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1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos.

Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el lder dice. Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con lo que l est haciendo. El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder y estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo son admisibles si son parte del plan del lder. Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en la organizacin. En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas. A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos lderes autocrticos no son odiados ni temidos, sino ms bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy carismticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organizacin (en el ejrcito, la mayora de los soldados quieren que alguien est firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si los lderes autocrticos son, en general, decentes y no abusivos, toman buenas decisiones para la organizacin y cumplen con la figura paterna o la imagen de autoridad que la mayora est buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.

2. Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador est preocupado principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde va la organizacin no es problema siempre y cuando llegue en buena condicin. Podra prestar atencin a las relaciones con el personal y entre ellos, pero slo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura de la organizacin (polticas,

puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que supone que debe hacer). Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que est sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin y su nivel de gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y los procedimientos manuales con exactitud, estar consciente de quin est haciendo su trabajo de manera eficiente y quin no y har frente a los problemas de manera rpida y firme cuando surjan. Lo que no har es guiar a la organizacin. La visin no es su asunto; el mantenimiento de la organizacin lo es. Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien administrada, independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque stas hacen que la organizacin funcione mejor. Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin sin un sentido de propsito. La organizacin puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que s cambian) de la poblacin o la comunidad en cuestin. La organizacin podra hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo que hace no es lo que debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un futuro cercano. Obviamente, el lder de cualquier organizacin -, as como cualquier otro administrador - tiene que practicar la funcin administrativa por lo menos por algn tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organizacin en varios niveles. La cuestin aqu es el estilo que adopta una persona como lder. Si ve a la administracin como su objetivo primordial, es un lder administrativo, y tendra un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente democrtico, por ejemplo. 3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta que tener la autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo. El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as deja la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola persona. Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeo - un equipo administrativo o el comit ejecutivo - en lugar de un individuo.

Efectos en la organizacin. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organizacin liderada democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una decisin o poltica final. Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del personal por la organizacin y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organizacin. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico - una falta de aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminacin de la consulta. 4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organizacin en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a travs de un proceso de discusin en colaboracin y en algunos casos, por mayora o por consenso. Con ese fin, un lder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto. Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al grupo ya sea al personal y otras personas involucradas en una organizacin, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones... Adems, debe asegurarse de que las personas disponen de esa informacin, y proporciona el tipo de facilitacin que asegura las buenas decisiones. Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en mayor grado garantiza que los miembros de la organizacin crean en la visin y decisiones de la organizacin, ya que estn directamente involucrados en su creacin. sta se parece ms a la meta del liderazgo de servicio, explorado en la seccin anterior (vea el Captulo 13, Seccin 2: Liderazgo de servicio: Aceptar y mantener el llamado al servicio) y tambin se aproxima ms a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofa y la misin de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores. David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboracin - Cmo los ciudadanos y los lderes cvicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo en colaboracin no slo con el liderazgo de servicio, sino con el de transformacin (vase ms adelante) y el de facilitacin. Se identifican cuatro acciones caractersticas del lder en colaboracin:

Inspirar el compromiso y la accin. El lder colaborador ayuda a las personas a desarrollar la visin y la pasin para iniciar y mantener el trabajo. Dirigir, como compaero, la solucin problemas. El lder colaborador facilita la solucin de problemas a travs de modelar y ensear un proceso, y de ayudar a los dems a

aportar sus experiencias e ideas.


Crear amplia participacin. El lder colaborador invita a todos los interesados a un proceso incluyente. Mantener la esperanza y la participacin. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo. El lder colaborador ayuda al grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el progreso, y, a mantener la pasin y el compromiso de seguir adelante aun cuando no se vea el final. Los lderes en colaboracin, en general, tambin fomentan las buenas relaciones entre el personal, generando ms la comunicacin y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas ms eficaces de lograr los objetivos de la organizacin. Como punto negativo, la administracin puede ser descuidada en favor de la construccin de una organizacin en colaboracin. Ms especficamente, la toma de decisiones en colaboracin puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeos desacuerdos en mbitos insignificantes de la poltica pueden tardar horas en resolverse. La toma de decisiones en colaboracin puede ser democrtica basada en una mayora de votos tras el debate - o dependiendo si se llega a un consenso, con un abanico de posibilidades en medio. La toma de decisiones por consenso es particularmente difcil, en el sentido de que exige que todos estn de acuerdo antes de que pueda tomarse una decisin. Un determinado individuo puede descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un proceso de consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la paciencia de todos los involucrados. No es imposible emplear la tcnica, pero se necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme paciencia. En la prctica, el consenso verdadero es a menudo ms utilizado en la toma de decisiones en organizaciones colectivas, que son significativamente diferentes de las colaboradoras y, a menudo incluyen a todos los responsables del liderazgo. Otra forma de ver el estilo de liderazgo Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional. Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las transacciones entre el lder y los seguidores. El lder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo. En trminos ms sencillos: yo lidero esta organizacin pagndole y dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la organizacin prosperar. Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega a ms personas, una empresa que gana ms dinero. Un lder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en pequea escala. Combinar las dos perspectivas del estilo de liderazgo Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es ms fcil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los tericos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al

liderazgo transaccional o que es una adicin necesaria, qu elementos se necesitan en la creacin de un lder transformacional? Qu estilos pueden emplear los lderes transformacionales, y cmo? Elementos de liderazgo transformacional El lder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una visin comn y entonces proseguir con la visin hasta que se logre. l/ella extrae la visin a partir de las necesidades y aspiraciones de los dems, le da forma y la establece como un objetivo por el cual luchar. La visin no es slo suya: se trata de una visin compartida que cada persona considera propia. El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista estadounidense por los derechos civiles de las personas de color), "Tengo un sueo", resida no slo en la belleza de su oratoria, sino en el hecho de que cristalizaba los sentimientos de todos esos ciudadanos, de todas las razas, que crean que el racismo era un gran mal. En ese discurso, King habl con la voz de los cientos de miles de personas que estaban de pie ante el monumento de Lincoln y con la de millones de otras personas que compartan su visin. Ese discurso sigue siendo el momento definitorio de la lucha por los derechos civiles en Estados Unidos, y defini a King - que ya haba demostrado su carcter en otros lugares - como un lder transformacional. La concepcin detrs del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de una visin, pero tambin tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso de orientar labores. El trabajo del lder transformacional no es simplemente proporcionar inspiracin y luego desaparecer. Es el de estar ah, da tras da, convenciendo a la gente de que la visin es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los lderes transformacionales trabajan ms que nadie y mantienen los ojos en el premio. Los mtodos que los lderes de transformacin utilizan para alcanzar sus objetivos pueden variar. Casi siempre incluyen la participacin de los seguidores en alcanzar la meta, as como el carisma, el cual proviene no slo de caractersticas personales, sino de la capacidad de poner una visin en comn en palabras y de mover un grupo hacia la realizacin de esa visin. Los lderes transformacionales utilizan tambin compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasin para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo. Qu estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos adecuado para el liderazgo transformacional, ya que no presta atencin a la visin. El autocrtico presta escasa atencin a las ideas de los dems, y generalmente no es agradable para el lder transformacional. Por otra parte, existi Hitler, un lder que us las emociones ms profundas de sus seguidores y las expres de una manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna garanta de que un lder transformacional trabajar para el mejoramiento de la humanidad, a pesar de que pueda formular su visin en esos trminos. La interseccin del liderazgo transformacional y el autocrtico no es imposible, pero por lo general tiene, en el mejor de los casos, resultados mixtos. Fidel Castro inici y ha mantenido una desesperadamente necesaria reforma agraria, educativa, de salud, y de otros tipos en Cuba, por la cual todava es venerado por gran parte de la poblacin de la isla. Tambin elimin cualquier vestigio de libertad poltica, encarcel y ejecut a los disidentes y opositores polticos y fue, al menos parcialmente, responsable de la destruccin de gran parte de la base econmica de Cuba en nombre de la pureza ideolgica. Con los cuatro estilos descritos anteriormente, no hay ninguna garanta de que un lder transaccional o uno transformacional sea eficaz.

El estilo democrtico y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo transformacional. Ambos permiten las aportaciones de todos y fomentan la participacin en la realizacin de los objetivos a largo plazo. Puede ser difcil para un lder altamente motivado y carismtico operar en el modo de colaboracin, pero tambin puede ser enormemente satisfactorio. Hay un argumento que se debe mencionar ya que, debido al alto grado de propiedad de la visin en una organizacin colaborativa, el estilo de colaboracin podra ser el de mayor xito para el liderazgo transformacional. Como se seal anteriormente, David Chrislip y Carl Larson realmente vieron el liderazgo colaborativo y transformacional esencialmente como el mismo. 1. Liderazgo autocrtico El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 2. Liderazgo burocrtico Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego. 3. Liderazgo carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico. 4. Liderazgo participativo o democrtico Apesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de

liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad. 5. Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. 7. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 8. Liderazgo orientado a la tarea Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo

acuerdan obeceder completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo. 10. Liderazgo transformacional Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor. Los directivos, utilizan muy a menudo seis ( 6 ) estilos de liderazgo, que presentamos a continuacin, y son los siguientes: a.- El Estilo Cohercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos.

El Liderazgo Coercitivo. Tambin tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo laboral son motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten en partes iguales. La falta de una buena visin supone la prdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral b.- El Estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro

de una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin. c.- El Estilo Afiliativo. Si el lder corcitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente pra sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone restricciones, no necesarias sobre cmo el empleado administrativo, ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece ms efectiva. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus emociones de su gente, un lder afiliativo puede eficzmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente. El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicacin crear mucho ms confianza. A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir errneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo eficazmente por s solos. d.- El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu

no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabar sintindose confusa y echando en falta un lder eficz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos. e.- El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los ira reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms capaces. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del lder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere realmente el lder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas, para hacer su trabajo libremente para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro antes que la fecha lmite f.- El Estilo Capacitador. Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin

Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. Laissez-Faire Un lder laissez-faire no tiene supervisin directa de los trabajadores y no proporciona informacin peridica a quienes estn bajo su supervisin. Los empleados altamente experimentados y capacitados que requieren poca supervisin caen bajo el estilo de liderazgo laissez-faire. Sin embargo, no todos los empleados poseen esas caractersticas. Este estilo de liderazgo obstaculiza la produccin de los empleados que necesitan supervisin. El estilo laissez-faire no produce esfuerzos de liderazgo o supervisin de los administradores, lo cual puede conducir a una produccin deficiente, falta de control y los costos cada vez mayores. Autocrtico El estilo de liderazgo autocrtico permite a los administradores tomar decisiones en solitario sin la opinin de los dems. Los administradores tienen plena autoridad e imponen su voluntad a los empleados. Nadie cuestiona las decisiones de los lderes autocrticos. Pases como Cuba y Corea del Norte operan bajo el estilo de liderazgo autocrtico. Este tipo de estilo de liderazgo beneficia a los empleados que requieren una estrecha supervisin. Los empleados creativos que se desarrollan en las funciones de grupo detestan este estilo de liderazgo. Participativo A menudo llamado el estilo de liderazgo democrtico, el liderazgo participativo valora el aporte de los miembros del equipo y los compaeros, pero la responsabilidad de tomar la decisin final recae en el lder participativo. El liderazgo participativo aumenta la moral de los empleados porque los empleados hacen contribuciones al proceso de toma de decisiones. Esto les hace sentir como si su opinin importa. Cuando una empresa necesita hacer cambios dentro de la organizacin, el estilo de liderazgo participativo ayuda a los empleados a aceptar los cambios con facilidad, ya que juegan un papel en el proceso. Este estilo cumple con los retos que las empresas necesitan para tomar una decisin en un perodo corto. Transaccional Los administradores que utilizan el estilo de liderazgo transaccional reciben ciertas tareas para realizar y ofrecen recompensas o castigos a los miembros del equipo con base en los resultados de rendimiento. Los administradores y miembros de los equipos establecen metas predeterminadas juntos, y los empleados acuerdan seguir la direccin y el liderazgo del gerente para lograr esas metas. El gerente tiene poder para revisar los resultados y la capacidad de entrenar o corregir a los empleados cuando los miembros del equipo no cumplen con los objetivos. Los empleados reciben recompensas, tales como bonos, cuando se logran los objetivos. Transformacional El estilo de liderazgo transformacional depende de los niveles altos de comunicacin de la administracin para cumplir con las metas. Los lderes motivan a los empleados

y mejoran la productividad y la eficiencia a travs de la comunicacin y la visibilidad. Este estilo de liderazgo requiere la participacin de la administracin para cumplir con las metas. Los lderes se centran en el cuadro grande dentro de una organizacin y delegan tareas ms pequeas al equipo para lograr las metas. Los 7 Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn

excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.