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PS-GRADUAO LATO SENSU

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

MDULO 2

Editorao e Reviso: Editora Prominas e Organizadores

Coordenao Pedaggica INSTITUTO PROMINAS


APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVNIO FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES E O INSTITUTO PROMINAS.

Impresso e Editorao

SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO ................................................................................. 03 UNIDADE 2 EVOLUO E CARACTERSTICAS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................................................................... 05 2.1 Evoluo............................................................................................................ 05 2.2 Caractersticas .................................................................................................. 12 UNIDADE 3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................. 17 3.1 Fluxograma ....................................................................................................... 17 3.2 Diagrama de causa e efeito............................................................................... 19 3.3 Histograma ........................................................................................................ 21 3.4 Grfico de controle ............................................................................................ 22 3.5 Folha de checagem ........................................................................................... 27 3.6 Grfico de Pareto .............................................................................................. 29 UNIDADE 4 BRAINSTORMING, OBSERVAO INSTANTNEA, 5W2H ........ 35 4.1 Brainstorming .................................................................................................... 35 4.2 Observao instantnea.................................................................................... 36 4.3 5W2H ................................................................................................................ 37 UNIDADE 5 MAPEAMENTO DE PROCESSO .................................................... 38 UNIDADE 6 - 5S, KAIZEN, KANBAN .................................................................... 40 6.1 5S ..................................................................................................................... 40 6.2 Kaizen ............................................................................................................... 41 6.3 Kanban .............................................................................................................. 44 UNIDADE 7 PDCA ............................................................................................... 49 UNIDADE 8 SEIS SIGMA .................................................................................... 54 8.1 Perspectiva estratgica do Seis Sigma ............................................................. 57 REFERNCIAS ....................................................................................................... 64

UNIDADE 1 INTRODUO
Qualidade um termo que utilizamos cotidianamente, mas, se perguntarmos a diversas pessoas o significado deste termo, dificilmente chegaremos a um consenso. Por seu uso indiscriminado, o termo qualidade tem sido confundido com luxo, beleza, virtudes, etiquetas, preo alto ou baixo, falta ou excesso de peso, embalagem bonita, moda, detalhes de acabamento, etc. (AMBROZEWICZ, 2003). No que cada um desses itens no faa parte da Qualidade, como explica o autor acima. O erro est em considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas, a um ou alguns deles. Na verdade, a Qualidade um conjunto de atributos ou elementos que compem um produto ou servio. Para incorporar a Qualidade no seu processo produtivo, uma empresa deve criar, em todos os nveis, o que chamamos de uma Cultura da Qualidade, ou seja, para se alcanar a Qualidade, deve-se focalizar toda a atividade produtiva no atendimento ao consumidor. o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou servio, que determinar seus elementos e atributos, sejam eles subjetivos, mensurveis, declarados, perfeitamente caracterizados, ou no. A satisfao do consumidor e o desempenho da empresa em proporcion-la so os principais itens na avaliao da Qualidade (AMBROZEWICZ, 2003). Nesse contexto, um fator de sucesso da Gesto da Qualidade advm do uso das ferramentas e estratgias que vem sendo desenvolvidas ao longo das ltimas dcadas. De todo modo, as ferramentas, por si s, no geram melhorias e nem implantam alteraes. O que elas fazem, na verdade, orientar a ao do usurio. Elas geram dispositivos simples de avaliao de aes desenvolvidas, possibilitando ao usurio conhecer, passo a passo, como ocorrem as mudanas nas operaes de processo (PALADINI, 2012). A evoluo e quais ferramentas so utilizadas para implementar a qualidade, organizar todo processo so os temas desta apostila.

Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadmica tenha como premissa ser cientfica, baseada em normas e padres da academia, fugiremos um pouco s regras para nos aproximarmos de vocs e para que os temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas no menos cientficos. Em segundo lugar, deixamos claro que este mdulo uma compilao das ideias de vrios autores, incluindo aqueles que consideramos clssicos, no se tratando, portanto, de uma redao original e tendo em vista o carter didtico da obra, no sero expressas opinies pessoais. Ao final do mdulo, alm da lista de referncias bsicas, encontram-se outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos estudos.

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UNIDADE 2 EVOLUO E CARACTERSTICAS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE


2.1 Evoluo Entender o conceito de Gesto da Qualidade requer uma volta ao passado, no muito distante claro, buscando interpretar a origem e evoluo, afinal: a histria nos situa no tempo e no espao, nos faz entender os motivos que nos trouxeram at a atualidade. Se fizermos uma viagem no tempo e perguntarmos a um arteso (mais uma vez voltamos ao arteso, pois nele temos nosso ponto de partida pata entender a trajetria percorrida at chegarmos qualidade) o que significa qualidade e confrontarmos com trabalhadores de diversas pocas posteriores, receberemos respostas bastante diversas. O arteso era um especialista que tinha domnio completo de todo o ciclo de produo, desde a concepo do produto at o ps-venda. Nessa poca, o cliente estava prximo do arteso, explicitando suas necessidades, as quais o arteso procurava atender, pois sabia que a comercializao de seus produtos dependia muito da reputao de qualidade, que, naquele tempo, era comunicada boca a boca pelos clientes satisfeitos. Nesse sentido, o arteso tinha em sua abordagem de qualidade alguns elementos bastante modernos, como o atendimento s necessidades do cliente. Por outro lado, conceitos importantes para a rea de qualidade moderna, como o de confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerncia e especificao, ainda eram embrionrios. Alm disso, o foco do controle da qualidade era o produto, no o processo, feito via inspeo de todos os produtos pelo arteso. Esse paradigma ainda encontrava eco no final do sculo XIX, quando a maior montadora de automveis, a Panhard e Levassor (P&L) montava seus veculos atendendo s necessidades dos abastados clientes que a procuravam; no havia dois carros iguais (CARVALHO, 2012).

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Um grupo de artesos altamente qualificado era responsvel pela fabricao de componentes e peas especficos e, posteriormente, pela montagem do veculo e pelos testes, ou seja, um processo semelhante fabricao de um prottipo atualmente. Naquele tempo, era comum ocorrer o susto dimensional, em que o tamanho de um veculo diferia bastante de outro produzido sob o mesmo projeto, devido necessidade de ajuste nas peas feitas separadamente por diferentes artesos, sem a utilizao adequada dos conceitos de qualidade. Nessa poca, o carro era um produto para poucos, como ter um avio ou um helicptero hoje, e, embora alguns fabricantes ainda produzissem carros dessa forma at a Primeira Guerra Mundial e alguns at hoje, como o Rolls Royce, esse paradigma de produo foi abandonado por essa indstria. Veio ento a Revoluo Industrial, que trouxe nova ordem produtiva, em que a customizao foi substituda pela padronizao e a produo em larga escala. A inveno de mquinas projetadas para obter grande volume de produo e uma nova forma de organizao do trabalho permitiram alcanar a produo em massa. A produo em massa encontrou na linha de montagem seu modelo ideal. O trabalho foi fragmentado e, portanto, os trabalhadores tinham domnio apenas de uma pequena frao do trabalho, que era repetida vrias vezes ao longo da jornada de trabalho. O modelo de administrao taylorista, ou Administrao Cientfica, tambm retirou do trabalhador as etapas de concepo e de planejamento. Nessa poca surgiu a funo do inspetor, responsvel pela qualidade dos produtos. As necessidades dos clientes no eram direcionadoras da concepo do produto. Da linha de montagem da Ford, no perodo de 1908 a 1927, saa apenas um modelo, o Ford T ou como conhecido: Ford Bigode e em uma nica cor, a preta. Todavia, isso no foi empecilho para que esse produto se tornasse o carro do sculo, chegando a 15 milhes de unidades vendidas. Pela primeira vez, o carro se tornara um produto acessvel classe trabalhadora, mudando o conceito dessa indstria, que investiu em capacidade para atender demanda, que, ento, era maior que a oferta.

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Por outro lado, essa tambm foi uma poca de grande evoluo do conceito de controle da qualidade, e Ford tambm teve papel importante nessa disciplina. Imaginem o quo difcil era encaixar as peas na linha de montagem, sem que os conceitos de especificao, tolerncia e conformidade estivessem desenvolvidos. Lembremos no susto dimensional! Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na

intercambialidade das peas e na facilidade de ajustes, adotando um sistema padronizado de medida para todas as peas. Como o modelo de linha de montagem se difundiu no s na indstria automobilstica, mas tambm em outros setores industriais, tornou-se importante investir no desenvolvimento de reas como a metrologia, sistema de medidas e especificaes, para garantir a intercambialidade das peas. Embora, nessa poca, o foco do controle da qualidade ainda fosse a inspeo, j se encontravam elementos importantes do que viria a ser o conceito de qualidade que priorizava uma abordagem voltada produo e conformidade (CARVALHO, 2012). Contudo, nesse perodo, deixaram de ser priorizados alguns aspectos importantes da Gesto da Qualidade moderna, como o conhecimento das necessidades do cliente e a participao do trabalhador, que eram bastante enfatizados no perodo artesanal. Foi um pouco depois, em 1924, que o conceito de controle da qualidade deu um novo salto, quando Walter A. Shewhart criou os grficos de controle, ao fundir conceitos de estatstica realidade produtiva da empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Shewhart tambm props o ciclo PDCA (plan-do-checkact), que direcionaria as atividades de anlise e soluo de problema. Na dcada de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatstico do processo e do surgimento de normas especficas para essa rea. Surgiram tcnicas de amostragem, o que permitiu a introduo da inspeo por amostragem, que reduziu as inspees a 100% (antes, geravam elevados custos indiretos). As normas britnicas e americanas de controle estatstico da qualidade so tambm desse

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perodo, British Standard BS 600 e American War Standarts Z1.1 - Z1.3, respectivamente. Foi tambm nessa poca que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das Relaes Humanas comearam a questionar a alienao no trabalho e a importncia da participao do trabalhador. Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor e Herzberg, nas dcadas seguintes, sobre motivao humana, teve grande influncia nos programas de qualidade no perodo ps-guerra, em especial na composio do modelo japons. No perodo da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatstico da qualidade se difundiram, mas foi no perodo ps-guerra que novos elementos surgiram na Gesto da Qualidade. Nos Estados Unidos, a rea de qualidade se consolidou. Em 1945, surgiu a primeira associao de profissionais da rea de qualidade a Society of Quality Enginers vindo outras na sequncia. Foi na dcada de 1950 que as primeiras associaes da rea de qualidade e seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistmica. Do outro lado do mundo, o Japo lutava pela reconstruo no perodo psguerra e dois importantes tericos da rea da qualidade l estiveram influenciando a criao do modelo japons, mas tambm foram influenciados por esse mesmo modelo. Deming, que exerceu forte influncia na criao do modelo japons, tinha forte orientao estatstica e foco no controle da qualidade, mas em sua estada no Japo incorporou aspectos relacionados participao dos trabalhadores e da alta gerncia como fundamentais para a boa Gesto da Qualidade. O modelo japons, Company Wide Quality Control CWQC, que foi traduzido no Brasil como Controle da Qualidade por toda a Empresa ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial, traria vrios elementos novos Gesto da Qualidade, que seriam associados queles j presentes no modelo ocidental (TQC). Enfim, chegamos a alguns elementos da Gesto da Qualidade moderna, que paradoxalmente recupera alguns atributos da poca artesanal, como a busca da
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proximidade s demandas do cliente e maior customizao, embora agora uma customizao em massa, ou seja, tambm com escala. No final da dcada de 1960, Mizuno e Akao colaboraram para resgatar a proximidade com o cliente, propondo o mtodo Desdobramento da Funo Qualidade, QFD (Quality Function Deployment). Tambm Genichi Taguchi focou nas atividades de projeto, como fundamentais para a satisfao do cliente e para criao de uma qualidade robusta (robust quality). Esse resgate da importncia dos clientes e a percepo da qualidade como um critrio competitivo, passvel de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns tericos da rea de estratgia e administrao para a rea da qualidade, como Garvin, que em seus trabalhos discutiu o impacto estratgico da qualidade. Tambm Akao tratou da importncia do alinhamento estratgico da rea de qualidade com as estratgias do negcio, o que chamou de desdobramento das diretrizes. O programa mais recente de Gesto da Qualidade surgiu no final da dcada de 1980, na Motorola, chamado Seis Sigma. Contudo, essa ferramenta s se popularizou no final do sculo passado e incio do sculo XXI. Esse programa apresenta vrias caractersticas dos modelos anteriores, como o pensamento estatstico tpico da poca de maior nfase no controle da qualidade e na anlise e soluo de problemas. No Seis Sigma existe uma preocupao com o uso sistemtico das ferramentas estatsticas, seguindo um ciclo batizado de DMAIC (define-measure-analyse-improve-control), sigla que representa as etapas de definir, medir, analisar, melhorar e controlar, o que tambm remete ao ciclo PDCA. importante ressaltar, contudo, que esse mtodo vai alm do pensamento estatstico, pois promove um alinhamento estratgico da qualidade, desdobrada em projetos prioritrios. Alm disso, existe forte nfase na relao custo-benefcio desses projetos, cujos ganhos, em algumas empresas, somam cifras expressivas. Outra tendncia que desponta a gesto integrada dos sistemas de qualidade e das normas de sustentabilidade, atravs da gesto integrada. Esse conjunto integrado de normas composto das normas ISO 9000 e ISO 14000, j mencionadas e das normas ISO 26000 de responsabilidade social e da OHSAS 18000 de sade e segurana ocupacional. Os Sistemas Integrados de Gesto (SIG) integram, portanto, a perspectiva ambiental, a da sade e da segurana ocupacional
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(que as empresas tm denominado de SMS sade, meio ambiente e segurana), alm da responsabilidade social Gesto da Qualidade. Essa breve reviso histrica busca traar uma trajetria da evoluo da qualidade ao longo do ltimo sculo, lembrando que vrios elementos de todos esses anos esto presentes no dia a dia das empresas. Na ilustrao abaixo, temos uma linha do tempo mostrando a evoluo desenhada acima, que podemos chamar de ondas da gesto da qualidade. Ondas da gesto da qualidade

Alguns autores fazem marcaes temporais entre as principais tendncias, embora a interseco e a complementaridade entre os modelos predominantes em cada poca sejam grandes. Uma das classificaes temporais mais adotadas a proposta por David Garvin, que classifica a evoluo da qualidade em quatro eras, quais sejam: Inspeo; Controle Estatstico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gesto da

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Qualidade. As principais caractersticas dessas quatro eras e as abordagens da qualidade, ambas propostas por Garvin esto descritas nas tabelas abaixo: Eras da qualidade

Fonte: Adaptado de Garvin (1992).

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Abordagens da qualidade

Fonte: Adaptado de Garvin (1987).

2.2 Caractersticas Como vimos acima, o desenvolvimento das ferramentas da Gesto da Qualidade tem sido vigoroso ao longo do tempo. So tcnicas que evoluram bastante nos ltimos anos.
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Algumas delas passaram de modelos estatsticos elementares para estruturas cujo funcionamento est respaldado em desenvolvimentos tericos bastante complexos. Outras deixaram de usar elementos de matemtica bsica para empregar lgica difusa. A utilizao de matrizes dos mais diversos tipos passou a ser observada. Frmulas sofisticadas, recursos de novas teorias das mais variadas reas, equaes (pelo menos, primeira vista) intrincadas, passaram a ser elementos corriqueiros em muitos destes dispositivos. Vrias delas s conseguiram ter facilidade efetiva de uso depois que foram desenvolvidos softwares especficos ou mecanismos automatizados de apoio ao do usurio. Nesses novos mecanismos de operao da Gesto da Qualidade, uma componente indita apareceu e uma antiga se manteve. De fato, por um lado, a complexidade ampliou a abrangncia, a diversidade e o raio de alcance das ferramentas. Mas, ao mesmo tempo, foi preservada a facilidade de uso e a simplicidade de operao; no houve sofisticao nas informaes requeridas para seu funcionamento e conservou-se a compreenso de suas caractersticas especficas. A simplicidade de operao no significa falta de suporte terico consistente a dar sustentao s ferramentas. O que ocorre que este rigor terico consegue tornar-se transparente ao usurio, como sucede, por exemplo, com a utilizao de grficos de controle. Alm disso, com maior nfase, os novos desenvolvimentos evidenciaram o fato de que as ferramentas da Gesto da Qualidade geram resultados altamente compensadores (HAMILTON, CARUSO, 2010 apud PALADINI, 2012). As ferramentas da Gesto da Qualidade, assim, respondem pela sua plena viabilidade de utilizao. Em funo desse aspecto, as ferramentas, ainda que diversas em seu desenvolvimento, sustentao terica ou mesmo utilidade prtica, possuem algumas caractersticas comuns, prprias da finalidade primeira a que todas elas se destinam. Conceitualmente, so mecanismos simples para selecionar, implantar ou avaliar alteraes no processo produtivo por meio de anlises objetivas de partes bem definidas deste processo. Evidentemente, o objetivo das alteraes gerar melhorias.
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Como regra geral, ferramentas so tcnicas simples. Seu objetivo bsico sempre o mesmo: produzir qualidade. A forma como isso feito e a natureza da aplicao, em si, so duas especificidades tpicas de cada ferramenta. As ferramentas costumam envolver procedimentos em forma de diagramas ou grficos; procedimentos numricos; esquemas para o desenvolvimento de atividades, para a realizao de anlises ou para tomadas de deciso; estudos analticos; formulaes precisas de conceitos ou diretrizes; roteiros simples de ao; regras de funcionamento ou de implementao; planos de atividades; mecanismos de operao, etc. De forma mais ampla, portanto, ferramentas so mtodos estruturados de modo consistente para viabilizar a definio de melhorias que possam vir a ser implantadas em partes definidas do processo produtivo. As ferramentas atuam tanto na parte anterior da implantao (listagem de opes; processos de escolha; regras de preferncia, por exemplo) quanto na fase posterior (anlise de resultados, avaliao de efeitos; implicaes prticas; decorrncias das aes, por exemplo). Uma anlise mais cuidadosa das diversas ferramentas que tm sido desenvolvidas para viabilizar a utilizao prtica dos conceitos e normas da Gesto da Qualidade evidencia que h algumas caractersticas comuns a todas elas. Algumas destas particularidades so mais visveis em determinadas ferramentas; em outras, certas especificidades esto mais expostas. Mas todas as ferramentas, em maior ou menor grau, apresentam as seguintes caractersticas: 1. facilidade de uso costuma-se dizer que as ferramentas so amigveis ao usurio (friendly), ou seja, no oferecem grandes dificuldades de uso. Leituras de longos manuais, conhecimento de regras especficas, domnio de tcnica avanadas costumam ser dispensveis; 2. lgica de operao as ferramentas apresentam um desenvolvimento lgico que no agride o bom-senso do usurio, levando-o a concluir que as etapas de aplicao esto dispostas em uma ordem natural, bvia, sem alternativas que no essa mesma. Ou seja, cada ferramenta segue uma lgica de

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operao que parece ser a mais indicada para aquele caso. Esta caracterstica complementada pela que vem a seguir; 3. sequncia coerente de aes este aspecto s se torna visvel depois de certo tempo de utilizao das ferramentas e, mais do que isso, depende muito do poder de observao do usurio. o que se poderia chamar de decorrncias naturais das aes em curso. Normalmente, a implantao de uma ferramenta segue etapas em sequncia. Se a implantao das primeiras etapas for feita corretamente, as etapas subsequentes surgem naturalmente. Ou seja, dificilmente o usurio implanta todas as etapas, uma por uma. O mais normal que, implantadas as primeiras, as seguintes auto-implantemse. Um exemplo bem simples pode ser visto na prpria lgica do PDCA, que ser visto a seguir se o P (plan), o D (do) e o C (check) forem corretamente desenvolvidos, o A (act) transforma-se naturalmente em melhoria. Esta uma das mais interessantes caractersticas das ferramentas da Gesto da Qualidade. Sua percepo, entretanto, no intuitiva ou determinada por um arcabouo terico, ela decorre da experincia prtica do usurio; 4. alcance visual as ferramentas tendem sempre a reforar uma facilidade visual do mtodo e do resultado. Facilmente, qualquer ferramenta est associada a um diagrama, um esquema simples ou um traado que permita visualizar, sobretudo, o processo de implantao dos mecanismos de operao e do objetivo a alcanar, o que configura uma anlise simples do resultado alcanado ou a alcanar. Como se sabe, o apelo visual facilita a compreenso do processo em estudo. As ferramentas costumam investir no alcance visual do mecanismo escolhido para represent-las, sempre visando maior facilidade de compreenso do que se passa no mtodo em si e no processo sob anlise. O impacto visual uma caracterstica essencial das ferramentas da qualidade. 5. etapas de implantao costuma ser pequeno o nmero de etapas de implantao de uma ferramenta e tambm pequeno tende a ser o tempo gasto para desenvolver tais etapas;
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6. delimitao as ferramentas no costumam alcanar grandes reas do processo produtivo, priorizando, ao invs disso, a anlise de partes bem definidas dele. Tendem a enfatizar uma ao especfica do processo, que pode ser determinada operao de um equipamento, o funcionamento de um dispositivo, a ao de um ou mais operadores, o desempenho de um material. Aes mais amplas de anlise (que envolvam, por exemplo, reflexos de natureza estratgica para a organizao) costumam requerer o uso de dispositivos mais complexos e sofisticados do que as ferramentas; 7. implicaes no atendimento ao cliente final dificilmente uma ferramenta tem implicaes estritamente internas organizao, ou seja, no gera nenhuma melhoria que impacte sobre o produto acabado. O mais normal que as ferramentas sejam aplicadas para determinar melhorias no processo produtivo que impactam sobre o produto acabado, determinando, por exemplo, diferenciao do produto em relao a seus concorrentes; formas especficas de atender determinados requisitos de mercado; ou adicionando, ao produto, itens que podem torn-lo mais atrativo aos olhos do consumidor; 8. foco na soluo o foco das ferramentas buscar solues para os problemas e no apenas identific-los. Muitas ferramentas investem na anlise do problema para garantir que o diagnstico seja o mais preciso possvel, parte-se do princpio que um bom diagnstico metade da cura. Mas, de qualquer modo, para a soluo do problema que est focado o esforo das pessoas que empregam determinada ferramenta (PALADINI, 2012). Veremos essas caractersticas nas ferramentas que sero apresentadas ao longo da apostila.

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UNIDADE 3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE


3.1 Fluxograma

So representaes grficas da sequncia das etapas pelas quais passa um processo. Como em programao computacional, o fluxograma permite rpido entendimento de como o processo opera. Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina especfica como para o processo global de uma empresa. Primeiro, devemos fazer um levantamento da rotina do processo, identificando as entradas e seus fornecedores, padres de entrada, operaes, rgos e pessoas envolvidas, sadas e seus clientes, padres de sada. Existem diversos tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e mtodo prprio. Segundo o Manual de Ferramentas da Qualidade editado pelo Sebrae (2005, p. 9), alm da sequncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). Os smbolos padres identificam operaes bsicas (como as decises) ou secundrias (pontos de armazenamento, por exemplo), atividades que impactam sobre o processo (tais como controle de fluxo e inspees), situaes naturais no contexto de operaes (transporte, por exemplo), bem como o incio e o final do processo. A construo de um fluxograma segue, em geral, o mesmo roteiro: 1. selecionam-se as atividades de cada fase do processo que se deseja representar; 2. mapeia-se o fluxo dessas atividades; 3. traa-se um desenho inicial com as atividades colocadas no fluxo em questo;
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4. neste esboo grfico, associa-se cada atividade a um padro previamente definido e representado em um conjunto definido por legendas prprias; 5. o fluxo final, assim, utiliza-se de elementos grficos padronizados para representar diversas atividades do processo em estudo.

Simbologia bsica para fluxograma

Modelo de fluxograma

Como o mapeamento de um processo, o fluxograma considerado uma das mais importantes e teis ferramentas de um sistema de qualidade.

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Carvalho (2012) ressalta que so ferramentas obrigatrias em qualquer atividade de programao computacional.

3.2 Diagrama de causa e efeito O Diagrama de causa e efeito tambm conhecido como grfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, que o criou, em 1943. Trata-se de um instrumento voltado para a anlise de processos produtivos. Sua forma similar espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informaes, e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuies secundrias ao processo sob anlise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ao, para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), cuja interao leva ao sintoma, resultado ou efeito final. O diagrama permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos delas decorrentes.

Diagrama de causa e efeito

Fonte: SEBRAE (2005)

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So variadas as aplicaes do diagrama de causa e efeito, dentre elas: analisar as aes dos recursos humanos; o desempenho de equipamentos; o comportamento de materiais; o impacto do ambiente na ao produtiva. Pode envolver avaliaes, medidas, mtodos, operaes, procedimentos de gerncia, manuteno, ou seja, pode ser aplicado em qualquer rea da organizao. Roteiro para explicar a construo do diagrama: 1. inicialmente, identifica-se o efeito a estudar; 2. este efeito colocado no lado direito do diagrama; 3. o grupo que estuda o problema comea a sugerir e a determinar causas que podem determinar este efeito; 4. em princpio, todas as causas possveis, provveis e at mesmo remotas que forem mencionadas so listadas; 5. a nfase desta fase do processo dispor do maior nmero de ideias que conduzam s causas. No h imposio prvia a qualquer causa apontada (aceitam-se, improvveis); 6. concluda esta primeira listagem de ideias, seguem-se novas rodadas para definir ideias decorrentes de situaes j mencionadas; 7. concluda a fase de definio do problema (efeito) e a listagem de todas as possveis causas que vieram tona, so classificadas as causas listadas em dois grupos: (1) causas bsicas e (2) causas secundrias; 8. mtodos como a anlise 5W e 1H (por que, o que, onde, quando, quem e como) so usados neste processo; 9. as causas principais e as secundrias so alocadas esquerda no diagrama; 10. cada causa passa por uma reviso crtica, associando-se a ela, por exemplo, nveis de viabilidade de gerarem o efeito; at mesmo, causas aparentemente inviveis ou altamente

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11. a seguir, segue-se a fase de experimentao. Cada causa vai sendo testada ou analisada com mais detalhes. O diagrama vai sendo refinado; 12. em sua estrutura final, o diagrama permite definir as causas do efeito.

Diagrama de Ishikawa

Fonte: Carvalho (2012, p. 361)

3.3 Histograma

O histograma um exemplo clssico de ferramenta de outras cincias que migrou para a Gesto da Qualidade. So estruturas utilizadas na Estatstica para a representao de dados. Trata-se de um sumrio grfico da variao de uma massa de dados (CARVALHO, 2012). A representao dos dados sob forma de histogramas facilita a visualizao do padro bsico, que identifica a populao de onde eles foram extrados, o que no seria possvel em tabelas convencionais. Eles descrevem as frequncias com que variam os processos e a forma que assume a distribuio dos dados de toda a populao.

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Histograma

O roteiro de construo do histograma: 1. representado em um espao bidimensional; 2. eixo horizontal esto as medidas da varivel sob estudo medidas apresentadas sob a forma de intervalos; 3. eixo vertical esto as frequncias de ocorrncia de cada medida; 4. a estrutura da curva de dados aparece por sobre os retngulos levantados, a partir dos intervalos de medidas; 5. uma linha ligando o ponto central do pice dos retngulos d uma ideia da curva de frequncia dos dados.

3.4 Grfico de controle So grficos desenvolvidos por Shewhart, na dcada de 1920, que especificam limites superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatsticas associadas a uma dada populao so locadas. A tendncia da populao mostrada por uma linha central; as curvas determinam a evoluo histrica de seu comportamento e a tendncia futura. Esta uma das ferramentas mais conhecidas da Gesto da Qualidade. , tambm, considerado um dos elementos fundamentais do conjunto de mecanismos
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que compem a Avaliao da Qualidade. Estes grficos foram desenvolvidos pelo engenheiro americano Walter Andrew Shewhart (1891 - 1967), na dcada de 1920. uma ferramenta que introduziu as bases quantitativas para a avaliao da qualidade e marcou o uso da estatstica como instrumento bsico da avaliao da qualidade em nvel de processos (note-se que isto ocorreu no comeo do sculo XX). A ferramenta bsica desse desenvolvimento foi o conjunto dos Grficos de Controle. A rea introduzida por esta aplicao foi o Controle Estatstico de Processo (CEP). Algumas definies bsicas que suportam esta ferramenta so as seguintes: processo qualquer conjunto de condies, ou causas que, agindo juntas, geram um dado resultado; controle de processos atividades planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em estudo; meta do controle de processo conhecer objetivamente como opera o processo; mecanismos do CEP tcnicas que analisam as alteraes no processo produtivo para determinar sua natureza e a frequncia com que ocorrem; anlise das alteraes mensurao de variveis fundamentais do processo ou dos defeitos por peas ou nmero de peas defeituosas por amostra; capabilidade comportamento normal de um processo, quando operando em estado de controle estatstico (situao operacional ideal). Envolve as tolerncias naturais do processo (valores assumidos quando em estado de controle estatstico). Trata-se de um mtodo prprio para determinar as tolerncias naturais do processo. A determinao da capabilidade do processo e a avaliao da situao (sob controle ou fora de controle) do processo utilizam mtodos cientficos, sem improvisaes ou aes intuitivas. Isto requer um nvel adequado de conhecimento tcnico, uma das exigncias que esta ferramenta apresenta e que talvez, em muitas
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outras ferramentas da Gesto da Qualidade, no seja to requerido. De fato, h muitas decises tcnicas que envolvem a implantao do CEP; decises equivocadas podem comprometer a avaliao. Os grficos de controle trabalham com as variaes de um processo e esto restritos a reas determinadas do processo. Como regra geral, os grficos de controle so instrumentos para separar causas aleatrias das causas assinalveis. Eles verificam se o processo estvel, se o processo est sob controle e se permanece assim e permitem a anlise das tendncias do processo. Um processo est sob controle se a variabilidade devida ao acaso; se os caractersticos da qualidade forem adequadamente distribudos de forma estvel (por exemplo: distribuio normal); se as causas de variabilidade so aleatrias, inerentes ao processo; no comprometem o produto e quando a eliminao destes desvios impossvel ou antieconmica. Processos fora de controle exibem variabilidade anormal; grande disperso e causas de modificaes identificveis. So situaes que exigem pronta interveno, pois h significativas diferenas entre a mdia do processo e as medidas observadas (CARVALHO, 2012). O roteiro geral de construo dos grficos de controle bastante simples, ainda que seu suporte terico seja bastante consistente e com algum grau de sofisticao: 1. define-se o produto a avaliar e os caractersticos a medir ou analisar; 2. associam-se aos eixos do grfico as medidas definidas para o caracterstico da qualidade sob avaliao (eixo das ordenadas) e as amostras retiradas do processo, em ordem sequencial, cronologicamente obtidas (eixo das abscissas); 3. trs pontos so crticos na montagem do grfico a mdia, que determina a linha mdia do grfico, e os limites de controle (superior e inferior); 4. o grfico fica, ento, dividido em duas zonas Zona 1 (interior aos limites de controle) corresponde faixa de normalidade ou de controle; Zona 2 (exterior aos limites de controle) corresponde faixa de anormalidade ou falta de controle;

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5. a tendncia da populao mostrada por uma linha central; as curvas determinam a evoluo histrica do seu comportamento e a tendncia futura; 6. ao longo do grfico mostrada a situao do processo em cada uma de suas fases, bem como sua tendncia central. A curva mostrar a variabilidade em torno do valor central, que , em geral, a prpria mdia do processo. necessrio selecionar o modelo estatstico adequado para cada caso. Assim, adota-se uma distribuio de frequncias para cada modelo de avaliao. Confrontando-se a distribuio em questo com a natureza do processo, so definidos critrios que atestaro (ou no) se o processo est sob controle. O elemento de maior importncia nesta anlise a tendncia do processo. Este estudo informa se o processo tende a permanecer sob controle ou se pode sair dele. Considerando as diferentes naturezas dos modelos de controle, necessrio separar os grficos de controle que descrevem a avaliao da qualidade por atributos daqueles que mostram avaliaes feitas por variveis. O modelo de avaliao por variveis utilizado para situaes onde os caractersticos da qualidade so diretamente mensurveis. o caso da anlise de temperaturas, presso, volumes, dimetros, pesos, alturas, pH, etc. Trata-se de uma anlise quantitativa de possveis desvios que determinadas medidas apresentam (at para verificar se estes desvios so, na verdade, defeitos). J o modelo de avaliao por atributos utilizado para situaes onde os caractersticos da qualidade no so medidos, mas, apenas, rotulados. o caso da anlise da presena de quebras, de manchas ou de trincas em peas, do uso de calibradores tipo passa ou no passa, de testes simples (como em lmpadas, onde se analisa se a pea acende ou no), etc. Trata-se de uma anlise qualitativa de possveis desvios que determinados componentes de um produto (ou caractersticos destes componentes) apresentam (at para verificar se estes desvios so, na verdade, defeitos). Os grficos mais comuns para cada caso so os seguintes:

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variveis (1) Grfico da tendncia central (o mais usual o Grfico da Mdia [x] ); (2) Grfico de controle da disperso (os mais usuais so o do Desvio-padro [s] e o da Amplitude [R] ); atributos (1) Grficos para o controle de peas defeituosas, podem ser os grficos da frao defeituosa [p] ou o grfico do nmero de defeituosas [p]; (2) Grficos para o controle de defeitos por unidade (os mais comuns so os grficos de defeitos por unidade [u], o da mdia de defeitos [u] e o de defeitos por amostras [c]). As ferramentas bsicas do CEP deram origem aos mais diversos desenvolvimentos tericos e prticos na rea da Avaliao da Qualidade e, mais especificamente, no Controle Estatstico da Qualidade. Alguns exemplos: muitas ferramentas estatsticas, por exemplo, s so acionadas quando o processo j se encontra sob controle (BISGAARD, 2008 apud PALADINI, 2012). Por isso, o CEP funciona como uma espcie de pr-requisito para estas anlises; outras tcnicas partem de resultados do CEP, ainda que o processo no esteja em plena operao (BROWNE, 2010 apud PALADINI, 2012); h mecanismos que sofisticam grficos bsicos para atender determinadas exigncias do processo (CAPIZZl; MASAROTTO, 2010 apud PALADINI, 2012); h ainda procedimentos que unem indicadores do CEP com outras reas do Controle Estatstico da Qualidade (ITAY et al., 2009 apud PALADINI, 2012); a preocupao em melhorar o uso do CEP tem incentivado o contnuo desenvolvimento de mtodos prprios para a aplicao dos grficos (VINNING, 2009). Mas o que se observa com mais frequncia o uso dos instrumentos do CEP em situaes especficas, quer por novos aportes tericos quer por aplicaes variadas (SANIGA et al., 2009; ZHANG et al., 2010 apud PALADINI, 2012).

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Vamos aprofundar o CEP quando falarmos de diretrizes, rotinas e processos.

Grfico de controle

3.5 Folha de checagem

So dispositivos utilizados para o registro de dados. As folhas so estruturadas conforme necessidades especficas de seus usurios e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaborao, utilizao e interpretao. Essas folhas no devem ser confundidas com checklists (listagens de itens a verificar). Um boletim escolar um exemplo simples do seu uso, assim como a maioria dos formulrios normalmente utilizados no nosso dia-a-dia. As folhas de checagem constituem uma das mais simples e eficientes ferramentas que se conhece para analisar o desenvolvimento de atividades ao longo de um processo. As folhas de checagem so dispositivos prticos utilizados para registrar dados de atividades em andamento ou que esto sob anlise. Esta ferramenta no
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possui um esquema especfico, e as folhas acabam sendo estruturadas conforme as necessidades, as convenincias ou mesmo as preferncias de cada usurio. Esta capacidade de aplicao determina que esta seja uma ferramenta de enorme flexibilidade na sua estruturao, utilizao ou interpretao. Por isso se afirma que no existe um modelo geral para as folhas de checagem elas dependem de cada aplicao feita. De forma geral, as folhas de checagem so representaes grficas que avaliam atividades planejadas, em andamento ou em vias de ser executadas. Sua utilidade tanto maior quanto mais organizados forem os dados que suportam. Como mostra o desenvolvimento de aes, necessrio atentar para o processo de coleta de dados, garantindo-se segurana e preciso nas contagens feitas. Este cuidado o nico requerido, j que a folha muito simples em seus mecanismos de elaborao e de interpretao (CARVALHO, 2012). O roteiro de construo envolve passos elementares: 1. seleo do processo; 2. definio das aes sob anlise; 3. avaliao das variveis a estudar (em geral, contagem de valores associados a essas variveis); 4. construo do modelo visual; 5. interpretao da ferramenta. O modelo visual que a folha determina permite rpida percepo de como o processo se desenvolve e imediata interpretao da situao atual em que ele se encontra. Os dois exemplos mostrados na tabela a seguir foram desenvolvidos sob forma de tabelas. O primeiro descreve o controle de atividades a executar; o segundo, lista ocorrncias ao longo do desenvolvimento de um processo.

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Check lists

Fonte: Carvalho (2012, p. 374)

Folha de checagem

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3.6 Grfico de Pareto

So grficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importncia. Utiliza-se aqui uma analogia com os princpios de Economia fixados por Vilfredo Pareto, no sculo passado, segundo os quais apenas uma pequena parcela de pessoas detinha a maior parte da renda. O mesmo princpio foi utilizado na dcada de 1950 para mostrar que os principais efeitos (problemas) so derivados de um pequeno nmero de causas. Essa ferramenta permite determinar as prioridades a serem atacadas. Os grficos podem ser construdos levando-se em conta a frequncia do problema ou o custo causado por ela. Isso porque nem sempre o problema mais frequente o de maior custo. Apesar de ter nascido em Paris, em 1848, Vilfredo Pareto (falecido em 1923) considerado um poltico, socilogo e economista italiano por conta do pas onde viveu quase toda sua existncia. Em 1897, Pareto desenvolveu um estudo sobre a distribuio de renda no seu pas. Por meio deste estudo, ele percebeu que a distribuio de riqueza no se dava de maneira equitativa, mas, bem ao contrrio, 80% de toda a riqueza nacional estavam concentradas nas mos de uma pequena parcela da populao (20%). Esta distribuio inadequada foi expressa em um
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grfico, que leva o seu nome e que, mais tarde, viria a transformar-se em uma das mais conhecidas ferramentas da qualidade (CARVALHO, 2012). De fato, os grficos de Pareto, por similaridade ao modelo original, podem ser utilizados, por exemplo, para classificar causas que atuam em um processo com maior ou menor intensidade, ou, ainda, com diferentes nveis de importncia. Assim, por analogia, pode-se mostrar, por exemplo, que os principais defeitos e problemas nas operaes do processo produtivo podem ser derivados de um pequeno nmero de causas. O modelo Pareto (que, na verdade, era de Economia a maior parte da renda est concentrada em poucas pessoas) foi traduzido para a rea da Qualidade sob a forma alguns elementos so vitais; muitos, apenas triviais (JURAN; GRYNA 1991). Este princpio pode ser expresso em variadas formas: alguns consumidores concentram a maior parte da demanda; algumas causas geram a maior parte dos defeitos; alguns defeitos so responsveis pela maioria das reclamaes; alguns equipamentos determinam a maioria das quebras e paradas; algumas operaes envolvem a maior parte das falhas; alguns funcionrios respondem pela grande maioria das sugestes de melhoria; alguns produtos determinam a maioria das receitas; alguns materiais so responsveis pela maior parcela dos custos.

Na verdade, o que o diagrama de Pareto sugere que existem elementos crticos e a eles deve-se conferir prioridade de anlise. Pode-se, assim, empregar um modelo grfico que classifica tais elementos em ordem crescente de importncia, a partir da esquerda. Os elementos sob estudo (apresentados na linha horizontal) so associados a uma escala de valor (que aparece na vertical), constituda de
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medidas em unidades financeiras, frequncias de ocorrncia, percentuais, nmero de itens, etc. Enquanto nos histogramas a linha horizontal refere-se a medidas, intervalos ou nmeros, no diagrama de Pareto esta linha mostra categorias, classes ou grupos de elementos. O diagrama de Pareto tambm guarda relao com outro grfico muito usado em Engenharia de Produo: a Curva ABC. H, mesmo, quem diga que a Curva ABC uma aplicao do diagrama de Pareto para a anlise de materiais em estoque, por exemplo. De fato, pode-se traar uma curva unindo os extremos dos retngulos que mostram os valores associados a cada grupo de elementos. A curva resultante, associada a valores percentuais, mostra os resultados acumulados. As categorias mais direita do diagrama identificam e destacam os elementos mais crticos. A interpretao dos resultados imediata graas ao impacto visual do diagrama. Conforme j mencionado, a fora visual uma caracterstica comum maioria das ferramentas da qualidade. Um roteiro para construir o diagrama de Pareto: 1. parte-se de algum processo de classificao das informaes disponveis por defeito detectado, problema encontrado, causa, tipo de falhas ou perdas, efeitos observados, etc.; 2. a seguir, uma escala de medidas associada os elementos (unidades financeiras ou percentuais, por exemplo); 3. fixa-se um determinado perodo de tempo para o horizonte de anlise; 4. coletam-se os dados no perodo em questo; 5. as informaes so classificadas segundo os elementos selecionados; 6. as informaes so postas no diagrama em ordem crescente a partir da esquerda.

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Um exemplo simples um novo modelo de carro foi lanado no mercado. 250 consumidores que adquiriram o carro retomaram concessionria em at 15 dias aps a compra. Foram constatados 320 defeitos. Os mais relevantes foram: travamento indevido de uma das portas (05 relatos); defeitos em algum farol ou sinaleira (56 relatos); funcionamento irregular de um acessrio no painel (45 relatos); barulhos inesperados nas rodas (35 relatos); defeitos nos limpadores do para-brisa (20 relatos) e tambm 20 relatos de travamento de rodas. 15 outros defeitos menores foram registrados. Duas anlises foram feitas. Inicialmente, a incidncia dos defeitos, como relatado acima. A seguir, os custos de correo dos problemas. Montou-se, ento a tabela abaixo. Relato de custos e defeitos

A corrigir.

figura

abaixo

descreve a curva de Pareto para cada caso, evidenciando os itens mais crticos a

Grfico de Pareto

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Quando estes elementos crticos tiverem desaparecido, novos diagramas de Pareto podem ser traados, para as novas situaes que surgirem e for a hora de concentrar ateno, por exemplo, nas 14 causas restantes. O diagrama, assim, pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de melhoria contnua na fabricante de veculos. Note-se, pelo diagrama, que os custos e a incidncia de cada defeito so variveis que adotam comportamentos diversos. E, por isso, o modelo de gesto precisar adotar, tambm, aes diferentes para cada caso, priorizando de forma diferente cada defeito. Por fim, poderia ser traado um terceiro e mais importante diagrama de Pareto o que determina o impacto do defeito sobre a segurana do veculo. Este diagrama definiria prioridades de ao com maior preciso. O Diagrama de dependncia uma ferramenta que estrutura o fluxo lgico de desenvolvimento de determinadas atividades. Em ltima anlise, este fluxo cria
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um conjunto de relaes entre causas e efeitos. Na sua forma operacional mais simples, o diagrama de dependncia estabelece quais os elementos que dependem de determinada atividade e os que esto a ela, de alguma forma, relacionados.

UNIDADE 4 BRAINSTORMING, OBSERVAO INSTANTNEA, 5W2H


4.1 Brainstorming

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Esta uma palavra inglesa que significa tempestade de ideias. Seu objetivo gerar ideias novas e criativas e funciona da maneira explicada a seguir: Reunidas num mesmo ambiente e dispostas em crculo, as pessoas, uma de cada vez, comeam a expressar suas ideias sobre um assunto predeterminado. Quanto mais ideias, melhor; neste caso, quantidade qualidade. As ideias no devem sofrer censura, nem autocensura. proibido dizer no. Deve-se falar a primeira ideia que vem cabea. No primeiro momento, no devemos questionar se uma ideia ou no exequvel, nem devemos ter medo de parecermos ridculos. Pegar carona, isto , desenvolver uma ideia j apresentada, tambm vlido. Para que no se perca o que foi dito, necessrio que algum esteja anotando tudo. S depois de completadas duas rodadas, sem que ningum apresente nada de novo que se encerra o brainstorming propriamente dito. A seguir, vem o processo de filtragem das ideias, que engloba: numerar as ideias; descartar as repetidas e as inexequveis; juntar, combinar e completar as ideias (se possvel); organizar as ideias consideradas vlidas. Para Manganote (2001) existem trs tipos de brainstorming: brainstorming estruturado realizado por rodada. Cada integrante deve dar uma ideia a cada rodada (sentido horrio). Se um integrante no tiver nada a sugerir quando for a sua vez, ele responde passo e aguarda a prxima rodada. O brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tiver mais ideias e todos passam a vez em uma rodada. Suas vantagens so: propicia a todos os integrantes a oportunidade igual de falar; envolvimento de todo o time, mesmo os que so tmidos; evita que algum integrante do time domine a discusso. Suas desvantagens so: enquanto os integrantes aguardam a sua vez, pode-se desenvolver um clima de ansiedade o que facilita o esquecimento de algumas ideias;

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brainstorming no estruturado realizada em livre direo. Os integrantes do time simplesmente do as ideias conforme elas surgem na mente. O brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tiver mais ideias e todos concordam em parar. Suas vantagens so: a forma mais espontnea; facilita a proliferao de ideias; dificulta o esquecimento de ideias; favorece rpida combinao de ideias. Suas desvantagens so: favorece a inibio dos integrantes mais tmidos; facilita o domnio da sesso por alguns integrantes; pode-se criar certa confuso se todos falarem ao mesmo tempo; brainstorming fechado ou brainswriting realizada de forma organizada, onde cada integrante do time deve escrever trs ideias em uma folha e passar para o seu colega da esquerda para acrescentar mais trs ideias diferentes. Os papis so passados a seguir, no mesmo sentido de rotao, repetindo o processo at que a mesma folha tenha passado cinco vezes pelo mesmo integrante. O brainstorming termina aps ter passado cinco vezes pelo mesmo integrante ou quando esgotar a lista de ideias Suas vantagens so: facilita o controle da tcnica em times novos; facilita a comunicao de integrantes mais tmidos; inibe qualquer crtica antecipada. 4.2 Observao instantnea Esta tcnica foi criada em 1934 por um ingls chamado L. H. C. Tippett para medir o tempo de espera de mquinas e trabalhadores na indstria txtil. Trata-se de um mtodo estatstico por sondagem, ou seja, por observaes descontnuas, rpidas, tomadas ao acaso e com intervalos de tempo irregulares. A observao instantnea um meio de anlise e diagnstico que trabalha sob forma de percentagem, sobre como o tempo foi gasto durante o perodo de observao. Por se tratar de um clculo estatstico, fundamental determinar o nvel de confiana e o erro relativo com o qual se deseja trabalhar.
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Normalmente, usa-se um grau de confiana de 95% e erro relativo de +/- 5%. O resultado dessa ferramenta, normalmente, dado sob as formas de histograma ou de um grfico do tipo pizza (onde cada pedao corresponde a uma percentagem do total das observaes). 4.3 5W2H Este mtodo surgiu para facilitar a identificao das variveis de um processo, suas causas e o objetivo a ser alcanado, garantindo que todos os ngulos sejam abordados. O nome vem da lngua inglesa, onde as letras W e H so as iniciais das interrogativas what, who, where, when, why, how e how much (em portugus: que, quem, onde, quando, por que, como e quanto). O 5W2H um excelente checklist nos processos complexos e pouco definidos. Perguntando dessa maneira, devemos exaurir o tema em questo.

A ferramenta 5W2H
Why What How Where When Who How much Por que o projeto ou tarefa escolhida deve ser realizada? (justificativa) O que ser feito? (etapas) Como dever ser realizada cada etapa? (mtodo) Onde cada tarefa ser executada? (local) Quando cada uma das tarefas dever ser executada? (tempo) Quem realizar as tarefas? (responsabilidade) Quanto custar cada etapa do projeto? (custo)

Fonte: SCHIESARI; MALIK (2006, p. 132)

UNIDADE 5 MAPEAMENTO DE PROCESSO


O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial que estuda as atividades e analisa os processos permitindo a reduo de custos no desenvolvimento de produtos ou servios e das falhas de integrao entre sistemas. Alm disso, uma excelente ferramenta para o melhor entendimento dos processos
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atuais, eliminao ou simplificao dos que necessitam de mudanas e a melhoria dos servios, pois permite que as pessoas envolvidas reflitam de maneira sistemtica e estruturada sobre as prticas do dia-a-dia (HUNT, 1996 apud MARETH, ALVES, BORBA, 2009). Em uma definio mais simples, processo seria um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas, que transformam no tempo, insumos em produtos ou servios ou, uma srie de etapas com valor agregado que converte uma entrada (fornecida por um fornecedor) em uma sada (fornecida a um cliente). Um processo, para Davenport (1994 apud MARETH, ALVES, BORBA, 2009), uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao. J Harrington (1993 apud MARETH, ALVES, BORBA, 2009) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Os processos mostram como se agrega valor na organizao; como o trabalho feito e como acontece o fluxo de informao e materiais. Podem ser voltados para clientes, para rea administrativa ou de gerenciamento. Para se chegar a um novo processo, o primeiro passo definir a equipe de melhorias e a proposta. Na sequncia, desenvolve-se a viso estratgica do processo, analisa-se o processo atual, remodela-se o processo ideal e, por fim, implanta-se o novo processo que deve passar por melhorias constantes. Processos redesenhados proporcionam melhorias radicais desde reduo de custos, melhoria da qualidade (alinhamento das atividades internas, padronizao e documentao das atividades, facilidade no entendimento de todos a respeito do funcionamento da organizao) e aumento da velocidade (implantao de estruturas geis para responder com rapidez s mudanas). Conforme Rummler; Brache (1994) No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o desempenho da organizao. No gerenciar os processos de maneira efetiva significa no gerenciar efetivamente os negcios.
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UNIDADE 6 - 5S, KAIZEN, KANBAN


6.1 Programa 5s Mais que um instrumento, este programa uma filosofia de trabalho. O seu maior objetivo desenvolver a criatividade e a cooperao visando a melhoria do
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ambiente de trabalho. Muitos o consideram o primeiro passo na implantao de um sistema de Gesto de Qualidade. Em outras palavras, ele serve como uma preparao do terreno para que a Qualidade possa germinar. Atravs dos seus mandamentos, promove-se uma faxina geral na casa e cria-se um ambiente motivador. O nome 5S vem das palavras japonesas Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke. Como no existe uma traduo literal para o Portugus para cada uma delas, os autores brasileiros convencionaram chamar o S de senso de. Mesmo assim, h divergncias na nomenclatura adotada por cada um deles. 1. Seiri = Senso de Utilizao ou Descarte: os recursos disponveis devem ser separados conforme a necessidade, a frequncia de uso ou a adequao, procurando evitar os excessos, as perdas, os desperdcios e a m utilizao. Tudo que no tiver utilidade presente ou futura deve ser descartado. Neste senso inclui-se tambm a correta utilizao dos equipamentos visando aumentar a sua vida til. 2. Seiton = Senso de Ordenao/Organizao: ordenando-se os recursos disponveis de forma sistmica, atravs de um layout definido e um bom sistema de comunicao visual, consegue-se organizar melhor o ambiente de trabalho, tornando-o mais funcional e agradvel. 3. Seisou = Senso de Limpeza: ao se manter em excelentes condies de limpeza o ambiente de trabalho e os equipamentos, contribui-se para o bemestar e a segurana de todos, bem como para o aumento da produtividade. Este senso tambm pode ser encarado como um processo de Gesto Ambiental, j que prega a eliminao de fontes de poluio. 4. Seiketsu = Senso de Asseio ou Sade: o objetivo deste senso promover no ambiente de trabalho um estado favorvel sade, num sentido amplo (fsico, mental e emocional). Na prtica, ele funciona eliminando-se as fontes de perigo, embelezando o local de trabalho e promovendo atividades para a integrao e desenvolvimento social dos funcionrios.

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5. Shitsuke = Senso de Autodisciplina: este senso um reforo dos quatro anteriores, pois s atravs da autodisciplina possvel manter e melhorar os outros S. Ele significa que as pessoas devem estar comprometidas com o rigoroso cumprimento de padres tcnicos, morais e ticos. Alm da disciplina, ele engloba os fatores motivao e iniciativa.

6.2 Kaizen

Kaizen significa a busca da melhoria contnua, da qual reflete diretamente junto produtividade e qualidade sem gasto ou com o mnimo investimento. De acordo com Ferreira; Reis e Pereira (2000), a Metodologia Kaizen desenhada segundo as seguintes caractersticas: as pessoas na organizao desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por meio de redues de custos e alternativas de mudanas inovadoras; o trabalho coletivo prevalece sobre o individual; o ser humano visto como um dos bens mais valiosos da organizao e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas; satisfao e responsabilidade so valores coletivos. O conceito de Kaizen desenvolvido por Imai (1994) engloba uma srie de inovaes da Gesto Japonesa: controle da qualidade total e gesto da qualidade total; just in time; kanban; zero defeito; crculos de qualidade; sistemas de sugestes; manuteno preventiva total; orientao para o consumidor; automao; disciplina no local de trabalho; atividades em grupos pequenos; relaes cooperativas entre administrao e mo de obra; melhoria da produtividade e desenvolvimento de novos produtos. Ainda, de acordo com Imai (1994), existem dez mandamentos que devem ser seguidos na metodologia Kaizen, como seguem:
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1. o desperdcio deve ser eliminado; 2. melhorias graduais devem ser feitas continuamente; 3. todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do topo e intermedirios, ou pessoal de base, o Kaizen no elitista; 4. baseado em uma estratgia barata, acreditando que um aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, no se aplicam somas astronmicas em tecnologias e consultores; 5. aplica-se em qualquer lugar e no somente dentro da cultura japonesa; 6. apoia-se em uma gesto visual, total transparncia de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos; 7. focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor, cho de fbrica; 8. orienta-se para os processos; 9. d prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo); 10. o lema essencial da aprendizagem organizacional : aprender fazendo. Contudo, vale ressaltar que uma das principais discusses da metodologia Kaizen est relacionada com os processos de melhorias contnuas. Neste sentido, vale observar que o processo de melhoria contnua um grande objetivo para as corporaes industriais e organizaes que desejam atingir uma posio slida e reconhecida no mercado atual. O processo de melhoria contnua traz algumas importantes vertentes que o torna efetivo e traduzem os caminhos da metodologia Kaizen: a anlise de valor; a eliminao de desperdcios;
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a padronizao; a racionalizao da fora de trabalho; o sistema just in time, entre outros. Tem-se que a partir do uso destas vertentes efetivamente se pode afirmar que a organizao est buscando um processo de melhoria contnua. Ainda, melhoria contnua significa o envolvimento de todas as pessoas da organizao no sentido de buscar, de forma constante e sistemtica, o aperfeioamento dos produtos e processos empresariais. A melhoria contnua pressupe mudanas como hbito da organizao e grandes mudanas com maior planejamento. Cabe salientar que quando a empresa evolui dentro de um processo de melhoria contnua, os ganhos associados s mudanas de origem tecnolgicas, sejam gerencias ou operacionais, so mais rpidos e mais facilmente incorporados ao processo (MORAES; SILVA; TURRIONI, 2003). Aliado ao processo de melhoria contnua tem-se o processo de mudana. Debates sobre a mudana so vistos como meios de se tirar o conforto organizacional, j que mudanas essencialmente afetam a vida das pessoas da organizao. por esta razo que as resistncias e as barreiras s mudanas esto presentes na esfera organizacional. O ser humano, via de regra, preserva-se diante de qualquer situao estranha. A sua primeira reao quanto condio de permanecer exatamente como sempre esteve. Muitas pessoas de diversas empresas agem dessa forma, diante de qualquer possibilidade de mudana. Essa postura somente contribui negativamente para o desempenho da empresa (REBECHI, 2007). Uma reflexo sobre o processo de mudana levantada por Morgan (1996), quando afirma que a pessoa ou a organizao pode influenciar em parte a mudana, mas este processo sempre dependente dos padres de conectividade recproca que no podem ser previstos ou controlados, ou seja, a empresa e suas pessoas esto sendo arrastadas pela onda que as obrigam mudar para no morrer. Vale ressaltar que mesmo diante desta situao, muitas empresas ainda tm morrido.

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A verdade que a dimenso da mudana abrange um espao muito valioso na vida da empresa.

6.3 Kanban

Esta uma das mais famosas ferramentas do sistema japons de Gesto da Qualidade. O Kanban um modelo tpico do sistema Just ln Time. Trata-se de uma tcnica para a programao e o controle da produo. A essncia do Kanban o uso do apelo visual por meio de cartes que sinalizam tipos, quantidades e, eventualmente, outras caractersticas das peas que devero entrar ou esto em processo de produo, em movimentao ou em processos complementares de fabricao. O Kanban tambm usado para direcionar os fluxos fsicos de materiais nas fbricas. O uso de cartes, neste caso, inequvoco. Cada carto est associado a uma rea de operao, um depsito ou uma fase do fluxo de produo. Este carto nico. Assim, no h como produzir, transportar ou direcionar peas que estejam fora das especificaes nele contidas. Deste modo, o que determina o fluxo de peas so os nveis de demanda. A produo por ela regulada. Como decorrncia, os estoques so minimizados. Note-se: o objetivo do Kanban no zerar estoques; o fato decorre da sua aplicao (PALADINI, 2012). A rigor, como quase todas as tcnicas de produo da qualidade desenvolvidas no Japo, o Kanban simples, priorizando sempre a eliminao de aes que comprometam a eficincia do processo. Por isso, tambm o roteiro de aplicao da ferramenta simples. Seleciona-se uma fase do processo produtivo e a operao que ser controlada. A partir da, so escolhidos os cartes mais adequados para as diversas
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etapas do processo. Cores variadas e at tamanhos distintos favorecem a maior visualizao dos cartes e, por isso, recomenda-se seu uso. No seu roteiro de aplicao, cabem certas regras prprias da ferramenta. Entre elas se incluem: o uso de containers e reas de depsito padronizadas; a reserva de reas especficas para determinadas operaes; criao de reas de suprimentos com caractersticas prprias (por exemplo, o supermercado de peas); determinao de uma estrutura ordenada de produo; clara identificao das demandas, a partir das quais o sistema estruturado; rigor, ateno e disciplina nas operaes produtivas; perfeita sintonia entre o que foi produzido e o que foi solicitado (tamanhos, quantidades, dados de projeto, enfim, atendimento ao que foi solicitado e na quantidade requerida). A decorrncia natural da aplicao deste roteiro a completa reorganizao do processo produtivo. E, por consequncia, uma profunda reestruturao da empresa. Este fluxo de atividades comea pela necessidade de se ter clareza em termos do que produzir, onde produzir e como produzir. Ou seja, puxa-se a produo para frente, isto , pelas fases seguintes do processo, a ltima das quais o atendimento do consumidor externo. Este direcionamento requer que cada operao especifique o que necessrio dispor a partir das operaes anteriores para que ela, por sua vez, possa atender operao seguinte. necessrio, assim, conhecer as suas necessidades de desempenho (operao em si) e suas condies de atendimento (ao cliente interno subsequente, at se chegar ao cliente externo). A ferramenta Kanban, assim, transforma-se no sistema Kanban. Um modelo simples de Kanban visto na figura abaixo. So trs fases de um processo produtivo e do acompanhamento do abastecimento dos suprimentos de cada um.
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Um modelo simples de kanban

Fonte: Paladini (2012, p. 395).

O uso intensivo do Kanban cria um novo sistema de operaes, com nfase para a produtividade do processo. Segundo a experincia prtica, as reas nas quais os reflexos mais so observados so Gesto da Qualidade, Custos e Gesto Operacional da empresa. O sistema gerado pelo conjunto de Kanbans cria operaes organizadas, com objetivos comuns a todas elas, com relaes entre operaes bem caracterizadas. E, como todo sistema, tem-se aqui clara definio das entradas, sadas e dos mecanismos de realimentao. Ainda que o sistema tenha maior complexidade, se observa que, enquanto ferramenta, o que se obtm com o Kanban um conjunto de mecanismos interativos de controle de materiais de acordo com as necessidades e convenincias das mais diversas operaes produtivas. Estes mecanismos ampliam-se para alm do processo, envolvendo fornecedores e consumidores (duas reas muito comuns de aplicao do Kanban, como se pode ver em qualquer loja da rede McDonalds). A identificao do Kanban com a Gesto da Qualidade muito clara. Iniciada a utilizao da tcnica, h a necessidade de constante acompanhamento,
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avaliao e monitoramento das atividades desenvolvidas. Este processo determina, naturalmente, melhorias que podem ser implantadas. Observa-se, assim, um conjunto de atividades evolutivas, prprias de estruturas que disponham de processos de realimentao, ou seja, de sistemas, e cujo desenvolvimento se guia por diretrizes da Gesto da Qualidade. Os benefcios do Kanban so conhecidos e esto chancelados pela prtica. Entre eles listam-se: reduo de atividades que no agregam valor, como a movimentao de materiais e a formao de estoques (sobretudo os de reposio, amortecimento ou intermedirios); eliminao de perdas, como as geradas por excessos de produo; ou pela realizao de atividades no necessrias (pelo menos, agora); novas polticas de gesto de materiais; flexibilizao das operaes produtivas; racionalizao de atividades; direcionamento do esforo produtivo para atendimento da demanda inicialmente, em termos quantitativos, mas depois com metas de ajuste dos produtos s exigncias do consumidor. A experincia prtica tem apontado algumas restries ao uso do Kanban, por conta de algumas de suas exigncias. Em geral, estas restries so operacionais e incluem a necessidade de reorganizar o processo produtivo, sobretudo em termos de layout e desenvolvimento das operaes; o imperativo de alterar prticas como o uso de quaisquer contineres (s se usam embalagens padronizadas) e mudanas nos equipamentos para reduzir tempos de set-up, por exemplo. A mudana de cultura (sobretudo para eliminar hbitos como o de produzir em excesso por precauo ou de exagerar no uso de certos materiais, por segurana) apontada como a maior dificuldade para implantar operaes baseadas em Kanbans ou com o uso deles. Isto leva tempo, mas os resultados so
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compensadores e, sobretudo, consistentes. Alm disso, deve-se observar que se trata de uma estratgia que envolve a mo de obra e, por isso, motivadora, at por valorizar a boa estruturao das operaes (PALADINI, 2012).

UNIDADE 7 PDCA
A implantao das ferramentas da Gesto da Qualidade costuma utilizar-se de um mtodo geral, que talvez possa ser chamado de lgica de operao. Este mtodo envolve roteiros j estabelecidos, que, por sua vez, contemplam etapas definidas, que so implementadas de acordo com um planejamento bem
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estruturado. O mtodo mais usual que pode ser aqui aplicado denominado ciclo PDCA. Dada sua abrangncia e alcance, este procedimento define, com bastante preciso, a lgica de operao das ferramentas da Gesto da Qualidade. Em sua essncia, o ciclo PDCA um processo que visa melhoria. Seu uso mais comum refere-se ao ambiente in-line (processos produtivos), o que no exclui sua utilizao em outros contextos. Cada letra da sigla evidencia uma etapa do mtodo: 1. planejamento (P - plan) refere-se ao planejamento detalhado da ao que se pretende implantar. Esta ao guiada por objetivos bem definidos. Muitas vezes, no desenvolvimento de uma ferramenta, estes objetivos so fixados sob forma de padres que se pretende atingir. De todo modo, o planejamento aqui se guia por objetivos quantificados (o que garante sua plena definio e gera meios para a avaliao de seu alcance, a ser feita posteriormente); 2. execuo (D - do) nesta fase, o planejamento passa a ser implantado efetivamente. No caso do uso de ferramentas, comum que se trate de uma execuo experimental, em escala reduzida, limitada a partes selecionadas do processo. Esta delimitao permite acompanhar melhor o que ocorre com as aes que vo sendo executadas e como os resultados vo sendo atingidos; 3. controle (C - check) esta a fase da avaliao. Aqui os efeitos da implantao do plano so confrontados com os objetivos previstos inicialmente. Em outras palavras, trata-se da ao bsica do controle confrontar o planejado com o realizado. a fase em que se avalia o alcance de resultados que deveriam estar associados s aes propostas. Esta fase evidencia o carter quantitativo das ferramentas. Afinal, ser fundamental definir que medidas sero utilizadas para determinar a confrontao entre objetivos estabelecidos e efeitos gerados pelas aes desenvolvidas. 4. ao (A - act) nesta fase, as melhorias comeam a se caracterizar. E, ao mesmo tempo, estabelece-se o ciclo da melhoria contnua os resultados alcanados so analisados com cuidado. Primeiro para consolidar a fase anterior (criteriosa avaliao do que foi obtido) e, a seguir, dando incio a um ciclo positivo,

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determinar o que pode ser ainda desenvolvido a partir do que j foi conseguido at aqui. Identifica-se, assim, o que ainda pode ser melhorado, dando incio ao processo de melhoria contnua. Esta etapa, como se percebe, destina-se a garantir o aperfeioamento de forma sistemtica, permanente e organizada. Como seria de se esperar, o ciclo completa-se quando desta ltima etapa (ao) retorna-se ao planejamento. Esta lgica evidencia o esforo pela melhoria contnua. O PDCA tambm conhecido Ciclo de Shewhart, em funo do que seria seu idealizador, o engenheiro americano Walter Andrew Shewhart (1891-1967) ou ciclo de Deming, meno ao tambm americano William Edwards Deming (19001993), um dos mais ilustres nomes da histria recente da Qualidade, que o teria introduzido no Japo nos anos 1950. Em sua concepo inicial, o ciclo , assim, composto por etapas de um processo recorrente de melhoria contnua. Observa-se, pela prpria definio destas etapas, que sua aplicao no possui delimitao caracterizada. O ciclo tem recebido variadas contribuies ao longo do tempo. Muitos autores, por exemplo, defendem o uso do ciclo PDCA em cada atividade e no no esquema global de implantao. Assim, cada atividade passa a ser um ciclo, conforme mostra a ilustrao a seguir.

Ciclo PDCA

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H, ainda, outras contribuies em termos do ciclo PDCA, como a proposta por Juran (JURAN; GRYNA, 1991) em que as quatro etapas do ciclo PDCA so subdivididas, criando-se sete estgios que so: 1) determinao da caracterstica da qualidade a ser analisada; 2) determinao da unidade de medida para avaliar a caracterstica; 3) estabelecer um valor padro para a caracterstica em estudo; 4) criar um mtodo de medio da caracterstica em questo; 5) desenvolver as medies; 6) definir as divergncias entre a caracterstica e seu respectivo padro, interpretando as diferenas observadas; e, 7) agir sobre as diferenas observadas. Um detalhamento muito comum associa, fase do planejamento, as atividades de definio de objetivos, metas ou padres e a seleo dos mtodos de ao. J segunda fase so associadas as atividades de formao de pessoal (educao, treinamento, qualificao, etc.); de execuo das atividades em si

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(agora, por pessoal devidamente formado para tal) e a coleta de dados e de outras informaes relativas ao desenvolvimento das aes previstas. A terceira fase concentra-se no confronto entre as metas formuladas e os resultados obtidos e a fase final da primeira rodagem do ciclo investe em aes corretivas, preventivas e nas melhorias em si. Uma crtica usual a este detalhamento enfatiza que a ltima fase deveria gerar apenas melhorias, e no aes corretivas, por exemplo. Se tal ocorreu, afirma-se, porque houve falhas nas etapas precedentes. Segundo Paladini (2012), a restrio levantada tem total fundamento. Um modelo geomtrico pode facilitar a compreenso de como o Ciclo PDCA impacta sobre o uso das ferramentas da Gesto da Qualidade. Observou-se que o ciclo PDCA deve ser analisado no mbito da melhoria contnua. Isto pode ser constatado, inicialmente, pelo fechamento do ciclo da fase final da ao de volta etapa do planejamento. Sucessivas interaes das etapas poderiam ser vistas como a formao de uma espiral, ao centro da qual se forma um eixo que avana na direo da melhoria permanente da qualidade e no apenas em termos de progressos ocasionais. Este processo , essencialmente, recorrente. Em termos semnticos, trata-se de um processo que pode ser indefinidamente continuado, j que seus efeitos parciais vo, sucessivamente, transformando-se em causas de efeitos semelhantes. Carvalho (2012) ressalta que este modelo enfatiza diversas caractersticas das ferramentas da qualidade, como o caso, por exemplo, da chamada sequncia coerente de aes ou da lgica de operao.

Vale guardar... Os ciclos de melhoria contnua so a fora motriz de todos os modelos para qualidade, uma vez que sem o aprimoramento contnuo no possvel avanar em termos de qualidade (SCHIESARI; MALIK, 2006). Deming difundiu a ideia desse ciclo por meio do acrnimo PDCA (plan, do, check e act) tendo como a ideia bsica trabalhar em torno de um problema ou situao que carea de melhoria, por meio da

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utilizao de um mtodo simples e adequado gesto cotidiana, conforme ilustrao abaixo. Ciclo PDCA

Fonte: Schiesari e Malik (2006)

Na ilustrao acima, planejar corresponde a definir as metas e os mtodos que permitiro atingi-la. Definidas as metas, preciso identificar os problemas a elas relacionadas e as dificuldades existentes para cumpri-las. Observa-se inicialmente o problema, depois se procede a sua anlise detalhada com o objetivo de identificar suas principais causas. Um plano de ao ento elaborado com o intuito de eliminar as causas do problema em discusso e assim aprimorar o processo, produto ou servio (BRASSARD, 1996).

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UNIDADE 8 SEIS SIGMA


Seis Sigma um sistema abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma singularmente impulsionado por uma estreita compreenso das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado dos fatos, dados e anlise estatstica e pela ateno diligente gesto, melhoria e reinveno dos processos do negcio (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2001). Mtodo 6 Sigma para Melhorias

Fonte: Blakeslee Jr. (1999 apud ANDRIETTA; MIGUEL, 2002).

Sigma uma letra grega utilizada pela estatstica para medir o desviopadro de uma populao. Em qualidade, o sigma uma medida de variabilidade usada para indicar quanto dos dados insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do processo, melhores os produtos ou servios ou menor o nmero de defeitos. O Seis Sigma no mais um modismo. Trata-se de uma ferramenta que auxilia os profissionais de negcios a entender e melhorar a competitividade dos seus processos, atravs do seu alinhamento com os requisitos do mercado, buscando a rentabilidade, atravs da reduo de atividades que no agregam valor ao processo. A metodologia utilizada na soluo de problemas o ciclo DMAIC: D Define (definir);
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M Measure (medir); A Analyse (analisar); I Improve (melhorar); C Control (controlar). O objetivo da utilizao desta sequncia para a realizao de melhoria em produtos, servios ou processos. O DMAIC se assemelha ao PDCA, sendo considerado por alguns estudiosos como mtodos anlogos havendo apenas a mudana na nomenclatura. Pande, Neuman e Cavanagh (2001) apontam trs estratgias na filosofia Seis Sigma: 1 estratgia de melhoria do processo desenvolver solues com a finalidade de eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma empresa, sem interferir na estrutura bsica do processo; 2 Estratgia de projeto/reprojeto substituir parte ou todo o processo por um novo; 3 Estratgia de gerenciamento do projeto os processos so

documentados e gerenciados com medies em todas as suas etapas. Para Aguiar (2002), um dos fatores que determinam o sucesso do Programa de Seis Sigma a sua estrutura de implementao e de conduo. Este planejamento contm basicamente quatro aspectos: I metodologia de soluo de problemas e de desenvolvimento de novos produtos / servios e/ou processos; II estrutura de responsabilidades e funes; III estrutura de treinamentos; IV poltica de pessoal. A liderana precisa comprar a ideia do programa Seis Sigma e desempenhar papel fundamental na conduo do processo, acompanhamento dos resultados e reconhecimento dos ganhos e lies obtidos do programa.
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Aguiar (2002) acredita que o programa Seis Sigma promove uma mudana na cultura de uma empresa, pois, aps a sua implementao, modifica o posicionamento da empresa em relao aos seus problemas e tambm na sua forma de identific-los e trat-los. A poltica de pessoal deve ser formatada com foco no estabelecimento de uma nova cultura com base em produtividade, disseminao de conhecimento e oportunidades de crescimento com treinamento e reconhecimento para os funcionrios. Como exemplo temos a General Electric (GE). Com aproximadamente

6.000 projetos a GE obteve economias com a implantao do Seis Sigma de US$1,5 bilho at 1999, melhorando a sua margem operacional de 14,8%, em 1996, para 18,9%, em 2000. Apesar dos resultados divulgados de ganhos com o programa Seis Sigma seja de grandes empresas, a filosofia do programa de melhoria continua, podendo ser aplicada em diversos tipos e tamanhos de negcios. Para Elliott (2003), a preparao para a jornada Seis Sigma to difcil quanto se quer faz-la. Deve-se comear apenas com um processo, ento todo um departamento, e finalmente toda a operao. A maioria das empresas encontra dificuldades na implementao por causa da falta desta preparao e impacincia para iniciar a corrida. O conceito de Seis Sigma foi introduzido e popularizado pela Motorola, seguida pela General Electric (GE) e por outras empresas de classe mundial. Rapidamente os programas Seis Sigma se difundiram, no s em ambientes de manufatura, mas tambm no setor de servios. Diferentemente de outros programas de qualidade, as empresas que utilizam o Seis Sigma divulgam cifras milionrias de ganhos obtidos com sua implementao. O sucesso dos programas Seis Sigma no pode ser explicado apenas pela utilizao exaustiva de ferramentas estatsticas, mas tambm pela harmoniosa integrao do gerenciamento por processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos crticos e no resultados da empresa.
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Um dos idealizadores deste programa, Michel Harry, define o Seis Sigma como uma estratgia que no deve estar encapsulada na rea de qualidade, devendo espalhar seus tentculos por toda a organizao, da manufatura e engenharia rea de servio.

8.1 Perspectiva estratgica do Seis Sigma O programa Seis Sigma promove um alinhamento da rea de qualidade com as estratgias de negcio da organizao. Esse desdobramento feito por meio de uma estrutura hierrquica que alinha as estratgias e objetivos de negcio com o portflio de programa e projetos, os quais esto na base da pirmide, conforme ilustra a figura abaixo.

Alinhamento estratgico dos projetos Seis Sigma

Fonte: Carvalho e Rotondaro (2012, p. 131).

Uma questo central nos programas Seis Sigma a definio dos projetos que recebero aporte de recursos da organizao. O processo de seleo deve assegurar a alocao ideal dos recursos em projetos prioritrios, alinhados estratgia da empresa, com impacto no s na melhoria da eficincia, mas,

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sobretudo, na eficcia da empresa, garantindo-lhe a obteno de vantagem competitiva. A organizao deve, portanto, analisar os projetos Seis Sigma sob alguns critrios individuais e alguns critrios gerais de formao da carteira ou portflio. A gesto da carteira de projetos fundamental para garantir o balanceamento segundo as principais dimenses estratgicas. Por outro lado, a adoo de critrios individuais para a anlise dos projetos permite garantir a viabilidade tcnica e financeira do projeto, que os habilita a ingressar na carteira. Nessa direo, a gesto de portflio um processo dinmico, que administra uma lista de projetos ativos, a qual deve ser constantemente atualizada e revisada. Neste processo, os projetos novos so avaliados, selecionados, e priorizados; os projetos existentes podem ser acelerados, abortados ou despriorizados. Alm disto, os projetos competem por recursos escassos (pessoal, recursos financeiros, tempo), que so alocados e realocados aos projetos ativos periodicamente, para no exceder os recursos disponveis ou violar outras restries. Outro aspecto da gesto do portflio de projetos obter o balanceamento em vrios aspectos tais como: balanceamento dos recursos disponveis entre os vrios projetos candidatos e correntes; balanceamento entre projetos em diferentes fases do ciclo DMAIC; balanceamento entre o risco e a recompensa; e balanceamento entre o longo prazo e o curto prazo (CARVALHO; ROTONDARO, 2012). Existem diversas tcnicas para a gesto de portflio, das quais uma das mais utilizadas o diagrama de bolhas, conforme ilustra o case abaixo. Uma grande empresa do setor financeiro implementou o programa Seis Sigma, em 1998. No incio eram poucos os projetos conduzidos e a empresa no tinha sentido necessidade de estruturar a carteira de projetos Seis Sigma. Contudo, no incio de 2004, a empresa possua mais de 41 projetos em andamento nas diversas reas funcionais. O diretor de qualidade decidiu ento aplicar a tcnica de diagrama de bolhas em uma das unidades, com 19 projetos ativos em diferentes fases do ciclo DMAIC.
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O diagrama de bolhas adotado possua o ganho financeiro estimado do projeto Seis Sigma no eixo X (horizontal), enquanto os valores de prioridade estratgica eram lanados no eixo Y (vertical). O dimetro da bolha representa o montante de recursos alocados ao projeto. A Figura abaixo apresenta o diagrama de bolhas dos projetos da rea de TI desta organizao.

Os valores de prioridade estratgica foram atribudos pelos diretores da organizao em uma escala de 0 a 5. Observa-se que na figura existem quatro classificaes dos projetos Seis Sigma, quais sejam: I - Projetos Prioritrios; II - Projetos Estratgicos, III Projetos Lucrativos; e, IV - Projetos Sujeitos a Desativao. Os estmulos para o incio de um projeto podem ser tanto oportunidades de mercado como exigncias do negcio, geralmente deflagradas por uma das seguintes situaes: uma demanda de mercado; uma necessidade do negcio; um pedido (uma exigncia) de cliente;
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um avano tecnolgico; uma exigncia legal; o que crtico para o mercado? quais so os processos crticos? Com o intuito de diferenciar as caractersticas crticas para a qualidade oriundas das demandas do mercado, portanto externas, daquelas que vm de uma anlise dos processos crticos da empresa (internas), pode-se utilizar a seguinte conveno: caractersticas crticas para a qualidade externa (CTQex) e interna (CTQin). Uma vez que a empresa conhece o que crtico para a qualidade, deve promover projetos Seis Sigma para garantir que seu desempenho nesses quesitos seja classe mundial, reduzindo sistematicamente a variabilidade desses processos. importante destacar que esse processo de seleo dos projetos Seis Sigma permanente e que um tema especfico dentro da organizao (CTQex ou CTQin) pode vir a ser alvo de projeto mais de uma vez. As informaes histricas devem ser consideradas sempre que estiverem disponveis, tornando importante a manuteno de banco de dados que contenha os resultados dos projetos Seis Sigma j realizados e do monitoramento do desempenho das CTQex e CTQin ao longo do tempo. O mapeamento dos processos crticos e, por conseguinte, das CTQin uma demanda da nova verso da ISO 9000 que vigora desde 2000, portanto, as empresas certificadas j incorporaram o gerenciamento por processos Gesto da Qualidade. Os critrios de seleo do projeto podem contemplar uma vasta gama de possveis metas das organizaes, tais como: retorno financeiro, fatia de mercado, percepes pblicas, etc. No obstante, nem sempre possvel conduzir vrios projetos Seis Sigma simultaneamente para todas as CTQ, pois em geral existem limitaes de recursos.

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Deve-se, portanto, estabelecer alguns crivos para a seleo dos projetos, seguindo estas etapas: identificar as CTQ internas e externas; identificar lacunas de desempenho (gaps); determinar se o escopo e a amplitude do projeto so gerenciveis; determinar a viabilidade do projeto. A tabela abaixo mostra quais so as questes crticas para reflexo em cada uma dessas etapas, de forma a selecionar o alvo dos projetos Seis Sigma. Tpicos para seleo de projetos
Etapas Identificar as CTQs internas e externas Questes Quais so os critrios ganhadores de pedido? A anlise dos critrios competitivos est focada nos clientes preferenciais? Os processos crticos da organizao foram mapeados? As CTQs tm um defeito identificvel, sendo possvel mensurar o impacto do projeto? Identificar lacunas desempenho (gaps) de Existe risco de perda de competitividade com os atuais nveis de desempenho? O desempenho atual apresenta uma lacuna significativa (gap) em relao aos concorrentes? Nosso desempenho pior que o dos nossos concorrentes nas CTQs? Determinar se o escopo e a amplitude do projeto so gerenciveis O projeto tem apoio e recursos adequados proporcionados pelas partes interessadas (stakeholders)? Os recursos disponveis so suficientes para concluir com sucesso o projeto? Qual o horizonte de tempo necessrio para a concluso do projeto? Existem muitas reas envolvidas no projeto? Os donos dos processos envolvidos participam do projeto? Existe duplicidade ou conflito com outros projetos da organizao? Determinar a viabilidade do Qual o risco do projeto no obter a melhoria de desempenho

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projeto

planejada (viabilidade tcnica)? Os benefcios obtidos com o projeto so maiores que os custos (viabilidade econmica)? Existem recursos suficientes (viabilidade financeira)? para financiar o projeto

Em algumas organizaes, um projeto Seis Sigma s formalmente iniciado depois da concluso de um estudo de viabilidade, embora nem sempre seja obrigatrio. Em outros casos, uma avaliao especializada pode ser requerida, utilizando outras unidades dentro da organizao. Uma vez selecionado o projeto Seis Sigma, importante que toda a equipe conhea as restries a que o projeto est sujeito, pois elas limitaro as opes da equipe com relao a escopo, pessoal e prazos. Em algumas empresas, como a GE, o projeto Seis Sigma desenvolvido sob contrato interno (project chart) que explicita todas essas informaes. Este contrato interno de fundamental importncia para o bom gerenciamento de tempo, custo e escopo, garantindo o uso eficiente dos recursos disponveis e mantendo monitoramento dos marcos importantes do projeto para controlar os possveis desvios de rota (escopo). Portanto, os projetos Seis Sigma so avaliados no s quanto aos resultados tcnicos obtidos, mas tambm quanto ao gerenciamento do tempo, do custo da utilizao dos recursos alocados para o projeto, critrios estes relacionados gesto do projeto propriamente dita (CARVALHO; ROTONDARO, 2012).

Vale guardar... Carvalho (2012) confirma que o programa Seis Sigma traz vrios elementos de diversas eras da qualidade. Um dos elementos mais marcantes deste programa a adoo estruturada do pensamento estatstico. O uso intensivo de ferramentas estatsticas e a sistemtica anlise da variabilidade so as marcas registradas deste programa, que lhe conferiu o nome Seis Sigma, significando, em linguagem
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estatstica, seis desvios padro. uma mtrica de capacidade que implica um processo praticamente isento de erros, ou seja, com 3,4 defeitos por milho de oportunidades. No mercado globalizado, parece haver uma correlao da competitividade com os nveis de defeito praticados pelas organizaes. Dessa forma, as empresas lderes de mercado ganham competitividade ao reduzir suas taxas de defeitos drasticamente recorrendo ao modelo Seis Sigma. Contudo, no somente o pensamento estatstico e a reduo da variabilidade que caracterizam este programa. O programa Seis Sigma promove um alinhamento estratgico, utilizando indicadores de desempenho alinhados aos resultados da organizao e prioridades estratgicas como alvos dos projetos de melhoria. Em sntese, o modelo de Gesto da Qualidade Seis Sigma uma estratgia gerencial disciplinada, caracterizada por uma abordagem sistmica e pela utilizao intensiva do pensamento estatstico, que tem como objetivo reduzir drasticamente a variabilidade dos processos crticos e aumentar a lucratividade das empresas, por meio da otimizao de produtos e processos, buscando satisfao de clientes e consumidores.

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REFERNCIAS REFERNCIAS BSICAS


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CARAVANTES, G. R; CARAVANTES, C.; BJUR, W. Administrao e qualidade: a superao dos desafios. So Paulo: Makron Books, 1997.

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