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Administrao

Prof.: Rafael Ravazolo


Ministrio Pblico da Unio
Tcnico













































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1. TEORIAS DA ADMINISTRAO ........................................................................ 4
1.1. BREVE HISTRICO ...................................................................................... 4
2. ABORDAGEM BUROCRTICA ............................................................................ 6
2.1. A BUROCRACIA WEBERIANA ........................................................................ 6
2.1.1. Tipos de Dominao ........................................................................... 7
2.1.2. Caractersticas .................................................................................... 8
2.2. CRTICA: AS DISFUNES DA BUROCRACIA .................................................. 10
2.3. RESUMO - SISTEMA BUROCRTICO ............................................................. 13
3. ABORDAGEM CLSSICA ................................................................................. 13
3.1. TAYLOR ADMINISTRAO CIENTFICA....................................................... 14
3.1.1. Princpios de Administrao Cientfica .................................................. 16
3.1.2. Organizao Racional do Trabalho ...................................................... 21
3.1.3. Outros autores .................................................................................. 21
3.2. FAYOL TEORIA CLSSICA ........................................................................ 23
3.2.1. Funes Essenciais ............................................................................ 24
3.2.2. Funo Administrativa ....................................................................... 24
3.2.3. Princpios Gerais da Administrao ...................................................... 26
3.2.4. Elementos da Administrao ............................................................... 30
3.2.5. Outros autores .................................................................................. 31
3.3. SNTESE DA ABORDAGEM CLSSICA ............................................................ 32
3.4. CRTICAS ABORDAGEM CLSSICA ............................................................. 32
4. ABORDAGEM SISTMICA ............................................................................... 34
4.1. TEORIA GERAL DE SISTEMAS ...................................................................... 34
4.2. TIPOS DE SISTEMAS E DE AMBIENTES .......................................................... 36
4.3. PARMETROS DOS SISTEMAS...................................................................... 36
4.4. CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES COMO SISTEMAS ABERTOS .................... 37
4.4.1. Modelos de Organizao .................................................................... 38
4.4.2. Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica ......................................... 41
4.5. TEORIA CIBERNTICA ............................................................................... 41
4.5.1. Principais conceitos ........................................................................... 42
4.6. CRTICA ABORDAGEM DE SISTEMAS .......................................................... 42
5. QUESTES DE CONCURSOS ............................................................................ 43
6. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 47










Administrao MPU
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1. TEORIAS DA ADMINISTRAO
1.1. Breve histrico
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma
simples, pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir
objetivos.

A histria da Administrao nos remete ao perodo antes de Cristo, com relatos de formas
rsticas de buscar solues para problemas prticos. Ao longo dos sculos, civilizaes
desenvolvidas (como os egpcios) e grandes imprios (chineses, romanos) deixaram rastros de
que aplicavam tcnicas de administrao.
Na evoluo histrica, duas instituies se destacaram por sua capacidade de organizao
racional, estrutura rgida e respeito hierarquia: a Igreja Catlica e as Organizaes Militares.
O grande salto da Administrao, porm, foi dado no fim do sculo XIX, quando o mundo
viveu a Segunda Revoluo Industrial (tambm chamada de Revoluo do Ao e da Eletricidade),
marcada pelo franco desenvolvimento das
indstrias. Os resultados desse salto
caracterizariam a forma de gerir as
instituies modernas, impactando as aes
dos administradores at os dias atuais.
As teorias da Administrao
espelham o momento histrico em que so
produzidas. Na realidade, no so apenas teorias, mas muitas vezes estudos empricos que
resultaram em aplicaes diretas e que colaboraram para o desenvolvimento das organizaes
modernas.
Objetivos
Pessoas/Recursos
Materiais, Finanas,
Instalaes, Informaes,
Tempo etc.
Decises/Atividades
Planejamento,
Organizao, Direo
Comunicao,
Controle, Avaliao etc.
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No incio do sculo XX, a indstria (principalmente na Europa e nos EUA) estava em pleno
desenvolvimento: existiam poucos concorrentes
(criao de monoplios), o mercado crescia, havia
excesso de mo de obra vinda do campo para os
centros urbanos.
Nesse nterim, parecia que a demanda por
produtos era inesgotvel e, por isso, o grande
objetivo das indstrias era produzir sempre mais e
mais.
Porm, a expanso do trabalho nas fbricas era desorganizada, as tarefas eram aprendidas
empiricamente, havia muita improvisao, as ferramentas e mtodos no eram padronizados.
Esses fatores, dentre outros, acabavam resultando em diversos problemas e desperdcios na
produo.
Nesse contexto, ganha fora a Cincia
Administrativa, buscando resolver os problemas das
grandes empresas que estavam surgindo. As falhas,
o aumento da complexidade das organizaes e a
competio por mercado obrigaram os responsveis
pelas empresas a planejar as atividades, definir
objetivos, organizar recursos (financeiros, materiais
etc.), comandar pessoas e controlar os resultados do
negcio.
Dessa forma, refletindo as necessidades da poca, o foco dos cientistas administrativos
estava nos estudos capazes de organizar as empresas, diminuir as falhas e gerar maior eficincia
na produo.
Assim nasce a Administrao como cincia.
Importante destacar que a Administrao no inventou a diviso do trabalho, a hierarquia,
o controle etc. Essas caractersticas existiam h sculos nas atividades humanas. O que a Cincia
Administrativa fez foi potencializar e disseminar essas prticas, como resposta ao aumento dos
problemas organizacionais gerados pela Revoluo Industrial.


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2. ABORDAGEM BUROCRTICA
O conceito de Burocracia teria sido usado pela primeira vez em meados do sculo XVIII
pelo economista Vincent de Gournay para designar o poder exercido pelos funcionrios da
administrao estatal sob a monarquia absolutista francesa.
O grande terico da Administrao Burocrtica o socilogo
alemo Max Weber.
Importante ressaltar que Weber no inventou a burocracia,
tampouco a defendia. Ele formulou o conceito de burocracia ao
estudar a modernizao da sociedade alem no sculo XIX. Em
outras palavras, a administrao burocrtica j era praticada na
sociedade, mas no era conhecida em detalhes porque ningum a
tinha estudado a fundo e conceituado suas principais caractersticas.
Modernizao, no contexto do autor, representa as
mudanas ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do
sculo XVIII, que fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado:
liberalismo, democratizao, revoluo industrial, emergncia de novas classes sociais,
burocratizao etc.
A burocracia tem ao menos dois sentidos: um cientfico (seu tipo puro, estudado dentro
da sociologia) e um popular (que acabou se disseminando por causa das disfunes da burocracia
- papelada, morosidade etc.).
Inicialmente ser abordada a viso sociolgica, que vai definir as caractersticas puras
da burocracia. Aps, sero mostradas suas disfunes.
2.1. A Burocracia Weberiana
Primeiramente, importante destacar que Weber no estudou a administrao de
empresas, ele estudou a sociedade. A administrao burocrtica para ele, portanto, no uma
forma ideal de administrao de empresas, ou um modelo a ser seguido, mas uma forma de
poder exercida na sociedade.
No livro Economia e Sociedade Weber define o poder e os tipos de dominao.
Poder significa toda probabilidade de impor sua prpria vontade numa relao
social, mesmo contra resistncias, seja qual for o fundamento dessa probabilidade.
Dentre os tipos de poder, ele cita a disciplina e a dominao.
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Disciplina a [...] probabilidade de encontrar obedincia pronta, automtica e
esquemtica a uma ordem, entre uma pluralidade indicvel de pessoas, em virtude de
atividades treinadas.
Dominao a [...] probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de
determinado contedo, entre determinadas pessoas indicveis.
2.1.1. Tipos de Dominao
Dentre os fundamentos da dominao est a crena na legitimidade, portanto, quem
dominado cr que tal dominao legtima.
Existem trs tipos puros de dominao legtima, que se distinguem pelo objeto de sua
crena: carismtica, tradicional e racional-legal.
Obs.: tipo puro ou tipo ideal mostra como se desenrolaria uma ao humana se
estivesse orientada para o fim de maneira estritamente racional, pura, sem
perturbaes ou desvios irracionais. uma construo conceitual, abstrata, formada a
partir de elementos empricos e, portanto, no encontrada nessa forma pura na vida
real, mas sim misturada com as demais e influenciada por fatores irracionais.
1. Dominao Carismtica: baseada na venerao, nas caractersticas pessoais que tornam
uma pessoa algum a ser seguido (profeta, lder etc.); o lder carismtico assim reconhecido
por possuir poderes, seno sobrenaturais, ao menos um comportamento exemplar, mpar.
2. Dominao Tradicional: tem respaldo nos costumes, nas tradies que legitimam a
autoridade; no se obedece a estatutos, mas pessoa indicada pela tradio; o governante
domina com ou sem um quadro administrativo e tem total liberdade para emitir ordens, ficando
apenas limitado pelos costumes e hbitos de seu grupo social. Durante o perodo do Estado
Absolutista na Europa, a dominao tradicional redundou em um forte Patrimonialismo: o Estado
era uma extenso do patrimnio do soberano, no havia diferenciao entre os bens do
governante res principis e os bens pblicos res publica ; os empregos pblicos eram
concesses individuais e os servidores possuam status de nobreza.
3. Dominao Racional (legal): baseada nas regras e no direito de mando daqueles que,
em virtude dessas ordens, esto nomeados para exercer a dominao (autoridade legal e
funcional).
Segundo Weber, a forma de legitimidade mais corrente na sociedade justamente a
crena na legalidade, a submisso a estatutos e a procedimentos formalmente corretos.
Ao explorar a questo da dominao racional-legal, o autor aborda que o Estado Moderno
formado por um conjunto de normas e regras, de origem impessoal e pr-determinada, que
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limita o poder de dominao, mas, ao mesmo tempo, o legitima. Como exemplos dessa
dominao legal, tem-se a burocracia e o exerccio, pelo Estado, do monoplio da violncia
institucionalizada.
Para Weber, a dominao legal com quadro administrativo burocrtico (Administrao
Burocrtica) est mais adaptada s mudanas sociais de sua poca - surgimento da sociedade
industrial, desenvolvimento da economia monetria, crescimento quantitativo e qualitativo das
tarefas administrativas. Por ser a forma mais racional do ponto de vista tcnico e formal, ela seria
inevitvel para as necessidades de administrao de massas.
O grande instrumento de superioridade da administrao burocrtica em relao s outras
de sua poca o conhecimento profissional, ou seja, o exerccio da dominao baseado
no saber. No Estado Moderno, portanto, a administrao burocrtica representa uma forma de
profissionalizao, um contraponto ao patrimonialismo.
2.1.2. Caractersticas
A Burocracia definida como o conjunto de regulamentos, leis e normas que os
funcionrios devem cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. Em outras
palavras, ela traduz uma organizao legal, formal e racional por excelncia.
Segundo Weber, a burocracia um sistema que busca organizar, de forma estvel e
duradoura, a cooperao de um grande nmero de pessoas, cada qual detendo uma funo
especializada. O homem organizacional um ser que age racionalmente (racionalidade
funcional) com base nas regras formais que lhe estabelecem um papel na organizao (funo).
Separa-se a esfera privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista como a esfera pblica do
indivduo.
A racionalidade da burocracia permite adequar os meios da melhor forma possvel para o
alcance dos fins, ou, em outras palavras, alcanar a mxima eficincia da organizao.
Para o Estado, ela representa uma forma de profissionalizao, a qual preconiza o
controle a priori das aes, o formalismo, a racionalidade, o atendimento fiel s regras, a
impessoalidade, a diviso do trabalho, a hierarquia funcional e a competncia tcnica baseada no
mrito.
Pode-se dizer, tambm, que ela parte de uma desconfiana prvia nos administradores
pblicos e nos cidados que buscam servios e que, por isso, so sempre necessrios controles
rgidos dos processos.
As principais caractersticas da burocracia, e que tambm so razes para explicar o
avano (vantagem) dela sobre as outras formas so:
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1. Carter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos so estabelecidos
previamente, por escrito, determinando todo o funcionamento define competncias, funes,
autoridade, sanses etc. Predomnio da lgica cientfica e racional sobre a lgica "mgica",
"mstica" ou "intuitiva".
2. Carter formal das comunicaes: comunicaes so escritas, gerando comprovao e
interpretao unvoca. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a
quem deve receb-la.
3. Racionalidade e diviso do trabalho: diviso racional do trabalho, limitando as tarefas a
serem realizadas por cada cargo, buscando maior eficincia. Cada funo especfica, com
competncias, poderes e responsabilidades bem definidas. Isso reduz o atrito entre as
pessoas, pois cada funcionrio conhece o que exigido dele e quais os limites entre suas
responsabilidades e as dos outros.
4. Impessoalidade nas relaes: o poder e a responsabilidade de cada pessoa so
impessoais, no pertencem a ela, mas derivam da funo que ela exerce. As relaes so
baseadas nos cargos/funes e no nas pessoas.
5. Hierarquia de autoridade: a estrutura hierrquica e cada cargo inferior est sob controle
e superviso do superior. A autoridade burocrtica ocorre quando os subordinados aceitam as
ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou
normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando.
6. Rotinas e procedimentos padronizados: as atividades de cada funo so definidas e
padronizadas pelos regulamentos. A pessoa no faz o que quer, e sim que deve fazer de
acordo com as regras. H aprimoramento dos processos de trabalho em funo dos objetivos.
7. Competncia tcnica e meritocracia: profissionalizao das relaes de trabalho, visando
garantia da igualdade de tratamento perante regras e reduo do clientelismo. Da mesma
forma, a escolha da pessoa (seleo, transferncia, promoo etc.) para exercer uma funo
feita de forma tcnica e baseada no mrito e na qualificao profissional. Somente o chefe
supremo da organizao ocupa sua posio de autoridade em virtude de apropriao, eleio
ou designao para a sucesso, mas mesmo sua autoridade consiste num mbito de
competncia legal.
8. Especializao da administrao: separao entre propriedade e administrao. As
pessoas no so donas do cargo ou dos bens a ele ligados.
9. Profissionalizao dos participantes: o cargo uma profisso. A pessoas deve ter intensa
instruo para assumir uma funo. As pessoas em uma estrutura burocrtica tornam-se
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profissionais especialistas. Ocupam um cargo por tempo indeterminado, so assalariados,
nomeados por instncias superiores dentro das regras definidas, podem ser promovidos pelo
mrito, devem ser fiis ao cargo.
Completa previsibilidade do funcionamento - esta a consequncia desejada. A
previsibilidade do comportamento das pessoas, de acordo com as normas, gera rapidez nas
decises, univocidade nas tarefas, confiabilidade, reduo de falhas e maior eficincia, pois cada
um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais
pr-estabelecidos.
Por fim, uma caracterstica menos citada na literatura, mas que tambm explica o avano
da burocracia o isomorfismo: a estrutura impessoal um modelo fcil de ser transportado
para outras sociedades, pases e culturas.
2.2. Crtica: as Disfunes da Burocracia
O prprio Weber era um crtico burocratizao do mundo moderno, que, para ele,
constitua a maior ameaa liberdade individual e s instituies democrticas e, por isso, deveria
ser controlada pelo Parlamento: horrvel pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado
por homenzinhos colados a pequenos cargos, lutando por maiores [...].
A teorizao de Weber foi empobrecida pela reinterpretao cultural feita pela teoria
administrativa, principalmente americana, na obra de Talcott Parsons, que traduziu Weber para o
ingls. Parsons usou diversos conceitos de forma equivocada e acabou colaborando para criar
uma teoria de Administrao denominada Estruturalista, baseada nos pressupostos de Weber.
Essa mesma interpretao errada fez alguns autores inclurem Weber na Escola Clssica.
No se pode esquecer que o ponto central da obra de Weber era a dominao
burocrtica, no a estrutura burocrtica em si como um modelo a ser seguido para organizaes.
As crticas burocracia tipo puro de Weber so, portanto, oriundas de um erro de interpretao,
pois ele no tinha a inteno de tornar a burocracia um modelo administrativo para as
organizaes modernas, ele apenas descreveu suas caractersticas mais bsicas.
As crticas a seguir so de autores que consideravam a burocracia como uma teoria da
administrao defendida por Weber. Para eles, existe uma discrepncia entre o modelo
burocrtico oficial e a vida real, na qual as prticas informais, sentimentos e demais aes
humanas gerariam uma srie de disfunes. Alguns autores chegam a propor modelos prprios de
burocracia, os quais prezam principalmente pela humanizao e necessidade de adaptao ao
ambiente.
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Um desses autores foi Robert K. Merton. Segundo ele, o homem foi excludo dos estudos
de Max Weber o qual descreveu um sistema social desumano e mecanicista. Quando participa
da burocracia, o homem passa por transformaes que fazem com que toda a previsibilidade, que
deveria ser a maior consequncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido. Merton
diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunes:
1. Internalizao das normas.
2. Excesso de formalismo e papelrio.
3. Resistncia a mudanas.
4. Despersonalizao do relacionamento.
5. Categorizao do processo decisrio - excesso de hierarquia.
6. Superconformidade s rotinas e procedimentos - maior importncia ao modo
de fazer do que ao resultado.
7. Exibio de sinais de autoridade.
8. Dificuldades com clientes.
Outros autores citam:
A burocracia no assimila as novas tecnologias adotadas pela organizao.
Os recursos humanos no so plenamente utilizados por causa da desconfiana, do medo
de represlias etc. Ela modifica a personalidade das pessoas que se tornam obtusas, limitadas e
obscuras: o "homem organizacional" condicionado.
As distines de Weber entre tipos de autoridade so exageradas, embora tenha discutido
a "combinao de diferentes tipos de autoridade".
Ao formular o modelo burocrtico de organizao, Weber no previu a possibilidade de
flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstncias: a adaptao da burocracia s
exigncias externas dos clientes; a adaptao da burocracia s exigncias internas dos
participantes.
O modelo "racional" de organizao adota a lgica de sistema fechado em busca de
certeza e previso exata; no considera a natureza organizacional e nem as condies
circunjacentes do ambiente; em resumo, a teoria weberiana se assemelha Teoria Clssica da
organizao quanto nfase na eficincia tcnica e na estrutura hierrquica da organizao.
Weber analisou a burocracia sob um ponto de vista puramente mecnico e no poltico. As
pessoas so vistas como seguidores de regras e procedimentos em um sentido mecanicista e no
como criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. No considerou os aspectos
subjetivos e informais, como a aceitao das normas e a legitimao da autoridade, nem a reao
formal da organizao perante a falta de consentimento dos subordinados.
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Dentro da organizao formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes
espontneas das pessoas e grupos para controlarem as condies de sua existncia. Assim, a
burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e no sob o ponto de
vista de um sistema fechado e estvel, como no modelo weberiano. Essa anlise deve refletir os
aspectos do comportamento organizacional interno, bem como o sistema de manuteno da
organizao formal.
O caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrtico de Weber como ponto de
partida, mas reconhecendo as suas limitaes e consequncias disfuncionais. A forma burocrtica
mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organizao em que a eficincia e a
produtividade constituem o objetivo mais importante; mas no adequada s organizaes
flexveis que se veem frente de atividades no rotineiras, em que a criatividade e a inovao so
mais importantes.
Para Gouldner, no h um tipo nico de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro
de um continuum, que vai desde o excesso de burocratizao (em um extremo) at a ausncia de
burocracia (no extremo oposto), ou seja, h graus de burocratizao. Ele tambm cita 3 tipos de
estruturas burocrticas: falsa formada por regras que no representam ningum e, por isso, so
frequentemente desobedecidas; autocrtica representa os interesses de um grupo dominante;
representativa respeita interesses de todos os grupos organizacionais.
Perrow, um defensor da burocracia, a chama de viso "instrumental" das organizaes:
essas so vistas como arranjos conscientes e racionais dos meios para alcanar fins particulares.
Para Perrow a burocratizao envolve: especializao; necessidade de controlar as influncias dos
fatores externos sobre os componentes internos; um ambiente externo imutvel e estvel.
Por fim, h autores que enxergam a burocracia (mais especificamente os burocratas)
como uma classe social, a qual assume vrias formas: burocracia estatal, burocracia empresarial,
partidria, sindical etc. Os burocratas teriam a tendncia a se unir como um segmento social
diferenciado da populao em geral, buscando privilgios e poder. No caso dos burocratas do
servio pblico, por exemplo, entrar nessa classe exige certo nvel de instruo, que na maioria
dos casos s est amplamente disponvel a uma minoria da populao, e dessa forma a
Burocracia se torna mais uma fonte de captao de segmentos sociais privilegiados.
H diversos exemplos de pases que possuram, ou ainda possuem, uma classe burocrata
dominante, como por exemplo, a Rssia da poca comunista e a China (at hoje, com o partido
comunista no poder). Nesses casos, o burocrata administra diretamente o Estado, tem acesso aos
poderes de execuo e de veto e muitas vezes suscetvel corrupo. Assim, tal classe
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consegue privilgios, do mesmo modo diversas classes dominantes foram privilegiadas ao longo
da histria.
2.3. Resumo - Sistema Burocrtico

3. ABORDAGEM CLSSICA
Na sua poca, incio do sculo XX, a Abordagem Clssica foi influenciada por trs
princpios intelectuais dominantes em quase todas as cincias:
1. Mecanicismo - se baseia na relao simples de causa-e-efeito entre dois fenmenos. Um
fenmeno X a causa de outro fenmeno Y (efeito), quando X necessrio e suficiente
para que Y acontea.
2. Reducionismo - se baseia na crena de que todas as coisas podem ser decompostas e
reduzidas a seus elementos fundamentais, simples, que constituem as suas unidades
indivisveis.
3. Pensamento analtico - utilizado pelo reducionismo para explicar as coisas ou tentar
compreend-las melhor. A anlise consiste em decompor o todo nas suas partes mais
simples, que so mais facilmente solucionadas ou explicadas, para, posteriormente,
agregar essas solues ou explicaes parciais em uma soluo ou explicao do todo.
Burocracia
Sistema social
racional legal
Formal
Consequncias
Desejadas (tipo
puro)
Previsibilidade no
comportamento
Maior controle
Maior eficincia
Indesejadas
Disfunes
Ineficincia
Impessoal Profissional
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O foco da Escola Clssica de Administrao interno e estrutural, ou seja, seus
principais tericos procuravam aperfeioar as regras e a estrutura interna da organizao.
A ideia era racionalizar o trabalho, partindo do pressuposto de que uma estrutura
adequada que otimizasse a produo resolveria todos os problemas, inclusive aqueles de
comportamento dos trabalhadores. Alm disso, foi acentuada a diviso entre aqueles que pensam
(gerentes) e os que executam (trabalhadores).
Os principais autores dessa abordagem so o americano Frederick Winslow Taylor e o
francs Henri Fayol.
3.1. Taylor Administrao Cientfica
Taylor iniciou sua carreira como operrio e aos poucos foi sendo
promovido at chegar a engenheiro. Desde o princpio, sempre se
preocupou com formas de aumentar a eficincia da produo.
Ele considerava que os sistemas administrativos da poca eram
falhos: falta de padronizao dos mtodos e das ferramentas,
desconhecimento - por parte dos administradores - das tarefas
realizadas pelos operrios, equvoco na forma de remunerao utilizada
(por empreitada pea, tarefa) etc.
Em seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas), de 1903, apresentada uma
filosofia de administrao baseada em tcnicas de racionalizao do trabalho dos operrios por
meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study).
Taylor comeou seus estudos pelos nveis mais baixos operrios , analisando as tarefas
de cada um, decompondo seus movimentos e dividindo processos de trabalho (mtodo
cartesiano) para aperfeio-los e racionaliz-los.
Concluiu que um operrio mdio produzia muito menos do que era capaz, seja por
executar movimentos inteis, seja por usar ferramentas inadequadas, seja por perceber que
obtinha a mesma remunerao de um colega menos produtivo.
A partir da decomposio do trabalho em tarefas simples, da anlise e de testes
cientficos, seria definida a melhor forma (the best way) de se realizar uma tarefa, resultando na
padronizao da atividade e das ferramentas para os operrios.
Alm disso, os operrios seriam escolhidos com base em suas aptides para a tarefa e
treinados de acordo com the best way. Tais funcionrios seriam remunerados pela
produtividade, tendo, desta forma, um incentivo para produzir mais.
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Esses estudos iniciais resultaram no que ele chamou de Princpios da Superviso
Elementar:
1: Seleo cientfica - atribuir a cada trabalhador a tarefa (simples) mais elevada
possvel conforme suas aptides pessoais.
2: Tempo padro a produo de cada trabalhador nunca pode ser inferior ao padro
estabelecido.
3: Incentivo salarial atribuir tarifas diferenciadas de remunerao por unidade
produzida para quem produzir acima dos padres estabelecidos.
Resumindo os preceitos de Shop Management:
1. O objetivo da boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos de produo.
2. Com esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa para
estabelecer a melhor maneira de executar as tarefas e controlar as operaes.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em servios adequados a
suas aptides.
4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e
executar as tarefas do modo correto.
5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao deve ser cultivada entre a administrao e os
trabalhadores, garantindo um ambiente psicolgico para a aplicao dos princpios.



The best way
Seleo e treinamento cientfico
Cooperao entre tabalhadores e
administradores
Altos
salrios e
baixos
custos
Melhor
Homem
Melhor
Tcnica
Tarefas
Simples
Melhor
Resultado
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3.1.1. Princpios de Administrao Cientfica
No livro Principles of Scientific Management (Princpios de Administrao Cientfica), de
1911, Taylor desenvolveu estudos mais amplos sobre Administrao, com base na sua grande
preocupao com relao ao desperdcio de materiais e ineficincia nas atividades industriais.
A seguir, algumas frases do autor que demonstram sua linha de pensamento:
Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais (se referindo a florestas,
jazidas etc.); entretanto, as aes desastradas, ineficientes e mal orientadas dos
homens no deixam indcios visveis e palpveis; [...] ainda que o prejuzo dirio, da
resultante, seja maior que o decorrente do desgaste das coisas materiais, este ltimo
nos abala profundamente, enquanto aquele apenas levemente nos impressiona.
Nunca se mostrou to intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e
mais capazes, desde diretores de grandes companhias at simples serventes. E agora,
mais do que antes, a procura dos competentes excede a oferta.
No passado a ideia predominante era expressa nesta frase os chefes das
indstrias nascem, no se fazem e da a teoria de que, tendo sido encontrado o
homem adequado para o lugar, os mtodos deviam ser, a ele, incondicionalmente
confiados. No futuro, prevalecer a ideia de que nossos lderes devem ser to bem
treinados quanto bem nascidos e que nenhum homem, embora excelente, sob o
antigo sistema de administrao de pessoal, poder competir com homens comuns,
mas organizados, adequada e eficientemente para cooperar.
Ele citou trs objetivos para o estudo (livro):
1 - Indicar, por meio de uma srie de exemplos, a enorme perda que o pas sofria com a
ineficincia em quase todos os atos dirios.
2 - Tentar convencer o leitor de que o remdio para esta ineficincia est antes na
administrao que na procura de homem excepcional ou extraordinrio.
3 - Provar que a administrao uma verdadeira cincia, regida por normas, princpios e
leis definidos. Alm disto, para mostrar que os princpios fundamentais da administrao cientfica
so aplicveis a todas as espcies de atividades humanas.






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3.1.1.1. Vadiagem
Taylor afirmava que a vadiagem dos trabalhadores (produzir menos do que realmente
podiam) afetava fortemente a prosperidade
das indstrias e dos trabalhadores.
Haveria trs causas determinantes
dessa vadiagem:
1. O erro disseminado entre os
trabalhadores de que o maior rendimento
do homem e da mquina resultaria no
desemprego muitos operrios: vadiagem
sistemtica dos operrios, que reduziam a
produo a aproximadamente um tero do normal para evitar a reduo das tarifas de salrios.
Taylor criticava os sindicatos, que criavam normas destinadas a diminuir a produo e que
propagam diariamente este erro, afirmando que os operrios trabalham demais.
Lei da fadiga: a lei limita-se aos trabalhos em que atingido o limite da capacidade
do homem pela fadiga. a lei do trabalho penoso, correspondente ao esforo do
cavalo de carruagem. Praticamente todos esses trabalhos consistem em movimentos
de extenso ou de flexo do brao do trabalhador; em outras palavras, a fora do
homem se exerce para empurrar ou puxar alguma coisa que ele segura com as mos.
A lei mostra que, para cada um desses movimentos, o trabalhador s pode ficar sob o
peso durante certa parte do dia.
Muita coisa se tem dito e continua a dizer-se a respeito da fadiga e do ambiente
nas fbricas. O autor tem grande simpatia por aqueles que trabalham em excesso,
mas, muito maior ainda, por aqueles que so mal pagos.
2. O sistema defeituoso da administrao, que fora os operrios a fazer cera no trabalho
a fim de melhor proteger os seus interesses: ignorncia, dos administradores, sobre as rotinas de
trabalho e do tempo necessrio para sua realizao.
"[...] indolncia ou preguia no trabalho provm de duas causas. Primeiramente, da
tendncia ou instinto nativo de fazer o menor esforo, o que pode ser chamada
indolncia natural. Em segundo lugar, das ideias e raciocnios mais ou menos
confusos, provenientes de intercomunicao humana a que cabe a denominao de
indolncia sistemtica."
"A indolncia natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas com melhor
compreenso do dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento obtido
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pelo trabalhador e sua eficincia, elevando os salrios individuais medida que o
operrio se aperfeioe, dispensando-se quando no atingirem certo nvel e fazendo
nova admisso de trabalhadores cuidadosamente selecionados[...]
3. Os mtodos empricos ineficientes com os quais o operrio desperdia grande parte do
seu esforo e do seu tempo: falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho era
necessrio substituir os mtodos empricos por mtodos cientficos Organizao Racional do
Trabalho.
[...] entre os vrios mtodos e instrumentos utilizados em cada operao, h
sempre mtodo mais rpido e instrumento melhor que os demais[...]
[...] notvel economia de tempo e o consequente acrscimo de rendimento
possveis de obter pela eliminao de movimentos desnecessrios e substituio de
movimentos lentos e ineficientes por movimentos rpidos em todos os ofcios [...]
decorrem dum perfeito estudo do tempo e movimento, feito por pessoa competente.
3.1.1.2. Diviso do trabalho entre a gerncia e os trabalhadores
Taylor criticava o sistema de trabalho existente no seu tempo, o qual ele denominava
iniciativa e incentivo. Nesse sistema, o supervisor deixava a cargo do operrio a escolha do
mtodo para executar o trabalho, para encorajar sua iniciativa. Caso a iniciativa fosse bem
sucedida, o trabalhador ganhava incentivos (prmios, dinheiro etc.). Para Taylor, porm, o
operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu
trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo mais eficiente.
A Administrao Cientifica prega a repartio de responsabilidades, separando quem
pensa de quem faz: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo minucioso do
trabalho e estabelecimento do mtodo) e a superviso (controle e assistncia contnua ao
trabalhador durante a produo); o trabalhador fica com a execuo.
Para Taylor, o trabalho do gerente envolve, basicamente, aes sobre os processos, sobre
os recursos (humanos e materiais) e aes com base tcnica (cientfica).
Atribuies da direo:
1. Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma cincia que substitua os
mtodos empricos.
2. Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador.
3. Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo trabalho com os
princpios da cincia que foi desenvolvida.
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4. Manter diviso equitativa de trabalho e de responsabilidades (competncias) entre a
direo e o operrio. A direo incumbe-se de todas as atribuies para as quais esteja
mais bem aparelhada do que o trabalhador.
A ideia da tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientfica.
O trabalho de cada operrio completamente planejado pela direo, pelo menos,
com um dia de antecedncia e cada homem recebe, na maioria dos casos, instrues
escritas completas que minudenciam a tarefa de que encarregado e tambm os
meios usados para realiz-la.
3.1.1.3. Princpios e mecanismos da Administrao Cientfica
Taylor declarou que o principal objetivo da Administrao Cientfica consistia em
assegurar a mxima prosperidade do patro e, ao mesmo tempo, do empregado.
A expresso mxima prosperidade
significa grandes lucros e desenvolvimento do
negcio, a fim de que a prosperidade seja
permanente. Para o empregado, significa salrios
mais altos do que a mdia e aproveitamento mais
eficiente de acordo com suas aptides naturais.
Dessa forma, a Administrao Cientfica
tem a certeza de que os verdadeiros interesses
de patres e empregados so iguais:
A prosperidade do empregador no pode existir, por muitos anos, se no for
acompanhada da prosperidade do empregado e vice-versa; preciso dar ao
trabalhador o que ele mais deseja altos salrios e ao empregador tambm o que
ele almeja baixo custo de produo.
Essa citao mostra a viso taylorista do trabalhador como homo economicus, ou seja, um
ser humano previsvel, racional, egosta e utilitarista; que otimiza suas aes aps ponderar as
alternativas; interessado apenas em recompensas materiais.
Os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica so:
1. Desenvolvimento de uma verdadeira cincia Substituindo o critrio individual do
operrio. (Em uma abordagem mais moderna, seria uma espcie de Planejamento)
2. Seleo cientfica do trabalhador de acordo com suas aptides e as necessidades da
tarefa. (Preparo)
3. Instruo e treinamento cientfico de acordo com o mtodo cientfico. (Preparo)
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4. Cooperao ntima e cordial entre a direo e os trabalhadores - de modo que faam
juntos o trabalho, de acordo com leis cientficas desenvolvidas. (Execuo e Controle)

A Administrao Cientfica uma combinao de cincia em lugar de empirismo;
harmonia em vez de discrdia; cooperao e no-individualismo; rendimento mximo
em lugar de produo reduzida; desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar
maior eficincia e prosperidade."
Com a aplicao destes novos princpios, em lugar do antigo esforo individual, e
com a diviso equnime, entre a direo e os trabalhadores, das partes de cada tarefa
diria, a administrao encarrega-se das atribuies para as quais est mais bem
aparelhada e os operrios das restantes.
De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deveria ser gradual e
respeitar certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causassem
descontentamento dos empregados e prejuzos aos patres.
Taylor insistiu na distino entre os princpios (filosofia) e os mecanismos
(tcnicas, elementos) da administrao cientfica. Para se colocar em prtica os princpios,
ele cita algumas tcnicas possveis:
Estudo do tempo, com os materiais e mtodos para realiz-lo corretamente;
Padronizao dos instrumentos e material usados na fbrica e tambm de todos os movimentos
do trabalhador para cada tipo de servio;
Chefia numerosa e funcional (e sua superioridade sobre o velho sistema do contramestre
nico);
Necessidade de uma seo ou sala de planejamento;
Princpio de exceo - sistema de controle operacional simples e baseado no no desempenho
mdio, mas na verificao das excees ou desvios (bons ou ruins) dos padres normais.
Uso da rgua-de-clculo e recursos semelhantes para economizar tempo;
Desenvolvimento de uma
verdadeira cincia
Instruo e treinamento cientfico
Cooperao ntima e cordial entre
a direo e os trabalhadores
Seleo cientfica do trabalhador
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Fichas de instruo para o trabalhador;
Ideia de tarefa na administrao, associada a alto prmio para os que realizam toda a tarefa
com sucesso;
Pagamento com gratificao diferencial;
Sistema mnemnico para classificar produtos, ferramentas etc.;
Sistema de controle da rotina;
Novo sistema de clculo do custo, etc., etc.
3.1.2. Organizao Racional do Trabalho
Chiavenato (um autor de livros conhecido por suas compilaes de teorias
administrativas) aborda essa tentativa de Taylor de substituir mtodos empricos e rudimentares
pelos mtodos cientficos, a qual denomina Organizao Racional do Trabalho (ORT). H autores
que chamam de Organizao Cientfica do Trabalho.
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos (motion-time study).
2. Estudo da fadiga humana racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e
os que no esto diretamente relacionados com a tarefa executada.
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio.
4. Desenho de cargos e de tarefas - a tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso
do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica
ou repetitiva. Desenho a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com
outros cargos para a execuo das tarefas.
5. Incentivos salariais e prmios de produo.
6. Conceito de homo economicus ser humano previsvel e controlvel, egosta e utilitarista em
seus propsitos; racionalidade absoluta; toda pessoa influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econmicas e materiais.
7. Condies ambientais de trabalho - iluminao, conforto, adequao de instalaes e
ferramentas, arranjo fsico das mquinas etc.
8. Padronizao de mtodos e de mquinas.
9. Superviso funcional - Taylor era contrrio centralizao da autoridade e propunha a
chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos supervisores,
cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional (relativa
somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.
3.1.3. Outros autores
Essa escola era formada principalmente por engenheiros, merecendo destaque:
Frank e Lilian Gilbreth: desenvolveram tcnicas para minimizar tempos e movimentos.
Lilian tentou aplicar psicologia Administrao em uma poca em que poucos pensavam nisso.
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Frank concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares, aos quais
deu o nome de therblig (anagrama de Gilbreth). O therblig constitui unidade fundamental de
trabalho da Administrao Cientfica. Gilbreth tambm props princpios de economia de
movimentos classificados em trs grupos: relativos ao uso do corpo humano, relativos ao arranjo
material do local de trabalho, relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
Henry Lawrence Gantt: famoso pelo Grfico de Gantt (um tipo de cronograma), usou
psicologia para aumentar a produtividade. Deu importncia ao moral do trabalhador, reconheceu
a vantagem de incentivos no monetrios (percebendo falhas na Adm. Cientfica), aplicou a
racionalizao fora da produo (vendas e finanas) e ajudou a desenvolver o treinamento
profissionalizante.
Hugo Munsterberg: considerado o criador da psicologia industrial. Criou e empregou
testes de seleo de pessoal e deu consultoria sobre comportamento humano.
Harrington Emerson: simplificou os mtodos de trabalho, popularizou a Administrao
Cientfica, desenvolveu trabalhos sobre seleo e treinamento e preconizou 12 princpios de
rendimento, dentre eles: traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos; oferecer
orientao e superviso competentes; manter disciplina; manter registros precisos, imediatos e
adequados; oferecer remunerao proporcional ao trabalho; fixar normas padronizadas; oferecer
incentivos ao pessoal.
Henry Ford: costuma ser includo nessa escola
pela aplicao dos princpios tayloristas em seus negcios.
Seu princpio geral de organizao da produo
compreende o paradigma tecnolgico, a forma de
organizao do trabalho e o estilo de gesto.
As principais caractersticas so:
1. Racionalizao taylorista do trabalho: profunda diviso tanto horizontal (parcelamento das
tarefas) quanto vertical (separao entre concepo e execuo) e especializao do
trabalho;
2. Desenvolvimento da mecanizao atravs de equipamentos altamente especializados;
3. Produo em massa de bens com elevado grau de padronizao;
4. Norma fordista de salrios: salrios relativamente elevados e crescentes incorporando
ganhos de produtividade para compensar o tipo de processo de trabalho predominante
Fayol aperfeioou o sistema de linhas de montagem por meio da fabricao em srie
(produo em massa), com o uso de peas padronizadas e intercambiveis. Baseou-se em trs
princpios: intensificao (velocidade), economicidade (diminuir estoques e variedade de peas) e
produtividade (especializao e linha de montagem).
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As peas eram transportadas por plataformas
volantes de um lugar a outro na linha de montagem,
enquanto os trabalhadores permaneciam em seus
postos. Essas inovaes eliminaram quase todos os
movimentos desnecessrios, permitindo realizar a tarefa
(repetitiva) com o mnimo de fora de vontade e
esforo mental.
Era adotada uma forma rgida de diviso do
trabalho, tanto vertical quanto horizontal. Pela linha de montagem se racionalizava ao mximo o
trabalho para se conseguir economias em escala.
O sistema de Ford teve importante funo social de democratizar o uso do automvel
(devido ao baixo custo) e, por meio de acordos com sindicatos, pagar os trabalhadores por
produtividade.
3.2. Fayol Teoria Clssica
Para Henri Fayol, um engenheiro francs, a Administrao constitua um
fator de grande importncia na direo dos negcios. O fundador da
Teoria Clssica da Administrao partiu, em seu livro Administrao
Industrial e Geral - 1916, de uma abordagem sinttica, global e universal
da empresa.
Includo no grupo de estudiosos denominados Anatomistas e
Fisiologistas anatomia (estrutura), fisiologia (funcionamento) seu foco
estava na estrutura da organizao, ou seja: a preocupao bsica era
aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da
organizao (departamentos) e de suas inter-relaes estruturais.
A teoria Clssica, portanto, concebe a organizao em termos de estrutura, forma,
disposio e inter-relacionamento das partes que a constituem.
uma abordagem top-down, de cima para baixo (da direo para a execuo) e do
todo (organizao) para as suas partes componentes (departamentos).
O autor Fernando Prestes Motta aponta como ideias bsicas da teoria:
Quanto mais dividido o trabalho, mais eficiente ser a empresa.
Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critrio da
semelhana de objetivos, mais eficiente ser a empresa.
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Um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralizao
das decises.
O objetivo organizar mais as tarefas do que os homens.
Essa maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes
antigas de organizao (como a organizao militar e a eclesistica) tradicionais, rgidas e
hierarquizadas.
Fayol parte da proposio de que toda empresa (simples ou complexa, grande ou
pequena) pode ser dividida em seis grupos de operaes, denominadas Funes Essenciais,
as quais vivem em estreita interdependncia: Tcnica, Comercial, Financeira, Segurana,
Contbil e Administrativa.
3.2.1. Funes Essenciais
1. Funo Tcnica: produo de bens ou de servios da empresa. Muitas vezes essa funo
excessivamente valorizada, em detrimento das outras; mas, de acordo com as circunstncias,
qualquer uma das outras 5 funes pode ter maior influncia nos resultados.
2. Funo Comercial: compra, venda e permutas. Comprar e vender so to importantes
quanto fabricar. Implica planejamento e um profundo conhecimento do mercado e dos
concorrentes.
3. Funo Financeira: procura e gerncia de capitais. Implica usar bem o capital disponvel e
evitar aplicaes imprudentes. O capital necessrio para o pagamento de despesas, a
realizao de melhorias, a constituio de reservas etc.
4. Funo de Segurana: proteo e preservao de bens e de pessoas. Evitar roubos,
calamidades, greves, ameaas pessoais etc. D empresa segurana e ao pessoal a
tranquilidade de esprito de que tanto precisa.
5. Funo Contbil: inventrios, registros, balanos, custos, estatsticas etc. Chamado "rgo
de viso, deve relatar a qualquer momento, de forma clara e precisa, a posio e o rumo do
negcio. geralmente tratada com indiferena, mas um poderoso meio de direo.
6. Funo Administrativa: tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa,
de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Devido
importncia dada por Fayol, ser estudada separadamente.
3.2.2. Funo Administrativa
Para Fayol, a funo administrativa tem por rgo e instrumento o corpo social. Enquanto
as outras funes preocupam-se com mquinas e matrias-primas, a Administrao restringe-se
ao pessoal.
Inicialmente, o autor faz uma distino entre Dirigir e Administrar.
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Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores
vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe; assegurar a marcha das seis
funes essenciais. A administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado
pela direo. O espao ocupado pela Administrao nas funes dos altos chefes faz parecer que
as funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao, o que
no verdade.
Cada uma das funes corresponde a uma capacidade (capacidade tcnica, financeira,
administrativa etc.) e cada capacidade corresponde a um conjunto de qualidades (fsicas,
intelectuais, morais, cultura geral, conhecimentos especiais e experincia).
Para Fayol, a importncia das capacidades varia ao longo cadeia hierrquica, conforme a
figura a seguir.

A principal capacidade do operrio a tcnica; quando mais a pessoa se eleva na
hierarquia, mais diminui a importncia tcnica e aumenta a administrativa. No topo da
organizao, a principal capacidade do diretor a administrativa.
Existe, portanto, uma proporcionalidade da funo administrativa: ela no privativa da
alta cpula, mas se reparte proporcionalmente por todos os nveis da empresa. Na medida em
que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa; e
na medida em que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o volume da funo
administrativa.
Para Fayol, era necessrio formular uma doutrina administrativa, afinal, todos teriam
necessidade, em maior ou menor grau, de conhecimentos administrativos. Tais conhecimentos
seriam oferecidos desde a escola primria (de forma rudimentar) at a formao superior (de
modo avanado).
Para que o corpo social funcione bem, so necessrias algumas condies, que o Fayol
chamou de princpios. Ele definiu 14 princpios, porm, deixou claro que esse nmero varivel,
Capacidade Administrativa

- Prever
- Organizar
- Comandar
- Coordenar
- Controlar
Comercial
Financeira
de Segurana
de Contabilidade
Tcnica

Outras Capacidades

Diretor
Cadeia
Hierrquica
Operrios
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pois qualquer prtica ou instrumento que viesse a facilitar e fortalecer o corpo social poderia ser
classificado como princpio.
Sem princpios, vive-se na obscuridade, no caos; sem experincia e sem medida,
surgem as dificuldades[...]
No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma
questo de medida. Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em
condies idnticas: necessrio ter em conta circunstncias diversas e variveis,
homens igualmente variveis e diferentes e muitos outros elementos tambm
variveis.
A exata avaliao das coisas, fruto do tato e da experincia, uma das principais
qualidades do administrador.
3.2.3. Princpios Gerais da Administrao
Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:
1. Diviso do trabalho: diviso de tarefas que reduz o nmero de objetivos que necessitam de
esforo e concentrao por parte do trabalhador. Consiste na especializao das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficincia. Tende especializao de funes e separao de
poderes, mas, segundo o prprio Fayol
A diviso do trabalho tem suas limitaes que a experincia e o senso da medida
ensinam a no ultrapassar.
A diviso vertical define os escales da organizao que detm diferentes nveis de
autoridade (autoridade de linha). A diviso horizontal especializa segundo os diferentes tipos de
atividades da organizao (departamentalizao). A homogeneidade na organizao obtida
quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo
trabalho/processo/para a mesma clientela/no mesmo lugar.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de mandar e o poder de se fazer
obedecer. Destacam-se dois tipos:
1) Autoridade estatutria ou regimental - inerente funo.
2) Autoridade pessoal - inerente pessoa. Sua inteligncia, valor moral, aptido
de mando, servios prestados etc.
Num bom chefe, a autoridade pessoal complemento indispensvel da autoridade
estatutria.
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A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade, mas a responsabilidade
to temida quanto a autoridade cobiada. Tal temor paralisa muitas iniciativas e destri
qualidades.
No se concebe a autoridade sem a responsabilidade, isto , sem a sanso
recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder. [...] preciso
incentivar as aes teis e conter as que no tm esse carter.
Um bom chefe deve ter e difundir no seu ambiente a coragem de assumir
responsabilidades.
A penalidade estabelecida com base no grau de responsabilidade e sua aplicao exige
alto valor moral, imparcialidade e firmeza. Por fim, o autor considera que, quanto mais se sobe na
hierarquia, mais complexas as operaes e mais difcil identificar esse grau de responsabilidade.
Os autores clssicos distinguem outros dois tipos de autoridade: a de linha (hierarquia) e
a de staff. Autoridade de linha a hierrquica (os gerentes tm o poder formal de dirigir e
controlar os subordinados imediatos). Autoridade de staff atribuda aos especialistas em suas
reas de atuao. A autoridade de staff mais estreita e inclui o direito de aconselhar,
recomendar e orientar. Assim, os rgos de staff no obedecem ao princpio escalar nem possuem
autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade de especialista e no de
comando.
3. Disciplina: consiste na obedincia, assiduidade, atividade, presena e sinais de respeito s
convenes estabelecidas (sejam tcitas, sejam explcitas). Estes fatores diferem de uma
empresa para outra, entre categorias e agentes de uma mesma organizao, de uma poca
para outra.
[...] o estado de disciplina de um corpo social qualquer depende essencialmente do
valor dos chefes.
Os meios mais eficazes para se manter a disciplina so:
- bons chefes em todos os graus hierrquicos;
- convnios to claros e equitativos quanto seja possvel;
- sanes penais judiciosamente aplicadas.
4. Unidade de comando: o princpio da autoridade nica.
Para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de
um chefe.
Para Fayol, em todas as associaes humanas a dualidade de comando fonte de
conflitos. Se dois chefes exercem autoridade sobre um mesmo homem ou servio, aparece um
mal-estar; se a causa persiste, aumenta a perturbao e observam-se as seguintes
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consequncias: ou a dualidade cessa com o afastamento de um dos chefes, ou a organizao
continuar se deteriorando.
Ele ressalta que possvel afastar-se da linha hierrquica, quando necessrio, para
evitar os inconvenientes da dualidade de comando (princpio da hierarquia).
5. Unidade de direo: unidade de ao, coordenao de foras, convergncia de esforos.
Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo
objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa
devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas e dos grupos.
Todas as paixes humanas tendem a fazer perder de vista o interesse geral em
proveito do interesse particular.
Os meios para conciliar interesses so: firmeza e bons exemplos dos chefes;
convnios to equitativos quanto possvel; vigilncia atenta.
7. Remunerao do pessoal: o prmio pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, na
medida do possvel, gerar satisfao para os empregados e para a organizao.
Os modos de retribuio do pessoal podem ter influncia considervel sobre a marcha dos
negcios. So eles: a) pagamento por dia; b) pagamento por tarefa; c) pagamento por pea.
Cada um tem vantagens e inconvenientes, seu uso depende das circunstncias e das habilidades
do chefe.
Busca-se com o modo de retribuio garantir remunerao equitativa, recompensar o
esforo til e evitar excessos de remunerao.
Fayol tambm analisa outras formas de regular os salrios (prmios, participao nos
lucros e compensaes honorficas), mas mostra-se cauteloso e crtico, considerando-as
problemas longe de serem resolvidos, solues precrias.
8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da
organizao. Para o autor, centralizar uma questo de ordem natural, porm, de acordo
com a circunstncia
Centralizar ou descentralizar uma questo de medida; a questo encontrar o
ponto que d o melhor rendimento empresa.
[...] tudo que aumenta a importncia das funes dos funcionrios do terreno da
descentralizao; tudo que diminui a importncia dessas funes pertence
centralizao.
9. Hierarquia: a cadeia escalar, a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais
baixo em funo do princpio do comando.
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A via hierrquica o caminho que seguem, passando por todos os graus da
hierarquia, as comunicaes que partem da autoridade superior ou que lhe so
dirigidas.
Nem sempre o caminho mais rpido, por isso Fayol prope uma forma de conciliar a
hierarquia com a rapidez: com a devida autorizao prvia dos chefes, os funcionrios podero se
relacionar diretamente (ponte). Aps o contato, deve-se deixar o chefe a par do que aconteceu.
erro afastar-se da hierarquia sem necessidade, mas erro muito maior segui-lo
quando da resulta prejuzo para a empresa.
10. Ordem: a ordem material e social.
Ordem material: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Procura evitar
sujeira e perdas de materiais e de tempo, alm de facilitar as operaes. Ordem perfeita
implica um lugar judiciosamente escolhido; a ordem aparente no seno uma imagem
falsa da real.
Ordem social: um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Exige boa
organizao e recrutamento - conhecimento exato das necessidades e dos recursos sociais
da empresa. A ordem perfeita exige the right man in the right place.
11. Equidade: benevolncia e justia no tratamento para alcanar a lealdade do pessoal. A
equidade no exclui nem a energia nem o rigor. Exige, em sua aplicao, muito bom senso,
muita experincia e muita vontade.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da
organizao. Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a
desempenh-la bem. Essa estabilidade tambm relativa, depende das circunstncias.
[...] um chefe de mediana capacidade, mas estvel, infinitamente prefervel a
chefes da alta capacidade, porm instveis.
13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e de assegurar pessoalmente o seu sucesso
(conceber e executar).
A iniciativa de todos, juntando-se do chefe e, se necessrio, suprindo-a, uma
grande fora para as empresas.
14. Unio do pessoal: esprito de equipe. A harmonia e a unio entre as pessoas so grandes
foras para a organizao. Deve-se respeitar a unidade de comando e evitar a diviso das
pessoas e o abuso das comunicaes escritas.



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3.2.4. Elementos da Administrao

Para Fayol, a Funo Administrativa consiste em
PO3C:
1. Previso: o planejamento. Avalia o futuro e traa o
programa de ao em funo dele. Prever, aqui,
significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepar-
lo; , desde logo, agir.
Seu instrumento mais eficaz o programa de
ao, que engloba o resultado visado, uma linha de ao,
as etapas a vencer e os meios a empregar.
As caractersticas gerais de um bom programa de ao so: unidade de programa
(apenas um por vez, podendo ser dividido em partes); continuidade e durao anual ( o
perodo mais usado, mas se permite variar); flexibilidade para que se adaptar a diferentes
situaes que surgirem; preciso difere o programa de ao de uma aventura quanto mais
prximos os objetivos, maior a preciso.
Na opinio de Fayol, a previso pouco usada, pois requer condies e qualidades
bastante difceis de reunir: arte de lidar com pessoas, atividade (ateno contnua dos dirigentes),
coragem moral, estabilidade dos dirigentes, competncia profissional e conhecimento geral dos
negcios (experincia).
2. Organizao: dotar a empresa de tudo o que til ao funcionamento: matrias-primas,
utenslios, capitais e pessoal. Os trs primeiros formam o organismo material, enquanto as
pessoas formam o organismo social (ao qual Fayol se ateve).
Provido dos recursos materiais necessrios, o pessoal, ou corpo social, deve ser
capaz de cumprir as seis funes essenciais, isto , executar todas as operaes que a
empresa comporta.
O corpo social tem a misso administrativa de, entre outras coisas, cuidar para que o
programa de ao seja preparado e executado. Sua forma depende da quantidade de funcionrios
(seu agrupamento e a distribuio das funes) e seus rgos ou membros desempenham as seis
funes essenciais.
Na empresa rudimentar, os rgos podem ser representados por um s agente; na
empresa nacional, as funes essenciais, extremamente complexas e subdivididas,
ocupam muita gente e conduzem criao de rgos ou subrgos bastante
numerosos.
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
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Por fim, dentro da Organizao, Fayol cita a importncia do recrutamento e da formao
dos agentes (treinamento).
3. Comando: consiste em dirigir o pessoal. Faz a organizao a funcionar. Seu objetivo
alcanar o mximo retorno de todos os empregados de acordo com os aspectos globais do
negcio.
Concentra-se na figura do chefe e tem como preceitos: ter um conhecimento profundo de
seu pessoal; excluir os incapazes; conhecer bem os acordos que regem as relaes dentro da
empresa; dar bom exemplo; fazer inspees peridicas no corpo social; fazer reunies com
colaboradores para garantir a convergncia de esforos; no se deixar absorver por detalhes;
incentivar a iniciativa e o devotamento.
4. Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando o funcionamento e o
sucesso. Sincroniza coisas e aes em propores certas e adapta meios aos fins visados.
Em uma empresa bem coordenada, cada servio caminha de acordo com os outros
servios, as divises e subdivises sabem a parte que lhes cabe do todo, h ajuda mtua, o
programa de ao (e suas divises) so mantidos em harmonia com as circunstncias.
5. Controle: consiste em verificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as
ordens transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no
intuito de repar-los e prevenir a repetio.
Administrativamente, verifica se os demais elementos (PO2C) esto funcionando. Estende-
se tambm s demais funes essenciais (comercial, tcnico, financeiro, contbil e de segurana).
A autoridade superior de cada servio deve controlar seus agentes, exceto quando o
nmero de operaes se torna muito grande e complexo. Nesse caso, agentes especiais -
controladores ou inspetores -, fazem o controle.
3.2.5. Outros autores
Lyndall F. Urwick: para ele, os elementos da Administrao constituem a base da boa
organizao, uma vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de
sua organizao. Ele basicamente usou os mesmo elementos que Fayol, apenas desdobrando a
previso em trs distintos (investigao, previso e planejamento).
Quanto aos princpios de Administrao, ele props quatro:
1. Especializao (do trabalho) - cada pessoa deve exercer uma s funo. Esse princpio
d origem organizao de linha, de staff e funcional.
2. Autoridade linha desde o topo da organizao at cada indivduo de base.
3. Amplitude administrativa o nmero timo de subordinados varia segundo o nvel e a
natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados.
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4. Definio dos deveres, autoridade, responsabilidade e relaes de cada cargo.
Luther Gulick: props os elementos POSDCORB: planejamento (planning), organizao
(organizing), assessoria (staffing), direo (directing), coordenao (coordinating), informao
(reporting), oramento (budgeting). Gulick enumera planejamento, organizao, comando e
coordenao mencionados por Fayol e se diferencia por staffing, reporting e budgeting.
3.3. Sntese da Abordagem Clssica

Abordagem Clssica
Teoria Administrao Cientfica Teoria Clssica
Autor Taylor Fayol
Origem Americano Francs
nfase
Tarefas mtodos e sistemas de
trabalho na linha de produo
Estrutura diviso de funes,
especializao do administrador
Abordagem De baixo para cima De cima para baixo
Foco Gerencial Operacional (cho de fbrica)
Como alcanar
eficincia?
Por meio da racionalizao do
trabalho do operrio e do
somatrio da eficincia individual
no nvel operacional
Por meio da forma e disposio
dos rgos e das suas inter-
relaes. Partia-se do todo
organizacional e da sua estrutura
para garantir eficincia a todas as
partes envolvidas
Tipo de
Organizao
Formal e Funcional
(descentralizada)
Formal e Linear (Centralizada)
Objetivo Mxima eficincia
Sistema Fechado
3.4. Crticas Abordagem Clssica
Entre as crticas e acusaes feitas Escola Clssica esto:
O mecanicismo de sua abordagem lhe garante o nome de teoria da mquina organizao
como "um arranjo rgido e esttico de peas". Pressupe que determinadas aes ou causas
geram determinados efeitos ou consequncias dentro de uma correlao determinstica.
Abordagem simplificada e incompleta da organizao - se restringe apenas aos aspectos
formais da organizao e ao desempenho, no abrangendo fatores humanos/sociais e conflitos
entre indivduos e organizaes;
Abordagem eminentemente prescritiva e normativa receitas prontas que no levam em
conta as peculiaridades das organizaes;
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Trata da organizao como um sistema fechado, composto de algumas variveis
perfeitamente conhecidas e previsveis, sem considerar as influncias externas;
A superespecializao robotiza o operrio, que
tratado como uma simples engrenagem do
sistema produtivo, passivo e desencorajado a tomar
iniciativa. Isso reduz sua satisfao e d apenas
uma viso limitada do processo alienao;
Em uma era de mudana e instabilidade como
a que atravessamos, a abordagem clssica mostra-
se rgida, inflexvel e conservadora, pois ela foi
concebida em uma poca de estabilidade e
permanncia.
Falta de comprovao cientfica - formulao baseada no conhecimento emprico, em dados
singulares e observveis, no pragmatismo.
Explorao dos trabalhadores;
Taylor tinha um viso microscpica do operrio visualiza-os individualmente, ignorando
que o trabalhador um ser humano e social; era limitado fbrica, omitindo o restante da
empresa; modelo inadequado da motivao do trabalhador homo economicus;
antissindicalismo.
Fayol tinha um extremo (e simplista) racionalismo na concepo da Administrao: a
insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto de princpios universalmente
aplicveis provocou a denominao Escola Universalista. Alguns autores preferem, pelo esprito
pragmtico e utilitarista, a denominao Teoria Pragmtica.
Mesmo com essas restries, no se pode negar que a Administrao Cientfica foi o
primeiro passo concreto da Administrao rumo a uma teoria administrativa, e que a Teoria
Clssica a base estrutural para muitas das organizaes modernas. Prova disso o fato de que
os conceitos de Taylor e Fayol so utilizados at hoje.





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4. ABORDAGEM SISTMICA
4.1. Teoria Geral de Sistemas
Sistema um conjunto de elementos interdependentes, que interagem de forma
organizada para alcanar um objetivo.
O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy o grande expoente dessa teoria. Uma grande
contribuio do autor o conceito do sistema aberto, entendido como um complexo de
elementos em interao e em intercmbio com o ambiente, trocando matria e
energia.
Ele contra a viso particionada do mundo, com distintas reas que isoladas: Biologia,
Fsica, Psicologia etc. Afirma que necessrio tratar os problemas que cercam as pessoas como
"tpicos de sistemas", isto , considerando seus componentes, sua vizinhana e as relaes entre
as partes.
Em outras palavras, a Teoria Geral de Sistemas afirma que se deve estudar os sistemas
globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes, pois a natureza no est
dividida em nenhuma dessas partes.
Essa teoria interdisciplinar e buscou investigar isomorfismos de conceitos, de leis e de
modelos em campos diferentes, aproximando suas fronteiras e preenchendo os espaos vazios
entre eles, gerando princpios capazes de interligar as cincias, de modo que os progressos
alcanados em uma pudessem beneficiar as demais.
Segundo Bertalanffy: h uma tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e
sociais; tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos sistemas; essa teoria pode ser um
meio importante de objetivar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente nas
cincias sociais; desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos
particulares das diversas cincias, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia; o
que pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.
Essa viso claramente oposta da Escola Clssica, principalmente se consideramos as
pressuposies crticas teoria da mquina: negligncia quanto organizao informal,
concepo da organizao como um arranjo rgido e esttico de rgos, pouca importncia do
intercmbio do sistema com seu ambiente e pouca ateno aos subsistemas e sua dinmica
dentro da organizao.


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Abordagem Clssica Abordagem Sistmica
Reducionismo decomposio de um
fenmeno em partes menores
Expansionismo - todo o fenmeno tem partes
menores, mas parte de um fenmeno maior
Pensamento Analtico as partes
decompostas explicam o todo
Pensamento Sinttico propriedades do todo
explicam as partes
Mecanicismo simples relao causa-
efeito
Teleologia - o comportamento explicado por aquilo
que ele produz ou por aquilo que seu propsito ou
objetivo de produzir
Sistema fechado no troca energia Sistema aberto troca energia com o ambiente

A Teoria Geral de Sistemas possui trs premissas bsicas:
Os sistemas existem dentro de sistemas - cada sistema constitudo de subsistemas
interdependentes e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior. Cada subsistema pode ser
detalhado em seus subsistemas, e o suprassistema tambm interage com outros. o todo dentro
do todo.
Os sistemas so abertos so permeveis ao ambiente e cada sistema existe dentro
de um ambiente constitudo por outros sistemas, com os quais interage.
As funes de um sistema dependem de sua estrutura - cada sistema tem um
objetivo, que constitui seu papel no intercmbio com outros sistemas (funcionalismo dos
sistemas).
Alm de tais premissas, os sistemas abertos tm outras caractersticas:
Atributos: qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos.
Globalismo - ou totalidade: uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza
mudana em uma das unidades do sistema dever produzir mudanas em todas as suas outras
unidades.
Holismo: uma viso do todo decorrente da interao entre elementos. O todo mais
do que a simples soma das partes, pois o sistema s pode ser explicado como uma globalidade.
Sinergia: trabalho conjunto. Ocorre quando duas ou mais causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito maior do que produziriam atuando individualmente. o efeito
multiplicador quando as partes do sistema interagem entre si ajudando-se mutuamente. A
sinergia um exemplo de emergente sistmico: uma caracterstica do sistema que no
encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.
Dualidade: influencia e influenciado pelo ambiente.
Adaptao: tem capacidade de crescimento, mudana, adaptao ao ambiente e at
autorreproduo sob certas condies ambientais.


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4.2. Tipos de Sistemas e de Ambientes
H inmeras definies, porm, os tipos mais comuns de sistemas so:
Quanto constituio: 1) fsicos ou concretos - coisas reais - equipamentos, objetos,
hardware; 2) abstratos ou conceituais s existem no plano das ideias - conceitos, planos,
filosofias etc.
Quanto natureza: 1) fechados: so hermticos, no trocam energia com o ambiente que
os circunda. A rigor no existem sistemas fechados na acepo exata do termo. Essa
denominao dada aos sistemas cujo comportamento determinstico e programado, ou rgido,
e que operam com pequeno e conhecido intercmbio de matria e energia com o meio ambiente.
2) abertos: apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, so adaptativos, trocam matria
e energia regularmente, por inmeras entradas e sadas.

Tipos de ambientes:
Estveis e difusos - pouca competitividade, baixa complexidade e poucas mudanas.
Estveis e concentrados - poucas mudanas, mas h mais organizaes disputando espao.
Instveis e reativos - muitas mudanas e menor grau de diferenciao das organizaes.
Turbulentos - muitas mudanas e grande complexidade e competio.
4.3. Parmetros dos Sistemas
O sistema e o ambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes.
A viabilidade ou sobrevivncia de um sistema depende de sua capacidade de adaptao,
mudana e resposta s demandas do ambiente externo.
Os parmetros dos sistemas so: Entrada ou Insumo (Input); Processamento ou
Transformador (throughput); Sada ou Resultado ou Produto (output); Retroao ou
retroalimentao ou retroinformao (feedback); Ambiente (environment);
Sistemas Vivos Organizaes
Nascem, herdam seus traos
estruturais.
So organizados, adquirem sua estrutura em
estgios.
Morrem, seu tempo de vida
limitado.
Podem ser reorganizados, tem uma vida ilimitada
e podem ser reconstitudos.
Tem um ciclo de vida predeterminado. No tem ciclo de vida definido.
So concretos o sistema descrito
em termos fsicos e qumicos.
So abstratos o sistema descrito em termos
psicolgicos e sociolgicos.
So completos. O parasitismo e
simbiose so excepcionais.
So incompletos: dependem de cooperao com
outras organizaes. Suas partes so
intercambiveis.
A doena definida como um
distrbio no processo vital.
O problema definido como um desvio nas
normas sociais.
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Input Processamento Output



4.4. Caractersticas das organizaes como sistemas abertos
Comportamento Probabilstico e No Determinstico
Os sistemas sociais so probabilsticos porque o comportamento no totalmente
previsvel. Como os sistemas sociais, as organizaes so sistemas abertos, afetados por
mudanas em seus ambientes. O ambiente no tem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e
incontroladas.
As organizaes so partes de uma sociedade maior e so constitudas de
partes menores
As organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos
de elementos colocados em interao.
Interdependncia das Partes
A organizao um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas, na qual
a mudana de uma de uma parte provoca impacto sobre as outras.
Homeostase ou "estado firme"
A organizao atinge o estado de equilbrio quando satisfaz dois requisitos: a
unidirecionalidade constncia de direo - e o progresso em relao aos objetivos.
Esses dois requisitos exigem liderana e comprometimento das pessoas.
Alm disso, a organizao como um sistema aberto precisa conciliar dois processos
opostos, mas ambos imprescindveis:
Homeostasia: tendncia do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio,
mantendo inalterado o seu status quo interno.
Adaptabilidade: mudana do sistema no intuito de ajustar-se aos padres requeridos
pelo ambiente externo, alterando o seu status quo interno para alcanar um novo
equilbrio.
Fronteiras ou Limites
a linha que demarca e define o que esta dentro e o que est fora do sistema ou
subsistema. Nem sempre existe fisicamente, ou tangvel. Atravs da fronteira que existe a
interface, que a rea ou canal entre os componentes de um sistema, onde a informao
transferida. A permeabilidade das fronteiras define o grau de abertura do sistema em relao ao
ambiente.

Ambiente
Feedback
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Morfognese
Capacidade do sistema de modificar a si prprio. A organizao pode modificar sua
constituio e estrutura para corrigir e modificar uma situao.
Resilincia
Capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. O grau de
resilincia determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a presses ambientais
externas.

Uma teoria distinta faz uma analogia aos seres vivos e diz que as organizaes tm seis
funes principais inter-relacionadas:
a) Ingesto: adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira, como
os organismos vivos se alimentam para suprir outras funes e manter a energia.
b) Processamento: os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e
sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da
organizao (transformao em produtos).
c) Reao ao ambiente: as organizaes reagem ao seu ambiente, mudando produtos,
processos ou estrutura.
d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos de informaes
para o trabalho e recebem recompensas - salrios e benefcios.
e) Regenerao das partes: homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados
manuteno e substituio.
f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes.
4.4.1. Modelos de Organizao
4.4.1.1. Schein
Prope alguns aspectos que a teoria de sistemas considera na definio de organizao:
1. um sistema aberto, em constante interao com o meio para troca de energia.
2. um sistema com objetivos ou funes mltiplas que envolvem interaes mltiplas com o
meio ambiente.
3. um conjunto de subsistemas em interao dinmica uns com os outros.
4. Os subsistemas so mutuamente dependentes e as mudanas ocorridas em um deles afetam o
comportamento dos outros.
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5. A organizao existe em um ambiente dinmico que compreende outros sistemas. O
funcionamento da organizao no pode ser compreendido sem considerar as demandas
impostas pelo meio ambiente.
6. Os mltiplos elos entre a organizao e seu meio ambiente tornam difcil a clara definio das
fronteiras organizacionais.
4.4.1.2. Katz & Kahn
As organizaes como sistemas abertos caracterizam-se por:
1. Importao de energia entrada ou recebimento de material e energia para renovao das
instituies (nenhuma estrutura social autossuficiente);
2. Transformao a organizao transforma a energia disponvel (processa seus insumos em
produtos e servios);
3. Output sada de certos produtos para o ambiente;
4. Ciclo de eventos o padro de atividades de troca de energia tem carter cclico;
5. Entropia negativa (negentropia) processo de obteno de energia para combater o
processo entrpico, com a finalidade de manter-se indefinidamente;
6. Feedback negativo (input de informao) retorno da informao, realimentao que permite
ao sistema corrigir desvios ou se reforar;
7. Estado firme e homeostase dinmica autorregulao para manter um estado estvel;
8. Diferenciao a tendncia de elaborao das estruturas e de substituir os padres difusos
e globais por funes mais especializadas (diferenciadas);
9. Equifinalidade capacidade de um sistema de alcanar, por vrios caminhos diferentes, o
mesmo estado final.
10. Limites ou fronteiras - barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem a esfera de
ao do sistema, bem como o seu grau de abertura (receptividade de insumos) em relao ao
ambiente.

Katz & Kahn tambm propem 4 tipos de organizaes, cada uma com seu papel:
a) Organizaes econmicas ou produtivas, relacionadas com o fornecimento de
mercadorias e servios, entre as quais esto as empresas, inclusive as agrcolas.
b) Organizaes de manuteno, relacionadas com a socializao e o treinamento das
pessoas que iro desempenhar papis em outras organizaes e na sociedade global. Entre essas
esto as escolas, qualquer que seja o seu nvel, e as igrejas.
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c) Organizaes adaptativas, relacionadas com a criao de conhecimentos e com o
desenvolvimento de novas solues para problemas. Organizaes de pesquisa e algumas
universidades.
d) Organizaes poltico-administrativas, relacionadas com a coordenao e o controle de
recursos humanos e materiais. O estado, os rgos pblicos em geral, os sindicatos e os grupos
de presso esto nesse grupo.
4.4.1.3. Parsons
Definiu quatro funes que garantem a sobrevivncia das organizaes:
Latncia forma como o sistema se sustenta e se reproduz continuamente, e como
transmite os valores e padres culturais que o embasam.
Integrao assegura coerncia e coordenao entre os indivduos e grupos que compem
o sistema e entre suas partes diferenciadas.
Gerar e atingir objetivos garante o estabelecimentos de metas e objetivos e a
implementao de meios visando atingi-los.
Adaptao buscar recursos para a sobrevivncia.
4.4.1.4. Trist
A perspectiva sociotcnica partiu da noo de sistema aberto na qual a organizao
formada por dois subsistemas: tcnico mquinas, equipamentos etc. ; social indivduos,
grupos e seus comportamentos capacidades, cultura etc.
O comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de organizao desse
trabalho e do contedo das tarefas a serem executadas, e ambos os subsistemas devem ser
otimizados conjuntamente.
A base do trabalho sociotcnico est nos grupos semiautnomos (autorregulveis e com
certo grau de autonomia), os quais se responsabilizam coletivamente frente s tarefas, definem o
arranjo do trabalho, fazem rotao de funes, tm autoridade para utilizar recursos e cooperam
mutuamente. Essas caractersticas trariam uma soluo satisfatria para a sobrevivncia das
organizaes a ambientes turbulentos.
A tarefa primria da organizao reside em sobreviver ao processo cclico de:
1. Importao - aquisio de matrias-primas; 2. Converso - transformao das
importaes em exportaes, ou seja, dos insumos em produtos ou servios; 3. Exportao -
colocao dos resultados da importao e da converso no mercado.

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4.4.2. Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica
As caractersticas da teoria administrativa baseada na anlise sistmica so:
Ponto de vista sistmico: visualiza a organizao como um sistema constitudo de cinco
parmetros bsicos: entrada, processo, sada, retroao e ambiente.
Abordagem dinmica: nfase da teoria moderna sobre o dinmico processo de interao
que ocorre dentro da estrutura de uma organizao. Essa abordagem contrasta com a viso
clssica que enfatiza a estrutura esttica.
Multidimensional e Multinivelada: considera a organizao do ponto de vista micro e
macroscpico. A organizao micro quando considera dentro do seu ambiente (nvel da
sociedade, comunidade ou pas) e macro quando se analisam as suas unidades internas.
Multimotivacional: reconhece que um ato pode ser motivado por muitos desejos ou
motivos. As organizaes existem porque seus participantes esperam satisfazer vrios objetivos
atravs delas.
Multidisciplinar: conceitos e tcnicas de muitos campos de estudo, como a Sociologia,
Psicologia, Economia, Ecologia etc.
Descritiva: descreve as caractersticas das organizaes e da Administrao. Busca
compreender os fenmenos organizacionais enquanto as teorias mais antigas eram normativas e
prescritivas, preocupadas em sugerir o que fazer e como fazer.
Multivarivel: assume que um evento pode ser causado por numerosos fatores que so
inter-relacionados e interdependentes.
Adaptativa: assume que a organizao um sistema adaptativo. Se uma organizao
pretende permanecer vivel e seu ambiente, ela deve continuamente adaptar-se aos requisitos
cambiantes do ambiente.
4.5. Teoria Ciberntica
Ciberntica a cincia da comunicao e do controle.
A comunicao cuida da circulao de informaes entre o sistema e o ambiente e
internamente no sistema. o que torna os sistemas integrados e coerentes.
O controle que regula o seu comportamento.
A Ciberntica busca a representao de sistemas originais por meio de outros sistemas
comparveis, que so denominados modelos. Modelo a representao simplificada de alguma
parte da realidade.
Os sistemas cibernticos apresentam trs propriedades principais:
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so excessivamente complexos;
so probabilsticos;
so autorregulados;
4.5.1. Principais conceitos
Input: entrada, que pode ser de informao (que permite reduzir a incerteza a respeito de
algo), de energia (capacidade utilizada para movimentar e dinamizar o sistema) ou de
materiais.
Output: sada
Caixa negra (black box): um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos
internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido "por fora", atravs de manipulaes
externas ou de observao externa.
Feedback: pode ser positivo (o sinal de sada amplifica e refora o sinal de entrada) ou
negativo (ao inibidora da sada que atua sobre a entrada do sistema)
Homeostasia: equilbrio dinmico obtido pela autorregulao, ou seja, pelo autocontrole
Informao: conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que
aumenta o conhecimento a respeito de algo. Dado um registro ou anotao a respeito de
um evento ou ocorrncia.
Comunicao ocorre quando uma informao transmitida a algum, sendo ento
compartilhada/compreendida tambm por essa pessoa.
Automao: uma sntese de ultramecanizao, super-racionalizao (melhor combinao
dos meios), processamento contnuo e controle automtico dos processos.
Tecnologia da Informao: o principal produto da Ciberntica - representa a convergncia do
computador com a televiso e as telecomunicaes.
Sistemas de informao: sistemas especficos de busca, coleta, armazenamento, classificao
e tratamento de informaes importantes e relevantes para o seu funcionamento.
4.6. Crtica Abordagem de Sistemas
A perspectiva sistmica trouxe uma nova abordagem organizacional, uma nova maneira
de ver as coisas. No somente em termos de abrangncia, mas principalmente quanto ao
enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especializao, da
integrao interna e da adaptao externa, da eficincia e da eficcia.
Porm, a Teoria de Sistemas demasiado abstrata e conceitual e, portanto, de difcil
aplicao a situaes gerenciais prticas.
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Outra dificuldade em relao homeostasia. O contnuo de ordem e desordem torna
difcil alcanar o equilbrio organizacional.
A Teoria de Sistemas tambm utiliza o conceito do "homem funcional" em contraste com
o conceito do "homo economicus" da Teoria Clssica. O individuo comporta-se em um papel
dentro das organizaes, executa uma funo do sistema, ou seja, no ele mesmo.
5. QUESTES DE CONCURSOS


1) (CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados) O aparecimento da moderna administrao foi estimulado pela
Revoluo Industrial.
( ) Certo ( ) Errado

2) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) Atualmente, no h mais espao para a utilizao
da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos.
( ) Certo ( ) Errado

3) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) A liderana centrada nas pessoas foi uma
preocupao terica de Taylor, que defendia a ideia de que resultados s podiam ser obtidos por
intermdio das pessoas.
( ) Certo ( ) Errado

4) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno) A abordagem proposta por Taylor defendia que
fossem priorizados na administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao pragmatismo
da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos trabalhadores.
( ) Certo ( ) Errado

5) (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador
estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade
de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido.
( ) Certo ( ) Errado

6) (CESPE - 2010 - MPS Administrador) A racionalizao do trabalho, segundo Taylor, era vista como um
meio de aumentar a eficincia da produo, evitando desperdcio e promovendo prosperidade entre
patres e empregados, sendo esses os primados da administrao cientfica.
( ) Certo ( ) Errado

7) (CESPE - 2009 - TRT - 17 Regio - Analista Judicirio) Segundo Taylor, o trabalho de cada operrio
planejado pela direo.
( ) Certo ( ) Errado

8) (CESPE - 2009 - SEJUS-ES - Agente Penitencirio) O modelo fordista se caracteriza por tarefas
repetitivas e largamente utilizado em indstrias que necessitam de grandes quantidades de mo de obra.
( ) Certo ( ) Errado

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9) (CESPE - 2009 - SEJUS-ES - Agente Penitencirio) O fordismo foi totalmente superado, em especial na
China, onde a produo industrial se baseia inteiramente no conceito de garantias trabalhistas e sindicatos
fortes.
( ) Certo ( ) Errado

10) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao
canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se
encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima,
estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange
unidade de comando.
( ) Certo ( ) Errado

11) (CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa) Como proposto por Henry Fayol, o
princpio geral da administrao que estabelece a necessidade de especializao de empregados, desde a
alta hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar a eficincia da produo e,
consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da
a) ordem.
b) equidade.
c) diviso do trabalho.
d) unidade de comando.
e) disciplina.

12) (CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados Analista) O modelo de gerenciamento de Fayol, que deu
origem ao que se conhece atualmente como organograma, embasa-se em estratgias.
( ) Certo ( ) Errado

13) (CESPE - 2010 - MS Nutricionista) As funes clssicas do administrador, segundo a teoria de Fayol,
so: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar; funes estas que ainda hoje so exercidas nas
relaes de produo mais tradicionais.
( ) Certo ( ) Errado

14) (CESPE - 2009 - TCU - Analista de Controle Externo) A abordagem em que est contida a teoria
proposta por Fayol a ideal para a administrao de uma organizao em um cenrio de mudanas e
instabilidade.
( ) Certo ( ) Errado

15) (CESPE - 2009 - TCU - Analista de Controle Externo) A organizao que adota a especializao das
tarefas e das pessoas para aumentar a sua eficincia vai ao encontro de um dos princpios gerais da
administrao propostos por Fayol.
( ) Certo ( ) Errado

16) (CESPE - 2009 - TCU - Analista de Controle Externo) Segundo Fayol, so exemplos de elementos da
administrao ou funes do administrador: prever, organizar, coordenar, controlar e comandar.
( ) Certo ( ) Errado

17) (CESPE - 2009 - TCU - Analista de Controle Externo) De acordo com a teoria proposta por Fayol, so
funes administrativas as atividades tcnicas, comerciais, sociais, financeiras, contbeis e administrativas.
( ) Certo ( ) Errado

18) (CESPE - 2009 - TRT - 17 Regio (ES) - Analista Judicirio) Fayol relacionou princpios bsicos da
administrao, entre os quais esto diviso do trabalho, disciplina e unidade de comando.
( ) Certo ( ) Errado

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19) (CESPE - 2010 - MS Administrador) Apesar de diferenciarem-se com relao ao foco de estudo, as
principais semelhanas entre as teorias cientfica e clssica encontram-se na abordagem de sistema
fechado e na busca da eficincia econmica das organizaes.
( ) Certo ( ) Errado

20) (CESPE - 2008 - STF - Analista Judicirio) Na abordagem clssica da administrao, manifestaram-se
diferentes posies acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se, entretanto, a
centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a descentralizao em situaes de risco e de
crise.
( ) Certo ( ) Errado

21) (CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico Administrativo) A abordagem clssica da administrao foi
desenvolvida em razo do crescimento acelerado e desordenado das organizaes e da necessidade de
aumentar a sua eficincia. A respeito desse assunto, julgue o item abaixo.
A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para cada uma delas, como forma
de alcanar a eficincia organizacional, eram as preocupaes principais da escola de administrao
cientfica.
( ) Certo ( ) Errado

22) (CESPE - 2012 - TJ-AL - Tcnico Judicirio) Acerca das diferentes abordagens da administrao,
assinale a opo correta.
a) A abordagem sistmica pressupe uma alta especializao no desenvolvimento de uma tarefa especfica
de modo que o trabalhador consiga ter uma viso holstica do processo produtivo.
b) A abordagem clssica da administrao tem como princpio aumentar o nvel de entropia da
organizao.
c) A abordagem burocrtica considera as pessoas em primeiro plano por serem as responsveis pela
aplicao de suas normas e regras.
d) A viso mecanicista proposta por Bertalanffy revela que, para compreender a realidade, preciso
analisar no apenas elementos isolados, mas tambm suas inter-relaes.
e) De acordo com os princpios da administrao cientfica descritos por Taylor, o objetivo da boa
administrao pagar altos salrios e ter baixos custos.

23) (CESPE - 2010 - MS Administrador) Uma organizao com mais de dez anos de existncia, resistente
em se atualizar tecnologicamente, e que a cada dia perde um grande nmero de clientes, considerada
como um sistema aberto, mesmo no tendo se adaptado s mudanas do ambiente externo, por possuir
equifinalidade e entropia negativa.
( ) Certo ( ) Errado

24) (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo) De acordo com a teoria de sistemas, sistema
consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de
transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback.Com base
nessas informaes, julgue os itens subsecutivos.
As sadas devem ser coerentes e com os objetivos estabelecidos; no entanto, em funo da
retroalimentao, no devem ser quantificveis.
( ) Certo ( ) Errado

25) (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo) Entre os objetivos do controle e da realimentao do
sistema, inclui-se o de propiciar a ocorrncia de situao em que esse sistema se torne autorregulador.
( ) Certo ( ) Errado




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26) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno) De acordo com os pressupostos da abordagem
sistmica, em uma organizao que vise fazer frente s presses geradas pelo aumento da competio no
mundo globalizado, deve haver constante interao e interdependncia entre suas partes integrantes.
Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com
plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo.
( ) Certo ( ) Errado

27) (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno) A busca por maior eficincia e produtividade nas
organizaes uma tnica em diversas teorias da administrao. Nesse sentido, uma das vantagens
destacadas por Max Weber na abordagem burocrtica a rapidez nas decises.
( ) Certo ( ) Errado

28) (CESPE - 2007 - TCU - Analista de Controle Externo) O patrimonialismo normal inibe a economia
racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por peculiaridades de sua administrao,
entre as quais se pode citar a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao profissional
formal.
( ) Certo ( ) Errado

29) (CESPE - 2010 - MPS Administrador) De acordo com Max Weber, em Economia e Sociedade, o grau
de qualificao profissional cresce continuamente na burocracia, at os nveis mais elevados da
organizao. O topo da dominao representado por um ou alguns elementos, que tm carter
puramente burocrtico.
( ) Certo ( ) Errado

30) (CESPE - 2010 ABIN) O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins,
base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para
agir e se comportar de maneira preestabelecida.
( ) Certo ( ) Errado

31) (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio) As organizaes formais modernas, desde as pequenas
empresas at as grandes corporaes, so burocracias que se fundamentam na autoridade legal-racional.
( ) Certo ( ) Errado

32) (CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio) De acordo com a teoria da burocracia,
a) o aspecto sociolgico deve ser enfatizado nas organizaes.
b) a gerncia deve ter natureza democrtica e participativa.
c) o processo produtivo deve ser o foco central de uma organizao.
d) a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal.
e) a organizao um sistema social.

33) (CESPE - 2012 - Cmara dos Deputados Analista) Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a
escolha ou a promoo do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mrito.
( ) Certo ( ) Errado

34) (CESPE - 2004 - TRE-AL - Tcnico Judicirio) O controle burocrtico tpico de organizaes
centralizadas e de estrutura funcional com muitos cargos de chefia.
( ) Certo ( ) Errado

35) (CESPE - 2009 - TRT - 17 Regio - Analista Judicirio) Para Max Weber, a burocracia caracterizada
por comunicaes impessoais, informalidade nas comunicaes interpessoais e carter legal das normas.
( ) Certo ( ) Errado

36) (CESPE - 2010 - DPU - Defensor Pblico) A forma legtima de dominao carismtica, de acordo com
Max Weber, est baseada na designao do lder pela virtude da f na validade do estatuto legal.
( ) Certo ( ) Errado
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37) (CESPE - 2010 - MPS Administrador) Para Max Weber, o tipo mais puro de dominao legal o que
se exerce por meio de um quadro administrativo burocrtico. O conjunto desse quadro administrativo
compe-se, no tipo mais puro, de funcionrios individuais, que, entre outras caractersticas, so nomeados
- e no eleitos - e tm a perspectiva de uma progresso por tempo de servio e(ou) eficincia.
( ) Certo ( ) Errado

38) (CESPE - 2011 Correios Administrador) No que se refere ao impacto do ambiente e viso
sistmica nas organizaes, julgue os itens subsequentes.
1) Em uma organizao, a homeostase ocorre quando h relao de equilbrio entre a eficincia e a
eficcia organizacional.
( ) Certo ( ) Errado
2) A entropia positiva ocorre quando uma organizao busca insumos ou matrias-primas para convert-los
em produtos que atendam s necessidades de clientes.
( ) Certo ( ) Errado
3) Nas organizaes vistas como sistemas fechados, h constante relao de mltiplos impactos ou
interferncias entre os subsistemas que constituem as estruturas organizacionais.
( ) Certo ( ) Errado
4) Os mltiplos elos entre as organizaes e o ambiente tornam intangvel a clara definio das fronteiras
que marcam os limites organizacionais.
( ) Certo ( ) Errado
5) As organizaes podem ser consideradas sistemas abertos, j que esto em constante interao com o
ambiente por meio da transformao de insumos em produtos e servios.
( ) Certo ( ) Errado
6) A viso sistmica das organizaes considera que h um ciclo de vida organizacional
definido para que no haja desvios nas normas sociais de sua estrutura.
( ) Certo ( ) Errado



Gabarito:
1) C; 2) E; 3) E; 4) E; 5) E; 6) C; 7) C; 8) C; 9) E; 10) C; 11) C; 12) E; 13) C; 14) E; 15) C; 16) C; 17) E;
18) C; 19) C; 20) E; 21) E; 22) E; 23) E; 24) E; 25) C; 26) C; 27) C; 28) C; 29) E; 30) C; 31) C; 32) D; 33)
C; 34) C; 35) E; 36) E; 37) C; 38.1) E; 38.2) E; 38.3) E; 38.4) C; 38.5) C; 38.6) E
6. BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao 7. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
FAYOL, H. Administrao Industrial e Geral, So Paulo, Atlas, 1954.
MAXIMIANO, Antnio C. A. Introduo Administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MOTTA, Fernando C. Prestes, VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
TAYLOR, F. W. Shop Management. New York, Harper & Bros, 1903.
___. Princpios de administrao cientfica. 8.ed. So Paulo. Atlas, 1990.