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7 Cultura organizacional

Maria Cristina Ferreira Eveline Maria Leal Assmar

[125] O interesse pelo estudo da cultura organizacional ganhou fora nos anos de 1980, motivado em grande parte pelo excelente desempenho das empresas japonesas na poca e pela crena de que o envolvimento dos trabalhadores com os valores e a filosofia destas organizaes era o principal fator responsvel por seu sucesso. A idia que passou a prevalecer, ento, foi a de que as empresas deviam lanar mo de diferentes estratgias para inculcar nos indivduos suas prioridades bsicas, na medida em que quanto mais forte fosse sua cultura, isto , quanto mais eles compartilhassem essas prioridades, maiores seriam as possibilidades de elas obterem um bom desempenho econmico-financeiro. Apoiando-se nesses pressupostos, os pesquisadores organizacionais comearam a averiguar as reais implicaes da cultura para o contexto organizacional na busca de modelos e teorias, bem como de instrumentos de medida fidedignos que pudessem oferecer respaldo s observaes assistemticas recolhidas at aquele momento. Assim que os anos seguintes foram marcados por uma vasta produo cientfica voltada para a descrio dos diferentes aspectos que configuravam a cultura das organizaes e pela anlise do modo pelo qual eles se relacionavam a outros fatores caractersticos do ambiente organizacional, em especial estrutura da empresa, seu ramo de atividade, seu desempenho financeiro, dentre outros aspectos (Denison, 1990; Gordon e Ditomaso, 1992; Wilkins, 1983). O exame dessa literatura evidencia que a cultura organizacional tem sido conceituada das mais diversas formas e sob diferentes perspectivas tericas, o que pode ser atribudo interdependncia existente entre os processos histricos, as estruturas sociais e as experincias subjetivas que se encontram imbricados em sua concepo. Alvesson (1993), por exemplo, considera que a cultura compreende uma forma de pensar a realidade social que no tem correspondncia direta com nenhum objeto emprico determinado. J para Trice e [126] Beyer (1993), a cultura organizacional consiste em um conjunto de ideologias, de forte carga emocional e resistente a mudanas, que auxilia os membros organizacionais a lidar com as incertezas e ambigidades. Segundo Schein (1992), o termo cultura deve ser usado para se designarem as crenas e os pressupostos bsicos compartilhados pelos membros de uma organizao, os quais operam inconscientemente e definem a viso que a organizao tem de seu ambiente e de si prpria. Nesse sentido, o autor afirma que a cultura organizacional consiste em um padro de pressupostos bsicos que se mostraram eficazes para resolver os problemas de adaptao externa e integrao interna, razo pela qual vo sendo ensinados aos novos membros, passando assim a fazer parte da cultura da organizao. Schein (1992) ressalta, ainda, que a cultura se manifesta em trs diferentes nveis, caracterizados, respectivamente, por artefatos visveis, valores e pressupostos bsicos. A arquitetura, a linguagem, a tecnologia, a maneira de vestir e os documentos pblicos, isto , os aspectos visveis da organizao caracterizam os artefatos. Neste primeiro nvel da cultura, os elementos culturais so de fcil observao, mas de difcil interpretao, uma vez que a lgica a eles subjacente nem sempre explicitada, o que dificulta sua compreenso. No segundo nvel encontram-se os valores esposados, que consistem em justificativas utilizadas para explicar e predizer os atos dos membros da organizao. Tais valores ganham visibilidade por meio das metas, filosofias, normas e regras de comportamento que especificam como as "coisas" devem ser. No ltimo nvel da cultura organizacional esto as crenas, as percepes e os sentimentos inquestionveis, quase sempre

inconscientes que caracterizam os pressupostos bsicos, responsveis pelo modo com que os membros sentem, percebem e pensam a organizao. O processo de introjeo desses pressupostos longo e advm do enfrentamento de problemas e de sua adequada soluo. Eles surgem, assim, aps longo processo de aprendizagem e passam a fazer parte da viso de mundo dos membros da organizao. Segundo Schein (1992), este nvel o mais difcil de ser decifrado, muito embora ele constitua a essncia da cultura, por se encontrar associado a elementos menos discutveis e confrontveis que os valores esposados e os artefatos. Em uma ampliao do modelo de Schein (1992), Rousseau (1990) defende que a cultura organizacional expressa-se por meio de cinco dimenses: artefatos, padres de comportamento, normas comportamentais, valores e pressuposies fundamentais. Desse modo, ela acrescenta aos elementos culturais do modelo anterior os padres de comportamento (mecanismos de tomada de deciso, coordenao e comunicao utilizados na resoluo dos problemas organizacionais) e as normas comportamentais (expectativas da organizao sobre como seus membros devem comportar-se e interagir com os outros no que se refere, por exemplo, s relaes de cooperao ou competio entre colegas). [127] No entanto, ao descrever a cultura, a autora (Rousseau, 1990) tem dado prioridade s normas comportamentais, usando para tanto o Inventrio de Cultura Organizacional (Organizational Culture Inventory - OCI), desenvolvido por Cooke e colaboradores (Cooke e Lafferty, 1984,1989; Cooke e Rousseau, 1988; Cooke e Szumal, 1993). O referido instrumento identifica 12 estilos culturais, agrupados em trs tipos gerais de cultura: cultura construtiva (estilos humanstico-encorajador, afiliativo, de realizao e de auto-expresso); cultura passivo-defensiva (estilos convencional, de aprovao, de dependncia e de evitao) e cultura agressivo-defensiva (estilos de oposio, de poder, competitivo e perfeccionista). Apoiando-se nos termos disponveis na literatura para designar os diferentes elementos que compem a cultura organizacional, Hofstede e colaboradores (1990) propuseram um modelo de acordo com o qual a cultura se manifesta por meio das prticas organizacionais, as quais englobam os rituais, os heris e smbolos e os valores. Os rituais consistem em atividades coletivas, suprfluas do ponto de vista tcnico, mas socialmente indispensveis, enquanto os heris associam-se s personagens vivas ou mortas, reais ou imaginrias, revestidas de prestgio na cultura, que servem de modelo de comportamento para seus membros. J os smbolos incluem as palavras, os gestos e os objetos com especial significado para a organizao. As prticas organizacionais contrapem-se, assim, aos valores, representados por sentimentos inconscientes e indiscutveis, que no podem ser diretamente observados e s se modificam segundo sua prpria lgica, enquanto as prticas podem ser objeto de mudanas planejadas. Segundo Hofstede (1998), as prticas configuram-se a partir dos valores dos fundadores e/ou de figuras significativas que ocupam os escales hierarquicamente superiores da organizao, mas nem todos os membros compartilham tais valores, na medida em que no precisam necessariamente confess-los. No entanto, eles devem adotar as prticas da organizao se quiserem fazer parte dela. Desse modo, os valores dos lderes e fundadores indubitavelmente moldam a cultura, porm por meio das prticas dirias, transmitidas aos membros mediante mecanismos de socializao, que essa cultura afeta seus membros, razo pela qual as percepes compartilhadas de tais prticas constituem a essncia da cultura de uma organizao. Logo, a cultura organizacional deve ser operacionalizada pelas prticas que a tipificam, reservando-se os valores para a operacionalizao da cultura nacional (Hofstede, 1997). Fundamentando-se em tal referencial, os autores (Hofstede et al., 1990) desenvolveram um questionrio com a finalidade de identificar os valores e as prticas que caracterizam a cultura organizacional, o qual diferenciou trs dimenses subjacentes aos valores (necessidade de segurana, centralidade do trabalho e necessidade de autoridade) e seis dimenses subjacentes s prticas (orientao para processos versus resultados; orientao para empregado versus tarefa; orientao paroquial versus profissional; sistema aberto versus [128] fechado; sistema rgido versus flexvel;

orientao normativa versus pragmtica. Tal instrumento foi adotado em estudo destinado a comparar os valores e prticas de 20 diferentes unidades organizacionais holandesas e dinamarquesas, tendo-se verificado que as mesmas apresentaram diferenas significativas na maioria das prticas, mas pouco se diferenciaram quanto aos valores que tipificavam sua cultura. Alm disso, foi constatado que as prticas organizacionais estavam significativamente correlacionadas variedade de tarefas, ao tipo de estrutura e aos sistemas de controle caractersticos de cada unidade, em uma evidncia de que elas constituam de fato o ncleo da cultura (Hofstede et al., 1990). Para Mallak (2001), as prticas organizacionais constituem o mais complexo componente da cultura corporativa e incluem comportamentos, rituais e cerimnias, tais como reunies semanais ou mensais, encontros sociais das equipes de trabalho, controle dirio de e-mails, etc. Embora sejam implementadas por razes eminentemente instrumentais, elas tm como principal objetivo transmitir aos membros organizacionais mensagens sobre a cultura, isto , sobre os valores que a tipificam, os quais so reforados todas as vezes que uma determinada prtica posta em ao. Assim, por exemplo, algumas organizaes costumam adotar a prtica de realizar encontros mensais, em que so discutidos os prazos de entrega aos clientes, como forma de se reforarem os valores associados satisfao do cliente. As prticas e os valores organizacionais mantm, portanto, uma ntima relao, na medida em que as prticas so grandemente influenciadas pelos valores bsicos da organizao, embora estejam tambm sujeitas influncia de outros fatores internos (sistemas de controle de gerenciamento) e externos (presses competitivas ou imitao) a ela (Verbeke, 2000). Sua aprendizagem se d por meio dos processos de socializao que tm lugar no ambiente de trabalho, com o intuito de ensinar, principalmente aos novos membros, como proceder e lidar com tal contexto (Karahanna, Evaristo e Srite, 2005). Em sntese, a reviso de alguns dos principais modelos tericos desenvolvidos para explicar as diversas formas de manifestao da cultura organizacional evidencia que os mesmos apresentam algumas semelhanas, mas tambm divergncias conceituais que iro influenciar o foco dos estudos sobre tal temtica. Contudo, possvel observar que os valores e as prticas organizacionais constituem os elementos culturais mais freqentemente citados, quando se considera a cultura da organizao. Nesse sentido, o Instrumento Brasileiro para Avaliao da Cultura Organizacional (IBACO), apresentado a seguir, representa um esforo de construo de um instrumento originalmente nacional destinado a avaliar a cultura organizacional, por meio de seus valores e suas prticas (Ferreira et al., 2002). [129]
CONSTRUO E VALIDAO DO INSTRUMENTO BRASILEIRO PARA AVALIAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL - IBACO1

O Instrumento Brasileiro para Avaliao da Cultura Organizacional (IBACO) objetiva avaliar a cultura organizacional por meio dos valores e das prticas que a tipificam, segundo a percepo de seus membros. O instrumento compe-se de 94 afirmativas, que devem ser respondidas em escalas variando de 1 ("no se aplica de modo nenhum") a 5 ("aplica-se totalmente"), em funo do grau em que o contedo de cada afirmativa aplica-se organizao em que o indivduo trabalha. A construo do IBACO deu-se em duas etapas. Na primeira, foram realizadas 17 entrevistas com diretores e/ou gerentes de empresas pblicas e privadas, nas quais se indagavam as metas prioritrias da organizao, as atividades, atitudes e formas de relacionamento nela consideradas mais importantes e os procedimentos adotados para a tomada de decises, o planejamento de mudanas, a distribuio de recompensas e o atendimento aos clientes internos e externos. A anlise de contedo das respostas fornecidas a essas entrevistas propiciou a construo de um instrumento inicial
1

Autores: Ferreira e colaboradores (2002).

composto de 126 itens que, na segunda etapa da pesquisa, foi aplicado a uma amostra de 823 membros de empresas pblicas e privadas situadas na cidade do Rio de Janeiro. Os dados obtidos foram analisados mediante o uso de tcnicas de anlise fatorial exploratria (mtodo dos componentes principais e mtodo dos eixos principais) que indicaram como melhor soluo a de 7 fatores, nos quais foram retidos os itens que apresentaram cargas fatoriais iguais ou superiores a 0,30 e congruncia conceitual com os demais itens do fator. Tais fatores distriburam-se em quatro fatores associados a valores e trs fatores associados a prticas organizacionais, cuja descrio e coeficientes de consistncia interna ( de Cronbach) so apresentados abaixo:

Valores de profissionalismo cooperativo: compe-se de 23 itens (nos 1,6, 8,11,14,15, 38,47,48, 52, 56, 60, 61, 63, 65,67, 68,69, 71, 76, 81, 82, 87) relacionados valorizao dos empregados que executam suas tarefas com eficcia e competncia, demonstrando esprito de colaborao, habilidade, dedicao, profissionalismo e capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para o alcance das metas comuns da organizao. Tal fator obteve alfa de Cronbach igual a 0,93. Valores de rigidez na estrutura hierrquica de poder: congrega 13 itens (nos 12,17, 29, 32, 45, 50, 57, 70, 83, 84, 86, 90, 92) referentes a valores presentes em organizaes definidas por um sistema de autoridade centralizado e autoritrio que dificulta o crescimento profissional e o reconhecimento do elemento humano. Seu alfa de Cronbach foi igual a 0,74. Valores de profissionalismo competitivo e individualista: consiste de 8 itens (nos 4, 72, 73, 74, 77, 89, 93, 94) que denotam a valorizao prioritria da competncia, do desempenho e da eficcia individuais na execuo de tarefas para a obteno dos objetivos desejados, ainda que isso implique a necessidade de "passar por cima" dos colegas que almejam objetivos semelhantes. Este fator obteve um alfa de Cronbach de 0,74. Valores associados satisfao e bem-estar dos empregados: Rene 11 itens (nos 9,16, 21, 34, 41, 42, 46, 55, 58, 75, 91) concernentes valorizao do bem-estar, da satisfao e da motivao dos empregados, isto , humanizao do local de trabalho, de modo a torn-lo agradvel e prazeroso. Seu alfa de Cronbach foi igual a 0,89. Prticas de integrao externa: E composto de 17 itens (nos 5, 7,10, 13, 19, 22, 23, 24, 25, 26, 28, 31, 40, 44, 49, 51, 53) associados a prticas voltadas para o planejamento estratgico, a tomada de decises e o atendimento ao cliente externo, com foco, portanto, nos escales superiores da organizao. O alfa de Cronbach desse fator foi igual a 0,87. Prticas de recompensa e treinamento: Congrega 14 itens (nos 3, 18, 20, 36, 37, 39, 54, 59, 62, 66, 78, 79, 85, 88) relacionados a prticas vinculadas aos clientes internos e aos sistemas de recompensas e treinamento adotados pela empresa. Esse fator obteve um coeficiente alfa de Cronbach igual a 0,82. Prticas de promoo do relacionamento interpessoal: Consiste de 8 itens (nos 2, 27, 30, 33, 35, 43, 64, 80) referentes a prticas orientadas para a promoo das relaes interpessoais e satisfao dos empregados, favorecendo, assim, a coeso interna. Tal fator ficou com um alfa de Cronbach de 0,75.

[130]

Ao final deste captulo encontra-se o IBACO completo com instrues, itens e escala de respostas.
VERSO REDUZIDA DO IBACO - 30 ITENS

Para as situaes de diagnstico ou de pesquisa em que se deseja um instrumento de medida mais sucinto foi desenvolvida, a partir dos itens que [131] apresentaram as maiores cargas fatoriais na

verso original, uma verso reduzida do IBACO que mantm, ainda assim, as qualidades psicomtricas da verso original. Desta escala, foi retirado o fator de valores associados rigidez na estrutura hierrquica do poder, em virtude de ele no ter apresentado uma boa consistncia interna nesta nova verso. Desse modo, a verso reduzida do IBACO composta por 30 itens distribudos igualmente entre trs fatores de valores - profissionalismo cooperativo (itens 48, 56, 61, 65, 68), profissionalismo competitivo (itens 73, 74, 77, 89, 94) e satisfao e bem-estar dos empregados (itens 16, 21, 34, 41, 58) - e trs fatores de prticas - integrao externa (itens 10, 19, 22, 28, 53), recompensa e treinamento (itens 20,36, 54, 79, 85) e promoo do relacionamento interpessoal (itens 2, 33, 43, 64, 80) que apresentaram, respectivamente, os seguintes ndices de consistncia interna: 0,87; 0,76; 0,88; 0,85; 80 e 0,71. Os 30 itens que compem a verso reduzida do IBACO esto assinalados por na verso completa que se encontra ao final do captulo.
APLICAO, APURAO DOS RESULTADOS E INTERPRETAO DO IBACO

A aplicao do IBACO, seja em sua forma completa ou verso reduzida, poder ser feita de forma individual ou coletiva. Deve-se cuidar para que os respondentes tenham entendido as instrues e o modo de assinalar suas respostas. E necessrio assegurar tambm que o ambiente de aplicao seja tranqilo e confortvel, lembrando que o tempo de aplicao do IBACO livre. Na avaliao das percepes individuais sobre a cultura da organizao, a correo da escala feita mediante o clculo da soma dos pontos atribudos a cada um dos itens que integram o fator e de sua diviso pelo nmero de itens que o compem. Assim, por exemplo, se uma pessoa assinalasse os nmeros 3, 1, 2, 5, 4, 1, 3 e 3, respectivamente, aos itens de nmeros 4, 72, 73, 74, 77, 89, 93 e 94, integrantes do fator 3, ela teria atribudo um escore igual a 2,75 {(3 + 1 + 2 + 5 + 4 + 1 + 3 +3)/8} a esse fator, com tal resultado constituindo-se em um indicador de sua percepo acerca do grau em que a organizao em que ela trabalha valoriza o profissionalismo competitivo e individualista. Considerando-se, porm, que a cultura organizacional consiste em uma caracterstica macroorganizacional, necessrio, em seguida, calcular-se a mdia dos escores atribudos ao fator por todos os membros organizacionais que o avaliaram, de modo a se chegar ao escore obtido pela organizao como um todo naquele fator. Desse modo, se seis pessoas tivessem avaliado o fator 3 e tivessem a ele atribudo os escores 2,12; 3,35; 4,15; 2,75; 3,89 e 3,88, o escore alcanado pela organizao nesse fator seria igual a 3,36 {(2,12 + 3,35 + 4,15 + 2,75 + 3,89 + 3,88)/6}. Os escores em todos os fatores podem variar de 1 a 5, sendo que, quanto maior o resultado, maior o grau em que o valor ou prtica organizacional [132] mensurada pelo fator encontra-se presente na organizao avaliada. Assim, um escore igual a 3,36 significa que a organizao valoriza moderadamente o profissionalismo competitivo e individualista. Vale lembrar que o IBACO, tanto em sua forma completa como em sua verso reduzida, resultou de um estudo emprico por meio do qual foram validados os seus fatores, os seus itens, sua escala de respostas e as instrues. Portanto, no possvel garantir os indicadores psicomtricos do instrumento aqui descritos, caso seja alterada qualquer parte de sua composio.

[133]
INSTRUMENTO BRASILEIRO PARA AVALIAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL - IBRACO Voc encontrar, nas pginas seguintes, uma srie de afirmativas relacionadas s diferentes prticas e procedimentos que so comumente adotados no dia-a-dia das empresas. Assinale o grau em que cada uma delas caracteriza sua empresa, em uma escala de 1 a 5, conforme mostrado abaixo:

Sua resposta deve refletir o que de fato acontece na empresa e no a sua opinio pessoal ou grau de satisfao com o que ocorre. Responda por favor a todas as afirmativas, no deixando nenhuma em branco. Na empresa em que eu trabalho ... 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. A cooperao mais valorizada que a competio...................................................................................................[ ] Os empregados tm ampla liberdade de acesso aos diretores. ...............................................................................[ ] A dedicao dos empregados recompensada. ........................................................................................................[ ] A competio estimulada como forma de crescimento pessoal e de busca de poder. ............................................[ ] A superao de metas pr-estabelecidas uma preocupao constante. ..................................................................[ ] As idias criativas dos empregados so usadas para a obteno de melhores resultados com menos recursos. .......[ ] Os empregados tm uma noo clara dos principais objetivos da empresa. ............................................................. [ ] As iniciativas individuais dos empregados so estimuladas. ....................................................................................[ ] O bem-estar dos funcionrios visto como uma forma de garantir maior produo................................................[ ]

10. O atendimento s necessidades do cliente uma das metas mais importantes. .....................................................[ ] 11. As iniciativas dos empregados so valorizadas quando no contrariam os interesses da empresa. ..........................[ ] 12. O crescimento profissional no costuma ser recompensado financeiramente. .........................................................[ ] 13. As decises mais importantes so tomadas atravs de consenso da diretoria. ..........................................................[ ] 14. A competio dentro das regras de boa convivncia sempre estimulada. .............................................................. [ ] 15. O esprito de colaborao uma atitude considerada muito importante. ..................................................................[ ] 16. As necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionrios constituem uma preocupao constante da empresa. ..[ ] 17. No h figuras importantes que possam servir de exemplo para os empregados. ....................................................[ ] 18. As recompensas costumam ser dadas a grupos ou a equipes de trabalho que se destacam e no a indivduos. .......[ ] 19. Persegue-se a excelncia de produtos e servios como forma de satisfazer aos clientes. ......................................[ ] 20. Os empregados que apresentam idias inovadoras costumam ser premiados. ......................................................[ ] 21. Investe-se no crescimento profissional dos empregados. 22. O acompanhamento e atendimento das necessidades dos clientes feito constantemente. ...................................[ ] 23. Os gerentes (supervisores, chefes de departamento, etc.) tm autonomia apenas para tomar decises rotineiras relacionadas a suas reas de atuao. ........................................................................................................................[ ] 24. Os novos produtos e/ou servios so testados conjuntamente pela empresa e seus clientes. ...................................[ ] 25. A comunicao das decises obedece hierarquia existente na empresa. ................................................................ [ ] 26. As decises surgem principalmente a partir da anlise das necessidades do cliente. ...............................................[ ] 27. Investe-se na satisfao dos funcionrios para que eles prestem um bom atendimento aos clientes. .......................[ ] 28. Mantm-se relaes amigveis com os clientes.....................................................................................................[ ] 29. Manda quem pode, obedece quem tem juzo. ...........................................................................................................[ ] 30. Prevalece um grande esprito de unio entre os empregados. ...................................................................................[ ] 31. As decises tm como principal objetivo o aumento da capacidade competitiva da empresa no mercado. .............[ ]

32. A dificuldade de ascenso profissional leva a empresa a perder bons empregados para os concorrentes. ...............[ ] 33. Os chefes imediatos so como pais para os empregados. ......................................................................................[ ] 34. Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua criatividade. ..............................................[ ] 35. As necessidades pessoais dos empregados so analisadas caso a caso, no havendo programas ou polticas gerais para esse atendimento. ......................................................................................................................................................[ ] 36. Os empregados so premiados quando apresentam um desempenho que se destaca dos demais. ........................[ ] 37. As promoes costumam ser lineares e negociadas com os sindicatos. ...................................................................[ ] 38. O envolvimento com os ideais da empresa uma atitude bastante valorizada. ........................................................[ ] 39. As inovaes costumam ser introduzidas por meio de treinamento. ........................................................................[ ] 40. As mudanas so planejadas para terem efeito a curto prazo. ..................................................................................[ ] 41. Programas para aumentar a satisfao dos empregados so regularmente desenvolvidos. ...................................[ ] 42. Procura-se manter uma atmosfera de segurana e estabilidade para deixar os empregados satisfeitos e confiantes.[ ] 43. prtica comum a comemorao dos aniversrios pelos empregados. .................................................................[ ] 44. O retorno sobre os investimentos uma preocupao permanente. .........................................................................[ ] 45. A criatividade no recompensada como deveria ser. ............................................................................................. [ ] 46. O crescimento dos empregados que so a "prata da casa" facilitado e estimulado. ...............................................[ ] 47. Os empregados que conseguem fazer carreira so os que se esforam e mostram vontade de aprender. .................[ ] 48. A preocupao do empregado com a qualidade de seu servio bem vista. .........................................................[ ] 49. As mudanas obedecem a um planejamento estratgico. .........................................................................................[ ] 50. No h espao para iniciativas individuais dos empregados. ...................................................................................[ ] 51. Os gerentes (supervisores, chefes de departamento, etc.) tm autonomia para tomar decises importantes relacionadas a suas reas de atuao. ........................................................................................................................[ ] 52. Ser cordial com os colegas uma das atitudes mais estimuladas. ............................................................................[ ] 53. As inovaes so em geral introduzidas para atender s necessidades do mercado. .............................................[ ] 54. Eventos sociais com distribuio de brindes so comumente realizados para os empregados. ............................. [ ] 55. Investe-se em um bom ambiente de trabalho com o objetivo de se garantir o bem-estar dos funcionrios..............[ ] 56. O esforo e a dedicao ao trabalho so qualidades bastante apreciadas. ............................................................. [ ] 57. As oportunidades de ascenso funcional so limitadas pela rgida estrutura da empresa. ........................................[ ] 58. Programas destinados a melhorar o bem-estar dos empregados so implementados e testados. ........................... [ ] 59. O aniversrio da empresa costuma ser comemorado em conjunto com todos os seus empregados. ........................[ ] 60. A capacidade de executar uma variedade de tarefas extremamente valorizada. ....................................................[ ] 61. O profissionalismo dos empregados visto como uma grande virtude. ................................................................ [ ] 62. Os familiares dos empregados costumam tambm participar dos eventos e festas. .................................................[ ] 63. A ascenso profissional uma decorrncia natural do mrito e competncia dos empregados. .............................. [ ] 64. As relaes entre empregados e membros do alto escalo so cordiais e amigveis. ............................................[ ] 65. A preocupao em superar as dificuldades do dia-a-dia vista como de grande valor. ........................................[ ] 66. As promoes so definidas por avaliao de desempenho. ....................................................................................[ ] 67. Os empregados que fazem carreira rapidamente so os que "vestem a camisa" da casa. .........................................[ ]
68. Os empregados que demonstram dedicao e esprito de colaborao so os melhores modelos a serem seguidos. ................ [ ]

69. As pessoas que fazem carreira rapidamente so as que demonstram maiores conhecimentos dentro de suas reas.[ ] 70. A falta de recursos financeiros impede a valorizao do bem-estar dos empregados...............................................[ ] 71. A qualidade do servio executado considerada uma das maiores virtudes do empregado. ...................................[ ]

72. necessrio centralizar para manter a casa arrumada. ............................................................................................. [ ] 73. Somente os bons empregados recebem benefcios que lhes garantem um melhor bem-estar. .............................. [ ] 74. A criatividade um dos requisitos bsicos para a ocupao de cargos gerenciais. ...............................................[ ] 75. As idias criativas dos empregados so postas em prtica como forma de torn-los mais motivados. ....................[ ] 76. Os empregados que "vestem a camisa" so as figuras mais valorizadas dentro da organizao. ............................. [ ] 77. O crescimento profissional considerado indispensvel permanncia do empregado na casa. .........................[ ] 78. Os empregados com desempenho permanentemente baixo so demitidos. .............................................................. [ ] 79. As inovaes costumam ser introduzidas atravs de programas de qualidade. .....................................................[ ] 80. Os empregados se relacionam como se fossem uma grande famlia. ....................................................................[ ] 81. As iniciativas dos empregados so incentivadas, mas ficam sob o controle de seus chefes imediatos. ...................[ ] 82. Os diretores que inovam e promovem mudanas significativas so os verdadeiros modelos a serem seguidos. .....[ ] 83. As pessoas preferem receber ordens para no terem que assumir responsabilidades. ..............................................[ ] 84. O excesso de preocupao com o bem-estar encarado como prejudicial empresa. .............................................[ ] 85. Os empregados costumam ser premiados quando alcanam metas pr-estabelecidas. .........................................[ ] 86. muito difcil fazer carreira dentro da organizao. ................................................................................................ [ ] 87. Os empregados que se comprometem com a misso e os ideais da empresa tornam-se modelos para os demais membros da organizao. .........................................................................................................................................[ ] 88. Existem normas que estabelecem o grau de participao dos empregados no processo de tomada de decises. .....[ ] 89. A competio valorizada, mesmo que de forma no sadia, porque o objetivo maior da empresa a produtividade e o lucro. ......................................................................................................................................................................[ ] 90. Os donos da empresa so admirados pelos empregados. ..........................................................................................[ ] 91. Metas pessoais, quando de grande valor, so incorporadas s metas organizacionais. ............................................[ ] 92. A ascenso profissional depende de sorte. ................................................................................................................[ ] 93. Procura-se eliminar a pessoa malvista. .....................................................................................................................[ ] 94. A competio vista como indispensvel obteno de bons resultados. ............................................................ [ ]

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