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Modelos de Remunerao Estratgica As grandes organizaes, principalmente as de origem internacional e com atuao transnacional, esto constantemente introduzindo sistemas

e modelos conceituais de remunerao estratgica. Alguns deles tm aplicao somente no contexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podem ser utilizados por qualquer tipo de organizao. Aqui enfocaremos, especialmente, os modelos que podem ser aplicados nas empresas nacionais: Participao acionria (Long Term Incentive Plan Stock Options) Distribuio de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing) Distribuio de Lucros Remunerao por competncias e habilidades (Competency-Based Compensantion) Remunerao varivel e por Resultados (Pay-for-Performance Program) Remunerao da fora de vendas (Sales Compensation Program) Ento vejamos, - Participao acionria (Long Term Incentive Plan Stock Options) O primeiro modelo de remunerao estratgica que vamos ver o de Participao Acionria. Ele consiste em distribuir ou subsidiar aes da empresa para os funcionrios. Este um sistema que premia desempenho e resultados corporativos, e geralmente aplicado nos nveis estratgicos da organizao ou seja, diretores e gerentes. Muitas organizaes, principalmente nos Estados Unidos, estendem a participao acionria para os funcionrios de alta performance, em todos os nveis da empresa. - Quais so as vantagens da participao acionria? A principal delas a adoo do modelo de participao acionria tende a aumentar o comprometimento dos funcionrios com os resultados que sustentam a organizao em longo prazo. Isso acontece porque, possuindo aes, eles passam a se sentir parte, ou mesmo scios, da empresa na qual atuam. No modelo de participao acionria a distribuio e a aquisio subsidiada de aes das companhias acontecem, geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como isso feito:

Distribuio de aes A empresa distribui uma parte percentual de suas aes aos funcionrios executivos e de alta performance em funo de seus desempenhos e dos resultados atingidos. Opo de compra A empresa vende aes aos funcionrios pelo valor patrimonial, ou seja, bem mais baixo do que o preo de mercado. Alm disso, facilita a compra por meio da concesso de formas especiais de pagamento. Nos dois casos o direito de compra e venda das aes tem um perodo mdio de 10 anos. Por este motivo, este modelo conhecido como remunerao de longo prazo. IMPORANTE: A aplicao deste modelo de remunerao no Brasil bem

complicada. Isto porque no existe uma legislao bem definida sobre o assunto e as empresas multinacionais que o utilizam observam polticas globais e leis vigentes no exterior. Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evaso fiscal e praticar procedimentos disfarados de remunerao. - Distribuio de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing) Agora vejamos outra forma de remunerao estratgica: a Distribuio de Ganhos ou Plano de Incentivos. Este modelo praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover mudanas em setores e reas organizacionais especficas, aumentar a produtividade, a eficincia administrativa e economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicao deste modelo pode ser vista em ambientes de produo e reas interligadas a processos de venda e qualidade. A distribuio de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivduos que apresentam sugestes e idias de melhorias que, aps serem implementadas, diminuem despesas ou geram aumento de receitas. Normalmente este modelo orientado por projetos e campanhas especficas, e atrelados a fatores de ganhos predeterminados. Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar em funo das necessidades especficas das empresas ou dos resultados pretendidos. O modelo da distribuio de ganhos ou plano de incentivos prev a criao de um comit para gerenciar as prticas salariais e definir a maneira de incrementar a remunerao dos colaboradores. O aumento pode vir na forma de ganhos financeiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma de premiao no-monetria, tais como viagens, utenslios pessoais e ganho de eletrodomsticos. - Distribuio de lucros Outro modelo de remunerao estratgica a distribuio de lucros, desenvolvido para beneficiar, principalmente, os escales inferiores das organizaes. Este programa estabelece o envolvimento de empregados, dirigentes, empresrios e sindicatos na formalizao anual de indicadores que determinam remunerao dos funcionrios. Pode-se adotar um valor fixo ou definir um percentual do salrio como bonificao. Este sistema bastante utilizado nos Estados Unidos e no Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais decorrentes da simplicidade dos indicadores de resultado utilizados. As organizaes costumam adot-lo por fora da legislao e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa implantado e gerenciado por um comit com algumas responsabilidades bsicas, so elas: 1. Formular os indicadores de resultados 2. Estabelecer os parmetros de mensurao e avaliao 3. Elaborar os procedimentos de participao e envolvimento 4. Mediar negociaes com dirigentes, empregados e sindicatos. 5. Formular o mtodo para realizao dos pagamentos 6. Fazer a comunicao adequada aos empregados 7. Coordenar e reciclar o programa anualmente - Remunerao por Competncias e Habilidades, (Competency-Based Compensantion).

Recentemente introduzido no Brasil. Os principais aspectos da Remunerao por Competncias e Habilidades so: Estratgias modernas que trouxeram grandes avanos para o gerenciamento de carreiras. Associadas s competncias individuais dos colaboradores. Neste modelo os funcionrios tm sua evoluo profissional atrelada ao bom desempenho das funes pelas quais seus cargos so responsveis. Estratgias associadas aquisio e utilizao de competncias necessrias ao bom desempenho das funes do cargo. Um sistema direcionado para o grupo funcional operacional cujo reconhecimento deriva dos avanos em habilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado. Um sistema no qual o funcionrio progride financeiramente em funo do desenvolvimento de seu nvel de habilidade. A remunerao por competncias aplicada aos funcionrios que ocupam cargos de liderana ou que exercem funes estratgicas de controle e suporte do negcio e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados. importante ressaltar que at o momento, no Brasil, poucas empresas esto aplicando este tipo de remunerao estratgica. Isto se deve ao fato de a metodologia ainda ser muito recente e haver poucos profissionais de recursos humanos capacitados para implant-la. A adoo da remunerao por competncias e habilidades exige um estudo profundo da organizao e de seu estilo de gesto de negcios. Apenas dessa forma possvel desenhar um modelo que realmente sustente a estratgia empresarial. Na representao a seguir, esto relacionados os trs tipos de competncia avaliados neste modelo. Estruturais ou Intrinsecas > Competncias inerentes ao seres humanos que representam relacionadas a personalidade, atitudes e maneiras de agir. Entre elas podemos destacar capacidade de anlise, relacionamento interpessoal, comunicao verbal e escrita, flexibilidade, adaptabilidade, etc. Estilos de Gesto ou Gerenciais > Competncias relacionadas capacidade de gerenciar complexidades, solucionar problemas e estabelecer princpios e conceitos para direcionamento da organizao. Entre as mais conhecidas podemos citar: viso Estratgica; liderana de pessoas; pensamento sistmico; gerenciamento de projetos; planejamento; organizao; controle e anlise de Informaes, etc. Tcnicas ou de Formao > Competncias baseadas nos papis desempenhados pelos cargos e nos conhecimentos especficos necessrios para realizao eficaz de suas funes. Esto relacionadas a capacidade de tomar decises corretas baseadas na experincia e na formao tcnica. Entre elas podemos citar: qualidade dos trabalhos; produtividade; conhecimento tcnico da especialidade; processos organizacionais; etc.

Sabemos que no basta desenvolver um sistema para obter resultados atravs da competncia, importante saber como gerenciar esses talentos e como ret-los na organizao. Segue texto escrito por Celso Lus Thiede consultor

da CATHO. GARANTIR COMPETNCIA EMPRESARIAL GERENCIANDO TALENTOS Criar oportunidades para os talentos, atravs de instrumentos modernos, o novo desafio das empresas". Atualmente um dos maiores desafios dos lderes empresariais fornecer condies para que as pessoas mostrem ao mximo os talentos baseados em competncias necessrias sustentao do negcio e ao desenvolvimento organizacional, fato este vital para a competitividade no mundo dos negcios. importante ressaltarmos que, no passado, no havia uma concorrncia to forte e que no mundo atual a gesto de pessoas vista como fator de gerao de riqueza e valor agregado. s vezes, o potencial humano est escondido e gerenciado de maneira inadequada, que s descoberto por algumas aes externas da concorrncia, tornando-se ativo intelectual importante em outro lugar. O profissional - sabendo que pode fazer muito mais e que no conta com o apoio da empresa em termos de instrumentos de gerenciamento de performance, planejamento de carreira e sistemas de remunerao coordenados com efetividade, geralmente busca uma guinada em sua carreira em outras organizaes. Pior se torna quando ele procura a concorrncia. Os lderes empresariais precisam estar atentos para ajudar o desenvolvimento das pessoas e capitalizar competncias necessrias ao negcio, e de maneira profissional potencializar o capital humano, pois sabemos que este o novo diferencial das empresas que almejam o sucesso empresarial definitivo. Dentre os principais modelos modernos de gesto de pessoas apresento o Sistema 360 e Feedback como uma ferramenta inovadora e precisa para identificar, desenvolver e gerenciar o potencial humano dentro das organizaes. Fundamentado para gerir a performance (desempenho) das pessoas em um modelo de competncias essenciais ao negcio empresarial, o Sistema 360 e Feedback descobre o talento humano necessrio, atravs de uma aplicao que possibilita ao funcionrio realizar uma auto-avaliao e receber feedback da sua rede de relacionamentos no contexto organizacional: superiores, parceiros, equipe, fornecedores e clientes, geralmente de 7 a 12 avaliadores. E para reter talentos, os benefcios oferecidos pelas organizaes so os grandes atrativos, alinhados aos bons salrios e planos de carreiras. Mais adiante falaremos mais detalhadamente sobre os diversos tipos benefcios que sero classificados por legais e espontneos. Sistemas de Remunerao Tradicionais e a Remunerao Estratgica por Camila Hatsumi Minamide* Vivemos em um ambiente com transformaes constantes: a humanidade sofre diariamente mudanas nos aspectos legais, econmicos, sociais e organizacionais e a economia global muda, as pessoas mudam, as empresas tambm mudam. Ento, por que no mudar o sistema de remunerao? Por que no adotar um sistema de remunerao estratgica, baseada em diversos itens que sejam interessantes para os empregados? Um sistema de remunerao que

oferea valor agregado para os empregados, compreendida por variveis, aes da empresa, planos de aposentadoria e alternativas criativas. Uma remunerao que considere a habilidade, competncia e o desempenho dos profissionais. Vejamos alguns problemas dos sistemas tradicionais de remunerao: Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das caractersticas prprias e especficas. Viso Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional estabelecido no representa a situao atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo assim, h uma viso limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuzos nos planejamentos e decises. Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida extremamente burocrtica, privilegiando muitos nveis hierrquicos, morosidade na comunicao interna e aumento dos processos crticos. Metodologia desatualizada: a implantao e/ou administrao dos sistemas tradicionais de remunerao so trabalhosas, inflexveis e morosas. Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral tm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remunerao, que podem representar uma barreira evoluo do processo de mudana. Divergncias: h dificuldades na convergncia dos esforos para objetivos comuns em funo da falta de viso futurista e orientao estratgica da organizao, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remunerao tradicionais. Conceito de Remunerao Estratgica Podemos dizer que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. A remunerao estratgica deve considerar todo o contexto em que a organizao est inserida, levando em conta as suas caractersticas e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuio individual para o sucesso da organizao e cumprimento das metas estabelecidas. Certamente, a remunerao estratgica uma forma de obter maior vnculo entre as empresas e seus colaboradores. Tipos de Remunerao Remunerao Funcional: conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salrios), um dos sistemas de remunerao mais tradicionais existente e tambm o mais usual nas empresas em geral. O PCS interessante para aquelas empresas que sofreram uma rpida expanso ou grandes transformaes em um curto espao de tempo, pois freqente que essas organizaes fiquem consideravelmente bagunadas. A remunerao funcional implantada em conjunto com um sistema de cargos e salrios para a adoo de conceitos que ajudaro a promover o equilbrio interno. O sistema de remunerao funcional promove o equilbrio interno e externo. O equilbrio externo consiste na adequao dos salrios da empresa em relao ao valores praticados no mercado, em funo de pesquisas salariais e o equilbrio interno ocorre aps avaliao de todos os cargos e aplicao de uma regra geral para estabelecimento dos salrios, gerando um sentimento de justia entre os empregados.

O sistema de remunerao funcional composto de: descrio de cargo, avaliao de cargos, faixas salariais, poltica para administrao dos salrios e pesquisa salarial. Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em funo de divergncias com as prticas gerenciais adotadas. Uma boa sada para sanar as divergncias encontradas a continuidade da prtica do sistema de remunerao funcional com restries em alguns componentes e/ou adaptao da metodologia, tornando-a mais moderna. Algo como alteraes das descries de cargos, ampliao das faixas salariais, mudanas na avaliao de cargos e adoo de uma poltica para administrao de salrios focada nos negcios e interesses da empresa e dos empregados. Salrio Indireto: conhecido popularmente como benefcios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considervel da remunerao total. Nos benefcios praticados encontram-se: automvel, emprstimo financeiro, assistncia mdica, previdncia privada, estacionamento, auxlio-doena, auxlio-farmcia, assistncia odontolgica, auxlio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentao, creche, cursos em geral e outros. Normalmente, os benefcios so oferecidos aos empregados sem opo de escolha e muitas vezes os benefcios oferecidos pela empresa no agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a todos os empregados um plano de sade Y, cujos conveniados sero atendidos em hospitais pblicos e tm direito a leitos coletivos. Certamente, esse tipo de convnio no ser interessante para o nvel gerencial da empresa, mas os mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir tambm desse benefcio oferecido, independentemente do cargo que ocupam dentro da empresa. Isso significa um gasto que no agrega valor nenhum a um determinado grupo de profissionais. Uma das alternativas para esse problema a flexibilizao dos planos de benefcios. Dessa forma, a empresa dar aos empregados a opo de escolha. Os empregados passam a escolher o que melhor para eles e suas famlias. Remunerao por Habilidades: a remunerao paga em funo do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado aptido pessoal. Exemplificando: uma pessoa que freqenta um curso de liderana adquirir conhecimentos sobre o assunto, mas isso no garante que se tornar um lder. necessrio que tenha aptido pessoal para isso. Negociao, Comunicao, Trabalho em Equipe, Orientao para Resultados e Persuaso so exemplos de habilidades. No sistema de remunerao por habilidades, os aumentos salariais esto vinculados a um processo de certificao, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes inerentes ao cargo. O tempo de permanncia no cargo no representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante a capacitao dos profissionais. A composio de um sistema de remunerao por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliao salarial, evoluo salarial, treinamento e desenvolvimento e certificao de habilidades.

O sistema de remunerao por habilidade foca a pessoa e no a funo, o que promove o desenvolvimento individual e conseqentemente da organizao. A Gesto de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratgico do que ttico na empresa. Remunerao por Competncias: esse sistema de remunerao passou a ser interessante em funo de diversos fatores como o crescimento do setor de servios na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas rgidas e popularidade do conceito de competncia. Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funes. Competncia envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptido pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exerccio do cargo). O sistema de remunerao por competncia mais aplicvel aos nveis gerenciais e sua implementao exige mudanas no modelo de gesto e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanas. Remunerao Varivel: o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e participao acionria (veja abaixo) so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados. Os objetivos da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do custo fixo em varivel. Participao Acionria: pode gerar organizao e aos funcionrios bons resultados a mdio e longo prazo, quando bem projetada. um dos sistemas de remunerao mais complexos e sofisticados do conjunto da Remunerao Estratgica. Os empregados passam a sentir-se proprietrios da empresa, focando uma relao de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados. Contudo, necessrio um projeto muito bem elaborado para a implantao j que a participao acionria pode apresentar desvantagens para a empresa quando mal implantada, como uma distribuio mal dimensionada de aes que pode causar a reduo do valor unitrio, prejudicando os acionistas. Alternativas Criativas: so maneiras de remunerao que promovem um vnculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feed-back e orientao muito importante, pois existe uma relao muito grande entre a motivao, recompensa e desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento pblico, cartas de reconhecimento, jantares de comemorao e outros), simblico (passagens de avio, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoo,

participao em projetos especiais, etc) e financeiro (bnus, aes da empresa, prmios especiais e outros). Etapas para implantao de um sistema de Remunerao Estratgica Podemos agrupar a implantao de um sistema de remunerao estratgica em seis etapas: 1. Diagnstico da empresa: levantar informaes inerentes posio da organizao, sistema de remunerao adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratgica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realizao da estratgia da organizao e processos de mudanas organizacionais. 2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratgicas e objetivos das mesmas, fatores crticos de sucesso, caractersticas do estilo gerencial utilizado e posio de todos os envolvidos frente evoluo da estrutura organizacional. 3. Definio do modelo conceitual de remunerao: valorizao das competncias e habilidades ligadas s diversas funes, benefcios implantados e critrios para opes, determinao do mercado de referncia, forma de comparao e diretrizes da organizao, princpios de comparabilidade entre funes similares e grau de acesso s informaes relacionadas a salrios, bem como os canais de comunicao para envio de comentrios, dvidas e reclamaes. 4. Construo de um sistema de remunerao: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratgia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerncia entre o sistema de remunerao e demais sistemas de apoio. Tambm fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades realizao da estratgia da empresa e mudana organizacional. 5. Implantao do sistema de remunerao estratgica: planejamento, preparao dos lderes, treinamento de facilitadores, comunicao e sensibilizao e construo de um sistema de mensurao para a implantao. 6. Garantia da evoluo contnua do sistema: conscientizao da necessidade de trabalho constante para evoluo do sistema de remunerao estratgica