Aula0 Admin Publica TE MJ 57086

ADMINISTRAO PBLICA
MINISTRIO DA JUSTIA - ANALISTA TCNICO-ADMINISTRATIVO

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 0 5 Gesto por competncias

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 5 anos em
Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!)
Hoje comeo um curso de Administrao Pblica (Cargo: Analista
Tcnico-Administrativo) para o concurso do Ministrio da Justia - MJ.
Esse tema parte dos Conhecimentos Especficos da sua prova.
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia
UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados;
Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional
de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do
Senado Federal em 2012;
H quase trs anos, leciono, no stio do Ponto dos Concursos,
administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU,
ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES,
Transpetro, TSE, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado
Federal.
Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para
Concursos.

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E como ser o curso, Professor?
O foco deste curso, ministrado em 7 aulas (alm desta aula demo), capacit-
los para resolver a prova de Administrao Pblica (Cargo: Analista Tcnico-
Administrativo) para o concurso do Ministrio da Justia - MJ.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca:
Centro de Seleo e Promoo de Eventos - Cespe. No entanto, para subsidiar
a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de
outras bancas.
Vale lembrar que a prova est prevista para 25/8. Veja alguns detalhes do
cargo descritos no edital:
95 vagas, sendo que os 475 primeiros tero a sua redao
corrigida!!!! Nada mal!!! E a remunerao, professor? R$ 3.980,62.
Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,
traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o
Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula, est citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (administrao pblica, raciocnio lgico,
portugus) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai.
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Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do
edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados
conhecimentos.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel
que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 3. A
ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com
seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem
que haja explicaes.
Esta aula, que um demonstrativo do meu trabalho, possui menor
quantidade de pginas do que as demais aulas do curso.

E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos
abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
Aula demo: 5 Gesto por competncias.
Aula 1 (26/6): 2 Legislao administrativa. 2.1 Administrao direta,
indireta, e fundacional.
Aula 2 (3/7): 6 Tendncias em gesto de pessoas no setor pblico.
Aula 3 (10/7): 1 Licitao pblica. 1.1 Modalidades, dispensa e
inexigibilidade. 1.2 Prego. 1.5 Lei n 8.666/1993. 1.6 Lei n
10.520/2002.
Aula 4 (17/7): 1.3 Contratos e compras. 1.4 Convnios e termos
similares. 1.7 Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores
(SICAF). 1.8 Cadastro Informativo de crditos no quitados do setor
pblico federal (CADIN). 1.9 Sistema de Gesto de Contratos (SICON).
Aula 5 (24/7): 2.2 Atos administrativos. 2.3 Requisio.
Aula 6 (31/7): Itens 2.4 e 4 Regime dos servidores pblicos federais:
admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento
bsico, licena, aposentadoria. 2.4.1 Lei n 8.112/1990 e suas
alteraes. 3 Conhecimento do SIAPE.
Aula 7 (7/8): 2.4.2 Lei n 9.784/1999 (Processo Administrativo).

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Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,
pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
sero atendidos.

5 Gesto por competncias
O estudo de competncias remonta dcada de 70, sendo que um dos
principais autores foi David McClelland. A partir de seus estudos, o conceito de
competncia passou a virar moda dentro das organizaes.
Vejamos o conceito de competncia: o conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) que so capazes de agregar valor
pessoa e organizao.
Conhecimento: o saber terico, a juno do know-what (saber o
que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento
pode ser tcito (subentendido, no formalizado, presente apenas na
mente dos profissionais) ou explcito (formalizado, enunciado,
facilmente transmitido). O grande desafio das empresas
transformar conhecimento tcito em explcito, ou seja, que esse
conhecimento torne patrimnio da empresa, disponvel para todos.
Habilidade: o saber fazer (know-how: saber como fazer).
Geralmente, depende da prtica, do treino, de erros e acertos, ou
seja, da experincia. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia
de uma empresa, menos ele utiliza habilidades (execuo) e mais ele
usa conhecimentos (planejamento). O ideal fazer com que o
planejamento e a execuo se aproximem ao mximo para que as
habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma
otimizada.
Atitudes: relacionada ao, ao querer fazer, proatividade. Atitudes so
fundamentais para o implemento de mudanas/melhorias. Nos termos do
Dicionrio Michaelis, atitude a tendncia a responder, de forma positiva ou
negativa, a pessoas, objetos ou situaes.
A gesto da competncia preocupa-se com as trs caractersticas de forma
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor
faculdade, se esse conhecimento no pode ser transformado em execuo. Por
C

H

A
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outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento,
tambm no consegue ser competente: de boa inteno o mundo est cheio.
Podemos dizer que a atitude a caracterstica mais complexa, em que as
empresas tm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos
para a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento mais factvel.
Ensinar algum a querer bem mais difcil. preciso motivar as pessoas para
que elas possam desempenhar seus papis nas empresas.
Esse conceito apresentado mais tradicional (antigo), embora ainda vem
sendo cobrado em provas. O que est mais em voga nos ltimos anos uma
evoluo do C.H.A: trata-se do C.H.A.V.E. Temos agora a chave do sucesso da
empresa. Bonito no ? Ou seria brega? Enfim.
O que foi acrescentado ao CHA, professor?
V de Valores: que so a base de uma pessoa. Dentro de valores,
podemos citar a responsabilidade socioambiental, o comprometimento, a
tica, o respeito.
E de Entorno, Emoo, Energia e Entusiasmo. Alguns autores falam s de
emoo, outros s de entorno. Vejamos todos:
o Entorno: relativo a aspectos externos ao indivduo, como a
tecnologia, as ferramentas e a prpria equipe. tudo que est no
ambiente onde o trabalho realizado.
o Emoo: a inteligncia emocional fundamental nas relaes de
trabalho
o Energia: toda nossa fora e paixo (aquilo que faz brilhar os olhos)
devem ser utilizadas nos nossos empreendimentos e tarefas.
o Entusiasmo: estar disposto, estar animado, ansioso. Tudo isso
fundamental para impulsionar as pessoas.

Ainda na conceituao de competncia, temos a contribuio de Prahalad e
Hamel, que a definem como conjunto dos seguintes aspectos: conhecimentos,
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habilidades, tecnologias, valores, sistemas fsicos e gerenciais que so
inerentes empresa.
Ainda falando do tradicional CHA, h outra abordagem que acrescenta apenas
outro aspecto: entrega. Essa entrega so as solues apresentadas, o algo
mais que o funcionrio fcil, agregando valor sua atividade. O autor Dutra d
uma contribuio ao tema:
ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma
perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar seu desempenho e
para estabelecer recompensas.
Alguns autores (no todos) fazem uma distino entre gesto por
competncias e gesto de competncias. Vejamos:
Gesto de Competncias: refere-se ao planejamento, organizao e
controle, avaliando-se as competncias necessrias ao negcio, para a
diviso das tarefas na equipe conforme as competncias de cada um;
Gesto por Competncias: diz respeito diviso das tarefas (no se
relaciona com planejamento, apenas com a execuo) na equipe
conforme as competncias de cada colaborador.
O modelo de gesto de pessoas baseado nas competncias tem como diretriz a
busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnstico capaz de
demonstrar as reais necessidades apresentadas no mbito do trabalho, alm
das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratgicos da
organizao.
A gesto por competncias mais uma evidncia do foco atual das empresas,
do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste
em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nvel individual, seja no
nvel grupal (departamentos, equipes) ou no nvel organizacional, todas as
competncias fundamentais para a consecuo dos objetivos da instituio. Da
se observa o carter estratgico (voltado para o longo prazo) da gesto de
competncias.
Questozinha.
1) (CESPE ABIN 2010) As capacidades dinmicas permitem
organizao adaptar continuamente suas competncias s exigncias
do ambiente.
Capacidades dinmicas? Que isso, professor?
Calma, no se assustem!!! J sabemos que as empresas precisam se adaptar
ao mercado, s mudanas que ocorrem no ambiente externo. Sendo assim, a
organizao precisa de dinamismo para adaptao. Isso capacidade
dinmica. As competncias necessrias da organizao vo se moldando s
requisies do mercado.
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Gabarito: C

Vejamos uma classificao das competncias.

Dentro das competncias humanas, temos ainda uma subclassificao.
Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
todos os colaboradores;
Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos
aqueles que exercem funes de gerente;
Especficas: dizem respeito aos comportamentos de determinados
grupos, em razo da rea ou unidade em que atuam. Exemplo: o
profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo para facilitar.
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Podemos destacar outras classificaes de competncias. Vejamos:
Bsicas: referentes sobrevivncia das organizaes. Sem elas a
empresa no consegue prosseguir;
Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, so
aquelas que tornam a organizao diferenciada, peculiar. Vale dizer que
est aqui o foco principal da empresa. Quando ela precisa focar em
alguma competncia, so as competncias essenciais que devem ser
olhadas com carinho;
Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
Especficas (funcionais)
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia;
o De entrada: so os requisitos mnimos para o desempenho de
determinada funo;
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do
desempenho esperado.
Em outra abordagem, so definidas trs dimenses de competncia. Vamos a
elas:
Classificao das Competncias
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Por fim, podemos citar a seguinte classificao de competncias, que se
relaciona com um ciclo de relevncia que sofre alteraes ao longo do tempo:
Emergentes: surgem com mudanas significativas que ocorrem no
mercado de trabalho;
Declinantes: relacionam-se com as mudanas tecnolgicas ou na
maneira de operacionalizar as atividades;
Estveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
Transitrias: apesar de essenciais em determinados momentos, so
necessrias s por um determinado momento.

Mapeamento de Competncia
Considerando tudo isso que estamos discutindo no que diz respeito a
competncias, existe algo fundamental: o mapeamento de competncias. As
empresas precisam mapear aquilo que elas tm disponvel. Em outras
palavras: quais competncias meus funcionrios possuem?
para isso que serve o mapeamento de competncias. uma forma de
visualizar (aps as investigaes) as competncias existentes para que a
empresa saiba aquilo que ela deveria ter e no tem para tomar uma ou outra
medida: desenvolver essas competncias nos funcionrios ou contratar no
mercado pessoas que tenham as competncias ausentes necessrias. Essas
competncias ausentes e necessrias tambm so chamadas de gap (lacuna).
A ideia sempre minimizar esse gap.
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O que a empresa no pode fazer no fazer nada. A inao (falta de ao) faz
com que aumente o gap entre as competncias atuais e as competncias
necessrias.
importante ponderar que a definio das competncias necessrias algo
dinmico, ou seja, nunca deve parar. A cada momento e contexto, um
conjunto de competncias pode ser exigido. Assim, a constante atualizao
fundamental, principalmente nesse complexo ambiente globalizado onde
vivem as empresas.
Uma competncia necessria hoje pode ser obsoleta no futuro. Voc como
empresrio ainda precisa de um datilgrafo? Com certeza no. E h 30 anos
atrs? Com certeza sim.
possvel tambm que existam competncias desnecessrias para a empresa.
Assim, com o mapeamento, voc coloca todos os funcionrios andando na
mesma direo, alinhados com as competncias organizacionais.

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa
no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo,
uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo
caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so
concentrados para o mesmo foco.
Questozinha.
2) (CESPE STM 2011) Em uma organizao, o mapeamento de
competncias consiste na identificao de competncias individuais,
coletivas e organizacionais com base em uma formulao estratgica.
Quando a empresa mapeia suas competncias, ela consegue visualizar as
competncias em nvel organizacional, coletivo e individual. Isso s possvel
quando a empresa concatena a gesto de competncias com uma gesto
estratgica dos seus negcios.
Gabarito: C

Com alinhamento Sem alinhamento
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Core Competence (Competncias Principais)
Toda empresa possui o seu negcio em que atua. Apesar de ela ter atividades
de recursos humanos, de contas a pagar, que so consideradas atividades-
meio, o que de fato importante so as atividades finalsticas, que definem o
negcio da empresa. Esse negcio da empresa chamado de core business.
As atividades-meio podem inclusive serem terceirizadas (outsourcing) para que
a empresa no perca o foco naquilo que interessa. Se a empresa produz sofs,
ao invs de produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa
pode tambm transferir quase todo seu departamento financeiro para outra
empresa, remunerando-a por esse servio. Fazendo isso, ela passa a ter uma
estrutura mais enxuta focada no prprio negcio.
Diferente do core business core competence, expresso criada por Hamel e
Prahalad. So as capacidades que marcam a empresa pela sua qualidade,
tornando-a importante perante o mercado. Core competence tudo aquilo que
traz vantagem competitiva, aquilo que distingue a organizao.
Temos trs critrios para que algo seja uma core competence:
facilitar o acesso amplo a mercados;
contribuir para o produto final de forma substancial;
ser de difcil imitao pela concorrncia.

Competncia Interpessoal
O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de
forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico
e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de
forma produtiva com e por meio de outras pessoas.
importante diferenciarmos a competncia interpessoal de outros conceitos.
Vejamos:
Competncia Tcnica: refere-se formao, adquirida por meio da
educao, e experincia, decorrente da prtica, da exposio s
situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da anlise daquilo
que j deu certo e daquilo que no funcionou;
Competncia de autogesto: diz respeito capacidade de tomar decises
e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalizao e da
prtica das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle;
Competncia poltica: relativo ao saber identificar crenas, princpios e
valores de uma cultura, decidindo-se pela convenincia de adeso a
esses institutos;
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Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a competncia.
A competncia interpessoal ou humana, que menos visvel que a
competncia tcnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
Delegao: transferncia de parte das responsabilidades decisrias aos
membros da equipe;
Negociao: soluo de conflitos;
Comunicao: interao dinmica entre os membros e os grupos;
Liderana: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um
norte, sempre visando o alcance dos objetivos;
Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, andando na
mesma direo.
Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so:
flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroao),
autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define trs critrios que se relacionam com a competncia
interpessoal que, para ele, a habilidade de lidar eficazmente com relaes.
Vejamos.
Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis mais
importantes e a respectiva inter-relao;
Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que no
haja involues/regresses;
Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento
em que comearam a resolver os problemas.

Necessidade Interpessoal
William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define trs zonas de
necessidade interpessoal:
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A necessidade interpessoal satisfeita quando ocorre o equilbrio entre essas
trs zonas. Primeiro, passa se a fase de incluso, depois de controle e, por fim,
de afeio.
Vamos detalhar essas zonas:
Incluso: as pessoas tm necessidade de serem consideradas por outra
pessoa. No s serem consideradas, mas conseguirem despertar o
interesse alheio.
Controle: relaciona-se com o respeito pela competncia e pela
responsabilidade dos outros, alm da considerao dos demais da
competncia e responsabilidade prprias.
Afeio: o sentimento mtuo, o amar e ser amado, o
reconhecimento das diferenas.

Cadeia de valor
Ainda nesse assunto de atividades que so meio e atividades que so
finalsticas, vale tratarmos de um assunto: cadeia de valor.
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, um conjunto de atividades que
so desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento
(do produto) e finaliza-se no ps-venda desse produto.
Trata-se de um modelo que permite uma viso do todo na empresa, com a
demonstrao de que cada rea possui a sua importncia no lucro da empresa,
todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos
organizacionais.
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Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades
(chamadas de primrias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia
de valor: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, e
servios ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois,
medida que elas so executadas, o produto fabricado vai ganhando valor
(financeiro), o que ser agregado ao preo de venda.
Alm das primrias, temos tambm atividades de apoio (suporte). Vejamos:
aquisio de recursos, desenvolvimento tecnolgico, administrao
(infraestrutura) e administrao de recursos humanos.
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas
atividades geram margem (lucro) para a empresa.

importante notar que tanto clientes (sadas) quanto fornecedores esto
abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os
clientes esto presentes no marketing, vendas e no servio. Os fornecedores
esto presentes na aquisio.
Questes.
3) (CESPE PREVIC 2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores
operacionais na gesto do capital humano da organizao, a gesto
por competncias diminui a tomada de decises compartilhadas.
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A questo afirma que a gesto de competncias limita o envolvimento dos
gestores em nvel operacional. Isso no verdade. Para que uma empresa
possa ter uma gesto de competncias eficaz, preciso que todos os gestores
se envolvam na gesto das pessoas, ou seja, do capital humano.
Gabarito: E
4) (CESPE STM 2011) Considerando as transformaes no contexto das
organizaes e seus impactos na gesto de pessoas e na psicologia
organizacional e do trabalho, julgue os itens a seguir.

A gesto de pessoas por competncias baseia-se na constante
mensurao de resultados, nos mecanismos de controle de
desempenho e no desenvolvimento contnuo dos indivduos.
A gesto por competncias envolve a potencializao dos conhecimentos,
habilidades e atitudes para que a empresa alcance seus resultados. Ela deve
detectar as competncias de que precisa, identificar as competncias
existentes (competncias de seus funcionrios) e fazer o casamento entre
essas necessidades e a realidade.
Ao fazer esse casamento, ela acaba por identificar competncias necessrias
no existentes. Com essa identificao, a empresa estrutura
treinamento/desenvolvimento para que os seus colaboradores possam obter
essas competncias e aplicar nos seus trabalhos dentro da organizao,
melhorando o desempenho da empresa no mercado.
O erro da questo est nos mecanismos de controle. Esse tipo de gesto no
foca em controle, foca em resultado.
Gabarito: E
5) (CESPE STM 2011) O mapeamento de competncias consiste na
definio dos objetivos estratgicos e na identificao de
competncias individuais e organizacionais.
Definir objetivos estratgicos momento anterior ao mapeamento. Essa
definio se d no planejamento estratgico. Com esse plano implantado e
com as necessidades de competncia conhecidas, a empresa tem condies de
mapear as competncias existentes j com um olhar de comparao com
aquilo que precisa para atuar bem no mercado.
Gabarito: E
6) (CESPE ABIN 2010) O mapeamento, que constitui fase da avaliao
por competncias, consiste em identificar as competncias que os
colaboradores da organizao possuem e em que grau eles as
possuem.
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No isso. No mapeamento voc olha as competncias que possui e compara
com aquelas necessrias. No existe essa ponderao do grau de existncia da
competncia no processo de mapeamento.
Gabarito: E
7) (CESPE MPU 2010) Quanto relevncia no contexto organizacional,
as competncias classificam-se em emergentes, estveis, declinantes
ou transitrias.
Vejamos o conceito de competncia: o conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) que so capazes de agregar valor
pessoa e organizao.
Conhecimento: o saber terico, a juno do know-what (saber o
que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento
pode ser tcito (subentendido, no formalizado, presente apenas na
mente dos profissionais) ou explcito (formalizado, enunciado,
facilmente transmitido). O grande desafio das empresas
transformar conhecimento tcito em explcito, ou seja, que esse
conhecimento torne patrimnio da empresa, disponvel para todos.
Habilidade: o saber fazer (know-how: saber como fazer). Geralmente,
depende da prtica, do treino, de erros e acertos, ou seja, da experincia.
Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele
utiliza habilidades (execuo) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O
ideal fazer com que o planejamento e a execuo se aproximem ao mximo
para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma
otimizada.
Atitudes: relacionada ao, ao querer fazer, proatividade. Atitudes so
fundamentais para o implemento de mudanas/melhorias. Nos termos do
Dicionrio Michaelis, atitude a tendncia a responder, de forma positiva ou
negativa, a pessoas, objetos ou situaes.
Alguns autores (no todos) fazem uma distino entre gesto por
competncias e gesto de competncias. Vejamos:
Gesto de Competncias: refere-se ao planejamento, organizao e
controle, avaliando-se as competncias necessrias ao negcio, para a
diviso das tarefas na equipe conforme as competncias de cada um;
Gesto por Competncias: diz respeito diviso das tarefas (no se
relaciona com planejamento, apenas com a execuo) na equipe
conforme as competncias de cada colaborador.
A questo est correta, pois existe a seguinte classificao de competncias,
que se relaciona com um ciclo de relevncia que sofre alteraes ao longo do
tempo:
C
H
A
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Emergentes: surgem com mudanas significativas que ocorrem no
mercado de trabalho;
Declinantes: relacionam-se com as mudanas tecnolgicas ou na
maneira de operacionalizar as atividades;
Estveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
Transitrias: apesar de essenciais em determinados momentos, so
necessrias s por um determinado momento.
Gabarito: C
8) (CESPE MPE-PI 2012) Os conhecimentos sobre comportamento
organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos
e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes
relacionadas ao trabalho, julgue o item que se segue.
Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de
competncias identificados, as aes de treinamento garantem que os
indivduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.
Gaps de competncia so as lacunas de competncia existentes na empresa.
Os treinamentos servem para que esses espaos sejam preenchidos. No
entanto, no h garantia que isso ocorra.
O modelo de gesto de pessoas baseada nas competncias tem como diretriz a
organizao.
competncias.
Gabarito: E
9) (CESPE TJ-ES 2011) pressuposto da gesto por competncias que
as organizaes, para se tornarem competitivas, tenham como foco as
competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos
produtivos quanto nas relaes com seus recursos humanos.
De fato, so as competncias essenciais que fazem com que a empresa se
diferencie perante o mercado, tornando-se competitiva.
Podemos destacar outras classificaes de competncias. Vejamos:
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Bsicas: referentes sobrevivncia das organizaes. Sem elas a
empresa no consegue prosseguir;
Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, so
aquelas que tornam a organizao diferenciada, peculiar;
Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
Especficas (funcionais)
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia;
o De entrada: so os requisitos mnimos para o desempenho de
determinada funo;
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do
desempenho esperado.
Gabarito: C
10) (CESPE STM 2011) As competncias individuais e organizacionais
agregam valor econmico e social a indivduos e organizaes, pois
contribuem para a consecuo de objetivos organizacionais e
expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de pessoas,
equipes e organizaes.
isso mesmo.
Competncia deve estar voltada para alcance de objetivos/resultados.
Vejamos uma classificao das competncias.

Dentro das competncias humanas, temos ainda uma subclassificao.
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Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
todos os colaboradores;
Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos
aqueles que exercem funes de gerente;
Especficas: dizem respeito aos comportamentos de determinados
grupos, em razo da rea ou unidade em que atuam. Exemplo: o
profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo para facilitar.

Gabarito: C
11) (CESPE ABIN 2010) A adoo de critrios objetivamente
mensurveis pelo ncleo de gesto de pessoas por competncias visa
desenvolver competncias que estejam alinhadas aos objetivos da
organizao.
Exatamente isso. Se no tivesse o alinhamento, no teria sentido algum gerir a
empresa por competncias. As competncias precisam trabalhar para o
alcance dos objetivos.
A gesto da competncia preocupa-se com as trs caractersticas de forma
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor
faculdade, se esse conhecimento no pode ser transformado em execuo. Por
outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento,
tambm no consegue ser competente: de boa inteno o mundo est cheio.
Podemos dizer que a atitude a caracterstica mais complexa, em que as
empresas tm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos
para a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento mais factvel.
Ensinar algum a querer bem mais difcil. preciso motivar as pessoas para
que elas possam desempenhar seus papis nas empresas.
Classificao das Competncias
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O modelo de gesto de pessoas baseada nas competncias tem como diretriz a
organizao.
competncias.
Gabarito: C
12) (CESPE ABIN 2010) O requisito para a implantao da gesto de
pessoas por competncias consiste na instituio de um programa de
remunerao por competncias.
A questo erra ao ser taxativa. lgico que se voc remunera seus
colaboradores medida que eles aplicam as competncias necessrias em prol
de resultados, a tendncia que a gesto por competncias obtenha seu xito.
No entanto, no podemos colocar essa questo da remunerao como crucial.
possvel adotar outros mecanismos para que se tenha implantado o modelo
de gesto por competncias. Um exemplo seria a concesso de bolsas de
estudo para mestrado.
Gabarito: E
13) (CESPE TRE-BA 2010) Competncia interpessoal a habilidade de
lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s
necessidades de cada uma e exigncia da situao.
De fato, ter essa competncia saber lidar com pessoas e equipes,
enxergando no outro e em si prprio as necessidades, as virtudes e as
limitaes. Alm disso, preciso entender o que a situao em questo exige
da pessoa.
O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de
forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico
e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de
forma produtiva com e por meio de outras pessoas.
importante diferenciarmos a competncia interpessoal de outros conceitos.
Vejamos:
Competncia Tcnica: refere-se formao, adquirida por meio da
educao, e experincia, decorrente da prtica, da exposio s
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situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da anlise daquilo
que j deu certo e daquilo que no funcionou;
Competncia de autogesto: diz respeito capacidade de tomar decises
e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalizao e da
prtica das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle;
Competncia poltica: relativo ao saber identificar crenas, princpios e
valores de uma cultura, decidindo-se pela convenincia de adeso a
esses institutos;
Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a competncia.
A competncia interpessoal ou humana, que menos visvel que a
competncia tcnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
Delegao: transferncia de parte das responsabilidades decisrias aos
membros da equipe;
Negociao: soluo de conflitos;
Comunicao: interao dinmica entre os membros e os grupos;
Liderana: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um
norte, sempre visando o alcance dos objetivos;
Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, andando na
mesma direo.
Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so:
flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroao),
autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define trs critrios que se relacionam com a competncia
interpessoal que, para ele, a habilidade de lidar eficazmente com relaes.
Vejamos.
Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis mais
importantes e a respectiva inter-relao;
Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que no
haja involues/regresses;
Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento
em que comearam a resolver os problemas.
Gabarito: C

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Bibliografia
Livro/Texto Autor
Gesto de Pessoas Idalberto Chiavenato
Direito Administrativo Descomplicado Marcelo Alexandrino
Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro
Administrao Geral e Pblica Idalberto Chiavenato

Exerccios Trabalhados
1) (CESPE ABIN 2010) As capacidades dinmicas permitem organizao
adaptar continuamente suas competncias s exigncias do ambiente.
2) (CESPE STM 2011) Em uma organizao, o mapeamento de competncias
consiste na identificao de competncias individuais, coletivas e
organizacionais com base em uma formulao estratgica.
3) (CESPE PREVIC 2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores operacionais
na gesto do capital humano da organizao, a gesto por competncias
diminui a tomada de decises compartilhadas.
4) (CESPE STM 2011) Considerando as transformaes no contexto das
organizaes e seus impactos na gesto de pessoas e na psicologia
organizacional e do trabalho, julgue os itens a seguir.

A gesto de pessoas por competncias baseia-se na constante mensurao de
resultados, nos mecanismos de controle de desempenho e no desenvolvimento
contnuo dos indivduos.
5) (CESPE STM 2011) O mapeamento de competncias consiste na definio
dos objetivos estratgicos e na identificao de competncias individuais e
organizacionais.
6) (CESPE ABIN 2010) O mapeamento, que constitui fase da avaliao por
competncias, consiste em identificar as competncias que os colaboradores
da organizao possuem e em que grau eles as possuem.
7) (CESPE MPU 2010) Quanto relevncia no contexto organizacional, as
competncias classificam-se em emergentes, estveis, declinantes ou
transitrias.
8) (CESPE MPE-PI 2012) Os conhecimentos sobre comportamento
organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e
grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao
trabalho, julgue o item que se segue.
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Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competncias
identificados, as aes de treinamento garantem que os indivduos apliquem
no trabalho os novos CHAs aprendidos.
9) (CESPE TJ-ES 2011) pressuposto da gesto por competncias que as
organizaes, para se tornarem competitivas, tenham como foco as
competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos
quanto nas relaes com seus recursos humanos.
10) (CESPE STM 2011) As competncias individuais e organizacionais agregam
valor econmico e social a indivduos e organizaes, pois contribuem para a
consecuo de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social
sobre a capacidade de pessoas, equipes e organizaes.
11) (CESPE ABIN 2010) A adoo de critrios objetivamente mensurveis pelo
ncleo de gesto de pessoas por competncias visa desenvolver competncias
que estejam alinhadas aos objetivos da organizao.
12) (CESPE ABIN 2010) O requisito para a implantao da gesto de pessoas
por competncias consiste na instituio de um programa de remunerao por
competncias.
13) (CESPE TRE-BA 2010) Competncia interpessoal a habilidade de lidar
eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada
uma e exigncia da situao.

Gabarito:
1) C 2) C 3) E 4) E 5) E 6) E 7) C
8) E 9) C 10) C 11) C 12) E 13) C

Abrao e bons estudos!!!

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MINISTRIO DA JUSTIA - ANALISTA TCNICO-ADMINISTRATIVO

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