facilitar as operaes. Ordem perfeita implica um lugar judiciosamente escolhido; a ordem aparente no seno uma imagem falsa da real. Ordem social: um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Exige boa organizao e recrutamento - conhecimento exato das necessidades e dos recursos sociais da empresa. A ordem perfeita exige the right man in the right place. 11. Equidade: benevolncia e justia no tratamento para alcanar a lealdade do pessoal. A equidade no exclui nem a energia nem o rigor. Exige, em sua aplicao, muito bom senso, muita experincia e muita vontade. 12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a desempenh-la bem. Essa estabilidade tambm relativa, depende das circunstncias. [...] um chefe de mediana capacidade, mas estvel, infinitamente prefervel a chefes da alta capacidade, porm instveis. 13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e de assegurar pessoalmente o seu sucesso (conceber e executar). A iniciativa de todos, juntando-se do chefe e, se necessrio, suprindo-a, uma grande fora para as empresas. 14. Unio do pessoal: esprito de equipe. A harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. Deve-se respeitar a unidade de comando e evitar a diviso das pessoas e o abuso das comunicaes escritas.
Administrao MPU Pgina 30 Prof. Rafael Ravazolo 3.2.4. Elementos da Administrao
Para Fayol, a Funo Administrativa consiste em PO3C: 1. Previso: o planejamento. Avalia o futuro e traa o programa de ao em funo dele. Prever, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepar- lo; , desde logo, agir. Seu instrumento mais eficaz o programa de ao, que engloba o resultado visado, uma linha de ao, as etapas a vencer e os meios a empregar. As caractersticas gerais de um bom programa de ao so: unidade de programa (apenas um por vez, podendo ser dividido em partes); continuidade e durao anual ( o perodo mais usado, mas se permite variar); flexibilidade para que se adaptar a diferentes situaes que surgirem; preciso difere o programa de ao de uma aventura quanto mais prximos os objetivos, maior a preciso. Na opinio de Fayol, a previso pouco usada, pois requer condies e qualidades bastante difceis de reunir: arte de lidar com pessoas, atividade (ateno contnua dos dirigentes), coragem moral, estabilidade dos dirigentes, competncia profissional e conhecimento geral dos negcios (experincia). 2. Organizao: dotar a empresa de tudo o que til ao funcionamento: matrias-primas, utenslios, capitais e pessoal. Os trs primeiros formam o organismo material, enquanto as pessoas formam o organismo social (ao qual Fayol se ateve). Provido dos recursos materiais necessrios, o pessoal, ou corpo social, deve ser capaz de cumprir as seis funes essenciais, isto , executar todas as operaes que a empresa comporta. O corpo social tem a misso administrativa de, entre outras coisas, cuidar para que o programa de ao seja preparado e executado. Sua forma depende da quantidade de funcionrios (seu agrupamento e a distribuio das funes) e seus rgos ou membros desempenham as seis funes essenciais. Na empresa rudimentar, os rgos podem ser representados por um s agente; na empresa nacional, as funes essenciais, extremamente complexas e subdivididas, ocupam muita gente e conduzem criao de rgos ou subrgos bastante numerosos. Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 31 Por fim, dentro da Organizao, Fayol cita a importncia do recrutamento e da formao dos agentes (treinamento). 3. Comando: consiste em dirigir o pessoal. Faz a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados de acordo com os aspectos globais do negcio. Concentra-se na figura do chefe e tem como preceitos: ter um conhecimento profundo de seu pessoal; excluir os incapazes; conhecer bem os acordos que regem as relaes dentro da empresa; dar bom exemplo; fazer inspees peridicas no corpo social; fazer reunies com colaboradores para garantir a convergncia de esforos; no se deixar absorver por detalhes; incentivar a iniciativa e o devotamento. 4. Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando o funcionamento e o sucesso. Sincroniza coisas e aes em propores certas e adapta meios aos fins visados. Em uma empresa bem coordenada, cada servio caminha de acordo com os outros servios, as divises e subdivises sabem a parte que lhes cabe do todo, h ajuda mtua, o programa de ao (e suas divises) so mantidos em harmonia com as circunstncias. 5. Controle: consiste em verificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as ordens transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no intuito de repar-los e prevenir a repetio. Administrativamente, verifica se os demais elementos (PO2C) esto funcionando. Estende- se tambm s demais funes essenciais (comercial, tcnico, financeiro, contbil e de segurana). A autoridade superior de cada servio deve controlar seus agentes, exceto quando o nmero de operaes se torna muito grande e complexo. Nesse caso, agentes especiais - controladores ou inspetores -, fazem o controle. 3.2.5. Outros autores Lyndall F. Urwick: para ele, os elementos da Administrao constituem a base da boa organizao, uma vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua organizao. Ele basicamente usou os mesmo elementos que Fayol, apenas desdobrando a previso em trs distintos (investigao, previso e planejamento). Quanto aos princpios de Administrao, ele props quatro: 1. Especializao (do trabalho) - cada pessoa deve exercer uma s funo. Esse princpio d origem organizao de linha, de staff e funcional. 2. Autoridade linha desde o topo da organizao at cada indivduo de base. 3. Amplitude administrativa o nmero timo de subordinados varia segundo o nvel e a natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados. Administrao MPU Pgina 32 Prof. Rafael Ravazolo 4. Definio dos deveres, autoridade, responsabilidade e relaes de cada cargo. Luther Gulick: props os elementos POSDCORB: planejamento (planning), organizao (organizing), assessoria (staffing), direo (directing), coordenao (coordinating), informao (reporting), oramento (budgeting). Gulick enumera planejamento, organizao, comando e coordenao mencionados por Fayol e se diferencia por staffing, reporting e budgeting. 3.3. Sntese da Abordagem Clssica
Abordagem Clssica Teoria Administrao Cientfica Teoria Clssica Autor Taylor Fayol Origem Americano Francs nfase Tarefas mtodos e sistemas de trabalho na linha de produo Estrutura diviso de funes, especializao do administrador Abordagem De baixo para cima De cima para baixo Foco Gerencial Operacional (cho de fbrica) Como alcanar eficincia? Por meio da racionalizao do trabalho do operrio e do somatrio da eficincia individual no nvel operacional Por meio da forma e disposio dos rgos e das suas inter- relaes. Partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas Tipo de Organizao Formal e Funcional (descentralizada) Formal e Linear (Centralizada) Objetivo Mxima eficincia Sistema Fechado 3.4. Crticas Abordagem Clssica Entre as crticas e acusaes feitas Escola Clssica esto: O mecanicismo de sua abordagem lhe garante o nome de teoria da mquina organizao como "um arranjo rgido e esttico de peas". Pressupe que determinadas aes ou causas geram determinados efeitos ou consequncias dentro de uma correlao determinstica. Abordagem simplificada e incompleta da organizao - se restringe apenas aos aspectos formais da organizao e ao desempenho, no abrangendo fatores humanos/sociais e conflitos entre indivduos e organizaes; Abordagem eminentemente prescritiva e normativa receitas prontas que no levam em conta as peculiaridades das organizaes; Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 33 Trata da organizao como um sistema fechado, composto de algumas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis, sem considerar as influncias externas; A superespecializao robotiza o operrio, que tratado como uma simples engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado a tomar iniciativa. Isso reduz sua satisfao e d apenas uma viso limitada do processo alienao; Em uma era de mudana e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clssica mostra- se rgida, inflexvel e conservadora, pois ela foi concebida em uma poca de estabilidade e permanncia. Falta de comprovao cientfica - formulao baseada no conhecimento emprico, em dados singulares e observveis, no pragmatismo. Explorao dos trabalhadores; Taylor tinha um viso microscpica do operrio visualiza-os individualmente, ignorando que o trabalhador um ser humano e social; era limitado fbrica, omitindo o restante da empresa; modelo inadequado da motivao do trabalhador homo economicus; antissindicalismo. Fayol tinha um extremo (e simplista) racionalismo na concepo da Administrao: a insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto de princpios universalmente aplicveis provocou a denominao Escola Universalista. Alguns autores preferem, pelo esprito pragmtico e utilitarista, a denominao Teoria Pragmtica. Mesmo com essas restries, no se pode negar que a Administrao Cientfica foi o primeiro passo concreto da Administrao rumo a uma teoria administrativa, e que a Teoria Clssica a base estrutural para muitas das organizaes modernas. Prova disso o fato de que os conceitos de Taylor e Fayol so utilizados at hoje.
Administrao MPU Pgina 34 Prof. Rafael Ravazolo 4. ABORDAGEM SISTMICA 4.1. Teoria Geral de Sistemas Sistema um conjunto de elementos interdependentes, que interagem de forma organizada para alcanar um objetivo. O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy o grande expoente dessa teoria. Uma grande contribuio do autor o conceito do sistema aberto, entendido como um complexo de elementos em interao e em intercmbio com o ambiente, trocando matria e energia. Ele contra a viso particionada do mundo, com distintas reas que isoladas: Biologia, Fsica, Psicologia etc. Afirma que necessrio tratar os problemas que cercam as pessoas como "tpicos de sistemas", isto , considerando seus componentes, sua vizinhana e as relaes entre as partes. Em outras palavras, a Teoria Geral de Sistemas afirma que se deve estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes, pois a natureza no est dividida em nenhuma dessas partes. Essa teoria interdisciplinar e buscou investigar isomorfismos de conceitos, de leis e de modelos em campos diferentes, aproximando suas fronteiras e preenchendo os espaos vazios entre eles, gerando princpios capazes de interligar as cincias, de modo que os progressos alcanados em uma pudessem beneficiar as demais. Segundo Bertalanffy: h uma tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais; tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos sistemas; essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais; desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia; o que pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica. Essa viso claramente oposta da Escola Clssica, principalmente se consideramos as pressuposies crticas teoria da mquina: negligncia quanto organizao informal, concepo da organizao como um arranjo rgido e esttico de rgos, pouca importncia do intercmbio do sistema com seu ambiente e pouca ateno aos subsistemas e sua dinmica dentro da organizao.
Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 35 Abordagem Clssica Abordagem Sistmica Reducionismo decomposio de um fenmeno em partes menores Expansionismo - todo o fenmeno tem partes menores, mas parte de um fenmeno maior Pensamento Analtico as partes decompostas explicam o todo Pensamento Sinttico propriedades do todo explicam as partes Mecanicismo simples relao causa- efeito Teleologia - o comportamento explicado por aquilo que ele produz ou por aquilo que seu propsito ou objetivo de produzir Sistema fechado no troca energia Sistema aberto troca energia com o ambiente
A Teoria Geral de Sistemas possui trs premissas bsicas: Os sistemas existem dentro de sistemas - cada sistema constitudo de subsistemas interdependentes e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior. Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas, e o suprassistema tambm interage com outros. o todo dentro do todo. Os sistemas so abertos so permeveis ao ambiente e cada sistema existe dentro de um ambiente constitudo por outros sistemas, com os quais interage. As funes de um sistema dependem de sua estrutura - cada sistema tem um objetivo, que constitui seu papel no intercmbio com outros sistemas (funcionalismo dos sistemas). Alm de tais premissas, os sistemas abertos tm outras caractersticas: Atributos: qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos. Globalismo - ou totalidade: uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana em uma das unidades do sistema dever produzir mudanas em todas as suas outras unidades. Holismo: uma viso do todo decorrente da interao entre elementos. O todo mais do que a simples soma das partes, pois o sistema s pode ser explicado como uma globalidade. Sinergia: trabalho conjunto. Ocorre quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que produziriam atuando individualmente. o efeito multiplicador quando as partes do sistema interagem entre si ajudando-se mutuamente. A sinergia um exemplo de emergente sistmico: uma caracterstica do sistema que no encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente. Dualidade: influencia e influenciado pelo ambiente. Adaptao: tem capacidade de crescimento, mudana, adaptao ao ambiente e at autorreproduo sob certas condies ambientais.
Administrao MPU Pgina 36 Prof. Rafael Ravazolo 4.2. Tipos de Sistemas e de Ambientes H inmeras definies, porm, os tipos mais comuns de sistemas so: Quanto constituio: 1) fsicos ou concretos - coisas reais - equipamentos, objetos, hardware; 2) abstratos ou conceituais s existem no plano das ideias - conceitos, planos, filosofias etc. Quanto natureza: 1) fechados: so hermticos, no trocam energia com o ambiente que os circunda. A rigor no existem sistemas fechados na acepo exata do termo. Essa denominao dada aos sistemas cujo comportamento determinstico e programado, ou rgido, e que operam com pequeno e conhecido intercmbio de matria e energia com o meio ambiente. 2) abertos: apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, so adaptativos, trocam matria e energia regularmente, por inmeras entradas e sadas.
Tipos de ambientes: Estveis e difusos - pouca competitividade, baixa complexidade e poucas mudanas. Estveis e concentrados - poucas mudanas, mas h mais organizaes disputando espao. Instveis e reativos - muitas mudanas e menor grau de diferenciao das organizaes. Turbulentos - muitas mudanas e grande complexidade e competio. 4.3. Parmetros dos Sistemas O sistema e o ambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes. A viabilidade ou sobrevivncia de um sistema depende de sua capacidade de adaptao, mudana e resposta s demandas do ambiente externo. Os parmetros dos sistemas so: Entrada ou Insumo (Input); Processamento ou Transformador (throughput); Sada ou Resultado ou Produto (output); Retroao ou retroalimentao ou retroinformao (feedback); Ambiente (environment); Sistemas Vivos Organizaes Nascem, herdam seus traos estruturais. So organizados, adquirem sua estrutura em estgios. Morrem, seu tempo de vida limitado. Podem ser reorganizados, tem uma vida ilimitada e podem ser reconstitudos. Tem um ciclo de vida predeterminado. No tem ciclo de vida definido. So concretos o sistema descrito em termos fsicos e qumicos. So abstratos o sistema descrito em termos psicolgicos e sociolgicos. So completos. O parasitismo e simbiose so excepcionais. So incompletos: dependem de cooperao com outras organizaes. Suas partes so intercambiveis. A doena definida como um distrbio no processo vital. O problema definido como um desvio nas normas sociais. Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 37 Input Processamento Output
4.4. Caractersticas das organizaes como sistemas abertos Comportamento Probabilstico e No Determinstico Os sistemas sociais so probabilsticos porque o comportamento no totalmente previsvel. Como os sistemas sociais, as organizaes so sistemas abertos, afetados por mudanas em seus ambientes. O ambiente no tem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas. As organizaes so partes de uma sociedade maior e so constitudas de partes menores As organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Interdependncia das Partes A organizao um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas, na qual a mudana de uma de uma parte provoca impacto sobre as outras. Homeostase ou "estado firme" A organizao atinge o estado de equilbrio quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade constncia de direo - e o progresso em relao aos objetivos. Esses dois requisitos exigem liderana e comprometimento das pessoas. Alm disso, a organizao como um sistema aberto precisa conciliar dois processos opostos, mas ambos imprescindveis: Homeostasia: tendncia do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo inalterado o seu status quo interno. Adaptabilidade: mudana do sistema no intuito de ajustar-se aos padres requeridos pelo ambiente externo, alterando o seu status quo interno para alcanar um novo equilbrio. Fronteiras ou Limites a linha que demarca e define o que esta dentro e o que est fora do sistema ou subsistema. Nem sempre existe fisicamente, ou tangvel. Atravs da fronteira que existe a interface, que a rea ou canal entre os componentes de um sistema, onde a informao transferida. A permeabilidade das fronteiras define o grau de abertura do sistema em relao ao ambiente.
Ambiente Feedback Administrao MPU Pgina 38 Prof. Rafael Ravazolo Morfognese Capacidade do sistema de modificar a si prprio. A organizao pode modificar sua constituio e estrutura para corrigir e modificar uma situao. Resilincia Capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. O grau de resilincia determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas.
Uma teoria distinta faz uma analogia aos seres vivos e diz que as organizaes tm seis funes principais inter-relacionadas: a) Ingesto: adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira, como os organismos vivos se alimentam para suprir outras funes e manter a energia. b) Processamento: os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos). c) Reao ao ambiente: as organizaes reagem ao seu ambiente, mudando produtos, processos ou estrutura. d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos de informaes para o trabalho e recebem recompensas - salrios e benefcios. e) Regenerao das partes: homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio. f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes. 4.4.1. Modelos de Organizao 4.4.1.1. Schein Prope alguns aspectos que a teoria de sistemas considera na definio de organizao: 1. um sistema aberto, em constante interao com o meio para troca de energia. 2. um sistema com objetivos ou funes mltiplas que envolvem interaes mltiplas com o meio ambiente. 3. um conjunto de subsistemas em interao dinmica uns com os outros. 4. Os subsistemas so mutuamente dependentes e as mudanas ocorridas em um deles afetam o comportamento dos outros. Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 39 5. A organizao existe em um ambiente dinmico que compreende outros sistemas. O funcionamento da organizao no pode ser compreendido sem considerar as demandas impostas pelo meio ambiente. 6. Os mltiplos elos entre a organizao e seu meio ambiente tornam difcil a clara definio das fronteiras organizacionais. 4.4.1.2. Katz & Kahn As organizaes como sistemas abertos caracterizam-se por: 1. Importao de energia entrada ou recebimento de material e energia para renovao das instituies (nenhuma estrutura social autossuficiente); 2. Transformao a organizao transforma a energia disponvel (processa seus insumos em produtos e servios); 3. Output sada de certos produtos para o ambiente; 4. Ciclo de eventos o padro de atividades de troca de energia tem carter cclico; 5. Entropia negativa (negentropia) processo de obteno de energia para combater o processo entrpico, com a finalidade de manter-se indefinidamente; 6. Feedback negativo (input de informao) retorno da informao, realimentao que permite ao sistema corrigir desvios ou se reforar; 7. Estado firme e homeostase dinmica autorregulao para manter um estado estvel; 8. Diferenciao a tendncia de elaborao das estruturas e de substituir os padres difusos e globais por funes mais especializadas (diferenciadas); 9. Equifinalidade capacidade de um sistema de alcanar, por vrios caminhos diferentes, o mesmo estado final. 10. Limites ou fronteiras - barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem a esfera de ao do sistema, bem como o seu grau de abertura (receptividade de insumos) em relao ao ambiente.
Katz & Kahn tambm propem 4 tipos de organizaes, cada uma com seu papel: a) Organizaes econmicas ou produtivas, relacionadas com o fornecimento de mercadorias e servios, entre as quais esto as empresas, inclusive as agrcolas. b) Organizaes de manuteno, relacionadas com a socializao e o treinamento das pessoas que iro desempenhar papis em outras organizaes e na sociedade global. Entre essas esto as escolas, qualquer que seja o seu nvel, e as igrejas. Administrao MPU Pgina 40 Prof. Rafael Ravazolo c) Organizaes adaptativas, relacionadas com a criao de conhecimentos e com o desenvolvimento de novas solues para problemas. Organizaes de pesquisa e algumas universidades. d) Organizaes poltico-administrativas, relacionadas com a coordenao e o controle de recursos humanos e materiais. O estado, os rgos pblicos em geral, os sindicatos e os grupos de presso esto nesse grupo. 4.4.1.3. Parsons Definiu quatro funes que garantem a sobrevivncia das organizaes: Latncia forma como o sistema se sustenta e se reproduz continuamente, e como transmite os valores e padres culturais que o embasam. Integrao assegura coerncia e coordenao entre os indivduos e grupos que compem o sistema e entre suas partes diferenciadas. Gerar e atingir objetivos garante o estabelecimentos de metas e objetivos e a implementao de meios visando atingi-los. Adaptao buscar recursos para a sobrevivncia. 4.4.1.4. Trist A perspectiva sociotcnica partiu da noo de sistema aberto na qual a organizao formada por dois subsistemas: tcnico mquinas, equipamentos etc. ; social indivduos, grupos e seus comportamentos capacidades, cultura etc. O comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de organizao desse trabalho e do contedo das tarefas a serem executadas, e ambos os subsistemas devem ser otimizados conjuntamente. A base do trabalho sociotcnico est nos grupos semiautnomos (autorregulveis e com certo grau de autonomia), os quais se responsabilizam coletivamente frente s tarefas, definem o arranjo do trabalho, fazem rotao de funes, tm autoridade para utilizar recursos e cooperam mutuamente. Essas caractersticas trariam uma soluo satisfatria para a sobrevivncia das organizaes a ambientes turbulentos. A tarefa primria da organizao reside em sobreviver ao processo cclico de: 1. Importao - aquisio de matrias-primas; 2. Converso - transformao das importaes em exportaes, ou seja, dos insumos em produtos ou servios; 3. Exportao - colocao dos resultados da importao e da converso no mercado.
Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 41 4.4.2. Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica As caractersticas da teoria administrativa baseada na anlise sistmica so: Ponto de vista sistmico: visualiza a organizao como um sistema constitudo de cinco parmetros bsicos: entrada, processo, sada, retroao e ambiente. Abordagem dinmica: nfase da teoria moderna sobre o dinmico processo de interao que ocorre dentro da estrutura de uma organizao. Essa abordagem contrasta com a viso clssica que enfatiza a estrutura esttica. Multidimensional e Multinivelada: considera a organizao do ponto de vista micro e macroscpico. A organizao micro quando considera dentro do seu ambiente (nvel da sociedade, comunidade ou pas) e macro quando se analisam as suas unidades internas. Multimotivacional: reconhece que um ato pode ser motivado por muitos desejos ou motivos. As organizaes existem porque seus participantes esperam satisfazer vrios objetivos atravs delas. Multidisciplinar: conceitos e tcnicas de muitos campos de estudo, como a Sociologia, Psicologia, Economia, Ecologia etc. Descritiva: descreve as caractersticas das organizaes e da Administrao. Busca compreender os fenmenos organizacionais enquanto as teorias mais antigas eram normativas e prescritivas, preocupadas em sugerir o que fazer e como fazer. Multivarivel: assume que um evento pode ser causado por numerosos fatores que so inter-relacionados e interdependentes. Adaptativa: assume que a organizao um sistema adaptativo. Se uma organizao pretende permanecer vivel e seu ambiente, ela deve continuamente adaptar-se aos requisitos cambiantes do ambiente. 4.5. Teoria Ciberntica Ciberntica a cincia da comunicao e do controle. A comunicao cuida da circulao de informaes entre o sistema e o ambiente e internamente no sistema. o que torna os sistemas integrados e coerentes. O controle que regula o seu comportamento. A Ciberntica busca a representao de sistemas originais por meio de outros sistemas comparveis, que so denominados modelos. Modelo a representao simplificada de alguma parte da realidade. Os sistemas cibernticos apresentam trs propriedades principais: Administrao MPU Pgina 42 Prof. Rafael Ravazolo so excessivamente complexos; so probabilsticos; so autorregulados; 4.5.1. Principais conceitos Input: entrada, que pode ser de informao (que permite reduzir a incerteza a respeito de algo), de energia (capacidade utilizada para movimentar e dinamizar o sistema) ou de materiais. Output: sada Caixa negra (black box): um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido "por fora", atravs de manipulaes externas ou de observao externa. Feedback: pode ser positivo (o sinal de sada amplifica e refora o sinal de entrada) ou negativo (ao inibidora da sada que atua sobre a entrada do sistema) Homeostasia: equilbrio dinmico obtido pela autorregulao, ou seja, pelo autocontrole Informao: conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo. Dado um registro ou anotao a respeito de um evento ou ocorrncia. Comunicao ocorre quando uma informao transmitida a algum, sendo ento compartilhada/compreendida tambm por essa pessoa. Automao: uma sntese de ultramecanizao, super-racionalizao (melhor combinao dos meios), processamento contnuo e controle automtico dos processos. Tecnologia da Informao: o principal produto da Ciberntica - representa a convergncia do computador com a televiso e as telecomunicaes. Sistemas de informao: sistemas especficos de busca, coleta, armazenamento, classificao e tratamento de informaes importantes e relevantes para o seu funcionamento. 4.6. Crtica Abordagem de Sistemas A perspectiva sistmica trouxe uma nova abordagem organizacional, uma nova maneira de ver as coisas. No somente em termos de abrangncia, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especializao, da integrao interna e da adaptao externa, da eficincia e da eficcia. Porm, a Teoria de Sistemas demasiado abstrata e conceitual e, portanto, de difcil aplicao a situaes gerenciais prticas. Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 43 Outra dificuldade em relao homeostasia. O contnuo de ordem e desordem torna difcil alcanar o equilbrio organizacional. A Teoria de Sistemas tambm utiliza o conceito do "homem funcional" em contraste com o conceito do "homo economicus" da Teoria Clssica. O individuo comporta-se em um papel dentro das organizaes, executa uma funo do sistema, ou seja, no ele mesmo. 5. QUESTES DE CONCURSOS
1) (CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados) O aparecimento da moderna administrao foi estimulado pela Revoluo Industrial. ( ) Certo ( ) Errado
2) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos. ( ) Certo ( ) Errado
3) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a ideia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas. ( ) Certo ( ) Errado
4) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno) A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos trabalhadores. ( ) Certo ( ) Errado
5) (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido. ( ) Certo ( ) Errado
6) (CESPE - 2010 - MPS Administrador) A racionalizao do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de aumentar a eficincia da produo, evitando desperdcio e promovendo prosperidade entre patres e empregados, sendo esses os primados da administrao cientfica. ( ) Certo ( ) Errado
7) (CESPE - 2009 - TRT - 17 Regio - Analista Judicirio) Segundo Taylor, o trabalho de cada operrio planejado pela direo. ( ) Certo ( ) Errado
8) (CESPE - 2009 - SEJUS-ES - Agente Penitencirio) O modelo fordista se caracteriza por tarefas repetitivas e largamente utilizado em indstrias que necessitam de grandes quantidades de mo de obra. ( ) Certo ( ) Errado
Administrao MPU Pgina 44 Prof. Rafael Ravazolo 9) (CESPE - 2009 - SEJUS-ES - Agente Penitencirio) O fordismo foi totalmente superado, em especial na China, onde a produo industrial se baseia inteiramente no conceito de garantias trabalhistas e sindicatos fortes. ( ) Certo ( ) Errado
10) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de comando. ( ) Certo ( ) Errado
11) (CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa) Como proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a necessidade de especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da a) ordem. b) equidade. c) diviso do trabalho. d) unidade de comando. e) disciplina.
12) (CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados Analista) O modelo de gerenciamento de Fayol, que deu origem ao que se conhece atualmente como organograma, embasa-se em estratgias. ( ) Certo ( ) Errado
13) (CESPE - 2010 - MS Nutricionista) As funes clssicas do administrador, segundo a teoria de Fayol, so: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar; funes estas que ainda hoje so exercidas nas relaes de produo mais tradicionais. ( ) Certo ( ) Errado
14) (CESPE - 2009 - TCU - Analista de Controle Externo) A abordagem em que est contida a teoria proposta por Fayol a ideal para a administrao de uma organizao em um cenrio de mudanas e instabilidade. ( ) Certo ( ) Errado
15) (CESPE - 2009 - TCU - Analista de Controle Externo) A organizao que adota a especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a sua eficincia vai ao encontro de um dos princpios gerais da administrao propostos por Fayol. ( ) Certo ( ) Errado
16) (CESPE - 2009 - TCU - Analista de Controle Externo) Segundo Fayol, so exemplos de elementos da administrao ou funes do administrador: prever, organizar, coordenar, controlar e comandar. ( ) Certo ( ) Errado
17) (CESPE - 2009 - TCU - Analista de Controle Externo) De acordo com a teoria proposta por Fayol, so funes administrativas as atividades tcnicas, comerciais, sociais, financeiras, contbeis e administrativas. ( ) Certo ( ) Errado
18) (CESPE - 2009 - TRT - 17 Regio (ES) - Analista Judicirio) Fayol relacionou princpios bsicos da administrao, entre os quais esto diviso do trabalho, disciplina e unidade de comando. ( ) Certo ( ) Errado
Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 45 19) (CESPE - 2010 - MS Administrador) Apesar de diferenciarem-se com relao ao foco de estudo, as principais semelhanas entre as teorias cientfica e clssica encontram-se na abordagem de sistema fechado e na busca da eficincia econmica das organizaes. ( ) Certo ( ) Errado
20) (CESPE - 2008 - STF - Analista Judicirio) Na abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a descentralizao em situaes de risco e de crise. ( ) Certo ( ) Errado
21) (CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico Administrativo) A abordagem clssica da administrao foi desenvolvida em razo do crescimento acelerado e desordenado das organizaes e da necessidade de aumentar a sua eficincia. A respeito desse assunto, julgue o item abaixo. A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para cada uma delas, como forma de alcanar a eficincia organizacional, eram as preocupaes principais da escola de administrao cientfica. ( ) Certo ( ) Errado
22) (CESPE - 2012 - TJ-AL - Tcnico Judicirio) Acerca das diferentes abordagens da administrao, assinale a opo correta. a) A abordagem sistmica pressupe uma alta especializao no desenvolvimento de uma tarefa especfica de modo que o trabalhador consiga ter uma viso holstica do processo produtivo. b) A abordagem clssica da administrao tem como princpio aumentar o nvel de entropia da organizao. c) A abordagem burocrtica considera as pessoas em primeiro plano por serem as responsveis pela aplicao de suas normas e regras. d) A viso mecanicista proposta por Bertalanffy revela que, para compreender a realidade, preciso analisar no apenas elementos isolados, mas tambm suas inter-relaes. e) De acordo com os princpios da administrao cientfica descritos por Taylor, o objetivo da boa administrao pagar altos salrios e ter baixos custos.
23) (CESPE - 2010 - MS Administrador) Uma organizao com mais de dez anos de existncia, resistente em se atualizar tecnologicamente, e que a cada dia perde um grande nmero de clientes, considerada como um sistema aberto, mesmo no tendo se adaptado s mudanas do ambiente externo, por possuir equifinalidade e entropia negativa. ( ) Certo ( ) Errado
24) (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback.Com base nessas informaes, julgue os itens subsecutivos. As sadas devem ser coerentes e com os objetivos estabelecidos; no entanto, em funo da retroalimentao, no devem ser quantificveis. ( ) Certo ( ) Errado
25) (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo) Entre os objetivos do controle e da realimentao do sistema, inclui-se o de propiciar a ocorrncia de situao em que esse sistema se torne autorregulador. ( ) Certo ( ) Errado
Administrao MPU Pgina 46 Prof. Rafael Ravazolo 26) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno) De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma organizao que vise fazer frente s presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado, deve haver constante interao e interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo. ( ) Certo ( ) Errado
27) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno) A busca por maior eficincia e produtividade nas organizaes uma tnica em diversas teorias da administrao. Nesse sentido, uma das vantagens destacadas por Max Weber na abordagem burocrtica a rapidez nas decises. ( ) Certo ( ) Errado
28) (CESPE - 2007 - TCU - Analista de Controle Externo) O patrimonialismo normal inibe a economia racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao profissional formal. ( ) Certo ( ) Errado
29) (CESPE - 2010 - MPS Administrador) De acordo com Max Weber, em Economia e Sociedade, o grau de qualificao profissional cresce continuamente na burocracia, at os nveis mais elevados da organizao. O topo da dominao representado por um ou alguns elementos, que tm carter puramente burocrtico. ( ) Certo ( ) Errado
30) (CESPE - 2010 ABIN) O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida. ( ) Certo ( ) Errado
31) (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio) As organizaes formais modernas, desde as pequenas empresas at as grandes corporaes, so burocracias que se fundamentam na autoridade legal-racional. ( ) Certo ( ) Errado
32) (CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio) De acordo com a teoria da burocracia, a) o aspecto sociolgico deve ser enfatizado nas organizaes. b) a gerncia deve ter natureza democrtica e participativa. c) o processo produtivo deve ser o foco central de uma organizao. d) a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal. e) a organizao um sistema social.
33) (CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados Analista) Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a escolha ou a promoo do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mrito. ( ) Certo ( ) Errado
34) (CESPE - 2004 - TRE-AL - Tcnico Judicirio) O controle burocrtico tpico de organizaes centralizadas e de estrutura funcional com muitos cargos de chefia. ( ) Certo ( ) Errado
35) (CESPE - 2009 - TRT - 17 Regio - Analista Judicirio) Para Max Weber, a burocracia caracterizada por comunicaes impessoais, informalidade nas comunicaes interpessoais e carter legal das normas. ( ) Certo ( ) Errado
36) (CESPE - 2010 - DPU - Defensor Pblico) A forma legtima de dominao carismtica, de acordo com Max Weber, est baseada na designao do lder pela virtude da f na validade do estatuto legal. ( ) Certo ( ) Errado Administrao MPU Prof. Rafael Ravazolo Pgina 47 37) (CESPE - 2010 - MPS Administrador) Para Max Weber, o tipo mais puro de dominao legal o que se exerce por meio de um quadro administrativo burocrtico. O conjunto desse quadro administrativo compe-se, no tipo mais puro, de funcionrios individuais, que, entre outras caractersticas, so nomeados - e no eleitos - e tm a perspectiva de uma progresso por tempo de servio e(ou) eficincia. ( ) Certo ( ) Errado
38) (CESPE - 2011 Correios Administrador) No que se refere ao impacto do ambiente e viso sistmica nas organizaes, julgue os itens subsequentes. 1) Em uma organizao, a homeostase ocorre quando h relao de equilbrio entre a eficincia e a eficcia organizacional. ( ) Certo ( ) Errado 2) A entropia positiva ocorre quando uma organizao busca insumos ou matrias-primas para convert-los em produtos que atendam s necessidades de clientes. ( ) Certo ( ) Errado 3) Nas organizaes vistas como sistemas fechados, h constante relao de mltiplos impactos ou interferncias entre os subsistemas que constituem as estruturas organizacionais. ( ) Certo ( ) Errado 4) Os mltiplos elos entre as organizaes e o ambiente tornam intangvel a clara definio das fronteiras que marcam os limites organizacionais. ( ) Certo ( ) Errado 5) As organizaes podem ser consideradas sistemas abertos, j que esto em constante interao com o ambiente por meio da transformao de insumos em produtos e servios. ( ) Certo ( ) Errado 6) A viso sistmica das organizaes considera que h um ciclo de vida organizacional definido para que no haja desvios nas normas sociais de sua estrutura. ( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: 1) C; 2) E; 3) E; 4) E; 5) E; 6) C; 7) C; 8) C; 9) E; 10) C; 11) C; 12) E; 13) C; 14) E; 15) C; 16) C; 17) E; 18) C; 19) C; 20) E; 21) E; 22) E; 23) E; 24) E; 25) C; 26) C; 27) C; 28) C; 29) E; 30) C; 31) C; 32) D; 33) C; 34) C; 35) E; 36) E; 37) C; 38.1) E; 38.2) E; 38.3) E; 38.4) C; 38.5) C; 38.6) E 6. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. FAYOL, H. Administrao Industrial e Geral, So Paulo, Atlas, 1954. MAXIMIANO, Antnio C. A. Introduo Administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MOTTA, Fernando C. Prestes, VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2001. TAYLOR, F. W. Shop Management. New York, Harper & Bros, 1903. ___. Princpios de administrao cientfica. 8.ed. So Paulo. Atlas, 1990.