Prpar par : BAMOUS AZIZ. Option : ADMINISTRATION DES AFFAIRES.

Promotion : 2013/2014

Encadr par :- Mr. EL WAHABI Rachid

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SOMMAIRE SOMMAIRE introduction ....................................................................

1. Quest ce que le Knowledge Management ? - Knowledge Management ou La gestion des connaissances

-Les 5 approches du Knowledge Management

2. Connaissances tacites vs. Connaissances explicites
- Les

connaissances tacites -Les connaissances explicites -le spirale du savoir : du tacite lexplicite

3. Les apports du Knowledge Management aux objectifs

de lorganisation -Les 6 apports du Knowledge Management -Les objectifs atteindre avec le Knowledge
4. Les approches du knowledge management

-Lapproche top down................................................ -Lapproche bottom up -Lapproche combine 5. LEntreprise Intelligente .............................................
6. L'ENTREPRISE APPRENANTE

CONCLUSION :

1 - Knowledge Management ou bien La gestion des connaissances :

est l'ensemble des initiatives, des mthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mmoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs crs par l'entreprise elle-mme ou acquis de l'extrieur en vue d'atteindre l'objectif fix. C'est aussi une mthode managriale pour la socit de la connaissance Les acteurs d'une organisation ne doivent pas se limiter la consommation d'informations brutes. Aprs avoir vrifi les informations (sources, origines), ils doivent veiller aux usages de celles-ci, ce qui signifie interprtation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances

Les 5 approches du Knowledge Management

Le knowledge management est : Une dmarche qui consiste traduire et implmenter des informations non structures en solutions technologiques notamment bases sur lintranet, lextranet et linternet. Du conseil en organisation pour 3 raisons : -le Knowledge Management ncessite une organisation adapte pour conserver et faire vivre les connaissances. - Le Knowledge Management est du conseil en organisation car un de ses objectifs est de librer les freins associs au partage des connaissances et des savoir-faire au sein des organisations. -Le Knowledge Management est une nouvelle mthode dorganisation car il aide les entreprises atteindre un nouveau seuil en termes de productivit et de qualit. Une nouvelle approche des organisations qui se caractrise par 2 aspects importants : -le mode de travail en rseau qui permet une diffusion transverse de linformation. -Le partage des informations et non plus leurs rtentions grce aux nouveaux outils. Un nouvel effet de levier des organisations : les objectifs diffrent selon le type dorganisation mais le Knowledge Management concerne toutes les organisations, publiques ou prives. Une nouvelle utilisation des nouvelles technologies : Les nouvelles technologies sont les lments dclencheurs du Knowledge Management. Le Knowledge Management permet donc de voir les nouvelles technologies comme de nouvelles armes stratgiques au service du dveloppement des organisations et non plus comme des postes de cots. A travers ces 5 approches, une premire dfinition du Knowledge Management. Il sagit bien dune premire dfinition car le Knowledge Management est une notion trs difficile dfinir. Cette dfinition se fonde sur 3 points :

 la prise de conscience : le Knowledge Management existait avant mais il ntait pas rvl. Il sagit donc dune volution et non pas dune rvolution. La coordination : les nouveaux outils permettent dchanger des informations travers le monde en rseau de manire trs rapide. On peut coordonner cette gestion des connaissances en utilisant les mmes outils (mme messagerie). Le rsultat oprationnel attendu : lobjectif du knowledge management est davoir des rsultats concrets, sur lesquels compter pour dvelopper sa propre activit et dmontrer la viabilit de la solution.

2 - Connaissances tacites vs. Connaissances explicites

La gestion des connaissances distingue deux grands types de connaissances, conformment aux apports de la psychologie cognitive. Dfinition des connaissances tacites et explicites Les connaissances tacites Ce sont les connaissances appartenant aux reprsentations mentales, profondment ancres dans les personnes et leurs vcus et donc peu verbalisables. Elles regroupent les comptences innes (ex: dons, talents) ou acquises , les savoir-faire et les expriences de l'individu. Elles sont gnralement difficiles formaliser par crit a contrario des connaissances explicites. ce type de connaissances automatismes , peuvent s'ajouter les raisonnements tacites : le spcialiste du domaine applique les rgles et principes qu'il a appris, les adapte en fonction du contexte, des circonstances, etc. sans pouvoir forcment en expliciter les raisons.

Les connaissances explicites Ce sont les connaissances clairement articules au niveau d'un document crit, d'un systme informatique , ou d'un automatisme dans la mmoire d'une machine. Ces connaissances sont alors transfrables physiquement car elles apparaissent sous forme tangible (cd: document, logiciel, machine). Elles sont alors plus collectables que les connaissances tacites qui restent plus personnelles .

"La spirale du savoir" : du tacite lexplicite

Les nouvelles connaissances au sein de lentreprise sont toujours dues aux individus. Or la plupart des nouvelles ides sont tacites. Effectivement, une innovation dcoule quasiment toujours dune ide tacite provenant dun individu ou dun groupe dindividus, ide qui devra tre transforme en connaissance explicite, comme un cahier des charges. Pour crer du savoir, on peut identifier quatre modles de flux de connaissance au sein de lentreprise :

Tacite tacite : socialisation

Tacite explicite : externalisation Explicite explicite : combinaison Explicite tacite : internalisation

Le dfi est donc darriver capter ces savoirs tacites, les canaliser, et finalement les rendre explicites afin de pouvoir les transmettre au reste de lentreprise, du rseau. Le schma classique serait alors dapprendre les secrets tacites, de les traduire en savoir explicite, de standardiser de ce savoir en procdure ou manuel et de s'approprier ce savoir au niveau individuel. Ceci ncessite donc, au-del de la connaissance des savoirs, de mettre en place une mthode dapprentissage et damlioration continue au sein de lentreprise, notamment en dveloppant le mode de raisonnement des responsables afin de transmettre les savoirs des uns aux autres

3- Les apports du Knowledge Management aux objectifs de lorganisation

Les apports du Knowledge Management constituent la grille danalyse dun tel programme.

1. Les 6 apports du Knowledge Management

La diffusion de lexcellence au sein de lorganisation : cet apport rejoint la diffusion des meilleurs pratiques car le partage des meilleures pratiques conduit la comparaison et par consquent, lattirance vers le haut en termes de savoir-faire. Il est donc ncessaire de mettre en place un rfrentiel des connaissances qui permette de capitaliser ces meilleurs pratiques . La capacit prendre de meilleures dcisions : lheure dune surinformation en termes de donnes non structures et du manque doutils pour analyser finement ces donnes, le Knowledge Management par ses capacits de diffusion des informations et des connaissances de celui qui est en contact direct avec un phnomne observ permet de restituer un rapport signal sur bruit correct pour une analyse pertinente de ces donnes. La rduction des cycles de dcisions : les cycles de dcisions sont rduits par linstantanit de la mise disposition des meilleurs pratiques et des connaissances grce aux outils de partage. La rduction de la subjectivit : la mise disposition des informations structures issues des moyens informatiques classiques et des informations non structures issues des rfrentiels de connaissances par lintermdiaire des outils de diffusion permet non seulement la subjectivit mais aussi de tracer toutes les raisons dune dcision. Le dveloppement de la capacit dinnovation : avoir sa disposition lensemble des connaissances dune organisation par lintermdiaire du rfrentiel de connaissances et tre en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit invitablement, si le systme de gestion des connaissances fait partie de la vie intgrante de lentreprise une nouvelle capacit dinnovation. Le dveloppement de la capacit dapprentissage : consquence indirecte de la mise en place dun rfrentiel des connaissances, la formation des nouveaux arrivants dans une organisation est facilite et acclre. De mme pour les acteurs en place, la mise en commun de cours de formation en ligne par lintermdiaire dun rfrentiel des connaissances et la possibilit dy accder tout un moment est un facteur de scurisation tant court terme (capacit intgrer tout nouveau concept) mais aussi plus long terme (capacit voluer par autoformation).

Les objectifs atteindre avec le Knowledge Management

Les apports du Knowledge Management vont se traduire en 5 objectifs pour les organisations : Etre global et local dans lhomognit : cette attente de localisation et de globalisation permet dintroduire le Knowledge Management pour structurer les lments qualitatifs locaux afin den obtenir une vision globale. A ce titre, le partage des meilleures pratiques issues dentits locales pour une diffusion globale est lun des premiers enjeux lors de la mise en place dun programme de Knowledge Management. Il est donc ncessaire davoir un double flux, savoir la captation de ces meilleures pratiques et leurs diffusions. Ces 2 flux sont complts par un rebouclage de lorganisation afin que le systme sautoalimente en meilleures pratiques et atteigne ainsi un nouveau niveau dexpertise global. Etre rapide : lensemble des organisations souhaite aujourdhui tre rapide sur le march notamment autour des processus suivants : -rduction du dlai de conception -rduction du dlai de fabrication -rduction du dlai de maintenance -rduction du dlai dadaptation de lorganisation son march Lensemble de ces rductions a souvent t vu sous langle des processus purs (supply chain) ou de la transmission de donnes structures lensemble des acteurs de lorganisation. Il doit aujourdhui tre tendu une gestion des connaissances partage entre les acteurs de lentreprise et ses partenaires. Ne pas rinventer la roue par lutilisation du rfrentiel des connaissances Le Knowledge Management permet de ne pas rinventer la roue chaque nouvelle conception, chaque lancement de produits et services. Cependant, 2 freins apparaissent qui sont le manque doutils de partage et le manque de culture de partage. -Les outils de partage sont : o les outils dinfrastructure et de diffusion qui constituent le socle du Knowledge Management (le systme de messagerie de lentreprise, les systmes Internet, Intranet). o Les outils de capitalisation qui permettent de recevoir les connaissances et de les structurer (les systmes de datawarehouse.) o Les outils de travail qui permettent de les exploiter (les systmes danalyse partir des cas connus) Ces outils sont indispensables au dploiement dun programme de knowledge management efficace. Ils doivent tre faciles daccs (mme messagerie) et simples demplois. -Crer une culture de partage Crer une culture de partage relve plus dune dmarche psychologique que dune dmarche technologique. A ce titre, il est essentiel de se poser 4 questions essentielles : o Pourquoi partager ? o Quel intrt partager ? o Quoi partager ? o Comment partager ?

 Changer de mode de management Alors que les organisations rduisent le nombre de niveaux intermdiaires de direction, le Knowledge Management est une aide prcieuse pour : -conserver un niveau global dexpertise constant quel que soit le nombre de niveaux. -Passer dune culture hirarchique une culture en rseau. -servir doutil de responsabilisation des quipes. Apparaissent ainsi dans lorganisation deux seuls niveaux qui sont la direction gnrale et les knowledge workers (ensemble des acteurs manipulant les informations et les connaissances de lentreprise usage de lentreprise).

4 - Les approches du knowledge management

La mise en place dun programme de Knowledge Management peut se faire suivant trois approches :

1. Lapproche top down

Les caractristiques de lapproche top down sont : toute lentreprise est concerne (vision stratgique issue de la direction gnrale). La culture dentreprise joue un rle important dans son adoption. Les engagements doivent tre tous niveaux.

2. Lapproche bottom up
Les caractristiques de lapproche bottom up sont : un projet pilote est dtect, un sponsor et un chef de projet sont dsigns, les rsultats sont suivis par la direction gnrale le projet est dploy lensemble de lorganisation.

3. Lapproche combine

Les caractristiques de lapproche combine sont : un chantier de mise en adquation de la culture de lorganisation est lanc, un projet pilote pour une branche de lorganisation est identifi, un sponsor et un chef de projet sont dsigns, le projet est suivi par la direction gnrale qui publie rgulirement ltat davancement et les rsultats, laboutissement de la phase de sensibilisation de lorganisation et du projet pilote, un dploiement global est lanc.

5 -Entreprise Intelligente
Parler d'Entreprise Intelligente c'est, dans une certaine mesure, prendre un grand risque. Ce risque est de considrer l'entreprise comme une entit humaine, dote d'Intelligence. Ce qui n'est pas le cas puisqu'une entreprise est quelque chose d'abord de virtuel, d'intangible, et, ensuite, un concept constitu d'lments humains, matriels, physiques et financiers en constante interactivit sous l'influence de facteurs conomico-politiques et d'une quantit d'informations rcoltes en fonction d'objectifs divers. En management, on pourrait tenter d'appliquer ce terme d'Entreprise Intelligente de faon monopoliser les comptences existantes et de faire fonctionner les activits dans un but dpendant des objectifs que peut se donner l'entreprise. On rejoindrait, ainsi quelque part, le concept de l'Intelligence Collective que mains auteurs ont dvelopp avec intrt. Le concept de l'Entreprise Intelligente est donc vaste. Comparant entre l'entreprise intelligente et l'entreprise classique, Landier a expliqu que la premire utilise les connaissances et l'exprience de l'individu/l'quipe et les rend accessibles et utilisables au sein de toute l'entreprise, alors que la deuxime prserve avec jalousie des structures conservatrices qui l'empchent d'adhrer pleinement aux mutations que traverse le monde entrepreneurial actuel. On pourrait aussi interprter la pense de Landier en considrant que le premier type d'entreprise adopte le principe de l'intelligence adaptatrice tandis que le second reste ancr dans la croyance que l'intelligence classique et l'intelligence gnrale sont les bases les plus solides pour l'volution constante. D'ailleurs, n'ontelles pas dj fait leurs preuves ? La comptence : le savoir-faire., la comptence commence par l'acquisition et l'apprentissage des connaissances en prenant en considration trois lments d'importance : La capacit, (skills), donc le comment-faire, L'aptitude, (habilities), donc le pouvoir-faire et le potentiel d'apprentissage, L'attitude, (behaviour), c'est--dire le comportement volontaire, donc le vouloirfaire. Il existerait donc un savoir, un pouvoir et un vouloir ncessaires, sinon primordial, la russite du projet d'entreprise. Par contre, dans la pense d'Elie BASBOUS l'approche se rfre une considration ontologique dont le point de dpart est le savoir-tre. De l, dcoule le Savoir, le savoir-faire et le savoir-faire-faire. Les deux points de vue se rapprochent ainsi dans la relation Apprentissage-Enseignement, que l'on pourrait, la limite, associer l'Entreprise Apprenante et l'Entreprise Intelligente.

L'entreprise intelligente est celle qui va savoir prendre en considration ces facteurs et pouvoir retourner l'action de ces facteurs son avantage. C'est l'intelligence influente qui va agir sur des opinions, des comportements et mme sur des situations concurrentielles. Influencer des marchs c'est leur permettre de prendre de nouvelles orientations aux bnfices du march et de l'entreprise. Elle est donc celle qui sait collecter, catgoriser, diffuser et grer les connaissances acquises de sources diffrentes comme la recherche marketing, l'exprience individuelle et la culture dans son sens acadmique, gnral et professionnel. On constitue, alors, une nouvelle force, une ressource stratgique qui peut tre dcisive: l'information. Finalement, qu'est-ce qu'une entreprise intelligente ? Question assez dlicate puisqu'on donne une entit inerte un qualificatif d'action. Plusieurs articles ont t publis ce propos et montrent qu'une entreprise est intelligente quand elle comprend qu':
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il existe un cart de pense entre ce qui est et ce qui a besoin d'tre, donc un passage forc par l'intelligence raliste et l'intelligence projectrice ; Elle gre mal ses banques de donnes, donc une mauvaise matrise de l'intelligence conomique Elle ne sait plus considrer le facteur temps dans ses stratgies managriales, donc une certaine faiblesse dans l'usage de l'intelligence rationnelle Elle se concentre trop sur la croissance des profits aux dpends d'une flexibilit structurelle, donc mauvaise utilisation de l'intelligence financire vers des buts courts termes et ceci surtout dans l'application de stratgies Hit and Run, qui consistent en l'introduction d'un produit, le vendre dans des dlais trs courts et ne plus le rimporter quel que soit l'impact produit elle doit constamment apprendre de ce qu'elle fait, de ce qu'elle dit, de ce qu'elle produit, de ce qu'elle entend, des tudes qu'elle conduit et de ce que l'intelligence conomique lui apporte.

L'Entreprise Intelligente, est celle qui intgre la technologie au dveloppement de ses activits. Evoluer intelligemment ncessite la capacit de savoir, de pouvoir et de vouloir intgrer la technologie nouvelle, aussi bien au niveau de l'quipement technique que de celui de la communication, car la technologie d'aujourd'hui est facteur de production, de productivit et de dveloppement. Les grandes entreprises peuvent-elles bnficier de telles proprits ou sont-elles dfinitivement condamnes par leur masse? Peuvent-elles devenir aussi ractives, flexibles, transparentes, sensibles et cratives que ncessaire? Iront-elles mme plus loin, vers le concept de l'entreprise intelligente? Cela est non seulement possible, mais ncessaire pour son efficacit, sa survie, son bien-tre et celui de la socit humaine.

Mais le concept de l'entreprise intelligente est vaste. Il inclut plusieurs nuances, ou perceptions, qu'il serait bon de dfinir et de comprendre. L'ajout de certains qualificatifs va donner des significations diverses, distinctes et diffrentes au terme Intelligence. L'intelligence de l'entreprise serait donc, dans un premier temps, de dfinir et de dterminer toutes les formes d'intelligence qui lui permettront d'atteindre ses objectifs. L'Entreprise Intelligente face aux Ressources Humaines D'autre part, du point de vue management en gnral, la structuration et surtout la lgitimit de la fonction "Dveloppement des ressources humaines" constituent une tape fondamentale prliminaire pour faire voluer progressivement l'entreprise vers des processus d'apprentissage. Les sources de cette rflexion mergent de l'analyse des informations que la Veille Stratgique fournit l'entreprise sur l'accroissement des capacits d'innovation technologique, conomique et commerciale et l'amlioration de la comptitivit. C'est pourquoi l'entreprise classique a besoin de se transposer en entreprise intelligente. Le capital humain, premire ressource stratgique de l'entreprise, est le principal capital potentiel de dveloppement. Investir dans les hommes, revient donc investir - et c'est l une videnceoublie - dans le dveloppement de l'intelligence collective, donc dans l'entreprise intelligente, en parallle avec d'autres investissements dans la technologie de pointe. Enfin, la logique de la fonction Dveloppement des RH conduit mettre en place une nouvelle dynamique managriale et organisationnelle, qui sera l'amorce d'un schma d'entreprise apprenante soucieuse d'voluer dans le concept de l'Entreprise Intelligente. Mais ce processus ne se poursuivra que s'il est accompagn de la mise en pratique de valeurs et d'une thique managriale autres que celles qui prvalent actuellement dans la plupart des grandes entreprises

6 - L'ENTREPRISE APPRENANTE Face des situations de plus en plus complexes, apprendre est devenu, pour l'entreprise, le meilleur moyen de rester comptitif. Cependant, l'esprit de comptitivit dpend d'une rflexion sur l'tat et la raction de l'environnement externe. L'intelligence conomique fournira suffisamment de donnes sur ce qui se passe au dehors, et la collecte des donnes va ncessairement impliquer une situation de rvision des forces internes, des concepts stratgiques et introduire obligatoirement des besoins d'apprentissage. L'entreprise doit donc dvelopper une sorte de culture apprenante, dans laquelle chaque lment humain devra refaire ses comptes en termes de connaissances professionnelles et de comprhension des termes de relations qu'il a tabli entre lui et ses collaborateurs d'une part, entre lui et ses tches, de l'autre, et, finalement, entre ses activits professionnelles et l'environnement externe en fonction des objectifs qu'il s'est lui-mme fixs En un mot, il lui faudra optimiser son potentiel de connaissance et d'expertise grce de nouvelles donnes et aussi grce une Intelligence Transactionnelle seconde par l'Intelligence Relationnelle qu'il aura dvelopp individuellement dans les diverses relations qu'il aura su tablir sur le march. Invitablement, il devra faire part de ses rflexions et changer avec les autres. L'Intelligence Collective et l'Intelligence Relationnelle auront ici une forte influence puisque l'ensemble des changes permettra l'entreprise de mieux se situer dans un environnement constamment soumis des facteurs inattendus de bouleversements conomique, politique ou social, en termes de forces, de faiblesses et d'Intelligences ncessaires pour comprendre la complexit des situations et devenir, dans des dlais assez courts, une Entreprise Intelligente. Toute entreprise a donc constamment besoin d'apprendre. Qui n'avance pas, recule ! Toute entreprise qui ne se contente que de ce qu'elle sait ne peut plus percevoir les modifications dont elle a besoin en fonction des changements extrieurs. A cause de cette myopie apparente, elle perdra donc du terrain, des parts de march, une notorit difficilement obtenue et devra soit se radapter soit fermer. C'est l'Intelligence Raliste qui devra lui faire prendre conscience non pas de ce qu'elle est, mais bien certainement de ce qu'elle est devenue. Il y a donc un pas faire. L'Intelligence Dcisionnelle lui inspirera, sinon l'obligera, faire un choix parmi les informations les plus importantes, de trancher sur diffrentes alternatives et, finalement, de dvelopper, dans un premier temps, ses banques de donnes, fonctions des rsultats fournis par: L'Intelligence Economique : recherche et collecte des informations L'Intelligence Artificielle : traitement des donnes L'Intelligence Capitalisante : valeur, validit et importance du 'capital informations' et connaissances L'Intelligence Relationnelle : tout lien, toute relation est source d'information et de rflexion,

Dans cet ordre de choses, il faut voir l'apprentissage comme faisant partie intgrale du changement. Changer ncessite d'apprendre, apprendre ncessite du temps, donc changer ncessite aussi du temps. Il faudra intgrer la gestion de l'apprentissage et crer un management de l'apprenance en rupture totale avec l'idologie hirarchique et du pouvoir taylorien, qui sera source d'un nouveau paradigme du changement impliquant les potentiels humains dans la cration de valeur pour l'entreprise apprenante.

CONCLUSION :
La nouvelle conomie, par ses objectifs de changement et de dveloppement durable, a t accompagne par des drglementations plus ou moins brutales mais nanmoins ncessaires, et amen les entreprises se battre autour de multiples secteurs. Des risques significatifs sont prendre et l'abandon des acquis de comptence freinerait fortement les diffrents niveaux de flexibilit, de croissance et de rentabilit : savoir faire en matire de qualit, de valeur ajoute, capacit d'adapter ses comptences particulires aux besoins de nouveaux dfis ... Le potentiel de croissance n'est limit que par l'esprit humain et non par des contraintes environnementales et dpend fortement de la capacit d'une entreprise rpondre aux dfis quotidiens. Il y a donc, une fois de plus, considrer un changement dans la mentalit managriale. L'Entreprise n'est donc plus simplement un collecteur d'informations et un gestionnaire d'actifs physiques. Par son constant souci d'apprendre et de raliser dans l'optique du succs, elle devient une Entreprise Intelligente .