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Administracin de empresas

Indice 1. Introduccin 2. Administracin 3. Administracin origen y desarrollo 4. Proceso administrativo 5. Elementos de la administracin 6. Ha ilidades administrativa !. "oles administrativos #. $alores institucionales de la administracion %. Administracin de empresas 1&. 'ipos de administracin y sus principales en(o)ue 11. *actores )ue in(luyen en el am iente del administrador 12. "ecompensas de la administracin 13. Conclusion 14. +i liogra(,as

1. Introduccin El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refle a el esp!ritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de haza"as desde hace miles de a"o. #in embargo, la teor!a de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados $nidos en el siglo %%&. $na organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar ob etivos espec!ficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados ob etivos. La administracin posee caracter!sticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del e ercicio, fle'ibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido( )dems poseen elementos como* la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, ob etivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de* planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son* tarea, personas, tecnolog!a, ambiente y estructura.

2. Administracin La administracin se define como el proceso de dise"ar y mantener un ambiente en el que las personas traba ando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean peque"as o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. +odas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados ,erente, administradores etc.

,erente $n ,erente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un ,erente, es el grado en que determine y alcance los ob etivos apropiados.

- Los ,erentes actan mediante relaciones que son v!as de dos sentidos( una de las partes esta
su eta a la otra.

- Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas,
para bien o para mal.

)dministradores #on individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tener algunas responsabilidades operativas. #e pueden dividir en dos grupos* tambi.n podrn

- Los operativos son personas que traba an directamente en un puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el traba o de otros empleados.

- Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.

Los administradores convierten un con unto de recursos humanos, materiales, t.cnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus me ores aportaciones a los ob etivos del grupo.

Los administradores se clasifican en*

- Los administradores de primera l!nea por lo general lo llamamos supervisores. - Los de mandos medios pueden ostentar t!tulos como de efe de departamentos o de oficina, l!der del
proyecto, efe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional. Los administradores por lo comn ostentan t!tulos de vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director general etc.

Las principales funciones del administrador Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisi.ramos referir, que independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambi.n referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de servicios. El nmero de departamentos var!a segn las necesidades de la misma empresa, dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como* /roduccin* 0onsiderado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o empresa. 1ercadotecnia* 2e suma importancia, dada su especialidad que hoy en d!a representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar m.todos eficientes en el mane o y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado espec!fico. 3inanzas* Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el ob eto de que puedan funcionar debidamente. 4ecursos humanos* 2epartamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y af!n a los ob etivos de la misma. El papel del administrador La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente e'terno que la empresa pretende servir. 0uanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se e ecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. 0uanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. $n administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flu o grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. 5b etivos 2e La )dministracin 6. )lcanzar en forma eficiente y eficaz los ob etivos de un organismo social. Eficacia. 0uando la empresa alcanza sus metas Eficiencia. 0uando logra sus ob etivos con el m!nimo de sus recursos. 7. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla 8. )segurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

&mportancia 2e La )dministracin La administracin es un rgano social espec!ficamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refle a el esp!ritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto e'plica por que una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin. La administracin busca el logro de ob etivos a trav.s de las personas ,mediante t.cnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. 0omprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas. 2entro de la administracin encontramos* 0oordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los ob etivos organizacionales. 4elacin de la organizacin con su ambiente e'terno y respuestas a las necesidades de la sociedad. 2esempe"o de ciertas funciones especificas como determinar ob etivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc. 2esempe"o de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con ob eto de mantener en equilibrio dinmico con su medio. /ara el proceso de toma de decisiones el flu o de informacin es esencial. 2icho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de informacin9decisin para coordinar los esfuerzos y mantener n equilibrio dinmico.

0aracter!sticas de las administracin 6. $niversalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que e'iste un organismo social, porque en .l tiene siempre que e'istir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el e ercito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. : los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente e'istan variantes accidentales. #e puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas pol!ticos e'istentes. 7. #u especificidad. )unque la administracin va siempre acompa"ada de otros fenmenos de !ndole distinta, el fenmeno administrativo es espec!fico y distinto a los que acompa"a. #e puede ser un magn!fico ingeniero de produccin y un p.simo administrador. La administracin tiene caracter!sticas espec!ficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o t.cnica. La administracin se au'ilie de otras ciencias y t.cnicas, tiene caracter!sticas propias que le proporcionan su carcter espec!fico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. 8. #u unidad temporal. )unque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, .ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. )s!, al hacer los planes, no por eso se de a de mandar, de controlar, de organizar, etc. ;. #u unidad errquica. +odos cuantos tienen carcter de efes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. )s!, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. <. =alor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los ob etivos establecidos. >. )mplitud de e ercicio. #e aplica en todos los niveles de un organismo formal, por e emplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc. ?. &nterdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y m.todos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el traba o. Esta relacionada con matemticas, estad!stica, derecho, econom!a, contabilidad, sociolog!a, /sicolog!a, filosof!a, antropolog!a, etc. @. 3le'ibilidad. Los principios y t.cnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

3. Administracin origen y desarrollo /rimeras ideas sobre la administracin Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. )l repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que traba aron unidos en organizaciones formales, por e emplo los e .rcitos griegos y romanos, la &glesia 0atlica 4omana, la 0ompa"!a de las &ndias 5rientales, la 0ompa"!a de la Aah!a de Budson. Las personas tambi.n han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que t.rminos como CadministracinC fueran de uso comn. #umeria* 3ueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.

Egipto D;EEEa.0.F* Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de traba adores en la e ecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un e emplo en especial interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 6EE mil personas durante veinte a"os. 0hina D 7EEEa.0.F* $tilizaban una unta de conse o para cada caso en que deb!a de tomarse una decisin importante. Las parbolas de 0onfucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica. AabiloniaD6@EE a.0.F* 0digo de B)1$4)A& * $so del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario m!nimo. Bebreos D6;GE a.0.F* 0onceptos de organizacin, principio de la e'cepcin. ,recia y /ersia* D ;EE a.0.F En ,recia #crates enuncia la universalidad de la administracin. /latn en su libro CLa 4epblicaC da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin. /latn que dentro de sus grandes aportaciones estn * 6.9 La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en * 9)ristocracia * ,obierno de la nobleza o clase alta. 95ligarqu!a * ,obierno de una sola clase social. 9+imarqu!a * ,obierno de los que cobraban rentas. 92emocracia * ,obierno del pueblo. 9+iran!a * ,obierno de una sola persona. 7.9 0lasificacin de las clases sociales que se dividen en * 95ro * Eran los gobernantes 9/lata * Los guerreros y 9Aronce * Eran los artesanos y comerciantes. 8.9 #us obras * C3edroC, CEl AanqueteC, CLas leyes y la repblicaC. )ristteles D8EE a.0.F En su libro CLa pol!ticaC distingue tres formas de administracin pblica* E ecutivo, Legislativo y Hudicial. )ristteles * filosofo que clasific a la administracin publica en * aF1onarqu!a* ,obierno de uno slo. bF)ristocracia* ,obierno de la clase alta. cF2emocracia* ,obierno del pueblo. En /ersia 0iro enuncia el estudio de movimientos, mane o de materiales la importancia de las relaciones humanas. 4oma D6?< a.0.F* $na de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hac!an cargo de ella, que recib!an el nombre de gestores o mandatarios. 4oma clasifica a las empresas en tres * 9/blicas * Las que realizan actividades del Estado. 9#emipblicas * Las que pertenecen a sindicatos. 9/rivadas * Las que eran mane adas por civiles. 4oma tuvo tres periodos *

6.9 La repblica * 2onde las actividades eran mane adas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos. 7.9 La monarqu!a * En donde dirig!a el gobierno, la alta sociedad y no interven!a el pueblo. 8.9 La ca!da del imperio romano * Este periodo se caracteriz por la desorganizacin. En la edad media la &glesia 0atlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada .tica protestantista que s! acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. 2entro de sus principales e'ponentes encontramos a 1a' Ieber, Aen amin 3ranJlin y 1artin Lutero. La &glesia 0atlica 4omana representa un e emplo interesante de la prctica de la administracin( la estructura actual de la &glesia qued establecida, en esencia, en el siglo && d.0. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus ob etivos y doctrinas. La autoridad final se centraliz en 4oma. #e cre una estructura errquica simple, que en lo bsico an prevalece sin cambios a lo largo de casi 7EEE a"os. 0atn enuncia la descripcin de funciones. Hudea D)"o 7EF* Hess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando( y los reglamentos. Kicols 1aquiavelo D6<7<F )unque el calificativo Cmaquiav.licoC se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, 1aquiavelo cre!a firmemente en las virtudes de la repblica. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por 1aquiavelo en 6<86, cuando viv!a en la antigua repblica italiana de 3lorencia. Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las organizaciones contemporneas. 6. $na organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 7. #i bien una persona puede iniciar una organizacin, L.sta ser duradera cuando se de a en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.M 8. $n gerente d.bil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro d.bil, y conservar su autoridad. ;. $n gerente que pretende cambiar una organizacin establecida Cdebe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.C )dam #mith D6?@EF )dam #mith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la econom!a clsica, pero su anlisis en La 4iqueza de las Kaciones, que se public en 6??>, inclu!a un brillante argumento sobre las venta as econmicas que las organizaciones y la sociedad podr!an obtener de la divisin del traba o. Nl emple para sus e emplos la industria de fabricacin de alfileres. #mith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podr!an producir entre todos alrededor de ;@ mil alfileres al d!a. #in embargo, si cada uno traba ara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez traba adores podr!an fabricar 7EE Do incluso diezF alfileres al d!a. #i cada traba ador tuviera que alar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, ser!a un verdadero reto producir diez alfileres al d!a. #mith concluy que la divisin del traba o aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada traba ador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban traba o. La amplia popularidad actual de la especializacin del traba o D tanto en puestos de servicio como la ense"anza y la medicina como en las l!neas de ensamble en las plantas de automvilesF se debe sin lugar a duda a las venta as econmicas que citara hace ms de 7EE a"os )dam #mith. 4evolucin industrial +iene sus inicios a fines del siglo %=lll y principios del siglo %l%. 0onsiste en un cambio de los modelos de produccin ( )quella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. 2onde se presenta con mayor fuerza es en &nglaterra, pero tambi.n hay cambios fuertes en 3rancia, &talia, )lemania, EE.$$., etc. 2entro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn* 6F 0ambios de los sistemas de produccin. 7F 2isminucin en los costos de produccin.

8F )parecen los grandes inventos. ;F )parece una nueva clase social *el obrero. <F 2esaparece el peque"o artesano. >F )parece la competencia. E'isten reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales e'ponentes a 0arlos 1ar', y 3ederico Engels. Ouienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios * 9Oue desaparezca la propiedad privada 9La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. 9Oue el proletariado ocupe el poder. #un +zu 5tra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por #un +zu, el filsofo chino, hace ms de dos mil a"os. La obra fue modificada y usada por 1ao +se +ung, fundador de la 4epblica /opular 0hina en 6G;G. Entre los postulados de #un +zu cabe destacar los siguientes* 6. 0uando el enemigo avanza, Phay que retirarseQ 7. 0uando el enemigo se detiene, Phay que hostigarleQ 8. 0uando el enemigo pretende evitar el combate, Phay que atacarloQ ;. 0uando el enemigo se retira, Phay que perseguirloQ )unque estas reglas pretend!an ser una gu!a para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. ) pesar de que ni 1aquiavelo ni #un +zu trataron de elaborar una teor!a de la administracin per se, sus conceptos ense"an una leccin histrica importante. La administracin no se origin en Estados $nidos ni en este siglo.

Evolucin de la teor!a administrativa La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su conte'to histrico social. /or tanto, la evolucin de la teor!a de la administracin se entiende en t.rminos de cmo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. )dministracin cient!fica )dministracin cient!fica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los m.todos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales m.todos cient!ficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La teor!a de la administracin cient!fica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. ) mediados del siglo %%, en Estados $nidos en especial , hab!a poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los traba adores. )s! fue como 3redericJ I. +aylor, Benry L. ,antt y 3ranJ y Iilliam ,ilbreth inventaron el con unto de principios que se conocen como la teor!a de la administracin cient!fica. 3redericJ Iinslow +aylor D6@<> R 6G6<F 4edericJ Iinslow +aylor renunci a la universidad y comenz a traba ar como aprendiz de modelador y maquinista en 6@?<. 0on esta ltima categor!a ingres, en 6@?@, a la 1idvale #teel 0ompany, de 3iladelfia, y ascendi hasta 3el puesto de ingeniero en efe despu.s de obtener un grado de ingenier!a asistiendo a clases nocturnas. &nvent herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempe"o como ingeniero consultor. /or lo general se reconoce a +aylor como Lel padre de la administracin cient!ficaM. /robablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. #us e'periencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en efe de una compa"!a aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los traba adores y observar las grandes posibilidades para me orar la calidad de la administracin. La famosa obra de +aylor titulada /rinciples of #cientific 1anagement se publico en 6G66. sin embargo, una de las me ores e'posiciones de su filosof!a de la admistracin se encuentra en su testimonio ante un comit. de la 0mara de 4epresentantes de los estados $nidos( se le obligo a defender sus ideas

ante un grupo de congresistas, la mayor!a de ellos hostiles debido a que cre!an, unto con los l!deres de los traba adores, que las ideas de +aylor conducir!an a un e'ceso de traba o y al despido de traba adores. +aylor fundamento su filosof!a en cuatro principios bsicos. #e observar que estos preceptos no se encuentran muy ale ados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las t.cnicas de +aylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosof!a y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas. 1. /rincipio de planeacin* sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emp!rica en el traba o por m.todos basados en procedimientos cient!ficos. 0ambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del m.todo. 2. /rincipio de preparacin* seleccionar cient!ficamente los traba adores de acuerdo con sus aptitudes( prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y me or, de acuerdo con el m.todo planeado. )dems de la preparacin de la fuerza laboral. #e debe preparar tambi.n las mquinas y los equipos de produccin, as! como la distribucin f!sica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. 3. /rincipio de control* controlar el traba o para certificar que se e ecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los traba adores para que la e ecucin sea la me or posible. 4. /rincipio de e ecucin* distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la e ecucin del traba o sea ms disciplinada. +aylor sosten!a que el .'ito de estos principios requer!a una Lrevolucin total de la mentalidadM de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deber!a poner su empre"o en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentar!an a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendr!an que pelearse por ellas. En pocas palabras, +aylor pensaba que tanto obreros como patrones ten!an el mismo inter.s en elevar la productividad. +aylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la l!nea de produccin. En lugar de partir de m.todos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de traba adores siderrgicos que realizan una serie de traba os. ) partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos traba os en sus componentes y dise" los m.todos ms adecuados y rpidos para e ecutar cada componente. 2e esta manera, estableci la cantidad de traba o que deber!an realizar los traba adores con el equipo y los materiales que ten!an. )simismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los traba adores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa Lcient!ficamente correctaM, con lo que beneficiar!an tanto a la empresa como al traba ador. )s!, se fomentar!a que los traba adores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un me or sueldo. +aylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales. 0ontribuciones La l!nea moderna de monta es arro a productos a mucha mayor velocidad de la que +aylor podr!a haber imaginado ams. Este milagro de produccin es uno de los legado de la administracin cient!fica. )dems, sus t.cnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de ciru anos. Limitaciones #i bien los m.todos de +aylor produ eron un notable aumento de la productividad y me ores sueldos en una serie de casos, los traba adores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que traba ar ms y mayor velocidad agotar!a el traba o disponible y conducir!a a los recortes de personal. Es ms, el sistema de +aylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. #us cr!ticos se opon!an a las condiciones LaceleradasM que e erc!an una presin desmedida en los empleados para que traba aran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por e'tensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes e'plotaran a los traba adores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de traba adores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero R patronales durante muchos decenios. Benry L. ,antt D6@>6 R 6G6GF Benry L. ,antt un ingeniero mecnico al igual que +aylor , se le uni en la 1idvale #teel 0ompany en

6@@?. Lo acompa" en sus diversos traba os hasta 6GE6, cuando form sus propia empresa de consultor!a en ingenier!a. )unque apoyo vigorosamente las ideas de +aylor y realiz mucho traba o de consultor!a en la seleccin cient!fica de los traba adores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. ,antt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere fuente de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. 0ada uno de los traba adores que terminar la porcin de traba o diaria que se le hubiera asignado, obtendr!a una bonificacin de <E centavos. )dems, aument otro aliciente. El supervisor obtendr!a una bonificacin por cada uno de los traba adores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono e'traordinario si todos los traba adores lo hac!an. #egn ,antt, esto motivar!a que los supervisores prepararan a sus traba adores para desempe"ar me or su traba o. El avance de cada uno de los traba adores era calificado pblicamente y registrados en las comunas individuales de la grficas, en negro cuando el traba ador llegaba al parmetro y en ro o cuando no lo hac!an. )dems, ,antt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin( la Lgrfica de ,anttM se sigue usando en nuestros d!as. 2e hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. 2esde la d.cada de 6G7E, se usa en Hapn, Espa"a y la $nin #ovi.tica. )dems, sent las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones comple as* el 1.todo fe la 4uta 0r!tica D0/1 por sus siglas en ingl.sF, inventado por 2u /ont y la +.cnica para 4evisin y Evaluacin de /rogramas D/E4+ por sus siglas en ingl.sF, desarrollados por la )rmada de Estados $nidos. El Lotus 69798 tambi.n es una aplicacin creativa de la grfica de ,antt.

3ranJ y Iilliam ,ilbreth El famoso equipo de los esposos 3ranJ y Iilliam ,ilbreth tambi.n respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de +aylor. 3ranJ ,ilbreth renunci a la universidad para convertirse en un alba"il a la edad de 6? a"os en 6@@<( diez a"os despu.s ascendi al puesto de superintendente efe de una empresa constructora y poco despu.s se convirti en contratista independiente. 2urante este per!odo y bastante independientemente del traba o de +aylor, se interes en los movimientos desperdiciados en el traba o( al reducir de 6@ a < nmero de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un alba"il sin necesidad de un esfuerzo mayor. /ronto su empresa constructora se dedic principalmente a la consultor!a sobre el me oramiento de la productividad humana. 2espu.s de conocer a +aylor en 6GE?, combin sus ideas con las de .ste para poner en prctica la administracin cient!fica. /ara llevar a cabo su traba o, 3ranJ ,ilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo se su esposa Iilliam. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 6G6<, nueve a"os despu.s de su matrimonio y durante el per!odo en que se dedic a procesar y educar a sus c.lebres 67 hi os, que ms tarde se hicieron famosos por el libro y la pel!cula 0heper by the 2ozen. 2espu.s de la repentina muerte de su esposo en 6G7;, se hizo cargo de su negocio de consultor!a y fue muy aclamada como la Lprimera dama de la administracinM durante toda su larga vida que termin en 6G?7, a la edad de G8 a"os. Los ,ilbreth fueron los primeros en utilizar pel!culas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. &nventaron un micro9cronmetro que registraba el tiempo a 6S7EEE de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as! determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. )s! se pod!an identificar y eliminar los movimientos intiles que no se percib!an a simple vista. Los ,ilbreth dise"aron a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 6? movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs DL,ilbrethM escrito de derecha a izquierda con la LthM traspuestaF. Esto le permit!a a los ,ilbreth analizar con mayor precisin los electos e'actos de los movimientos manuales de cualquier obrero. 1ovimientos elementales D+herbligsF 1. Auscar 2. Escoger 3. /egar 4. +ransportar desocupado 5. +ransportar cargado 6. /osicionar Dcolocar en posicinF 7. $bicar previamente Dpreparar para colocar en posicinF

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

$nir D untarF #eparar $tilizar 2escargar &nspeccionar )segurar Esperar inevitablemente Esperar cuando es evitable 4eposar /lanear

El inter.s de Iilliam ,ilbreth por los aspectos humanos del traba o y el inter.s de su esposo por la eficiencia Dla bsqueda de la me or forma de hacer una tarea determinadaF dieron lugar a una rara combinacin de talentos. 3ranJ ,ilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de la administracin cient!fica, en primer lugar es necesario considerar a los traba adores y comprender sus personalidades y necesidades. +ambi.n resulta interesante que los ,ilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monoton!a del traba o lo que ocasiona tanto descontento en el traba ador sino, ms bien, la falta de inter.s de la administracin por los traba adores. +eor!a clsica de la organizacin La administracin cient!fica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el traba ador individual. La teor!a clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones comple as. Benry 3arol Benry 3arol D6@;;6 R 6G7<F suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. 3arol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. ) partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. 3arol se parece mucho a +aylor, su contemporneo, por su fe en los m.todos cient!ficos. #in embargo, +aylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin , mientras que 3arol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. )ntes de 3arol, en general, se pensaba que los Lgerentes nacen, pero no se hacenM. Ko obstante, 3arol insist!a en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podr!a ense"ar una vez se entendieran sus principios fundamentales. Los 6; principios de la administracin de 3arol* 6. 2ivisin del traba o* cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su traba o. El ep!tome de este principio es la l!nea de monta e moderna. 7. )utoridad* los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. )unque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambi.n tengan autoridad personal Dpor e emplo, la e'periencia pertinenteF. 8. 2isciplina* los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. #egn 3arol, la disciplina es resultado de l!deres buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos ustos Dcomo las disposiciones para recompensar resultados e'traordinariosF y sanciones impuestas, con buen uicio, a las infracciones. ;. $nidad de mando* cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. 3arol pensaba que si un empleado depend!a de ms de un gerente, habr!a conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad. <. $nidad de direccin* las operaciones de la organizacin con el mismo ob etivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. /or e emplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una pol!tica diferente de contratacin. >. #ubordinacin del inter.s individual al bien comn* en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera. ?. 4emuneracin* la retribucin del traba o realizado debe ser usta para empleados y empleadores.

@. 0entralizacin* al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza( al aumentar su papel en ella se descentraliza. 3arol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su traba o debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso. G. Herarqu!a* la l!nea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas por casillas y l!neas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms ba o de la empresa. 6E. 5rden* los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los traba os u ocupar los puestos ms adecuados para ellas. 66. Equidad* los administradores deben ser ambles y ustos con sus subordinados. 67. Estabilidad del personal* las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin. 68. &niciativa* los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. )un cuando se puedan presentar algunos errores. 6;. Esp!ritu de grupo* cuando e'iste el esp!ritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. #egn 3arol, incluso los peque"os detalles podr!an alentar el esp!ritu. /or e emplo, suger!a que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible. 1a' Ieber El socilogo alemn 1a' Ieber D6@>; R 6G7EF, pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requer!a un estrecho control de sus actividades, desarroll una teor!a de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una erarqu!a definida en t.rminos muy estrictos y regida por reglamentos y l!neas de autoridad definidos con toda claridad. 0onsideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y ob etivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del traba o detallada e'pl!citamente. Ieber tambi.n pensaba que la competencia t.cnica ten!a gran importancia y que la evaluacin de los resultados deber!a estar totalmente fundamentada en los m.ritos. #e piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Ieber como todos los tericos de la administracin cient!fica, pretend!a me orar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. #i bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la fle'ibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Ieber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como 3ord. Ieber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio. 1ary /arJer 3ollett 1ary /arJer 3ollett D6@>@ R 6G88F, fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica. )dems, introdu o muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollar!an ms en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administracin. 3ollett estaba convencida de que ninguna persona podr!a sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crec!an gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. 2e hecho, afirmaba que la administracin era Lel arte de hacer las cosas mediante personasM. /art!a de la premisa de +aylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compart!an un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes Dque giraban las rdenesF y los subordinados Dque aceptaban las rdenesF oscurec!a su asociacin natural. 0re!a firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos pod!an combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control Lhol!sticoM de 3ollett no slo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino tambi.n las consecuencias de factores del entorno, como la pol!tica, la econom!a y la biolog!a. El modelo de 3ollett fue un importante antecedente del concepto de que la administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera. 3ollett, al incluir e'pl!citamente el entorno de la organizacin en su teor!a, prepar el camino para que la teor!a de la administracin incluyera una serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras. 0hester &. Aarnard

0hester &. Aarnard D6@@> R 6G>6F, introdu o elementos a la teor!a clsica que ser!an desarrollados por escuelas posteriores. Aarnard, que asumi la presidencia de Aell del Kueva Hersey en 6G7?, 0e'periencia laboral y sus vastos conocimientos de sociolog!a y filosof!a para aprovech su formular teor!as sobre las organizaciones. #egn Aarnard, las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr traba ando solas. #in embrago, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambi.n deben satisfacer sus necesidades individuales. )s!, Aarnard lleg a su tesis principal* una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que traba an en ella. )s!, Aarnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede traba ar con relaciones estables y ben.ficas, para las dos partes, con el tiempo. El hecho de que Aernard reconociera la importancia y la universalidad de la Lorganizacin informalM signific una contribucin important!sima para el pensamiento de la administracin. Aarnard pensaba que los fines personales podr!an guardar equilibrio con los de la organizacin si los gerentes entend!an la zona de indiferencia de los empleados( es decir, aquello que los empleados har!an sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados Dlo que aceptar!a el empleadoF, tanto mayor la cooperacin y la ausencia de problemas en una organizacin. Aarnard tambi.n pensaba que los e ecutivos ten!an la obligacin de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. /ara ello, tendr!an que aprender a pensra en forma que trascendiera su estrecho inter.s, para establecer un compromiso .tico con la sociedad. )unque Aernard habl de la importancia de los gerentes e ecutivos, tambi.n prest bastante atencin al papel del traba ador individual Lcomo factor estrat.gico bsico de la organizacinM. )l ir ms all y establecer que la organizacin es una empresa en la que cooperan individuos que traba an reunidos en forma de grupos, mont el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administracin. La escuela conductista La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armon!a en el centro de traba o. /ara frustracin de los gerentes, las personas no siempre segu!an los patrones de conducta pronosticados o esperados. /or lo tanto, aument el inter.s por ayudar a los gerentes a mane ar con ms eficacia el Llado personalM de sus organizaciones. =arios tericos trataron de reforzar la teor!a clsica de la organizacin con elementos de la sociolog!a y la psicolog!a.

Elton 1ayo Elton 1ayo D6@@E R 6G;GF y algunos compa"eros de Barvard, entre ellos 3ritz H. 4oethlisberger y Iilliam H. 2icJson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Iestern Electric 0ompany entre 6G7; y 6G88, los cuales con el tiempo se conocieron como Llos estudios de Bawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Bawthorne de Iestern Electric, cerca de 0hicago. Los estudios de Bawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de traba o y la productividad de los obreros. En estos e'perimentos y otros subsiguientes, 1ayo y sus colaboradores decidieron que una comple a cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. 0omo los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial, .stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a me orar sus resultados laborales. )dems, la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados traba ar!an con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Bawthorne. 0omo el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se me oraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados me oraron, algunos investigadores Dincluso el propio 1ayoF especularon que aumento de productividad del grupo de control se deb!a a la atencin especial que le hab!an prestado los propios investigadores. Los investigadores tambi.n llegaron a la conclusin de que los grupos informales de traba o Del entorno social de los empleadosF tienen una influencia positiva en la productividad. 1uchos de los empleados de Iestern Electric opinaban que su traba o era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compa"eros, en ocasiones su etos a la influencia de un antagonismo compartido contra los efes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrec!an cierta proteccin contra la gerencia. /or tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los traba adores que las demandas de la gerencia.

)s! pues, 1ayo era de la opinin que el concepto del hombre social Dmovido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el traba o y ms sensible a las presiones del grupo de traba o que al control administrativoF era complemento necesario del vie o concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. )braham 1aslow y 2ouglas 1c,regor )braham 1aslow y 2ouglas 1c,regor, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. #u obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. )dems, determinaron que las personas pretend!an obtener algo ms que recompensas o placer al instante. 2ado que las personas ten!an formas de vida comple as, entonces las relaciones en la organizacin deber!an sustentar dicha comple idad. #egn 1aslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego D por e emplo, la necesidad de respetoF y las necesidades de autorrealizacin Dcomo la necesidad de crecimiento personal y de significadoF estn en la cspide. En general, 1aslow sosten!a que las necesidades de los niveles ba os deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles ba os estn, normalmente, satisfechas, as! que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal. 1c,regor presento otro ngulo del concepto de la persona comple a. 2istingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el traba o. Estas dos hiptesis que llam la +eor!a % y la +eor!a :, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que traba a en una organizacin. 1c,regor dice que los gerentes de la +eor!a % presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempe"an ms en su traba o. /or el contrario, los gerentes de la +eor!a : presuponen que a las personas les gusta traba ar y consideran, decididamente, que su traba o es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. Hames 1arch y Berbert #imon -ames 1arch y Berbert #imon realizaron una obra a finales de la d.cada de 6G<E donde platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. #u influencia en el desarrollo de la teor!a administrativa posterior ha sido important!sima y permanente, para investigar en forma cient!fica. La ciencia de la administracin ) principios de la #egunda ,uerra 1undial, ,ran Areta"a ten!a la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y comple os, en la contienda. Los britnicos, con su supervivencia en uego, formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones D& de 5F. Los ingleses reunieron la e'periencia de matemticos, f!sicos y otros cient!ficos en los equipos de & de 5 y dieron grandes pasos en lo tecnolgico y lo tctico. 0uando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigacin de operaciones, basndose en el e'itoso modelo britnico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de clculos que requieren los modelos matemticos. +erminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los problemas de la industria resultaban cada vez ms evidentes. #e estaban empezando a usar nuevas tecnolog!as industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez ms comple os. Estos avances tra eron consigo un sin fin de problemas que no se pod!an resolver fcilmente con medios convencionales. 0ada vez se recurr!a ms a los especialistas en & de 5 para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. 0on los a"os los procedimientos de la & de 5 se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre gen.rico de la escuela de la ciencia de la administracin. La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos fenmenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para atacar los problemas de la organizacin, de gran escala y comple os. En segundo, 4obert 1cKamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la 3ord 1otor 0ompany en las d.cadas de 6G<E y 6G>E. D1s adelante, aplic la misma t.cnica cuando fue secretario de la 2efensa durante el gobierno de Honson.F0uando los protegidos de 1cKamara, conocidos como los Lmuchachos maravillaM empezaron a ocupar puestos gerenciales en 3ord y en la industria de Estados $nidos, floreci la escuela de la ciencia de la administracin.

La ciencia de la administracin represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los comple os modelos matemticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el pronstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos num.ricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. )s!, cabr!a criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones. Estado actual de la teor!a administrativa El estado actual de la teor!a administrativa es bastante comple o, pues permite enfocar su ob eto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en consideracin. En la actualidad, la teor!a administrativa estudia la administracin de empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es ob eto espec!fico de estudio de una o ms corrientes de la teor!a administrativa. Las cinco variables bsicas, Dtarea, estructura, personas, tecnolog!a y ambienteF constituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. El comportamiento de estas variables es sist.mico y comple o* cada una ellas influye y es influenciada por las dems( si se modifica una ellas, las otras tambi.n se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del con unto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desaf!o de la administracin. En una subunidad especializada Dpor e emplo, un departamento, una divisin, una seccinF, algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante. 2ebido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y comple os desaf!os que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme conte'to de variables que intervienen Dcada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.F en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin global de .stas. ) medida que la administracin enfrenta nuevos desaf!os y nuevas situaciones, las teor!as administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual e'plica en parte los pasos graduales de la teor!a administrativa en el transcurso de este siglo. /erspectivas futuras de la administracin En las pr'imas d.cadas la tarea administrativa ser incierta y e'citante, pues deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigTedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms comple os que los anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar* e'igencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores( desaf!os de los competidores( e'pectativas de la alta administracin, se los subordinados, de los accionistas, etc. #in embargo estas e'igencias, desaf!os y e'pectativas e'perimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompa"arlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos profundos en las empresas. Las pr'imas d.cadas se caracterizarn por los desaf!os y turbulencias que deber enfrentar la administracin* Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. E'iste la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energ!a, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin e'igir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener me ores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales.

 La competencia es cada vez ms aguda. ) medida que aumentan los mercados y los negocios,
tambi.n crecen los riesgos en la actividad empresarial. E'iste la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnolog!a. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnolog!a en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms importante de desarrollo de las empresas. ,racias al proceso de la comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones. 1ayor presencia de las empresas. 1ientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe me or. Las empresas deben enfrentar todos estos desaf!os, presiones y amenazas D en el futuro sern muchos msF que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s! Dtareas, tecnolog!as, estructura organizacional, personas y ambiente e'ternoF. 4. Proceso administrativo La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El .'ito que puede tener una organizacin al alcanzar sus ob etivos, y tambi.n al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes . #i los gerentes realizan debidamente su traba o es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. #e ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los traba adores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios Drganos y cargosF a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas e'acto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. 2esde finales del siglo %&% se ha definido la administracin en t.rminos de cuatro funciones espec!ficas de los gerentes* la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. )unque este marco ha sido su eto a cierto escrutinio, en t.rminos generales sigue siendo el aceptado. /or tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin. /lanificacin Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fi ar las misiones y ob etivos de la organizacin. 2espu.s, determinar las pol!ticas, proyectos, programas, procedimientos, m.todos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.

&mportancia de la planificacin En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. #in planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Ouizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. #in un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desv!an del camino. El control se convierte en un e ercicio ftil. 0on mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta* 6.9 /ermite que la empresa este orientada al futuro

7.9 3acilita la coordinacin de decisiones 8.9 4esalta los ob etivos organizacionales ;.9 #e determina anticipadamente qu. recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. <.9 /ermite dise"ar m.todos y procedimientos de operacin. >.9 Evita operaciones intiles y se logran me ores sistemas de traba o ?.9 La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo* precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento. @.9 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. G.9 3acilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. /ropsito de la planificacin La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fi a los estndares para facilitar el control. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. 2a direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son. 0uando todo los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el ob etivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a traba ar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as! evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus ob etivos. La planeacin reduce la incertidumbre. +ambi.n aclara la consecuencia de las acciones que podr!an tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambi.n reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. )dems cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propsito son* 6. 2isminuir el riesgo del fracaso 7. Evitar los errores y asegurar el .'ito de la empresa. 8. )dministrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4. )segurar el .'ito en el futuro

/rincipios de la planeacin /recisin* LLos planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y gen.ricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretasM. 3le'ibilidad* +odo plan debe de ar margen para los cambios que sur an en este, y a razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despu.s de la revisin. $nidad de direccin* Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que e'iste uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que e'iste un solo plan general. 0onsistencia +odo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en con unto, logrando as! una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los ob etivos. 4entabilidad +odo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que e'ige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe e'presar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. /articipacin +odo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

/asos en la planeacin Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin.

1. 2eteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es

estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente e'terno como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. /relimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera comple a, saber donde se encuentra los puntos d.biles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as! como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades. 2. Establecimiento de ob etivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer ob etivos para toda la empresa y despu.s para cada unidad de traba o subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los ob etivos especifican los resultados esperados y se"alan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, pol!ticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3. 2esarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas criticas de la planeacin tales como pronsticos, las pol!ticas bsicas y los planes ya e'istente en la compa"!a. Estn son suposicin sobre el ambiente en el que plan a de e ecutarse. 4. 2eterminacin de curso alternativo de accin. 0onsiste en buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. /ocas veces hay un plan para el que no e'istan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la me or. 5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. 2espu.s de buscar los cursos alternativos y e'aminar sus puntos fuertes y d.biles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fi as. Ouizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin( otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo menor( otro quizs se adapte a los ob etivos de largo plazo de la compa"!a. 6. #eleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. 5casionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconse able y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar de el me or. 7. 3ormulacin de planes derivados. /ocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin esta completa por lo cual se aconse a un s.ptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8. E'presin num.rica de los planes a trav.s del presupuesto. #e debe presentar una e'presin num.rica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fi ar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin. Elementos de la planeacin*

Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semi9permanente un grupo social.

La investigacin. )plicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los

factores que influyen en el logro de los propsitos, as! como de los medios ptimos para conseguirlos.

Los ob etivos. 4epresentan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo espec!fico.

Las estrategias. 0ursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de
los recursos y esfuerzos, para lograr los ob etivos en las condiciones ms venta osas.

/ol!ticas. #on gu!as para orientar la accin( son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin.

/rogramas. #on esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de

realizarse para lograr ob etivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

 /resupuestos. #on los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social
e'presado en t.rminos econmicos, unto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan.

/rocedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse

en la realizacin de un traba o repetitivo. +oma de decisiones 2eben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial. El proceso de toma de decisiones La toma de decisiones entra"a un compromiso o resolucin de hacer, de ar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. $na toma de decisiones requiere creatividad y confianza. #e ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la cr!tica y la con etura secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s! y por s!, una decisin. ) la luz del men de opciones en el paso 7, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 8, el criterio establecido en el paso ; y las preferencias del riesgo precisadas en el paso < determinan el resultado final asociado con la alternativa. ?F. Elegir la me or alternativa. La evaluacin de alternativas en el paso >, unto con una cuidadosa consideracin de los ob etivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternativa. @F. &mplantar el curso de accin seleccionado. #e implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Kinguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad. 5rganizacin #e trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los ob etivos de la organizacin. Luego se debe de dise"ar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. 2e la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. /odemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.

Estructura organizativa 0uando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. 0asi todas las compa"!as necesitan unidades o departamentos tanto de l!nea como de asesor!a DLstaffMF. Los gerentes de l!nea contribuyen directamente al logro de los ob etivos y metas principales de la organizacin. /or lo tanto, se encuentran en la Lcadena de mandoM. E emplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes DunidadesF de asesor!a contribuyen indirectamente Dpero de manera importanteF a los ob etivos de la empresa. #us contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. /or lo tanto, la gente de las unidades de LstaffM no se hallan en la cadena de mando. E emplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempe"o en forma sistemtica. /ropsitos de la organizacin - /ermitir la consecucin de los ob etivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un m!nimo esfuerzo. - Eliminar duplicidad de traba o. - Establecer canales de comunicacin. - 4epresentar la estructura oficial de la empresa +ipos de organizaciones

5rganizacin formal* Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. 0uando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente infle'ible o demasiado limitante. /ara que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempe"o individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo. La organizacin formal debe ser fle'ible. 2eber darse cabida a la discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. #in embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin. 5rganizacin &nformal* La organizacin informal es cualquier actividad personal con unta sin un propsito consciente con unto, an cuando contribuya a resultados con untos. El e emplo de una organizacin informal son las personas que uegan a edrez. 0omo conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha desarrollado todav!a hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no estn tan rigurosa como para darles el carcter e'acto de leyes de ciencia pura. #e trata ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz. /rincipios de organizacin $nidad de mando $n subordinado slo deber recibir ordenes de un solo efe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especializacin 0onsiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la e ecucin de las mismas. /aridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de 2ireccinR0ontrol 0onsiste en dise"ar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. 2efinicin de puestos #e debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los ob etivos de los mismos. /asos bsicos para organizar 1. 2ividir la carga de traba o entera en tareas que puedan ser e ecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del traba o. 2. 0ombinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin. 3. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una erarqu!a de la organizacin. 4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin. 2ivisin del traba o* se refiere a descomponer una tarea comple a en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. +odas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La divisin del traba o crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en e'perta en cierto traba o. adems como crea una serie de traba o, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ci"an a sus talentos e intereses.

2epartamentalizacin* se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de traba o que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. /or e emplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qu!mica, departamento de ingles, etc. La 2epartamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos LparecidosM como pueden suponer e'isten muchas variedades de traba os y departamentos en las organizaciones y los traba os y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras. Herarqu!a* desde los primeros d!as de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podr!an mane ar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo Dcon frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativoF cuando se a dividido el traba o, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando( es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas l!neas de dependencia son caracter!sticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la erarqu!a que es plan que especifica quien controla a quien en una organizacin. 0oordinacin* consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perder!an de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentar!an la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. $n grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un traba o que no es rutinario ni pronosticable, un traba o en el cual los factores del ambiente estn cambiando y e'iste mucha interdependencia. 3actores que influyen en la estructura organizacional E'isten factores internos y factores e'ternos que influyen en la estructura organizacional. 3actores internos 6. Enfoque conceptual adoptado 9 toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. 7. Espacio de control Del nmero de empleados que reportan a un supervisorF. 8. 2iversidad de productos y clase de operacin. ;. +ama"o de la organizacin. <. 0aracter!sticas de los empleados Dprofesionistas, empleados de oficina, traba adoresF 3actores e'ternos 6. +ecnolog!a Dcmo se transfieren los insumos a las salidas de produccinF. 7. 0aracter!sticas del mercado Destabilidad, e'tensin, tipos de clientesF. 8. 2ependencia del medio ambiente Dcompetencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del e'tran eroF La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.

2ireccin Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. &mplica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que traba an con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su me or esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y traba o en equipo y comunicacin.

1otivacin* Es una caracter!stica de la /sicolog!a humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. &ncluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable a menos que e'ista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a +aylor y la administracin cient!fica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de e ecutar tareas repetitivas y despu.s motivaban a los traba adores mediante un incentivo salariales cuanto mas produc!an los traba adores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entend!an el traba o me or que los traba adores quienes en esencia, eran holgazanes y solo pod!an ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin. Liderazgo* En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes( tambi.n involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. 0omunicacin* La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en mas de una organizacin han ocasionado da"os muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la me or manera de distribuir la autoridad y distribuir los traba os. 2e igual manera las pol!ticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin. Equipos y +raba o en equipo* $n equipo se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un ob etivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han e'istido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit. el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de traba o en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.

/rincipios de direccin 0oordinacin de intereses* El logro del fin comn se har ms fcil cuanto me or se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. &mpersonalidad del mando* La autoridad en una empresa debe e ercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado e'clusivo de la voluntad del que manda. 4esolucin de conflictos* 2ebe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. )provechamiento de conflictos* 2ebe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. 1ary /arJer 3ollet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo f!sico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as! como la friccin puede ser aprovechada. =!a errquica* )l transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y ams omitirlos sin razn ni en forma constante.

0ontrol Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempe"o individual y organizacional para asegurar que los hechos se a usten a los planes y ob etivos de las empresas. &mplica medir el desempe"o contra las metas y los planes, muestra donde e'isten desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, .stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despu.s se verifican las actividades para determinar si se a ustan a los planes. /ropsito y funcin del control El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan .'ito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos* #e"alar niveles medios de cumplimiento( establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. 0hequear el desempe"o a intervalos regulares Dcada hora, d!a, semana, mes, a"o.F 2eterminar si e'iste alguna variacin de los niveles medios. #i e'istiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. #i no e'iste ninguna variacin, continuar con la actividad. La esencia del control administrativo El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. )l igual que la planificacin, el control se e erce continuamente. /or lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se e erce a trav.s de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempe"o Do de resultados reales, como tambi.n se les denominaF e informes especiales. Aa o otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue*

6. 0ontrol preliminar Da trav.s de la alimentacin adelantadaF 7. 0ontrol coincidente Dgeneralmente a trav.s de informes peridicos de desempe"oF 8. 0ontrol por retroalimentacin

#e e erce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. =igilar Dmediante la observacin personal e informesF las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las pol!ticas y los procedimientos, sobre la marcha. )ccin a posteriori DreplanificacinF, concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

$n proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases* 6. 0omparar el desempe"o Dresultados realesF con las metas y normas planificadas. 7. /reparar un informe de desempe"o que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 8. )nalizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.

;. 2esarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los
.'itos. <. Bacer una seleccin Daccin correctivaF del men de alternativas y ponerla en prctica. >. Bacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin( continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin. El control eficaz e'ige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los ob etivos, los planes, las pol!ticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempe"o. /or lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual e'ige mediciones del desempe"o y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los ob etivos. 0uando los planes se hacen operacionales, debe e ercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambi.n como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. 2eben desarrollarse m.todos de control para las caracter!sticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin. $n importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori( por e emplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. /or lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empe"arse en alguna forma de control previo Da prioriF( para hacer tal cosa, los ob etivos, los planes, las pol!ticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por .ste con la anticipacin necesaria. La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un per!odo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempe"o no pueden ya cambiarse( sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un me oramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu! es que los ob etivos, las pol!ticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber* 6. La alimentacin adelantada 9 que constituye una base para el control en el momento de la accin 7. La retroalimentacin 9 que representa una base para la medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin. )dems la retroalimentacin sirve para la replanificacin. 0ontrol como un sistema de retroalimentacion El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas f!sicos, biolgicos y sociales. 1uchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempe"o con un estndar e inicia la accin correctiva. /or lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentacin en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas comple a y realista que si se considera solamente como un asunto de fi acin de estndares, medicin del desempe"o y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempe"o real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones( pero despu.s, para realizar las orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempe"o deseado.

=enta as 2el /roceso )dministrativo

#e ofrece un marco de traba o conceptual. /roporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo
que es la administracin. #on factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo me or del pensamiento contemporneo administrativo.

 #e obtiene fle'ibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el

margen necesario para adaptarlo a un con unto particular de situaciones. #e reconoce fle'ibilidad y arte de la administracin y se fomenta la me or manera de utilizarlo en una forma prctica. #e proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los ob etivos y los medios para alcanzarlos. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa. #e estimula el desarrollo de una filosof!a determinada de la administracin, cada una de las fases de sus aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los ob etivos, recursos en torno del cual opera.

5. Elementos de la administracin Eficiencia Es la capacidad de reducir al m!nimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los ob etivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a L insumo9 productosM. #e puede hacer aumento de la eficiencia cuando* Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados. 1antenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado /or e emplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relacin a los insumo Dmano de obra, materiales y tiempoF usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al m!nimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando eficientemente. )un siendo una caracter!stica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los administradores, no es una cualidad suficiente. La administracin y los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que alcanzar los ob etivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces.

Eficacia Es la capacidad para determinar los ob etivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se hab!an definido. Estos dos conceptos estn muy interrelacionado D eficiencia y eficaciaF ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estar !ntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempe"o debe centrarse en ser eficaces de la forma mas eficiente posible. Kos preguntbamos si podr!amos ser eficiente sin ser eficaces. La repuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. #e puede emplear bien los recursos sin conseguir los ob etivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas. /roductividad Es la relacin resultado DproductoF e insumo dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad, se puede e'presar en la forma siguiente* La formula se"ala que se puede me orar la productividad * 6.9 al acrecentar la produccin DresultadosF con los mismo insumo. 7.9 al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin. 8.9 al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un modo favorable. E'isten varias clase de insumo como lo son el traba ador, los materiales y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio traba o, en el conocimiento y, en especial, en la administracin. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempe"o individual y organizacional.

0oordinacin de recursos La organizacin, para lograr sus ob etivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus ob etivos. E'isten tres tipos de recursos* 4ecursos materiales. )qu! quedan comprendidos el dinero, las instalaciones f!sicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. 4ecursos t.cnicos. Aa o este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. 4ecursos humanos. Ko solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambi.n otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad* conocimientos, e'periencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Los recursos humanos se han de ado al ultimo no por ser los menos importantes, sino porque, requieren de una e'plicacin ms amplia. Los recursos humanos son mas importantes que los otros dos, pueden me orar y perfeccionar el empleo y dise"o de los recursos materiales y t.cnicos, lo cual no sucede a la inversa. /ara administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que interviene en el logro de un fin comn. ,rupo social Este elemento es de gran importancia porque sin el no se pede dar la administracin. La administracin siempre se da dentro de un grupo social , entendi.ndose por grupo social, grupo de personas, empresas, instituciones..., Oue de alguna forma comparten los mismos ob etivos. 5b etivo La administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los e ecutivos no relacionados con los negocios afirman que el ob etivo de los administradores de negocios es sencillo* obtener utilidades o beneficios. /ara muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o no, el ob etivo lgico y pblicamente deseable de los administradores deben ser obtener un supervit* tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr al m'imo posibles una meta deseada con los recursos disponibles. En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del negocio, los administradores tambi.n tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el m!nimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles.

6. Ha ilidades administrativa Babilidad +.cnica Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen m.todos, proceso y procedimiento. /or lo tanto, representa traba ar con determinadas herramientas y t.cnicas, por e emplo los mecnicos traba an con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ense"arle como usarla.

Babilidad Bumana Es la capacidad para traba ar con personas* es el esfuerzo cooperativo* es el traba o en equipo* es la creacin de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para e'presar sus opiniones.

Babilidad 0onceptual Es la capacidad de ver la imagen del con unto de reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

Babilidad 2e 2ise"o Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. /ara ser eficiente, en particular en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo ms que ver el problema. Kecesitan tener adems la habilidad de un buen ingeniero de dise"o para encontrar una solucin prctica para .l.

!. "oles administrativos ) fines d.cada de los a"os >E, Benry 1intzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores cinco principales funcionarios e ecutivos. Lo que descubri, desafi varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. /or e emplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores refle'ivos que de manera cuidadosa y sistemtica procesaban la informacin antes de tomar decisiones, 1intzberg encontr que los administradores que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin patrones de atencin fi os y de corta duracin. Bab!a poco tiempo para pensar en forma refle'iva porque los administradores sufr!an constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. /ero, adems de estos hallazgos, 1intzberg proporcion un esquema de categorizacin para definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus traba os. 1intzberg lleg a conclusin de que los administradores desempe"an diez diferentes roles que estn muy relacionados entre s!. El t.rmino roles administrativos se refiere a categor!as espec!ficas de comportamiento administrativo. 4oles &nterpersonales* se requiere que todos los administradores desempe"en funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. 0uando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompa"a en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin y figura decorativa. +odos los administradores tienen un rol de l!der. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. 1intzberg describi esta actividad como el contacto de fuentes e'ternas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene informacin del gerente de personal en la misma compa"!a, tiene una relacin interna de enlace. 0uando ese gerente de ventas tiene contacto

con otro e ecutivos de ventas a trav.s de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin e'terna de enlace. 4oles 2e &nformacin* todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan informacin de organizaciones fuera de la suya. /or lo comn, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del publico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas seme antes. Ba esto 1intzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambi.n actan como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el rol de diseminador . 0uando ellos representan a la organizacin frente a e'tra"os los administradores tambi.n desempe"an el rol de voceros. 4oles 2ecisionales* por ltimo, 1intzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin. 0omo emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que me oraran el desempe"o de su organizacin. 0omo mane adores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. 0omo asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, f!sicos y monetarios. /or ltimo, los administradores se desempe"an como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as! obtener venta as para sus propias unidades.

#. $alores institucionales de la administracin La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino tambi.n informacin .tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los valores institucionales de la administracin son* #ociales* Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a trav.s de*

El me oramiento de la calidad y precio del producto ySo servicio para satisfacer adecuadamente las
necesidades reales del ser humano.

El me oramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. La promocin del desarrollo a trav.s de la creacin de fuentes de traba o. &ncrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
5rganizacionales* )quellos que tienden a me orar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a*

&mpulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. 5ptimizar la coordinacin de recursos. 1a'imizar la eficiencia en m.todos, sistemas y procedimientos. 0onciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Econmicos* #on los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser*

,enerando riqueza 1a'imizando la obtencin de utilidades. 1ane ando adecuadamente los recursos financieros. /ropiciando el desarrollo econmico del grupo social. /romoviendo la inversin.

%. Administracin de empresas El estado de administracin de empresas puede resumirse en cinco etapas diferentes, cada una de las cuales destacan un aspecto importante de la administracin, las cuales son* +area* Es un enfoque microscpico implementado en todo traba o del obrero y no en la totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un con unto de factores Destudio de tiempos y movimientos, seleccin cient!fica del obrero, aplicacin del m.todo planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estndares de produccin, etc.F. 0omo si cada uno de ellos contribuyese de manera determinista a lograr la m'ima eficacia como si fuesen piezas de un engrana e mayor. El .nfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque administrativo, aunque miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial. /ersonas* es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas( este enfoque de la teor!a administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos escuelas o teor!as* la escuela de las relaciones humanas y la teor!a del comportamiento en las organizaciones. +ecnolog!a* Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnolog!a para obtener la m'ima eficiencia posible. 0on la llegada de la cibern.tica, la mecanizacin la automatizacin la computacin y mas recientemente la robtica la tecnolog!a de la informacin puesta al servicio de la empresa empez a moldear su estructura y a acondicionar su funcionamiento. /or incre!ble que parezca, una de las mas recientes reas de estudio de la teor!a administrativa en el papel de la tecnolog!a en la determinacin d la estructura y del funcionamiento de las empresas. La tecnolog!a se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que utiliza, como variable dependiente. aun dentro de la l!nea inglesa, la corriente de tavistocJ empez a concebir la empresa como un .nfasis socio t.cnico en el que interactan dos subsistemas estrechamente interdependientes* el subsistema social o humano D compuesto de equipos y tareasF, la teor!a situacional se encarga de concentrarse en la tecnolog!a, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque mas amplio respecto al dise"o organizacional* una manera mas reciente de concebir la forma y la estructura organizacional y sus funcionamiento. )mbiente* Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la m'ima eficacia en la empresa. 2ebido a la influencia de la teor!a de sistemas en la teor!a administrativa, se comprob que estudiando solo las variables internas Dvariables endgenasF no se lograba una amplia comprensin de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las variables e'genas, situadas fuera de los limites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamientos. Las relaciones de la interrelacin de las empresas y sus ambientes e'plicaron me or ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas. Las caracter!sticas estructurales se e'plican me or mediante las caracter!sticas ambientales que las determinan. Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son variables dependientes las empresas e'itosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales. Estructura* en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. #e comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus traba adores, y que ello debe alcanzar mediante la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios Drganos y cargosF a los fines que se desea alcanzar. La preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una enorme ampliacin del ob etivo de estudio de la teor!a administrativa. El micro enfoque en que la tarea de cada obrero se amplia a la estructura organizacional de toda la empresa. +eorias administrativas y sus principales enfoques

NK3)#&# En las tareas

+E54&)# )21&K&#+4)+&=)# )dministracin cient!fica +eor!a de la Aurocracia.

/4&K0&/)LE# EK35O$E# 4acionalizacin del traba o en el 5rganizacin formal Aurocrtica. 4acionalidad 5rganizacional

+eor!a Estructuralista. +eor!a de las relaciones humanas

Enfoque mltiple* 5rganizacin formal e informal. )nlisis intraorganizacional : anlisis interorganizacional 5rganizacin informal 1otivacin, liderazgo, comunicacin y dinmica de grupo Estilo de administracin

En las personas

+eor!a del comportamiento organizacional

+eor!a de las decisiones &ntegracin de los ob etivos organizacionales e individuales 0ambio organizacional planeado Enfoque de sistema abierto )dministracin de la tecnolog!aDimperativa tecnolgicaF )nlisis intraorganizacional )nlisis y )nlisis ambiental Enfoque del sistema abierto. )nlisis ambiental Dimperativo ambientalF. Enfoque sistema abierto.

+eor!a del desarrollo 5rganizacional En la tecnolog!a +eor!a situacional

En el ambiente

+eor!a estructuralista. +eor!a neoestructuralista

+eor!a situacional

1&. 'ipos de administracin y sus principales en(o)ue La )dministracin &nternacional* #e centra en la operacin de empresas internacionales en pa!ses e'tran eros. +rata temas administrativos que se relacionan con el flu o de personas, mercanc!as y dinero con el propsito final de administrar me or en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses La )dministracin 0omparativa* #e define como el estudio y el anlisis de la administracin en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos pa!ses . La administracin es un elemento importante para el crecimiento econmico y el me oramiento de la productividad. La )dministracin /or 5b etivos* #e practica en todo el mundo . #in embargo, a pesar de sus e'tensas aplicaciones , no siempre resulta claro lo que significa. )lgunos siguen considerndola con una herramienta de evaluacin( otros la contemplan como una t.cnica de motivacin( por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administracin por ob etivos var!an ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica , dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los ob etivos organizacionales e individuales. )dministracin En La +ecnolog!a* En el interior de cada empresa coe'isten la tarea e ecutada, la teor!a que establece el flu o de traba o los m.todos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempe"ar la tarea. Esta puede ser muy variada Dfabricar uguetes, procesar informacin y noticias para divulgar a trav.s de peridicos o televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, e ecutar operaciones quirrgicas en las personas, ense"ar a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estasF. #in embargo, cuando una empresa desempe"a algunas tareas particulares y aplica una manera de e ecutarla, la tecnolog!a afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona.

La tecnolog!a configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as! como las oportunidades resultantes para los empleados y su satisfaccin en el traba o. La tecnolog!a preestablece los estndares de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de practicas administrativas que debern aplicarse en situaciones particulares de la empresa. /or todo esto, comprender los efectos de la tecnolog!a y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuacin de la administracin empresarial. La tecnolog!a determina el nivel y el tipo de formacin profesional, las habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y caracter!sticas de personalidad que se deben poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para traba ar en las empresas. Estas caracter!sticas personales no estn distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipacin por las tecnolog!as utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni estad!sticos frente a las tecnolog!as utilizadas, en cambio la tecnolog!a si es un recurso pasivo y esttico a disposicin de la creatividad humana. Ko obstante, la tecnolog!a determina las caracter!sticas humanas de las personas que deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y desarrollan la tecnolog!a, podr!a decirse que e'iste una interaccin estrecha entre lo que la tecnolog!a e'ige, con la relacin a las caracter!sticas de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnolog!a utilizada. $na variable afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar sus propias caracter!sticas futuras. La situacin es comple a y variable en e'tremos de una empresa a otra. )dministracin 2e La Estrategia* La estrategia representaMaquello que Lla empresa desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El ncleo de la administracin estrat.gica es la preparacin para el ma"ana* busca oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus ob etivos consientes sistemticamente basados en anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del conte'to ambiental donde opera. En otros t.rminos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que debe ser creado. La administracin de la estrategia puede definirse como la funcin de la administracin de la cpula R pues se aborda en el nivel institucional de la empresa9, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y e'ternos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La administracin estrat.gica formula e implementa la estrategia empresarial como un con unto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los ob etivos de la empresa )dministracin 2e La /roduccin : 2e 5peraciones* $na de las principales reas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la produccin y las operaciones. En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de productos era administracin de la produccin. #in embargo, en a"os recientes, el rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El termino administracin de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un producto f!sico. 11. *actores )ue in(luyen en el am iente del administrador La administracin de una organizacin es un sistema que interacta con su ambiente espec!ficos, y dems depende del mismo, pero permanece siempre al tanto de las influencias potenciales de un ambiente general. En la siguiente seccin hemos traba ado sobre los componentes en ambientes tanto especifico como generales, pero solo mencionaremos los espec!ficos porque estn mas relacionado con la organizacin que con la propia administracin, y mostraremos como los ambientes pueden restringir las selecciones disponibles para los administradores. )mbiente espec!ficos proveedores Los proveedores de una organizacin, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y equipos, pero este termino tambi.n incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras. )ccionistas, bancos, compa"!a de seguros, fondos de pensin, y otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flu o continuo de capital. La administracin trata de asegurar un flu o continuo de los insumos que se necesitan, al mas ba o costo posible. Estos insumos representan incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su retraso pueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la organizacin, es comn que la administracin realice grandes esfuerzos para asegurar su flu o continuo. El hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de

compra, finanzas, y personal es debido a la importancia que la administracin la asigna a la compra de insumo de maquinarias, equipos y capital y alquiler de traba o. 0lientes Las organizaciones e'isten para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto. Los cliente obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechos con el producto o servicio de la organizacin. En general esperar!amos que los compradores representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel. 0ompetidores +odas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Kinguna administracin puede darse el lu o de ignorar a sus competidores. 0uando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisicin de productos nuevos y similares. 4epresentan una fuerza ambiental importante que la administracin que debe verificar, prepararse y responder a todo esto. ,obierno Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. 0iertas organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales especificas. /or e emplo, si su empresa fabrica productos farmac.uticos, lo que usted puede vender queda determinado por la administracin de alimentos y drogas. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero para cumplir con las regulaciones gubernamentales. /ero los efectos de estos reglamentos van mas all del tiempo y dinero. +ambi.n reducen la discrecionalidad administrativas. restringen las opciones disponibles para los administradores. ,rupo pblicos de presin Los administradores no pueden de ar de reconocer la e'istencia de grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Estas influencias consiste en simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que su administracin cambie su pol!tica. 0onforme cambian los movimientos sociales y pol!ticos, as! tambi.n lo hace el poder de los grupos de presin. Los administradores deben estar consciente del poder que estos grupos pueden e ercer sobre sus decisiones. )mbiente ,eneral Econmicos El ambiente econmico no solo le interesa a los negocios cuya misin, es la produccin y la distribucin de bienes y de servicio que la poblacin desea y por lo que puede pagar. /ero tambi.n es de la mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. )lgunos de los factores econmicos en el ambiente general que puede afectar las practicas administrativas en una organizacin, son* las tasas de intereses, porcenta e de inflacin, cambios en el ingreso disponible, !ndices del mercado laboral, y el ciclo econmico general. 0apital* todas las clases de organizaciones necesitan capital* maquinaria, edificios, inventario de bienes, equipo de oficina, herramienta de todo tipo y efectivo. /arte de todo esto lo puede producir la propia organizacin, sin embargo, las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo traba o es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organizacin para operar. Esto significa que todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que se necesitan. +raba o* otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizs se cuente con gran numero de traba adores comunes carentes de capacitacin y haya escasez de mano de obra altamente entrenada. El precio de la mano de obra tambi.n es un factor econmico importante para una empresa, aunque la automatizacin disminuye su alto costo. Kiveles de precios* la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. #i estos suben suficientemente rpido, los trastorno en el medio econmico, tanto de insumo como en la produccin, pueden ser graves. La inflacin no solo desequilibra a las empresas, sino que tambi.n distorsiona todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros art!culos.

+ecnolgicos $no de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnolog!a. La ciencia proporciona los conocimiento y la tecnolog!a lo usa. El termino tecnolog!a se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. )lgunos beneficios de la tecnolog!a son* mayor productividad, estndares mas altos de vida. 1as tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. El cambio mas rpido durante los ltimos siglos probablemente que haya ocurrido en la tecnolog!a. )hora tenemos oficinas computarizadas, robot en la fabricacin, rayos lser, circuito integrados, micropuntos, microprocesadores etcULas compa"!a que prosperan son aquellas que obtienen el mayor partido en la tecnolog!a. $n e emplo de cmo el ambiente tecnolgico afecta a la administracin, lo encontraremos en el dise"o de oficinas. Estas se han vuelto centro de comunicaciones. La administracin ahora puede enlazar sus computadores, tel.fonos, procesadores de palabras, fotocopiadoras, maquina de fa', almacenamiento de archivos y otras actividades de oficinas, en un sistema integrado. /ara la administracin de todas las organizaciones esto significa capacidad para la toma de decisiones mas rpida y me or. ) parte de los beneficio que trae la tecnolog!a, esta tambi.n conlleva problemas, tales como embotellamiento de transito, la contaminacin de aire y agua, la escasez de energ!a y la perdida de privacidad debido a la aplicacin de la tecnolog!a de computacin. #e requiere de un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseable.

#ociales En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influya sobre un administrador, es en e'tremo dif!cil separar los medios sociales, pol!tico y .ticos. El ambiente social se compone de actitudes, deseos, e'pectativas, grados de inteligencia y educacin, creencia y costumbre de las personas de un grupo o sociedad determinada. Estos elementos ambientales son dif!ciles de estudio y comprensin, para pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse para los cambio. Es decir que la administracin debe adaptar sus practicas a las e'pectativas cambiante de la sociedad en la que opera. 0onforme cambian los valores, costumbre y gustos, as! tambi.n debe cambiar la administracin. Esto se aplica tanto a sus productos y ofrecimiento de servicios como a sus pol!ticas internas. $n e emplo recientes de condiciones sociales que han tenido un impacto significativo en la administracin de determinadas organizaciones incluyen las e'pectativas cambiantes de carreras de las mu eres y el enve ecimiento de la fuerza laborar. La inflacin , el movimiento femenino, y el incremento en la tasa de divorcio al contribuido al aumento dramtico de las tasas de participacin laboral femenina. Boy en d!a, mas de la mitad de todas las mu eres adultas estn empleadas con propsito lucrativo fuera del hogar. Los bancos, fabricantes de automviles y los de ropas femeninas encuentran que su mercado estn cambiando conforme var!an las e'pectativas de carreras de las mu eres, ellas quieren mayor cr.dito, carros que se adapten a su nuevo estilo de vida y ropas para negocios. La administracin tambi.n ha tenido que a ustar sus pol!ticas organizacionales internas debido al incremento en el numero de mu eres que traba an. )quellas organizaciones que no ofrecen guarder!as para el cuidado de ni"os, por e emplo, pueden perder en sus esfuerzos para contratar a empleadas competentes. /ol!ticos Las condiciones pol!ticas incluyen la estabilidad general de los pa!ses en que opera una organizacin y las actitudes especificas que los funcionarios gubernamentales electos tienen hacia el rol de los negocios en la sociedad. El ambiente pol!tico, las actitudes y las acciones de los legisladores y lideres pol!ticos y gubernamentales cambian con el flu o y reflu o de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. 0on relacin a los negocios, desempe"a dos papeles principales* los fomenta y los limita. /or e emplo, hace lo primero cuando estimula la e'pansin y el desarrollo econmico, proporciona ayuda mediante la administracin para peque"os negocios, subsidia determinadas industrias, ofrece venta as fiscales, respalda la investigacin y el desarrollo e incluso protege algunas empresas mediante aranceles especiales. /or ultimo, el gobierno tambi.n es el mayor cliente, al comprar bienes y servicios.

+odo gerente esta rodeado por una mara"a de leyes, reglamentos y urisprudencia, no solo a nivel nacional sino tambi.n estatal y municipal. )lgunas se elaboran para proteger a los traba adores, a los consumidores y a comunidades. 1uchas tienen el fin de regular el comportamientos de los administradores y de sus subordinados en los negocios y en otras empresas. Kumerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. /ero representan un ambiente comple o para todos los administradores, porque se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. /or lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un e'perto legal para tomar decisiones. Los administradores perceptivos no solo debe responder a las presiones sociales sino tambi.n necesitan prever y hacer frente a las pol!ticas e incluso a las posibles legales. 4esulta evidente que no es una tarea fcil.

Nticos La .tica es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones moral. 1uchas decisiones que toman los administradores e'igen que tomen en cuenta quien puede resultar afectado, por eso presentaremos tres punto de vista o teor!as morales sobre la .tica. /unto de vista utilitarista o teor!a utilitaria de la .tica* sugiere que los planes y acciones se evalan o se tome de decisiones segn sus secuencias. La idea fundamental es que los planes o acciones deben de producir el mayor bien para el mayor numero de personas. /unto de vista de derecho o teor!a basada en los derecho de la .tica* esta posicin se preocupa del respecto y la proteccin de las libertades y privilegios individuales, inclusive el derecho a la prevac!a, libertad de conciencia, libertad de e'presin y a un uicio legal. El lado positivo de la perspectiva de los derechos es que protege la libertad y prevac!a de los individuo. /ero tiene un lado negativo en las organizaciones* puede representar un obstaculo para la alta productividad y eficiencia, al crear un clima de traba o demasiado legalista. /unto de vista de la teor!a de usticia de la .tica* esto e'ige que los administradores imponga y hagan cumplir las reglas con usticia y equidad, as! como la imparcialidad gu!en a quienes toman las decisiones. &nstitucionalizacin de la .tica Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la .tica. Esto significa aplicar e integrar los conceptos .ticos a las acciones diarias. /ara ellos se sugieren tres alternativas* 6. Establecer una pol!tica apropiada para la compa"!a o un cdigo de .tica. 7. $tilizar un comit. de .tica formal. 8. ense"ar la .tica en los programa de desarrollo gerencial. La forma mas comn de institucionalizar la .tica es establecer un cdigo de .tica, que es una declaracin de pol!ticas, principios o reglas que gu!en el comportamiento. El simple hecho de e'poner un cdigo de .tica no es suficiente por lo tanto la creacin de un comit. de .tica se considera algo esencial para la institucionalizacin del comportamiento .tico. Las funciones de este tipo de comit. puede incluir* 6. sostener reuniones regulares para analizar aspecto .ticos. 7. hacer frente a las reas indefinidas. 8. comunicar el cdigo a todos los miembro de la organizacin. ;. verificar posibles violaciones a este. <. recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones. >. revisar y actualizar el cdigo. ?. informar de las actividades del comit. al conse o de la administracin. &nstrumento de la .tica Los t.rminos bsicos del lengua e de la .tica son* valores, derechos, obligaciones, reglas y relaciones. =alores* son deseos, relativamente permanentes, que parecen bueno en si, como la paz o la buena voluntad.

2erechos y obligaciones* el derecho le otorga a la persona el espacio que necesita para actuar. Es el titulo que le dan a una persona para emprender una accin concreta. Los derechos rara vez son absolutos( la mayor!a de las personas admitir!an que el alcance de los derechos individuales llega hasta el punto donde empiezan los derechos de los dems. 5bligacin* es el deber de dar pasos concretos, por e emplo, pagar impuesto y respetar las leyes en todos los sentidos. 4eglas morales* nos sirven de gu!a para situaciones en las que chocan intereses contrapuestos. Las reglas morales son lineamientos que pueden resolver desacuerdos, tambi.n son reglas de conductas y muchas veces se asimilan como valores. 4elaciones humanas * las relaciones e'isten porque nos necesitamos uno de los otro para recibir apoyo y alcanzar nuestra metas. Las relaciones representa un aspecto generalizado de la vida de orden moral. 0onstantemente estamos diciendo como conservarla y alimentarla, estas decisiones refle an nuestro valores y nuestro inter.s por la vida. )s! como decimos que la administracin trata de relaciones estamos afirmando que cuenta con un importante componente de la .tica. 12. "ecompensas de la administracion La mayor!a de los candidatos a puestos gerenciales desean la oportunidad de una carrera progresiva que les proporcione la profundidad y amplitud de la e'periencia gerencial. El buen desempe"o del e ecutivo se ha reconocido mediante grandes sueldos y bonos pero que estos ingresos se estn volviendo cada vez mas desproporcionados en comparacin con la remuneracin de otros. $n sueldo de e ecutivo que se considera e'orbitante en un a"o se convierte en la norma al siguiente. #in embargo no se deben pasar por alto los esfuerzos que se han hecho para vincular la remuneracin con el desempe"o e inducir a los administradores a tomar decisiones que beneficien a la empresa a largo plazo. /or e emplo, en 3ord se insiste mas en donaciones de acciones que en recompensar el logro de ob etivos a cinco a"os. Estos criterios no solo incluyen el rendimiento sobre el capital si no tambi.n medidas tales como la satisfaccin del cliente, la participacin de los empleados y la calidad del producto. 1as aun, el desempe"o se compara con el de los competidores. /or e emplo aunque quizs la calidad haya me orado en 3ord si un competidor a logrado mas me oras en la calidad esto contara en contra de los gerentes de 3ord. E ercicio /ractico 1c 2onaldV# 1c donaldVs es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo con orientacin hacia la familia y la limpieza. /ara la creacin de un 1c donaldVs se requiere primero la compra de la franquicia, luego se necesita realizar un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y a su vez definir los ob etivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de 1c donaldVs. En esta etapa tambi.n se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras cosas. D/lanificacinF Los restaurantes de 1c 2onaldVs estn a cargos de gerentes y empleados locales que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el proceso. /or ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por e emplo el personal encargado de fre!r, de preparar las hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. D5rganizacinF )l momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de ca a quien los recibir y enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. D2ireccinF 0ada d!a se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los productos que no cumplen con los estndares de calidad como por e emplo* dimetro de la carne, tama"o de la cebolla, la papa, el tomate , el pepinillo, y la limpieza de las lechugas. Los due"os y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de 0hicago para aprender como mane ar un restaurante de 1c donaldVs y mantener las normas, esto se hace con el fin de llevar un control riguroso del proceso.D 0ontrolF E emplo* #e realiza una listas de estrategias, para determinar cuales sern los mu"ecos que se les obsequiaran a los cliente por la compra de la ca ita feliz, para los meses de vacaciones escolares. D /lanificacinF

El gerente de 1c donaldVs se rene con los ca eros para tratar sobre las ordenes de mayor preferencias. D2ireccinF En la empresa se realiza inspeccin a los productos D pan, queso, cebolla, carne etc..F para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. DcontrolF #e le asigna reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar las instalaciones en buen estado.D organizacinF El gerente felicita al personal de protocolo por la e'celente atencin prestada al grupo infantil que visito las instalaciones. D 2ireccinF #e renen los gerentes a nivel nacional de todos los 1c donaldVs para idear la posibilidad de incursionar en el mercado un nuevo producto. D/lanificacinF 13. .onclusin La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesional* el administrador. La administracin profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la e'ploracin. )dministrar es conseguir que las tareas se e ecuten de la me or manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los ob etivos La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un traba o que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las e'pediciones de monta"a. La tarea de la administracin consiste en interpretar los ob etivos de la empresa y traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales ob etivos. Los administradores convierten un con unto de recursos humanos, materiales, t.cnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva y hace que las personas con su traba o y recursos f!sicos produzcan, con el fin de lograr los ob etivos del sistema. 3redericJ +aylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo que se llamo administracin cient!fica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos en el proceso productivo. La administracin cient!fica tuvo repercusin directa sobre las relaciones de los traba os, ya que quita al traba ador la posibilidad de decidir la planeacin, la organizacin y el control de su propio traba o, La administracin de empresas esta constituida por cinco variables bsicas, las cuales son* Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnolog!a. Ko e'isten empresas seme antes debido a que estas tienen tama"o y estructura organizacional distintas. La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la relacin entre recursos y produccin. /ero la administracin tambi.n tiene que conseguir que se culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia. 14. +i liogra(,as Elementos bsicos de la administracin. W2ocumento en L!neaX. 2isponible*http*SSwww.geoogle.comSorganizacionSelementosbasicosdelaadministraciomSsegunalgunosaut ores.htm W 0onsulta* 7EE8, )bril X )dministracin. W2ocumento en l!neaX. 2isponible* http*SSwww.monografias.com9 administracion.htm W0onsulta* 7EE8, )bril X. Bistoria de la administracin W2ocumento en l!neaX. 2isponible* http*SSwww.geoogle.comSorganizacinShistoria de la administracion.htm W0onsulta* 7EE8, )brilX. 2e Ielsch,Bilton Y ,ordon D6GGEF. El proceso administrativo. W2ocumento enl!neaX.2isponible*http*SSwww.geoogle.comSorganizacinSelprocesoadministrativo.htm W0onsulta* 7EE8, )bril X 1e'ico* 1c ,raw R Bill AooJ 0ompany. *http*SSwww.geoogle.comSelprisma.com.htm *http*SSwww.monografia.com Zoontz, Barold D6GG;. )dministracin una perspectiva global. D6E [ ed.F 1.'ico* 1c,raw 9 Bill &nteramericana de 1.'ico, #.). 4obbins, #tephen /. D6GG;. )dministracin teor!a y practica. D; [ ed.F 1.'ico* /rentice 9 Ball Bispanoamericana, #.).

 Ierther, Iilliam A.. D6GG<. )dministracin de personal y recursos humanos. D; [ ed.F 1.'ico* 1c,raw 9 Bill &nteramericana de 1.'ico, #.). Zast,3remont E. D6G@@. )dministracin en las organizaciones, Enfoque de sistemas y de contingencias. D; [ ed.F 1.'ico* 1c,raw 9 Bill &nteramericana de 1.'ico, #.). #toner, Hames ).3. D6GG>. )dministracin D> [ ed.F 1.'ico* /rentice 9 Ball Bispanoamericana, #.). 0hiavenato, &dalberto. D7EE6. )dministracin, proceso administrativo. D8 [ ed.F 1.'ico* 1c,raw 9 Bill &nteramericana de 1.'ico, #.). \ Enciclopedia 1icrosoft] Encarta] 7EE7. ^ 6GG897EE6 1icrosoft 0orporation. 4eservados todos los derechos.

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