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Gesto da Qualidade: Histrico e Perspectivas Estratgicas

Curso de Especializao em Gesto da Produo Prof. Dr. Jorge Muniz Jr. Prof. MSc. Artur Henrique Moellmann UNESP Universidade Estadual Paulista FEG Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguet DPD Departamento de Produo agosto 2010 1

Gesto da Qualidade: Histrico e Perspectivas Estratgicas

MODELO GERAL DE GESTO DA QUALIDADE

Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gesto da qualidade: teoria e casos. Elsevier, 2005

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Objetivo

Apresentar uma viso histrica da trajetria da Gesto da Qualidade, apresentando os principais marcos tericos neste campo.

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Evoluo Histrica

A funo produo Revoluo industrial Padronizao de componentes

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Engenharia de Produo: Sistema Integrado

Informao

Bens Servios
Energia

Pessoas Materiais

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Retrospectiva de Qualidade I

Intercambiabilidade de Partes (Whitney fim de 1700s) Carro artesanal (Panhard; Levassor final sec. XIX) No havia 2 carros iguais - susto dimensional Administrao cientfica (Taylor - incio 1900s) Produo em massa (Ford - inicio 1900s) Ford T (Ford bigode) 15 milhes (1908 1927) Metrologia, sistemas de medidas e especificaes

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Evoluo Histrica

PERSPECTIVA CLSSICA DA GESTO DE PRODUO ORGANIZAO DO TRABALHO ORGANIZAO DA PRODUO

RESULTADOS Quantidade Custo

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Retrospectiva de Qualidade II

Tcnicas (Shewart, 1924) Grficos de Controle PDCA Padronizao - 1930 Tcnicas de amostragem British standart BS 600 e American War Standarts Z1.1 Z1.3 (CEP) Movimento das Relaes humanas (Elton Mayo)

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Evoluo Histrica (cont.)

PERSPECTIVA SOCIOTCNICA DA GESTO DE PRODUO ORGANIZAO DO TRABALHO ORGANIZAO DA PRODUO

RESULTADOS Satisfao Pessoal Inovao Qualidade Prazo Quantidade Custo

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Retrospectiva de Qualidade III

Entidades American Society for Quality (ASQ) Juran Fundador 1946 [ www.asq.org ] Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE) [www.juse.or.jp/e/ ] TQC Feigenbaum Tratamento sistmico da qualidade para as organizaes ISO 9000 (1987)

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Retrospectiva de Qualidade IV

Programa Zero defeito (Crosby, 1957) Prmios Deming - Japo (1951) Malcom Baldrige - USA (1987) Nacional de Qualidade Brasil (1992) Company Wide Quality Control Modelo Japons Influenciou fortemente Toyota (Ohno e Shingo) Desenvolvimento de fornecedores (keiretsu) CCQ, ppm (1970)
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Retrospectiva de Qualidade V

Recuperao dos atributos artesanais (customizao em massa) Funo Desdobramento da Qualidade - QFD (Akao, 1960) Projeto Robusto (Taguchi) Critrio Competitivo - Polticas Hoshin Kanri 6 sigma (Motorola, 1980) DMAIC x PDCA x MSP

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Abordagens

Transcendental (excelncia) Baseada no produto (especificaes) Baseada no usurio (desejos do cliente) Baseada na produo (conformidade) Baseada no valor (benefcio x custo)

(Garvin, 1987)
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W. Edwards Deming - 14 Pontos Crie Constncia de Propsitos Adoo da Nova Filosofia Cesse a dependncia da Inspeo Evite ganhar negcio baseando-se em preo Melhore constantemente o sistema de produo e servio Institua treinamento no trabalho Institua liderana Elimine o medo Rompa Barreiras interdepartamentais Elimine Lemas e Exortaes Elimine quotas ou padres de trabalho Faa com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho Institua um programa de educao e autodesenvolvimento Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas
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A
Atuar Corretivamente

Definir as Metas Definir Mtodo

Checagem

Educar e Treinar Executar

C
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D
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Joseph M. Juran - Trilogia Planejamento para a Qualidade: Estabelecer Metas. Identificar Clientes. Determinar Necessidades. Desenvolver as Caractersticas. Desenvolver os Processos. Estabelecer Controles. Controle da Qualidade: Avaliao de Desempenho. Comparao Desempenho / Metas. Agir sobre a diferena. Melhoramento Contnuo: Identificar Projetos de Melhoria. Estabelecer equipes. Prover Recursos. Diagnosticar Causas / Solucionar Problemas
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Armand V. Feigenbaum

1. Processo para Toda a Organizao. 2. O cliente diz o que Qualidade. 3. Qualidade e custo so uma soma e no uma diferena. 4. Dedicao individual e da Equipe. 5. Forma de Gerenciamento Estruturado. 6. Qualidade e Motivao so Interdependentes. 7. Qualidade uma tica. 8. Qualidade Requer Melhoria Contnua. 9. Qualidade a rota mais eficiente para a produtividade. 10. Qualidade deve ser implementada em um sistema conectando clientes e fornecedores.
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Focalizao

Foco de Ateno Deming Juran Feigenbaum Crosby Ishikawa


Gerncia: responsvel pela liderana e coordenao Ferramentas: CEP Gerncia: funes da gerncia em qualidade (planejamento, controle e melhoria). Ferramentas: metodologia para a soluo de problemas Gerncia: responsabilidade de linha pela qualidade Ferramentas: sistema de qualidade altamente estruturado Mecanismos de planejamento e controle da qualidade alimentados por esquemas eficientes de comunicao Trabalhador: valorizao do homem Gerncia funo de ensinar e orientar
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Evoluo do Enfoque da Qualidade

Qualidade Total

Controle Estatstico

Inspeo
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Qualidade: Definio

Percepo do Cliente a respeito da satisfao de uma dada necessidade atravs de um produto/servio confivel, acessvel, seguro e no tempo certo... Falconi, 1992

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Dimenses da Qualidade Produto: Desempenho Caractersticas Conformidade Durabilidade Assistncia Tcnica Esttica Qualidade Observada Servio: Confiabilidade Responsabilidade/ Prestabilidade Garantia Empatia Tangebilidade
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Dimenses da Qualidade para o Produto

DIMENSES DESEMPENHO CARACTERSTICAS CONFIABILIDADE CONFORMIDADE DURABILIDADE ASSISTNCIA TCNICA ESTTICA QUALIDADE OBSERVADA

DESCRIO as caractersticas bsicas de um produto so os tens secundrios que suplementam o funcionamento bsico do produto a probabilidade de um produto falhar em um determinado espao de tempo o grau de igualdade entre o projeto e as caractersticas operacionais de um produto com padres pr-estabelecidos o quanto um produto pode ser usado antes de se deteriorar fisicamente a rapidez, cortesia e competncia do reparo a interpretao do produto pelos cinco sentidos do ser humano; formada por julgamentos pessoais e reflexes de preferncias individuais avaliao do produto pela sua imagem, publicidade ou marca
(Garvin, 1987)

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Dimenses da Qualidade para o Servio

DIMENSES CONFIABILIDADE PRESTABILIDADE / RESPONSABILIDADE GARANTIA EMPATIA TANGIBILIDADE

DESCRIO Aptido para fornecer aquilo que foi prometido de maneira precisa e sem grandes complicaes O desejo de ajudar os clientes e de fornecer um servio rpido O conhecimento e a cortesia demonstrados pelos empregados alm da sua habilidade para conseguir intimidade e confiana O grau de cuidado e ateno individual fornecido aos clientes Corresponde s facilidades fsicas e ao equipamento, bem como prpria aparncia do pessoal que faz o atendimento

(Mirshawka, 1993)
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Perspectivas Estratgicas da Qualidade

Estratgia
Nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes de concorrncia. Antes vista como sofisticada e detalhada. Agora mais acessvel, sem complexidade desnecessria.

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Estratgia

Estratgia

Formulao de plano integrado visando alcanar o Sucesso

Origina Aes Operacionais

Finalidade: Criao de vantagem Competitiva Sustentvel.

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Pirmide (Falconi)

Sobrevivncia Competitividade Produtividade Qualidade


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Critrios de Desempenho

NECESSIDADE DE MERCADO Preo Qualidade Gama de Produtos Exclusividade

60 70 80 90 CRITRIOS DE DESEMPENHO Eficincia Qualidade Linha Flexvel Inovao


Bolwijn e Kumpe, 1990

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Anlise Estratgica

Diagnstico e Avaliao Externo: Macroambiente e Ambiente Competitivo Interno: Vantagens Competitivas e Sustentabilidade

Fonte:adaptado Bicho; Baptista, 2006


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Como Foras Competitivas conformam a Estratgia

Estratgia

Competio

Foras: Consumidores Fornecedores Entrantes Potenciais Produtos Substitutos Resultado (T,$,Q,Inovao) Sobrevivncia

Fonte: adaptado Porter, 1979


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Michael Porter

Economista e professor Nasceu em Ann Harbour, MI Graduado em Eng. Mecnica e Aeroespacial na Universidade de Princeton Professor da Harvard Business School com 26 anos Modelo das 5 foras

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Modelo das 5 FORAS

Fonte: Porter, 1988


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Ameaa de Novos Entrantes

Barreiras de Entrada Economia de Escala Proprietria de Diferentes Produtos Identidade de marca Requisitos de capital Acesso distribuio Vantagens de custo absoluto Curva de aprendizado Acesso a input necessrios Projeto do produto de custo baixo Poltica pblica Retaliao esperada

Fonte: Porter, 1988


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Rivalidade entre Competidores Existentes

Determinantes de Rivalidade Crescimento da indstria Custo Fixo (estoque) / valor agregado Sobrecapacidade intermitente Diferenas dos produtos Identidade de marca Custos de mudana Concentrao e balano Complexidade informacional Diversidade de competidores Marcos corporativos Barreiras de sada

Fonte: Porter, 1988


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Poder de Barganha dos Fornecedores

Determinantes de Poder de Fornecedores Diferenciao de Entradas Custos de mudana dedos fornecedores e firmas na indstria Concentrao de fornecedores Importncia do volume para os fornecedores Custo relativo para compras totais na indstria Impacto dos inputs no custo ou diferenciao Ameaa de integrao a jusante em relao montante pela firma na empresa

Fonte: Porter, 1988

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Poder de Barganha dos Compradores Determinantes de Poder de Compradores


Nivelamento de barganha Concentrao de: compradores x empresas Volume dos compradores Custos de mudana dos compradores relativo a custo de mudana da empresa Informao do comprador Habilidade para integrar a montante Produto substituto Pull-through Sensibilidade de preo Preo/total de compra Diferena de produto Identidade de marca Impacto em qualidade/desempenho Lucro dos compradores Deciso de incentivo dos compradores
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Fonte: Porter, 1988


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Ameaa de Substitutos

Determinantes de Ameaas de Substituio Relao do Preo Desempenho dos substitutos Custos de mudana Propenso dos comprador para substituir

Fonte: Porter, 1988


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Plano Estratgico

Posio da companhia (pontos fortes e fracos) Influenciar o balano das foras por meio de movimentos estratgicos visando a melhoria de sua posio Antecipar mudanas nos fatores que sublinham as foras e agir

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SWOT

INTERNA Foras 1 E X T E R N A Ameaas Oportunidade 1 2 3 4 1 2 3 4 X X X X X X X X X X X X Fonte: Andrews; Christensen apud Bicho; Baptista, 2006)
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Fraquezas 4 1 2 X 3 X X X X X X 4

2 X

3 X

Strength Weakness Opportunities Threat

X X

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O Crescimento do Oriente

O que ser competitivo?

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Ciclo de Atendimento das Necessidades

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N E C E S S I D A D E S C L I E N T E S

D O

I D E N T I F I C A O

Ciclo de Atendimento das Necessidades

E S P E C I F I C A E S D E S E M P E N H O

D E

P E S Q U I S A D E S E N V O L V I M

E E N T O

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E S P E C I F I C A E S D E P R O D U T O S , P R O C E S S O E U T I L I Z A O

E S P E C I F I C A E S Q U A L I D A D E

D E

P L A N E J A M E N T O D A P R O D U O , C O M P R A S I N S P E O

P R O

D U O

I N S P E O

V E N D A S E A S S I S T N C I A T C N I C A

U S O

D O

P R O

D U T O

A V A L I A O D O P R O D U T O R

A V A L I A O

D O

C L I E N T E

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Custo da No-Qualidade: Planejamento versus Execuo

de Reduo de Custo

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Essncia: Pessoas

Objetivo Pessoas Principal Satisfao Consumidores

Meios Qualidade

das Empregados Crescimento do Ser Humano Necessidades das Acionistas Produtividade Pessoas Vizinhos Contribuio Social
Falconi, 1992
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