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Periodo Agrcola
Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia. El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin. Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura, y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el surgimiento de clases sociales.
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El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exiga una mayor complejidad en la administracin. Los precursores de la administracin moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las polticas tributarias del Estado y de manejar numerosos grupos humanos en la construccin de grandes obras arquitectnicas. El Cdigo de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a travs de la utilizacin de la administracin.
Antigedad grecolatina
En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organizacin fue en gran parte la causa de la cada del Imperio Romano.
poca feudal
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo. Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.
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Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos por ejemplo, la mquina de vapor-, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social.
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Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin. Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica. Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas.
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estudi los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador. En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones, para ese entonces, sorprendentes; Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc. Por otra parte, la productividad no slo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo. El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la cohesin son de suma importancia para el desempeo del individuo en su trabajo. Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de la administracin. El punto de vista del hombre mquina de la ingeniera, es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. La anterior concepcin ha contribuido a que la administracin se preocupe por aspectos ticos e ideolgicos y respete ms la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin, especialmente, la psicologa. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a travs de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo, valindose para ello de estudios sobre motivacin, participacin, grupos, etc. La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela. La administracin que no toma en cuenta al elemento humano est condenada al fracaso.
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La organizacin no se disea de acuerdo con la tradicional divisin departamental por funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales. El funcionamiento de la administracin de sistema est ayudado por el uso de la computadora; a travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes.
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Comnmente se dice que: administracin es hacer algo a travs de otros. Sin embargo, es conveniente emitir una definicin de la
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Algunas definiciones de los tratadistas ms prestigiados: Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Robert f. Buchele. El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a finde lograr los objetivos de una organizacin formal. Harold Koontz y Cyril O Donnell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. George R. Ferry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. American Management Association. La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. Jose A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Joseph L. Massie. Mtodod por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
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d) A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el abrochamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.
III.
IV.
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V. VI.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad. Aunque la administracin se auxilia de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.
VII.
VIII.
1.7.1. Sociales
Ciencias sociales: Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como: Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc. II. I.
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III.
a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa. IV.
V.
1.7.2. Contables
Contabilidad: Reutiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin.
1.7.3. Financiera
Ciencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables. Matemticas: No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticas, simulacin, investigacin, estadstica, etc. Ergonoma: Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia.
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Ciberntica: Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin.
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Actualmente el modelo de administracin habitual es el modelo burocrtico ideado por Max Weber. Se basa en la racionalidad instrumental y en el ajuste entre objetivos y medios. La Administracin Pblica en Mxico: es el enlace entre la Ciudadana y el Poder Poltico, integrada por Servidores Pblicos y dotada de medios econmicos y materiales pblicos que pone en prctica para el cumplimiento de las decisiones tomadas por el Gobierno. No obstante, el concepto de Administracin Pblica puede ser entendido desde dos puntos de vista: Formal: Se entiende a la entidad que administra, o sea al organismo pblico que ha recibido del poder poltico la competencia y los medios necesarios para la satisfaccin de los intereses generales. Material: Se entiende ms bien la actividad de este organismo gestin y de existencia propia organismos semejantes como con ejecucin de su misin. la actividad administrativa, o sea, considerado en sus problemas de tanto en sus relaciones con otros los particulares para asegurar la
Jurdicamente, el concepto de Administracin Pblica denota una persona jurdica, es decir un organismo que realiza una actividad del Estado. La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos fundamenta la manera en que se Administra y dirige el Estado Mexicano, es decir, cmo se estructura el Gobierno para proporcionar bienestar a la Sociedad. Administracin Pblica de un Estado que se encarga de aplicar las directivas correspondientes para el cumplimiento de las leyes y normas de inters pblico. Dentro de la Administracin pblica encontramos: Administracin comunal: encargada de velar por los intereses de una comuna. Administracin local: encargada de velar por los intereses de un territorio especfico Administracin municipal: encargada de velar por los intereses de un municipio.
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Administracin provincial: encargada de velar por los intereses de una provincia. Administracin Privada: puede referirse a la Administracin de Empresas, o simplemente Administracin (ciencia administrativa), ciencia social que estudia las organizaciones, (empresas privadas o pblicas, con y sin fines de lucro); mercadotecnia (marketing), Finanzas, Recursos Humanos, Produccin, Logstica etc.
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El termino Administracin como sinnimo de autoridad (personal o colegiada). Administracin Privada: (sinnimo de: gerente o jefe). Gestin privada o indirecta: En estos casos nos encontramos ante una modalidad contractual de prestacin de los servicios pblicos, por cuanto dicha actividad corresponde a una persona privada que acuerda su prestacin con la Administracin Pblica titular del servicio previo oportuno proceso de seleccin del contratista. Su rgimen jurdico se encuentra previsto en los artculos 154 a 170 de la LCAP. Comisin Mixta: Se puede entender: Ka formada por distintos funcionarios o responsables dentro de una misma institucin pblica (Ministerio, Ayuntamiento, Delegacin territorial, etc.) pero adscritos a distintos departamentos para de forma permanente u ocasional, preparar documentos o estudios que sirvan para la opcin de una resolucin por un rgano superior. La formada por funcionarios o responsables adscritos a distintas instituciones pblicas para realizar las mismas tareas y conseguir fines similares que en la anterior. Entre ellas destacan las Comisiones Mixtas interministeriales. Las que crea entre distintas administraciones pblicas para la resolucin de conflictos de orden jurisdiccional o de competencias. Destacan las creadas entre distintos mbitos de la administracin pblica para fijar los lmites competenciales de cada una de ellas. Aquellas establecidas en una norma legal para la adopcin de determinados acuerdos con rango de Decreto cuya competencia est expresamente atribuida a dicha entidad. Entre ellas cabe mencionar las Comisiones Mixtas de fijacin de precios mnimos o mximos de determinados productos. Aquellas previstas en las normas constitucionales con el fin de adoptar decisiones de rango legal a modo de las C omisin Legislativa. Las ms habituales son las creadas entre la Cmara baja y la Cmara alta en los sistemas bicamerales para la adopcin de determinados acuerdos. Gestin a travs de sociedad de economa mixta: Se lleva a cabo a travs de la creacin de una sociedad mercantil annima o de responsabilidad limitada- en la que la Administracin participa, por s o por medio de una entidad pblica, en concurrencia con personas naturales o jurdicas, o en participacin de una sociedad mercantil ya creada. El carcter mixto de la sociedad resulta de la participacin conjunta en el capital social y en la direccin y gestin de la empresa en la que ha de intervenir la Administracin. La gestin a travs de la sociedad de economa mixta se encuentra prevista en LCAP como una modalidad contractual de gestin de
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servicios pblicos artculo 156 d- que englobara incluso los supuestos en que la participacin de la Administracin sea mayoritaria, pues slo se excluyen de su aplicacin aquellas sociedades participadas ntegramente por una Administracin Pblica.
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3. Servicio. Como su denominacin lo indican, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos.
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. Transporte . Turismo . Instituciones financieras . Servicios pblicos varios . Comunicaciones . Energa . Agua Servicios privados varios . Asesora . Diversos servicios contables, jurdicos, administrativos. . Promocin y ventas . Agencias de publicidad Educacin Salubridad (hospitales) Fianzas. Seguros
2.2.2. Magnitud
Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de la empresa es ste, en el que de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios para hacerlo: Financiero, Personal ocupado, Produccin, Ventas, Criterio de Nacional Financiera, Nacional Financiera. Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de la empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situacin especfica, ya que las condiciones de la empresa son muy cambiantes. Por otra parte, algunos enfoques tienen notorias deficiencias; sin embargo, pueden servir como orientadores al determinar el tamao de la empresa.
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Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quienes dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en: I. II. Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y, generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa.
A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son nacionales o extranjeros, y transnacionales, cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.
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Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que el conseguirlos incide directamente en su progreso. Los valores institucionales de la empresa son:
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en una serie de secciones heterogneas sin ningn propsito u objetivo consolidado. La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de un rea funcional especfica, sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales.
2.4.1. Produccin
Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y coordinar; mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Tiene como funciones:
I.
II.
Ingeniera de planta:
III.
Ingeniera industrial:
IV.
a) Abastecimientos:
. . . . . Trfico Embarque Compras locales e internacionales. Control de inventarios Almacn
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b)
Fabricacin:
. Manufacturas . Servicios
c) Control de calidad:
. . . . Normas y especificaciones Inspeccin de prueba Registros de inspecciones Mtodos de recuperacin
2.4.2.
Finanzas
De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en e funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de os departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Comprende las siguientes funciones: I. . . . . . Financiamiento:
II. . . . . . . .
Contabilidad general Contabilidad de costos Presupuestos Auditora interna Estadstica Crdito y cobranzas Impuestos
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2.4.3. Mercadotecnia
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Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms adecuado.
Reclutamiento Seleccin Contratacin Introduccin o induccin Promocin, transferencias y ascensos Capacitacin y desarrollo:
Sueldos y salarios:
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a) Relaciones laborales . . . . . Comunicacin Contratos colectivos de trabajo Disciplina Investigacin de personal Relaciones de trabajo b) Servicio y prestaciones: . Actividades recreativas . Actividades culturales . Prestaciones c) Higiene y seguridad industrial . Servicio mdico . Campaas de higiene y seguridad . Ausentismo y accidentes d) Planeacin de recursos humanos: . Inventario de recursos humanos . Rotacin . Auditora de personal
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En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de stas. En ocasiones se confunde a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son los mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las polticas son flexibles. A continuacin se presentan ejemplos de reglas de que se distingan claramente: y polticas a fin
Reglas . Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado . Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe de los mismos Polticas . Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de ventas que stos efecten. . Al seleccionar agentes y vendedores, ser preferible que sean personas del sexo femenino. Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la accin deben cumplirla tajantemente y al pie de la letra; son rgidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica; comnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio las polticas determinan lmites ms amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen la accin. En sntesis, tanto las polticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia bsica es que las polticas proporcionan libertad de reflexin y eleccin, mientras que las reglas no dan margen de interpretacin.
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Una vez ordenados y debidamente clasificados, los datos nos permiten conocer las siguientes realidades de la empresa: -La cuanta y distribucin de los recursos a disposicin de la empresa (capital propio y capital ajeno). -La disposicin de esos fondos, es decir, su inversin en activos de distinta naturaleza (edificios, maquinaria, existencias, disponibles, etc.), Esto es lo que constituye su activo. -Los ingresos y sus fuentes. -Los gastos y su distribucin. Con estos datos, la empresa puede conocer otras realidades menos evidentes , que requieren un proceso de anlisis. De ellas citaremos slo algunas: -El beneficio o la prdida del ejercicio, o del perodo deseado -El volumen de ventas y su distribucin, tanto espacial y temporal como por clases de productos -La rentabilidad de los distintos artculos que componen la gama de productos -La solvencia de la empresa, es decir, su disponibilidad financiera para hacer frente a las contingencias. -El rendimiento de la inversin, es decir, del capital utilizado en la explotacin. Estos instrumentos de anlisis permiten a los directivos de la empresa revisar su gestin, hacer previsiones y establecer objetivos. Eleccin del sistema contable: Las necesidades de informacin de una empresa varan sensiblemente, en cuanto a magnitud y nivel de detalle, en funcin del sector y de la complejidad de la organizacin.
La informacin se registra en libros o cuentas generalmente establecidos por la ley, de acuerdo con unos procedimientos normalizados gracias a los cuales es posible la comparacin de datos entre distintas empresas. En principio deben registrarse todos los datos exigidos por la legislacin, adems de todos los que sean necesarios para una correcta gestin de la empresa y para la informacin de terceros legtimamente interesados. Criterio legal: En casi todos los pases, las empresas deben llevar los siguientes libros contables: -Un libro de Inventarios y Balances
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-Un libro Diario -Un libro Mayor Asimismo, en algunos pases la normativa vigente requiere que se lleven otros libros, como pueden ser el de Compras, Efectos, etc. Otros Factores: De carcter legal: . Impuestos sobre ciertos artculos o servicios . Forma de pago de impuestos . Impuesto sobre utilidades Tendencias en la legislacin: .Laboral .Mejoramiento del ambiente .Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas
Actividades Socio-culturales De La empresa: Satisfacer las necesidades de los trabajadores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones. Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de cargas tributarias. Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad. La motivacin de los hombres, por una mayor influencia de su personalidad sobre su trabajo; la mayor delegacin, con la
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consiguiente libertad dentro de los planes aprobados; la mayor responsabilidad de cada jefe y empleado en el resultado de su labor A nuestro juicio, su mrito principal es que representa un enfoque eminentemente humano, y que coincide plenamente con los fines de las Relaciones Humanas. Si consideramos los objetivos, podemos fijar dentro de este sistema metas precisas y especficas como las siguientes: Qu nivel especfico de capacidad es el que queremos obtener? Qu grado de colaboracin deseamos lograr? qu elevacin deseamos en los salarios reales en qu forma queremos que mejore el trato a nuestros empleados, o las condiciones en que trabajan? Aunque la Administracin por Objetivos tiene indiscutiblemente, como todo lo humano, limitaciones y dificultades, creo que podemos proponrnosla como una meta que alcanzar, primero, quiz con ensayos; ms tarde con realizaciones ms precisas, porque ella nos permitir, no slo mejorar la calidad de la administracin general de nuestra empresa y su eficiencia, sino tambin porque nos ayuda a destacar, tutelar y mejorar lo humano en nuestras negociaciones y en el Pas. El ser humano tiene ciertas necesidades espirituales, como es el reconocimiento y el aprecio por haber realizado bien su trabajo. Algunos estudios de psicologa aplicada han permitido establecer hasta qu punto esta necesidad repercute en la productividad del trabajo. Un trabajo ameno dignifica al hombre y estimula su cooperacin.
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. La ejecutividad de los actos administrativos (por ejemplo, el cobro de multas por el procedimiento de apremio). Es decir, los actos de la administracin deben cumplirse, son obligatorios, y la administracin est autorizada para imponerlos unilateralmente a los particulares. . El sometimiento a una jurisdiccin especializada, la jurisdiccin Contencioso- Administrativa Ejemplo: Espaa Segn el artculo 103 de la Constitucin, la Administracin Pblica de Espaa sirve con objetividad a los intereses generales y acta de acuerdo con los principios de eficacia, jerarqua, descentralizacin, desconcentracin y coordinacin, con sometimiento pleno a la ley y al derecho. A nivel territorial, la Constitucin de 1978 divide la Administracin pblica en tres niveles como consecuencia de la definicin de estado fuertemente descentralizado: . Administracin General del Estado: es la Administracin central de todo el Estado Espaol (artculos 97 y ss. De la CE) encargada de llevar a la prctica el programa de Gobierno y de satisfacer los intereses generales. . Administracin autonmica: compuesta por todos aquellos organismos que gestionan competencias atribuidas total o parcialmente a las regiones y nacionalidades de Espaa (artculos 137 y ss. De la CE).
. Administracin local: comprende las competencias transferidas o municipios, diputaciones provinciales o forales y cabildos insulares (artculos 140 y ss. De la CE). La pluralidad de Administraciones Pblicas en Espaa se completa con las Administraciones no territoriales que desarrollan actividades concretas con potestades limitadas. . Corporaciones: Colegios profesionales, Cmaras de Comercio, Industria y Navegacin, Cofradas de pescadores, Federaciones deportivas, etc. . Instituciones: Fundaciones pblicas, Organismos Autnomos y Entidades Pblicas Empresariales. . Administraciones independientes: Banco de ESPAA, Comisin Nacional De Mercado de Valores, Universidades, etc.
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El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teora administrativa, aparentemente puede resultar rido, terico, meramente histrico y hasta innecesario. Sin embargo la comprensin e implementacin de los fundamentos, principios y tcnicas de la administracin slo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y aplicaciones que ha sufrido sta desde su aparicin como disciplina. Son estos conocimientos el nico camino para lograr la visin integral y el criterio eclctico y flexible que todo administrador requiere.
Administracin cientfica
Los creadores de esta escuela son: Frederick Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica. Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin. A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia, este mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para aumentar al mximo el rendimiento de la mano de obra a travs de la utilizacin ms estricta de los tiempos; la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito econmico, en lugar de al bienestar fsico y mental del trabajador.
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estudios basados en experiencias prcticas, en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos. Es una prctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la empresa mexicana; en ocasiones se logran resultados favorables, sobre todo cuando la empresa es manejada por administradores natos o de gran experiencia y/o cuando se trata de productos o servicios de gran demanda. An as, no se obtienen los mismos resultados que se lograran utilizando la tcnica administrativa. Se administra sobre causas, corrigiendo errores; los principios son empricos y no se realiza ningn esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algo diferente. Se practican sistemas de otras empresas y se comparan eventos administrativos pasados, con los actuales y futuros. La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen, en ocasiones, son mediocres, ya que lo que es conveniente para una empresa no siempre lo es para otra, y la aplicacin y comparacin de eventos pasados en dudosa. Adems se permanece al margen de todos los avances de la administracin y de los de la ciencias auxiliare de la misma.
Escuela ambiental
Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales. Se basa en la idea de que el ser humano se desempear mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido, calor, humedad, etc.) estn en armona con su organismo. Se intenta obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo ms agradables. Un sindicalista llam sarcsticamente a esta teora escuela de las vacas contentas.
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integrantes, y su efecto en el funcionamiento de la organizacin formal. La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales. Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el aspecto humano y, por otra parte, la organizacin empresarial con el sistema social; esto origina la sociologa de la organizacin, en la que se analiza a la empresa a travs de sus diferentes relaciones. A partir de la interrelacin entre el individuo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo y la organizacin, y entre la organizacin y el sistema social global, propone una serie de lineamientos para el tratamiento de los conflictos que surgen en la empresa como consecuencia del proceso de direccin; todo ello a travs de una orientacin sociolgica. A travs del mtodo experimental de Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad cientficamente organizada, y una ciencia de la direccin de personal en la que la administracin incluira las relaciones entre. La organizacin Los ambientes externos e internos Las fuerzas que producen los cambios y ajustes.
Uno de sus postulados bsicos es que las decisiones deben estar de acuerdo con lo que se denomina equilibrio entre los intereses del grupo, de tal manera que una empresa progresar ms si reconoce las demandas sociales de la sociedad en que opera; esta corriente tiene el inconveniente de proponer una concepcin sociolgica de la administracin. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard, EDGAR sacien, Frank Oliver Sheldon y Chris Argyris.
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La organizacin no se disea de acuerdo con la tradicional divisin departamental lpor funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales. El funcionamiento de la administracin de sistemas est ayudado por el luso de la computadora; a travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes. Asimismo, se relaciona fuertemente con el enfoque matemtico, para lograr las mejores decisiones. Implica el anlisis de la organizacin como un todo y no de sus partes aisladas, as como de la interrelacin entre todos los componentes del sistema. Este tipo de administracin aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano. Algunos de los autores ms connotados de este enfoque son Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman.
Considera a la empresa como unidad tomadora de decisiones; este enfoque frecuentemente se limita ala razonamiento econmico de la utilidad y de la incertidumbre. De gran vala para el desarrollo de la administracin ha sido esta escuela, ya que el proceso decisional es la esencia de la tcnica administrativa. Von Newman, Browman, Hutchinson, son algunos de los autores que ms han contribuido a este enfoque.
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Proporciona poderosas herramientas en la solucin de problemas complejos. Es de gran utilidad cuando se aplica a problemas fsicos
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de la administracin tales como inventarios, control de produccin, prefactibilidad y otros, ms que a problemas de comportamiento humano. A. Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J.Bross, han hecho grandes aportaciones en este campo.
Neo-humano relacionismo
Llamado as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa, se inicia en 1940; considera que la administracin debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales exponentes son Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor y Rensis Likert. Por considerarla como una de las corrientes ms novedosas en el campo de la administracin, se estudiar con mayor detalle la administracin por objetivos cuyo principal representante es Douglas Mc Gregor, quien, a partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de direccin de empresas, llega a la conclusin de la importancia que tienen el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades (fsicas, psicolgicas y sociales) dentro de la organizacin; interpreta estas necesidades y las correlaciona con las de la empresa a travs de la participacin activa del trabajador en la fijacin de los objetivos concretos de la organizacin.
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1. Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado en la organizacin. 2. Los cambios que se buscan estn ligados directamente a la exigencia o demanda que la organizacin intenta satisfacer: a) problemas de crecimiento, destino, identidad y revitalizacin b) problemas de satisfaccin y desarrollo humano c) problemas de eficiencia organizacional 3. Se basa en una estrategia que hace hincapi en la importancia del comportamiento experimentado. 4. Los agentes de cambio son su en su mayora extraos al sistema cliente. 5. El desarrollo organizacional implica una relacin cooperativa (de colaboracin) entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente.
1. Mejoramiento en la competencia interpersonal. 2. Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legtimos. 3. Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y entre los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones. 4. Desarrollo de una administracin por equipos ms eficaz, o sea, de la capacidad de los grupos funcionales para trabajar con ms eficiencia. 5. Desarrollo de mejores mtodos de solucin de conflictos. En vez de los usuales mtodos burocrticos que se basan en la represin, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de tica, se buscan mtodos ms racionales y abiertos. La implantacin de estrategia del D..O. parte de la diferenciacin entre los sistemas de administracin tradicional (sistemas mecnicos) y los sistemas orgnicos (que utilizan la estrategia de cambio). El desarrollo organizacional sigue la tendencia de los sistemas orgnicos.
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Los inventarios estn constituidos por los bienes de una entidad que se destinan a la venta o a la produccin para su posterior venta, tales como son la materia prima, la produccin en proceso los artculos terminados y otros materiales que se utilicen en el empaque, envase de mercanca o las refacciones para el mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones. Si se vende hay un ingreso. Son los bienes o servicios en espera de ser utilizados los cuales se registran en el nivel de inventario cero. En este caso si no se venden en el ciclo de operaciones los inventarios, esto ocasiona que se hagan obsoletos y por lo tanto se vende a un muy bajo costo o tal vez se llegue a donar a alguna institucin. No slo el inventario obsoleto, sino tambin el inmovilizado, supone un importante coste de gestin, financiera y operativa, para una empresa o institucin que realice gestin de logstica. Es por ello fundamental conseguir una adecuada determinacin del objetivo de acopio y los niveles de inventario mnimo, mximo y de seguridad, en funcin de los parmetros de periodo operativo, consumo y demora y teniendo en cuenta los factores de seguridad y garanta en caso de interrupcin del suministro que se quieran aplicar Calidad total.
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organizados y compenetrados todos los miembros, mejor ser el trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto.
3.6. Reingeniera
Reingeniera de procesos Definicin de proceso Un proceso se define como un conjunto de acciones interrelacionadas entre s que, entradas de informacin, materiales o de dan lugar a una o varias salidas tambin informacin con un valor aadido. tareas, actividades o a partir de una o varias salidas de otros procesos, de materiales (productos) o
Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear informacin y productos o servicios para el cliente. Traspaso: Aquellas en las que se entrega de manera Inter.departamental o externa la informacin y productos. Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo con calidad tiempo y costo establecido. Algunos ejemplos de procesos pueden ser los de produccin de bienes, entrega de productos o servicios, el de gestin de las relaciones con los clientes (habitualmente gestionada por un sistema CRM), el de desarrollo de la estrategia general de la empresa, el de I+D+I de nuevos productos o servicios, etc. Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de gestin de procesos (en definitiva gestin de la organizacin) como puede ser un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP). Mtodos para la identificacin de procesos de Reingeniera: Bsicamente se puede asegurar que existen muchos mtodos para la identificacin de los procesos. Pero los dos siguientes mtodos ofrecen de manera resumida una visin global de los mtodos. En este apartado se engloban todos aquellos sistemas bsicamente complejos que sirven para la identificacin de los procesos de gestin. Estamos hablando de los sistemas informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas ms o menos estructurados. Lo que tienen en comn todos estos sistemas es que los mismos estn diseados por personas expertas. Normalmente su implantacin requiere de algn tipo de asistencia externa.
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Mtodo "creativo"
En este apartado se engloban todos aquellos mtodos que las empresas estn ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del mtodo anterior.
Qu es la reingeniera de procesos?
Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cuales quiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definicin. Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez
Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstca de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos.
Contexto
Las organizaciones y empresas son tan eficaces y eficientes como lo son los procesos que realizan. La mayora han tomado conciencia de esto adems animadas por la nuevas normativas de gestin de calidad ISO 9000:2000 y EFQM- y se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como pueden ser: Bajo rendimiento de los procesos Falta de enfoque de los procesos hacia el cliente Barreras departamentales y falta de flujo de informacin Subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso Excesivas inspecciones y controles Reprocesamiento, etc.
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Ante la existencia de estos problemas (o ante la implantacin de un nuevo sistema de gestin de procesos o sistema de planificacin de recursos empresariales), se realiza un procedimiento de reingeniera (rediseo) inicial de procesos. Como segundo paso se tratara de ir a un procedimiento de mejora continua de los procesos.
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Sensibilizacin al cambio. Planeacin estratgica. Automatizacin. Gestin de Calidad Total. Reestructuracin Organizacional. Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales.
Sin embargo, varios autores opinan que no existe una metodologa clara para llevar a cabo una reingeniera de procesos, sino que la metodologa depende de las circunstancias de la organizacin: se puede emplear personal externo o interno, redisear toda la organizacin a la vez o por partes, implantar los procesos nuevos en paralelo a los antiguos o sustituirlos completamente.
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Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Al estudiar la unidad temporal de la administracin se mencion que sta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
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hecho aportaciones valiosas, pero algunos ponen nfasis exagerado en el anlisis de ciertas etapas. Se analizar el criterio de las cuatro etapas porque es uno de los ms difundidos y aceptados en el mundo de la administracin y porque, adems, es uno de los que ofrecen mayor claridad para fines didcticos.
Adems determin las funciones de planeacin, organizacin y control como partes o etapas de la administracin; postul que la importancia de la habilidad del gerente se acenta en las relaciones con la cadena de mando. Estableci catorce principios de administracin que, aun actualmente, fundamentan la aplicacin del proceso administrativo:
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2. Autoridad-responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin 6. Subordinacin del inters individual al inters general 7. Remuneracin del personal 8. Centralizacin 9. Cadena escalar (lnea de autoridad). 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Solidaridad (espritu de cuerpo) Mary Parker Follet (1868-1933). Nacida en Boston, fue trabajadora social y como tal, su enfoque de la administracin lo dirigi hacia la conducta humana. Asimismo sealaba que el mtodo cientfico poda utilizarse para resolver problemas humanos. Su contribucin ms significativa son los estudios para alcanzar un medio ms adecuado en la coordinacin, y postul tres factores para que sta fuera ms eficaz: a) El contacto directo entre las personas interesadas b) El comenzar, desde el primer momento, la planificacin y la adopcin de directrices polticas. c) La continuidad del proceso.
4.3.1 Mecnica
Mecnica: Se refiere a la estructuracin o construccin de la organizacin hasta llegar a integrarla en su plenitud funciona esta para el desarrollo.
4.3.2. Dinmica
Dinmica: Es aquella donde totalmente estructurada desarrolla de manera eficiente y tica las funciones operaciones en toda su variedad pero coordinada complejidad. El proceso administrativo es cclico
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1.- Definicin de objetivo. Es algo que se pretende lograr, nos permite definir con claridad: calidad, cantidad, en tiempo y forma. 2.- Evaluar investigacin "determinar la vialidad de nuestros objetivos" {1.-Histrica, fuentes secundarias, fuentes primarias. 3.-Seleccin de alternativas. Elegir la que mas te convenga.
Tipos de planes:
Planes a corto plazo. Un da, una semana, un mes. Planes a mediano plazo. Pueden ser de dos aos y menores de 5 aos Planes a largo plazo. Son mayores a cinco aos. Plantacin estratgica. Construccin de escenarios en el futuro "es planear desde futuro y construir escenarios".
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con que?
Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
-Reclutamiento
(Proceso de identificacin y hacer llegar buenos candidatos a ocupar un puesto dentro de la organizacin)
-Seleccin
(Proceso para elegir dentro de los buenos candidatos al mejor)
-Contratacin:
(Derechos y obligaciones del trabajador y del patrn escrito dentro de una induccin.
-Induccin:
-Dar orientacin a la persona contratada a la persona contratada respecto a la organizacin, su ambiente de trabajo, servicios, permitiendo una rpida adaptacin del trabajador
-Capacitacin:
Proceso planeado tendiente a proporcionar y desarrollar las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes para que el trabajador pueda desempear de la mejor manera posible las actividades que requiere su puesto.
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-Desarrollo:
Actividad que permite elevar el nivel cultural del trabajador, aprovechando al mximo sus potencialidades y promoviendo su motivacin permanente.
Recursos materiales:
1.- Requisicin: Se le expone al departamento de compras (adquisiciones), cuando otro departamento tiene una necesidad. 2.- Cotizacin: Los proveedores exponen las caractersticas del material y establecen el costo por unidad o el precio del articulo. 3.-Decisin de compra: En base al costo y calidad del material se toma la decisin, y se elabora el pedido. 4.-Entrega de los recursos materiales: Se entrega la mercanca al departamento de adquisiciones. El departamento de adquisicin se encarga de realizar los cuatro procesos de recursos materiales el ser administrativo toma la ltima decisin de comprar o no un producto. Se van a realizar cuando existe un faltante en el almacn.
4.5.4. Control
-Toma de decisiones: Tener autoridad para tomar decisiones. - Integracin: Que recursos voy a necesitar. - Motivacin: Estimulo. Necesidad. Deseo. Reaccin. - Comunicacin: Como se va a llevar el mensaje a accin y satisfaccin. - Supervisin: Vigilar.
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Etapas de la Direccin:
Autoridad. Capacidad para tomar decisiones, mandar y hacerse obedecer. Motivacin. Termino general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Comunicacin. Proceso de transmitir mensajes por medio de escritos y orales. Supervisin. Vigilar que las actividades que desempean los trabajadores se esten llevando a cabo de acuerdo al plan.
Conclusin:
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Como vimos la Administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al
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establecimiento, bsqueda y logro de objetivos, es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando todos los recursos disponibles para que podamos alcanzar los objetivos deseados. Tambin se demuestra que la Administracin se da en todo tipo de organizaciones no slo es un trabajo que se realiza en empresas o agencias de gobierno, sino que la Administracin es necesaria en muchos lugares, hasta en los hogares. Todos somos administradores de nuestras propias vidas, y la prctica de la administracin se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, familia, etc Por lo tanto, cabe sealar que el estudio y actualizacin de la Administracin tiene la posibilidad de mejorar muchos de los aspectos en las empresas, as como la manera de poner en prctica los conocimientos adquiridos.
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