Resumen En todas las organizaciones es muy importante conocer como motivar al personal, pero tambin como utilizar las

variables dependientes, ya que son los factores clave que nosotros deseamos predecir. Los estudiosos del CO tienden a enfatizar la productividad, el ausentismo, la rotacin de personal y la satisfaccin en el puesto de trabajo. Utilizamos estos cuatro como los determinantes cruciales de la eficacia de los recursos humanos. Sin embargo, no hay nada mgico en estas variables dependientes. Slo se limitan a mostrar que la investigacin del CO ha reflejado con ms fuerza los intereses de la administracin que los de los individuos o de la sociedad como un todo. Por eso es muy importante para el administrador conocer las diferentes teoras y enfoques como la teoras de necesidades de ERC, teora bifactorial (Herzberg), teora de Maslow, McClellan y las teoras modernas como la teora de fijacin de metas, reforzamiento, expectativas y equidad. En las aplicaciones se requiere de una respuesta obvia que es la flexibilidad para preparar o disear horarios, planes de compensacin, prestaciones, instalaciones, etc., de modo que correspondan a una diversidad de necesidades. Y que sea una motivacin de una fuerza laboral diversificada que es necesario que aumenten significativamente los salarios y

prestaciones, hay que esperar esta rotacin elevada. Para compensar alguna medida la situacin conviene extender la red de contratacin, hacer ms atractivos los trabajos y aumentar los salarios. Motivacin de servidores no calificados Motivar a quienes ocupan estos puestos se hace ms fcil con una cuidadosa seleccin del personal, pues es variable la tolerancia de la gente a la ambigedad. Introduccin Hoy en da la motivacin es un elemento importante en el comportamiento organizacional (CO), para la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello dominarlo, solo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. Tambin es importante porque es el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una

determinada situacin (conflicto). Nos enfocaremos ms que nada, en las 4 variables dependientes ms importantes en el mbito empresarial y saber cmo utilizar las diferentes teoras motivacionales (necesidades) y teoras, enfoques y aplicaciones modernos, que nos ayudarn a ser ms fuertes nuestro comportamiento organizacional (CO). Ya en las aplicaciones, muchos individuos prefieren trabajos con la menor libertad y variedad y desde luego, concuerdan mejor con los puestos estandarizados que quieren crecimiento y autonoma y tambin a quienes realizan tareas Repetitivas necesitan mucho de esto. Contenido. Conceptos De Motivacin A Las Aplicaciones. Las variables dependientes son los factores clave que nosotros deseamos explicar o predecir. las 4 variables dependientes del CO son: la productividad, el ausentismo, la rotacin de personal y la satisfaccin con el puesto de trabajo. **Productividad: la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. **Ausentismo: toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. **Rotacion: Un alto grado de rotacin en una organizacin significa un incremento en los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. La rotacin tambin puede significar una interrupcin en el trabajo eficiente de una organizacin, cuando el personal conocedor y experimentado se va y es necesario encontrar y preparar reemplazos para trabajos de responsabilidad. **Satisfaccin en el trabajo: que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las teoras se enfocaran todas en nuestras cuatro variables dependientes. Algunas, por ejemplo, estn dirigidas a la explicacin de la rotacin; otras enfatizan la productividad. Las teoras tambin difieren en su fuerza predictiva. A continuacin evaluamos el poder predictivo de cada una de ellas. Las teoras de las necesidades de Maslow, ERC y la bifactorial de Herzberg estas tienen un gran nfasis en la variable dependiente de la prediccin de la satisfaccin en el puesto de trabajo. La teora de necesidades de McClellan, es la ms fuerte en predecir la relacin entre el logro y la productividad (variable dependiente). La teora de la fijacin de metas (Edwin Locke): es ms fuerte en predecir a mayores niveles la productividad (variable dependiente) de los empleados. Esta evidencia nos lleva a la conclusin de que la teora de la fijacin de metas proporciona una de las explicaciones ms poderosas de esta variable dependiente. Sin embargo, esta teora no se enfoca en el ausentismo, la rotacin ni en la satisfaccin. La teora del reforzamiento: En la teora del reforzamiento se trata de un enfoque conductista, que aduce que el refuerzo condiciona el

comportamiento. tiene un historial impresionante en predecir factores como la calidad y la cantidad de trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo (variable dependiente), los retrasos y los porcentajes de accidentes. No proporciona mucha explicacin sobre predecir la satisfaccin del empleado o la decisin de renunciar. La teora de la equidad (J. Stacy Adams): Aqu Los individuos comparan los insumos Y el producto de su trabaja con los de otros, y reaccionan con el fin de eliminar cualquier inequidad. Esta teora trata las cuatro variables dependientes. Sin embargo, es ms fuerte al predecir el comportamiento de

ausencia y rotacin y es dbil al predecir las diferencias en la productividad de los empleados. La teora de la expectativa (Victor Vroom): afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. Esta teora se enfoca en las variables del desempeo. Ha comprobado que ofrece una explicacin relativamente poderosa de la productividad (variable dependiente) de los empleados, su ausentismo y rotacin (variable dependiente). Pero la teora de las expectativas supone que los empleados tienen pocas restricciones en la discrecionalidad de su decisin. Para las decisiones importantes, como la aceptacin o renuncia a un puesto, la teora de las expectativas funciona bien, porque la gente no se precipita en decisiones de esta naturaleza. Es ms probable que tome tiempo para considerar cuidadosamente los costos y beneficios de todas las alternativas. Pero la teora de las expectativas no proporciona una explicacin muy buena para tipos ms comunes de comportamiento en el trabajo, en particular para el comportamiento de individuos en puestos de nivel inferior, porque dichos puestos ya tienen grandes limitaciones que les imponen los mtodos de trabajo, los supervisores y las polticas de la compaa. Por tanto, debemos llegar a la conclusin de que el poder de la teora de las expectativas para explicar la productividad del empleado se incrementa cuando los puestos son ms complejos y de mayor jerarqua en la organizacin (donde es mayor la discrecionalidad). Motivacin: de los conceptos a las aplicaciones. Administracin por objetivos (APO) se insiste en fijar de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mesurables. Pretende convertir todos los objetivos generales de la organizacin en objetivos especficos para sus unidades integrantes. La APO sustituye las metas con otras determinadas en forma colectiva. La APO pretende dar una retroalimentacin continua acerca del progreso de las metas.

La teora de la fijacin de metas demuestra que las metas difciles dan por resultado un nivel ms alto de desempeo individual que las metas fciles, que las metas difciles especficas traen un mayor desempeo que la falta de metas o la meta generalizada de "hacer el mejor papel" y que la retroalimentacin sobre el desempeo propio hace que ste sea ms alto. Consisten en atencin personal, manifestar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho. El modelo de las Caractersticas del trabajo (MCT): Cualquier trabajo puede describirse en cinco dimensiones fundamentales: Variedad de aptitudes, identidad de la tarea, significancia de la tarea, autonoma y retroalimentacin. Los programas de retroalimentacin a los empleados es un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. Participacin de los empleados. Es la toma de conjunta decisiones. Es decir, los subordinados comparten una medida significativa del poder de decidir con sus superiores inmediatos. Administracin participativa Su finalidad es redistribuir el poder dentro de una organizacin de modo que los trabajadores estn en pie de igualdad con los intereses de la direccin y los accionistas. La participacin representativa por medio de consejos laborales sirve de enlace entre los trabajadores y la administracin. Los consejos de representante estn formados por empleados que tienen un lugar en el consejo de directivos y representan los intereses de los trabajadores. Es un grupo de 8 o 10 empleados y supervisores que comparten una responsabilidad. Se renen peridicamente, por lo regular cada semana en horario de trabajo y en las instalaciones de la compaa, para discutir los problemas de calidad, investigar causas, soluciones, etc.

Circulo de calidad: grupo de empleados que se renen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas. Planes de propiedad de acciones para empleados (PPAE): planes de prestaciones de la compaa por los que los empleados adquieren acciones como parte de su paquete. El vnculo entre los programas de participacin de empleados y las teoras de la motivacin: en trminos de la teora de los dos factores, los programas de participacin de los empleados pueden darles una motivacin intrnseca al aumentar sus posibilidades de crecimiento, responsabilidades y participacin en el trabajo en s. Programas de pago variable: parte del pago de un empleado se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeo. Con el pago variable, las ganancias suben y bajan con la medicin del desempeo. Planes de pago a destajo: forma de pago de una suma fija por cada unidad de produccin terminada. Planes de participacin de las utilidades: programas de toda la organizacin que distribuyen las compensaciones de acuerdo con una frmula establecida que gira en torno de las ganancias de la compaa. Ganancias compartidas: plan de incentivos en el que las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que ser asignada. El vnculo entre los programas de pago variable y las teoras de la motivacin: los individuos deben percibir una relacin estrecha entra su desempeo y las remuneraciones que reciben para llevar al mximo la motivacin.Los programas de pago variable en la prctica: el pago por desempeo significa que los empleados tienen que compartir los riesgos tanto como las recompensas de su empresa.El pago segn capacidades en la practica: en este nuevo mundo en el que los que cuenta son las destrezas t capacidades, no tiene sentido tratar a los empleados como trabajadores que ocupan un puesto, sino personas con cierta habilidad y pagarles por ellas.

Prestaciones

flexibles: los

empleados

adaptan

su

programa

de

prestaciones para satisfacer sus necesidades, al escoges sus prestaciones de un men de opciones. Los tres planes ms populares son: modular, bsico ms opciones y cuenta de gastos flexibles.El vnculo entre las prestaciones flexibles y las teoras de la motivacin: de acuerdo con la tesis de la teora de las expectativas de que las recompensas deben vinculares a las metas de cada individuo, las prestaciones flexibles individualizan las recompensas puesto que el trabajador elije el paquete de prestaciones que satisface mejor sus necesidades actuales. Los planes flexibles en la prctica: estos planes son ms difciles de supervisar y es caro administrarlos. Conclusiones Las teoras de la motivacin ms conocidas como necesidades de ERC, teora bifactorial (Herzberg), teora de Maslow, McClellan y las teoras modernas como la teora de fijacin de metas, reforzamiento, expectativas y equidad que ayudan al administrador para explicar y predecir nuestras cuatro variables dependientes: productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin en el puesto de trabajo son muy importantes para el comportamiento organizacional ya que es una base para la misma organizacin de saber el tipo de conducta de los empleados, y el ambiente de la misma organizacin. Las motivaciones, ya en las aplicaciones, hay que saber, que no toda la gente la mueve el dinero, por ejemplo Los empleados que asisten a la universidad suelen dar un alto valor a los programas flexibles de trabajo. Dichos individuos pueden verse atrados por organizaciones que ofrecen horarios flexibles de trabajo, puestos compartidos o nombramientos temporales. Otro ejemplo es el de un padre puede preferir el turno de la medianoche hasta las 8:00 a.m. con el fin de pasar tiempo con sus hijos durante el da, mientras su esposa trabaja. Hay que diferenciar las necesidades de todos los empleados. No tratar a todos por igual y tomarnos tiempo necesario para comprender lo que es importante para cada uno. Utilizar metas y retroalimentacion con los empleados, ya que estas nos serviran para medir el desampeo y la satisfaccion de los mismos

Motivacin: de los conceptos a las aplicaciones La administracin por objetivos de Drucker (cit. por Robbins, 2006: 190) es el programa que abarca metas fijadas en forma participativa para cierto plazo y con retroalimentacin sobre los avances. En ella Cotton (1993, cit. por Robbins, 2006: 194), indica que hay cuatro ingredientes comunes, los cuales son: especificidad de las metas, toma participativa de decisiones, plazo explcito y retroalimentacin sobre el desempeo. ltimamente los administradores estn utilizando programas de participacin de los trabajadores, pues estos aprovechan toda la capacidad de los empleados y estn destinados a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. No obstante, la administracin participativa se caracteriza por la toma conjunta de decisiones. Es decir, los subordinados comparten una medida significativa del poder de decidir con sus superiores inmediatos. Sin embargo, para que esto funcione, los temas en los que participan los empleados deben ser relevantes para sus intereses. Los crculos de calidad se mencionan a menudo como unas de las tcnicas que aplican las empresas japonesas. Estos consisten en un grupo de ocho a diez empleados y supervisores que comparten una responsabilidad. Se renen peridicamente, por lo regular cada semana en un horario de trabajo y en las instalaciones de la compaa para discutir los problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas. Otro mtodo de participacin son los planos de propiedad de acciones para los empleados (PPAE), en el cual se crea un fideicomiso de propiedad de acciones para los empleados por lo tanto los empleados son dueos de las acciones de su compaa, por ello Buchko (cit. por Robbins, 2006: 197) indica que aumenta la satisfaccin de los trabajadores. Existen tambin los planes de participacin de utilidades, los cuales son programas de toda la organizacin que distribuyen las compensaciones de acuerdo con una formula establecida que gira alrededor de las ganancias de la compaa. Las ganancias compartidas no deben confundirse con la reparticipacin de utilidades, pues al centrarse en las ganancias compartidas se recompensan comportamientos especficos que sufren menos la influencia de factores externos. Los empleados que participan en estos planes pueden recibir incentivos incluso si la organizacin no obtiene utilidades. Los planes de pago segn las capacidades concuerdan con varias teoras de la motivacin. Como estimulan a los empleados para que aprendan, amplen sus capacidades y crezcan, son congruentes con la teora ERC. Entre los empleados cuyas necesidades de orden inferior estn satisfechas en lo sustancial, la oportunidad de crecer puede ser un motivador. Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger las que correspondan mejor a sus necesidades. La idea es que cada trabajador seleccione un paquete adaptado a sus necesidades y situacin, como lo hacen los programas flexibles, que pueden adaptarse de acuerdo con las diferentes necesidades basadas en edad, estado civil, condicin de prestaciones del cnyuge, nmero y edad de los dependientes, es un gran motivador. De acuerdo con la tesis de la teora de las expectativas de que las recompensas de la organizacin deben vincularse a las metas de cada individuo, las prestaciones flexibles individualizan las recompensas puesto que el trabajador escoge el paquete que satisface mejor sus necesidades actuales. Pero qu motiva a los profesionales de las empresas? Resulta ser que el dinero y los ascensos no estn muy arriba en su en su lista de prioridades, esto se debe a que estn bien pagados y les gusta lo que hacen. Por ello prefieren un trabajo estimulante. Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. Su principal recompensa es el trabajo en s mismo. Tambin valoran el apoyo. Quieren que los dems piensen que lo que hacen es importante. Los profesionales le conceden una gran importancia a las oportunidades de fomentar sus habilidades. Por el contrario, las tcnicas para motivar a los servidores no calificados se han centrado en darles horarios ms flexibles, adems contratan a adolescentes y retirados, que tienen menos necesidades econmicas. Adems, se deben hacer ms atractivos los trabajos y aumentar los salarios. Preguntas de repaso Desde mi perspectiva, cul sera la mejor forma de pago por el puesto o por las capacidades?

El MEP, tiene el sistema de pago basado por el puesto, existe una escala salarial en la que se le paga al Profesor de Enseanza General Bsica 1 (PEGB1) un aproximado de doscientos setenta mil colones de salario base, de ah se inicia una escalada por puesto, en la cual se cancela una diferencia entre cuatro mil y cinco mil colones. El hecho est en que entre un puesto y otro la diferencia es muy poca, y un funcionario que ocupa el puesto inferior puede ser ms competente, es decir tiene ms competencias desarrolladas, como el uso de herramientas informticas, especializacin en manejo de personal o conflictos y el pago en el salario base sigue siendo menos. El MEP debera realizar una lista de las competencias como indica Robbins (2006: 202) el pago segn las capacidades fija los niveles de pago de acuerdo con las capacidades que poseen los empleados o cuantas tareas pueda realizar. As, al mayor capacitado mayor pago y a los propietarios que no tienen desarrolladas esa competencias cualificarlos mediante cursos de capacitacin, brindados por el MEP. Cmo podemos motivar a nuestros colaboradores, profesionales y no profesionales? Pues es una realidad que el MEP no har una alza salarial sustanciosa, como para que todos los trabajadores profesionales y no profesionales estn gustosos en sus puestos, de echo es comn escuchar que a la pregunta Qu es lo que ms te gusta de tu trabajo? Se responda el pago, nada ms, esto contradice lo expuesto por Robbins (2006: 206) en relacin con la satisfaccin de los profesionales cuando indica que el dinero y los ascensos no estn muy arriba en su lista de prioridades. Por ello, el administrador de un centro educativo debe procurar mantener un clima institucional agradable y ser un motivador constante de ese grupo de colaboradores que laboran en su institucin. Una tcnica que pudiera ser funcionable es la de exhibir la foto del funcionario del mes de la institucin, pero para ello se debe tener una escala de medicin idnea para los puestos desempeados por los funcionarios, se me ocurre una escala Liker, con algunos rubros como : Casi Rubro por evaluar Mantiene su planeamiento al da Los alumnos se encuentran satisfechos con su labor Tiene los expedientes del alumnado debidamente completos. Esto es un esbozo, pero requerira la aplicacin del instrumento a todos los funcionarios, por lo que mes a mes se debera hacer la evaluacin y as tambin aportara a mejorar la calidad del servicio. Como premio motivador se puede otorgar uno o dos das libres, para que el funcionario comparta con su familia y as recupere un poco el tiempo que esta profesin le devenga y debe robarle al tiempo con la familia. Adems la ley me faculta como director a otorgar hasta tres das con goce de salario a un funcionario, por lo que no tendra problemas al respecto. Siempre Siempre Nunca

Cuestionario 1. Qu es el modelo de las caractersticas del trabajo? Cmo motiva a los empleados? El modelo de las caractersticas del trabajo (MCT) es el que propone que cualquier trabajo puede describirse en trminos de cinco dimensiones laborales fundamentales: a) La variedad de aptitudes: Se le ordena al trabajador a realizar varias actividades de modo que no tenga que hacer una sola labor durante 8 horas b) La identidad de tarea: Se le permite al trabajador hacer todos los procesos de elaboracin hasta terminar el producto final c) Significancia de la tarea: El trabajador interacta directamente sobre la vida o trabajos de otras personas d) Autonoma: El trabajador posee libertad sustancial, independencia y discrecionalidad para que programe sus labores y determine los procedimientos por usar para llevarlos a cabo e) Retroalimentacin: Se le permite al trabajador, obtener informacin directa y clara sobre la eficacia de su desempeo.

2. Cules son las tres formas principales en que se puede redisear un puesto? en qu situaciones sera mejor uno de los mtodos en lugar de los otros? Formas principales en que se puede redisear un puesto: a) Rotacin de Puestos: Cambio peridico que hace un empleado de una tarea a otra. Debe realizarse especialmente en trabajos de manufactura b) Diversificacin del Puesto: Incrementar el nmero y variedad de tareas que un individuo desarrolla en puestos con ms diversidad. Debe realizarse en trabajos donde no se requieran aptitudes tan especficas c) Enriquecimiento del Puesto: Expansin vertical de los puestos, con el aumento del grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin del trabajo. Debe realizarse donde exista atencin y trato directo con el cliente

3. Cules son los 3 acuerdos alternativos de trabajo respecto del horario flexible y el teletrabajo? Cules son las ventajas y desventajas de cada uno? Acuerdos alternativos de trabajo: a) Horario Flexible Ventajas: Reduccin de ausentismo, ms productividad, gastos menores de tiempo extra, disminucin de la hostilidad hacia la direccin, menos congestionamiento de trfico en los alrededores de los sitios de trabajo,

eliminacin de la impuntualidad y mayor autonoma y responsabilidad de los empleados que se reflejan en el incremento de la satisfaccin en el puesto Desventajas: No es aplicable a todo tipo de trabajo b) Puestos Compartidos: Ventajas: Permite que la organizacin aproveche el talento de ms de un individuo en un trabajo dado, brinda la facilidad de disponer de trabajadores capacitados como mujeres con nios pequeos- con los que no se contara sobre la base del tiempo completo, aumenta la flexibilidad, la motivacin y satisfaccin para quienes no es prctico tener un horario de 40 horas por semana Desventajas: Encontrar parejas compatibles de trabajadores que se coordinen con xito para resolver los detalles intrincados de un puesto c) Teletrabajo: Ventajas: Un grupo de empleados ms amplio del cual seleccionar, productividad ms elevada, rotacin menor, moral ms alta y costos ms reducidos por espacio de oficina Desventajas: Menos supervisin directa de los empleados; para el sitio de trabajo en equipos, ese hace ms difcil que la gerencia coordine stos, aumentan los sentimientos de aislamiento y reduce la satisfaccin con el trabajo. 4. Qu son los programas de involucramiento de los empleados? Cmo incrementan la motivacin de estos? Programas de involucramiento de empleados: a) Administracin Participativa: Proceso en que los subordinados comparten un grado significativo de poder en la toma de decisiones con su superior de inmediato. Para que funcione, los asuntos en que intervienen los empleados deben ser relevantes para sus intereses de modo que se motiven, los trabajadores deben tener la competencia y conocimientos para hacer contribuciones tiles y todas las partes involucradas deben confiar y gozar de confianza entre s. b) Participacin Representativa: Los trabajadores participan en la toma de decisiones organizacionales a travs de un grupo pequeo de empleados representativos. Las dos formas ms comunes que adopta la participacin representativa son los consejos laborales y los representantes ante el consejo. Los consejos laborales son grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando la administracin toma

decisiones que involucran al personal. Los representantes ante el consejo son trabajadores que tienen un lugar en el consejo de los directores de la empresa y representan los intereses de los empleados de sta c) Crculos de Calidad: Grupo de trabajo constituido por empleados que se renen en forma regular para analizar sus problemas con la calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas 5. Qu es el pago variable? Cules son los programas de pago variable que se usan para motivar a los empleados? Cules son sus ventajas y desventajas? El pago variable es un plan de pago que establece una parte del salario del empleado mediante alguna medida de desempeo individual y/u organizacional. Los programas de pago variable son: a) Pago a Destajo: Ventajas: Se paga a los trabajadores una cantidad fija por cada unidad terminada de modo que mientras ms duro trabajen, ms ganarn Desventajas: No es factible en muchos trabajos b) Pago con base en el mrito: Ventajas: Permiten que los empleadores diferencien el pago basado en el desempeo, de modo que a las personas consideradas como grandes realizadoras se les dan aumentos grandes. Desventajas: Es comn que se basen en una evaluacin anual del desempeo, el aumento salarial en conjunto flucta segn las condiciones econmicas u otros factores que tienen poco que ver con el desempeo del empleado individual, los sindicatos se oponen a este pago. c) Bonos: Ventajas: Recompensas a los trabajadores por su rendimiento reciente y no por el histrico Desventajas: Los empleados los perciben como un pago d) Pago con base en las aptitudes: Ventajas: Para los trabajadores incrementan la flexibilidad de la fuerza del trabajo

Desventajas: Las personas llegan a aprenderse todas las aptitudes que el programa requiere, surge el problema de pagar a las personas para que adquieran ciertas aptitudes que tal vez no se necesiten de inmediato, adems no abordan el nivel de rendimiento (slo tienen que ver con el hecho de que alguien sea capaz de ejecutar cierta aptitud) e) Planes de reparto de las unidades: Programa que incluye a toda la organizacin a travs de que se distribuyen las compensaciones con base en alguna frmula establecida y diseada alrededor de la rentabilidad de la compaa f) Reparto de las mejoras: Plan de incentivos grupal basado en una frmula. Los empleados reciben incentivos aun cuando la organizacin no sea rentable g) Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE): Ventajas: Aumenta la satisfaccin y motivacin de los empleados en el trabajo. Desventajas: No est claro el efecto que tiene sobre el desempeo

6. De qu manera motivan las prestaciones flexibles a los empleados? Planes de prestaciones establecidos por la compaa con los que los empleados adquieren acciones de ella, con frecuencia a precios por debajo de los del mercado como parte de sus prestaciones.

7. Cules son los beneficios de las recompensas intrnsecas en cuanto a la motivacin? Los beneficios son: No son caros (por supuesto, los elogios son gratis) Los incentivos financieros motivan en el corto plazo Los incentivos no financieros motivan en el largo plazo