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ANEXO 2

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DEL TRABAJO DE GRADO

TTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: Identificacin de los principales problemas en la logstica de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas y propuesta de mejoras.

SUBTTULO, SI LO TIENE: ________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

AUTOR O AUTORES Apellidos Completos Nombres Completos

Arce Manrique

Santiago

DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO Apellidos Completos Nombres Completos

Luque Cabal

Bernardo

ASESOR (ES) O CODIRECTOR Apellidos Completos Nombres Completos

TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: Administrador de empresas

FACULTAD: Ciencias Econmicas y administrativas

PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especializacin ____ Maestra ____ Doctorado ____

NOMBRE DEL PROGRAMA: Administracin de empresas

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Mara Margarita Castillo

CIUDAD:

BOGOTA

AO DE PRESENTACIN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009

NMERO

DE

PGINAS

174___________________________________________________

TIPO DE ILUSTRACIONES:

X -

Ilustraciones Mapas Retratos Tablas, grficos y diagramas Planos Lminas Fotografas

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento ___________________ MATERIAL ANEXO (Vdeo, audio, multimedia o produccin electrnica):

Duracin del audiovisual: ___________ minutos. Nmero de casetes de vdeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ___ Beta Cam

____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vdeo 8 ____ Hi 8 ____ Otro. Cual? _____ Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______ Nmero de casetes de audio: ________________ Nmero de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de grado): _________________________________________________________________________

PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial) :

_______________________________________________________________________________

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los trminos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Tcnicos de la Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientar).

ESPAOL
Logstica Logistics

INGLS

Cadena de suministro

Supply Chain

Cadena de abastecimiento

Supply Chain

Logistica de abastecimiento

Inbound Logistics

Proyectos de construccin

Construction projects

Gestin de la cadena de suministro

Supply Chain Management

Productividad

Productivity

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS: (Mximo 250 palabras - 1530 caracteres):

La Industria de la construccin es una actividad de vital importancia para la economa de un pas. A diferencia de otras industrias, la de la construccin es parte fundamental del desarrollo social y econmico de Colombia. A pesar de su importancia, la industria de la construccin es uno de los sectores que menor grado de desarrollo tiene en Colombia. Es comn observar o saber de sobrecostos, incumplimiento en los plazos, desperdicio de materiales y almacenaje inoficioso en los proyectos de construccin que inciden negativamente en la productividad y competitividad de las empresas constructoras.

La presente investigacin tena como propsito identificar los principales problemas en la logstica de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas. Para ello, fue necesaria la aplicacin de un cuestionario estructurado a una poblacin de empresas seleccionadas que indagaba acerca de los principales procesos en la logstica de abastecimiento como la obtencin, recepcin, inspeccin y almacenaje del material, certificacin de calidad del proveedor y toda la logstica de abastecimiento.

Segn los resultados de los cuestionarios, los principales problemas en la logstica de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas son el control y manejo de los inventarios, el deficiente almacenamiento y la carencia de sistemas de informacin. Adicionalmente, inciden otras caractersticas productivas del sector y que en parte explican el

grado bajo de desarrollo de la Industria. Primero, existe excesiva confianza en la experiencia en el sector de las empresas constructoras menospreciando el conocimiento y las tcnicas que pueden proveer un mejoramiento del sector. Igualmente, existe poca innovacin y desarrollo y por esta razn, no se buscan mejores prcticas que busquen la eficiencia.

A partir de la teora estudiada y del marco terico elaborado para el proyecto, se realizaron algunas propuestas las cuales consideran a la gestin logstica de abastecimiento como una actividad estratgica en la toma de decisiones respecto al inventario, sistemas de informacin, tcticas de negociacin, entre otras propuestas.

The Construction Industry is an activity of vital importance for the economy of a country. Unlike other industries, the construction industry is fundamental for the social and economic development of Colombia. Despite its importance, the construction industry is one of the least developed in Colombia. It is very common to observe or know about overruns in costs, failure to complete works on time, waste of input (material) and excess of material in storage in the construction projects, problems which impact negatively the productivity and competiveness of the construction companies.

The present investigation had the purpose of identifying the main problems in the inbound logistics of the construction companies in Bogot. For the fulfillment of that purpose, it was necessary to apply a questionnaire of selected companies about the main processes in the inbound logistics such as the obtaining, reception, inspection and storage of materials, quality certification of the provider and all of the inbound logistics.

According to the results, the main problems in the inbound logistics of the construction companies in Bogota is the management of stock, deficient storage and the lack of information systems. Additionaly, some productive characteristics of the sector impact as well and explain to certain extent de low degree of development the sector has. First, there is an exaggerated trust on the accumulated experience in the industry from the construction companies leaving behind the knowledge and techniques that can provide improvements to the sector in general. Likewise, there is little Research and development and so there are no significant efforts for the implementation of better practices which seek efficiency.

From the theory studied and the theorical frame elaborated for the project, some advices were developed considering the management of inbound logistics as a strategic activity for the management of inventory information systems, negotiation tactics among other suggestions.

IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BOGOTANAS Y PROPUESTA DE MEJORAS

Autor SANTIAGO ARCE MANRIQUE

Tutor BERNARDO LUQUE CABAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA 2009

IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BOGOTANAS Y PROPUESTA DE MEJORAS

Proyecto de grado para optar por el titulo de Administrador de Empresas

Autor SANTIAGO ARCE MANRIQUE

Tutor BERNARDO LUQUE CABAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA 2009

Nota de aceptacin:

____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

_____________________________ Firma del presidente del jurado

_____________________________ Firma del jurado

____________________________ Firma del jurado

Bogot D.C., 12 de Noviembre de 2009


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CONTENIDO Pg. INTRODUCCIN 15

1. PLANTEAMIENTO......................18 2. OBJETIVOS...22 3. JUSTIFICACION...23 4. METODOLOGIA..........................25 5. RESTRICCIONES26 6. RECURSOS......27 7. MARCO CONTEXTUAL..28 8. MARCO CONCEPTUAL.32 9. MARCO TEORICO..58 10. METODOLOGA DE INVESTIGACIN..96 11. ANLISIS DE RESULTADOS.101 12. PROPUESTAS DE MEJORA..124 13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...131 14.BIBLIOGRAFIA....135

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LISTA DE TABLAS Pg. Tabla 7.1 Fases constructivas Tabla 8.1 Caractersticas de los proyectos de construccin vs. Produccin industrial Tabla 9.1 Organizacin materiales ABC Tabla 9.2 Ordenamiento materiales segn ABC Tabla 9.3 Esquema de clasificacin ABC Tabla de contingencia # 1 Tabla de contingencia # 2 Tabla de contingencia # 3 Tabla de contingencia # 4 Tabla de contingencia # 5 Tabla de contingencia # 6 Tabla de contingencia # 7 Tabla de contingencia # 8 Tabla # 9 Tabla 12.1 39 83 84 84 101 103 108 110 112 115 118 120 122 129 31

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LISTA DE FIGURAS Pg. Figura 1.1 Ciclos del PIB de la construccin Figura 4.1 Proceso metodolgico Figura 7.1 Variacin PIB trimestral actividad edificadora 2006-2009 Figura 8.1 Sistema productivo Figura 8.2 Relacin entre eficiencia, eficacia y productividad Figura 8.3 Proceso de transformacin asociado a productividad Figura 8.4 Productividad de los insumos Figura 8.5 Factores que afectan la productividad Figura 8.6 Representacin de una cadena de suministros Figura 9.1 Potenciales orgenes de la SCM Figura 9.2 Teora conjuntos entre transporte, logstica y SCM Figura 9.3 Gestin de la cadena de suministros Figura 9.4 Actividades que no agregan valor en la construccin Figura 9.5 El proceso de adquisicin de materiales Figura 9.6 Modelo Kraljig Figura 9.7 Pirmide de compras Figura 9.8 Procedimiento de 5 pasos para probar una hiptesis Figura 12.1 Procedimiento logstico de abastecimiento
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19 25 29 35 47 48 49 50 53 63 66 68 73 79 92 94 100 127

LISTA DE ANEXOS Pg. Anexo B Cuestionario Anexo C Anlisis frecuencias resultados Anexo D Ajuste borrados cuestionario Anexo E Evidencia correos 138 145 159 167

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INTRODUCCIN

El panorama empresarial actual se caracteriza por ser complejo, dinmico y sobretodo, muy competitivo. Las tendencias han cambiado mucho y debido a la gradual eliminacin de las barreras internacionales, hoy una empresa en Colombia puede estar compitiendo con una de origen japons. Para sobrevivir en el entorno competitivo, ya no es suficiente con cumplir con calidad y expectativas; es necesario sobrepasar las expectativas y conseguir resultados excepcionales. Las empresas deben renunciar a los modelos y paradigmas tradicionales y deben ir ms all buscando la gestin integral de los diferentes procesos de negocio internos. La gestin integral de todas las actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el estado de materias primas hasta el usuario final se denomina cadena de suministro.1 En razn a esto, las empresas son cada vez ms conscientes de la importancia de uno de los procesos ms importantes dentro de la cadena de suministros 2: el abastecimiento (source) de la empresa focal. Cuando se habla de logstica, se discute ampliamente sobre la configuracin de los canales de distribucin ignorando procesos clave como el de abastecimiento. Una eficiente gestin de compras o abastecimiento es un elemento vital para generar valor agregado a los clientes y adems generar ahorros en costos a la empresa. La presenta investigacin tuvo como propsito identificar los principales problemas en la logstica de abastecimiento, tomando como referencia los procesos contemplados en el modelo de referencia SCOR, de las empresas bogotanas de
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PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestin de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U., 2007. Pg. 24.
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El autor utiliza el trmino suministros en lugar de abastecimiento

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uno de los sectores ms dinmicos e importantes del pas: el sector de la construccin. A pesar de ser una de las actividades que ms aporta y contribuye al desarrollo del pas, la industria de la construccin es uno de los sectores que menor grado de desarrollo tiene en Colombia. Es comn saber u observar de sobrecostos, incumplimiento en los plazos, desperdicio de materiales y almacenaje inoficioso en los proyectos de construccin que inciden negativamente en la productividad y competitividad de las empresas constructoras. Adicionalmente, no existen estudios sectoriales acerca de productividad y el sector carece de indicadores que permitan medir su desempeo. Para identificar los principales problemas en la logstica de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas, se recurri a una extensa revisin de buenas prcticas de abastecimiento de empresas constructoras en pases ms desarrollados como Chile. Con base en esto, se dise un cuestionario para indagar acerca del proceso de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas. Adicionalmente, fueron valiosos los aportes realizados por

profesionales y empresarios del campo mediante los ajustes que hicieron del primer borrador del cuestionario, correos intercambiados y entrevistas informales. La limitacin principal fue la consecucin de los resultados por parte de la muestra seleccionada debido a la falta de colaboracin de las empresas para suministrar la informacin relevante al estudio. La importancia del estudio radica en que se identificaron los procesos y actividades en la logstica de abastecimiento de las empresas bogotanas y se contrastaron con las buenas prcticas que se llevan a cabo en pases como Chile, todo con el fin de identificar los problemas en el proceso. Adems, se plantean algunas propuestas que las empresas bogotanas de construccin podran considerar aplicar a sus proyectos de construccin.
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El presente documento consta de 5 partes principales: En la primera parte, se hace un breve contexto de la Industria de la construccin y su relevancia en Colombia. Adicionalmente, se hace una revisin extensiva de los aspectos y conceptos de la construccin relevantes al estudio. La segunda parte es una completa revisin a las teoras desarrolladas en torno a la definicin de la cadena de suministros, la logstica y los procesos de abastecimiento que generalmente siguen las empresas constructoras. La tercera parte es eminentemente prctica y constituye el desarrollo de la investigacin. Contiene la metodologa de investigacin empleada para identificar los principales problemas logsticos de abastecimiento que inciden de manera negativa en la productividad. De la misma manera, se incluye el anlisis de los resultados encontrados mediante la construccin de tablas de contingencia o asociacin de variables. La cuarta parte trata el planteamiento de algunas propuestas y consideraciones de mejora para las empresas constructoras bogotanas a la luz de la teora estudiada y de los resultados encontrados y que pretenden ser de utilidad para mejorar la gestin logstica de abastecimiento de las empresas. Finalmente, en la quinta parte se presentan las conclusiones basadas en los hallazgos de la investigacin y las recomendaciones para futuras investigaciones de este tipo.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Industria de la construccin es un rea de vital importancia para la economa de un pas. No en vano, muchos la consideran, ms que una actividad, un verdadero motor que impulsa el progreso de una sociedad. Todos los seres humanos son usuarios intensivos de los productos del sector de la construccin en la mayora de actividades que realizan. Las viviendas que poseen (obras de edificacin), los acueductos y carreteras que usan (obras civiles) son resultado de las acciones de los implicados de la industria de la construccin, ya sean arquitectos o ingenieros. A diferencia de otras industrias, la de la construccin es parte fundamental del desarrollo social y econmico de un pas. En Colombia, para el 2008, el agregado de la construccin (edificaciones y obras civiles) representa el 4.7% del PIB nacional y el 5.2% del total de ocupados del pas (892.846 personas)3. De esta manera, la construccin en Colombia y en el mundo es una fuente importante de trabajo, ya que usa mano de obra en forma intensiva. Igualmente, tan solo la actividad edificadora represento en promedio, 21% de la formacin bruta de capital o de la inversin total del pas durante el periodo 2002-20064. Con base en lo anterior, es justo afirmar que la construccin utiliza y consume una cantidad importante de recursos privados y pblicos puesto que genera una alta inversin para casi todos los proyectos de construccin que se emprenden. Por estas razones, evaluar la industria de la construccin y su importancia dentro de la
3

COMPETITIVIDAD DE LA CONSTRUCCION DE EDIFICACIONES EN COLOMBIA: DIAGNOSTICO Y RECOMENDACIONES DE POLITICA, Cmara Colombiana de la Construccin CAMACOL, Consejo privado de competitividad, Enero 31 de 2009. 31 diapositivas
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Ibd.

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economa nacional encuentra su justificacin en la importancia relativa como proporcin del Producto Interno Bruto (PIB), en su papel como medio de inversin de grandes recursos escasos, en su capacidad de producir empleo, especialmente de mano de obra no calificada y mas importante aun, en el efecto multiplicador que tiene sobre la economa en su conjunto. Adems, el sector de la construccin es el agregado macroeconmico con las mayores variaciones en su ritmo de actividad, por lo cual es un componente muy influyente para explicar las fluctuaciones cclicas del producto nacional. Como se observa en la Figura 1.1, entre 1950 y 2007, los ciclos del PIB de la construccin (edificaciones y obras civiles) han sido mucho mayores que aquellos correspondientes al agregado nacional.

Figura 1.1 FUENTE: DANE


Ciclo PIB total 42,0 26,0 10,0 Ciclo PIB construccin

Porcentaje

-6,0 -22,0 -38,0 -54,0 -70,0

1956

1959

1962

1965

1968

1971

1980

1983

1986

1989

1992

1995

2004

18

2007

1950

1953

1974

1977

1998

2001

Sin embargo, y a pesar de ser una gran actividad de importancia clave en la economa y desarrollo de un pas, la industria de la construccin presenta un grado bajo de desarrollo en los pases de Amrica Latina con un atraso significativo con respecto a los pases desarrollados, segn SERPELL (2002). Teniendo como referencia al sector de la construccin de Estados Unidos, la productividad del sector colombiano apenas equivale al 30% del sector estadounidense.5 No es entendible como a pesar del desarrollo tecnolgico experimentado en los ltimos aos, la industria de la construccin no haya aprovechado tales avances para ser ms productivo.

Un sistema productivo, como el de la construccin, se caracteriza por la transformacin de insumos y recursos en productos deseados. En la construccin, los principales recursos o entradas que se insumen a este sistema productivo son los materiales, la mano de obra y la maquinaria y equipos.

La productividad ha sido estudiada por sectores industriales, especialmente en pocas en que la competencia obliga a altos niveles de desempeo empresarial. Desafortunadamente, en Colombia no hay indicadores directos de productividad a nivel sectorial6. En la construccin, muy pocos estudios se han realizado en el medio colombiano, por el desconocimiento de las metodologas para emplear.

La administracin de materiales en un proyecto de construccin, es un proceso permanente a lo largo de todas las etapas de un proyecto de construccin. El grado de xito de cualquier proyecto es en gran medida dependiente del aprovisionamiento de equipos, materiales y todos los elementos necesarios que
5

INFORME NACIONAL DE COMPETITIVIDAD, Consejo Privado de competitividad, 2007

CORREO DE Luis Fernando Botero, arquitecto, constructor y profesor asociado a EAFIT. Bogota, 31 de Mayo 2009

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cumplan con la calidad especificada para la obra. Un manejo y control apropiados de los materiales y su disponibilidad para la ejecucin de los trabajos, segn especialistas del sector, tiene un impacto positivo sobre la productividad de una obra.

En la industria de la construccin, las prdidas en la productividad dependen de tres grandes variables: Mano de obra, Diseos y administracin. La mano de obra es responsable del 10% al 15% de perdidas, los diseos contribuyen negativamente con 20% a 25% y la administracin corresponde de 50% a 55%7. Como se puede observar, la administracin quien es responsable de la logstica y de la gestin de la cadena de suministros, contribuye negativamente con ms de la mitad de las prdidas de productividad en los proyectos de construccin.

En la industria de la construccin un gran parte de los costos totales de una obra son los de los materiales los cuales requieren de una adecuada gestin y resulta de vital importancia contar con una estrategia efectiva para su manejo.

De acuerdo con lo anterior, surge el siguiente interrogante: Cules son los principales problemas logsticos de abastecimiento de las empresas bogotanas de construccin y cuales podran ser algunas propuestas de mejora?

UNDURRAGA MONTES, Ramn. Calidad, productividad y competitividad en la construccin. En: SEMINARIO UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE ARTE. (1999: Bogot).

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2. OBJETIVOS

2.1 GENERAL Identificar los principales problemas de la logstica de abastecimiento de las empresas constructoras para proponer las mejoras que les permita reducir las prdidas en productividad.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Examinar las mejores prcticas de los sectores de construccin de los pases mas desarrollados. Identificar los principales problemas en los procesos de la logstica de abastecimiento de materiales a travs de cuestionarios estructurados. Proponer las mejoras haciendo uso de las mejores prcticas de los sectores de construccin de los pases mas desarrollados y que se puedan aplicar a las empresas constructoras en el mercado Bogotano.

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3. JUSTIFICACION

Es evidente que el sector de la construccin es un verdadero motor para la economa de un pas, es una actividad que dinamiza el desarrollo y que impulsa el progreso de un pas. Por estas razones, la industria de la construccin es percibida como critica para el PIB de un pas; es clara su contribucin al PIB en pocas de expansin econmica pero tambin un desaceleramiento en la industria se convierte en un sntoma de que la economa de un pas se dirige a una recesin. La cantidad de mano de obra no calificada que emplea es muy alta (mas de 800,000 personas ocupadas) y del xito en los proyectos de construccin de las empresas, depende en gran medida el empleo de una economa. El sector de la construccin es clave para la economa colombiana. Su potencial es enorme puesto que es un sector estratgico y lo puede ser aun mas en el futuro constituyndose en un verdadero impulsor del crecimiento econmico. Solo es posible desatar el potencial real del sector si se eliminan las brechas de productividad del sector en el pas. Como en otras industrias, la construccin de una obra es bsicamente un sistema productivo donde la productividad es clave para el xito o fracaso de una empresa. Ms aun, en tiempos en crisis, el sector de la construccin, es un motor de desarrollo y generador de empleo para la economa Colombiana. Adicionalmente, en una economa globalizada, las empresas de construccin Bogotanas deben ser competitivas o sern desplazadas en un futuro por las empresas extranjeras y algunas de ellas vern incierta su permanencia en el mercado. De la misma manera, evaluar la productividad y competitividad de la cadena de suministros de los proyectos construccin se justifica en la obligacin social y constitucional de proveer soluciones de vivienda digna a los colombianos.
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Finalmente, motiva esta investigacin la obtencin del titulo profesional de administrador conocimiento de empresas para el investigador y una contribucin al de la realidad y entorno del sector de la construccin

especficamente en el campo de la logstica y la cadena de suministros, espacio poco explorado en Colombia. 3.1 Justificacin Terica La investigacin propuesta busca encontrar de que manera una adecuada planificacin y gestin de abastecimiento (materiales para la construccin) ayuda a mejorar la productividad de las empresas pymes de construccin de Bogot mediante la aplicacin de la teora de los procesos de planificacin y

abastecimiento de materiales. Motiva este trabajo la contribucin a las empresas constructoras para que conozcan la realidad de sus problemas actuales en sus procesos logsticos de abastecimiento y puedan implementar medidas que les permita reducir las prdidas. El trabajo permitir al investigador contrastar

diferentes modelos tericos de abastecimiento en la cadena de suministros en una realidad como la de las empresas pyme de la industria de la construccin en Bogot. 3.2 Justificacin Metodolgica Los resultados de las entrevistas estructuradas son las respuestas que han provisto personas que trabajan en el sector y conocen los problemas por experiencia. 3.3 Justificacin Prctica De acuerdo con los objetivos de la investigacin, su resultado permitir identificar los principales problemas de la logstica de abastecimiento y proponer las mejoras que se dirijan a los problemas indicados que inciden en la productividad de las empresas Pymes Bogotanas del sector de la construccin.
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4. METODOLOGIA
Figura 4.1 Proceso metodolgico.

1. Lectura y estudio de los temas de cadena de abastecimiento y logstica

2. Comprensin de la relevancia del sector de la construccin

3. Investigacin y lectura de buenas prcticas de abastecimiento en el sector de la construccin: trabajo de profesor Serpell de la Pontificia Universidad Catlica de Chile

4. Estudiar y comprender el proceso logstico de abastecimiento y administracin de materiales de las empresas constructoras

5. Elaboracin de la primera prueba del cuestionario para enviar a personal relevante al tema para ajustes y entrevistas para recolectar observaciones necesarias

6. Enviar versin definitiva del cuestionario a personal involucrado en el proceso logstico de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas

8. Analizar los resultados con base en la tabulacin de los datos, las entrevistas, las observaciones generales y la teora estudiada

7. Recoleccin y tabulacin de los datos utilizando el software SPSS

9. Desarrollo de propuestas de mejora a la luz de la teora estudiada y de los resultados encontrados

10. Generar conclusiones y recomendaciones del estudio

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5. RESTRICCIONES

A pesar de algunos esfuerzos aislados realizados en varias empresas constructoras colombianas, con el fin de medir el desempeo de sus proyectos, no existe en Colombia en la actualidad una metodologa unificada que permita recoger, analizar y comparar los resultados obtenidos, mediante una herramienta que facilite el mejoramiento continuo del sector de la construccin. Igualmente, y segn expertos investigadores en el tema de la construccin, el sector de la construccin en Colombia carece de indicadores directos de productividad a nivel sectorial. Y esta es precisamente la restriccin ms importante que se encontr para el desarrollo de la investigacin: la falta de indicadores de productividad y de desempeo en las empresas bogotanas de construccin y la falta de una cultura de medicin y comparacin del desempeo. Asimismo, la colaboracin y cooperacin de las empresas constructoras seleccionadas no fue del todo satisfactoria puesto que algunas empresas presentaron barreras como falta de tiempo para llenar los cuestionarios o la falta de autorizacin para suministrar informacin que consideraron confidencial.

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6. RECURSOS

Los principales recursos que se tuvieron en cuenta para la realizacin de esta investigacin fueron los gastos en que se incurrieron para realizar las encuestas dirigidas a personas que trabajan y/o dirigen empresas Pymes de construccin en Bogot. Costos como los de las copias de las encuestas fueron los nicos recursos econmicos a considerar. Igualmente, el tiempo requerido para realizar las encuestas en el universo de inters puesto que fue necesario invertir tiempo considerable en el diseo de las encuestas/entrevistas, en la obtencin de los resultados, en el anlisis y tabulacin de los resultados. Los desplazamientos para cumplir con las citas del universo de encuestados. El software SPSS fue un recurso indispensable para tabular los datos y realizar el cruce de variables necesario para analizar los datos.

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7. MARCO CONTEXTUAL 7.1 LA CONSTRUCCION EN COLOMBIA

En Colombia, durante los ltimos 5 aos, el sector de la construccin ha retomado una dinmica importante, viendo en los aos 2006 y 2007 como los mejores aos de la ltima dcada. Ha tenido repercusiones importantes sobre el sector real y productivo dado los mltiples encadenamientos que genera y desde siempre ha influido positivamente en el mercado laboral puesto que es intensivo en mano de obra lo que se traduce en mejores condiciones y calidad de vida para las familias. De esta manera, durante estos dos aos, el sector de la construccin ha participado en promedio con un 6,2% del PIB nacional8. En este sentido, la actividad constructora tuvo una tasa de crecimiento cercana al 14%, situndose en el primer lugar, por encima de la industria, el transporte y el comercio En este periodo, la actividad edificadora en Bogot tambin mostr resultados satisfactorios creciendo a tasas que incluso llegaron a duplicar el desempeo total de la economa capitalina. En el 2006, y segn cifras de la Secretara de Hacienda de la capital, la construccin creci a una tasa del 14,8%, cifra que duplica el crecimiento total del PIB de la ciudad (7,6%). Sin embargo, y dada la crisis econmica mundial, el PIB nacional y por ende, el de la construccin, ha tenido fuertes variaciones negativas.

Caracterizacin del trabajador de la construccin, CAMACOL Bogot & Cundinamarca

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Figura 7.1 Variacin anual PIB trimestral, actividad edificadora 2006-2009 II trimestre

FUENTE: DANE, tomado de http://www.camacolcundinamarca.org.co/adminSite/Archivos/CONS20091015111259.pdf

La investigacin revel que la actividad edificadora cay un 10% anual9. Sin embargo y, como se observa en el cuadro superior, el sector de la construccin fue compensado por el crecimiento de las obras civiles (+ 40,5% anual) y por esta razn, creci en un 16,8%. Por el lado de Bogot, la situacin no es favorable tampoco. En el agregado anual, la actividad edificadora contina mostrando una reduccin importante respecto a 2007 y 2008. A pesar de lo anterior, la construccin siempre se ha posicionado en la ciudad como una de las ramas ms fuertes en trminos econmicos, pues no slo es uno de los lderes de la actividad productiva de Bogot, sino que adems es una de las actividades de mayor contribucin en la generacin de nuevos empleos. Segn

http://www.camacolcundinamarca.org.co/adminSite/Archivos/CONS20091015111259.pdf

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clculos de Camacol Bogot y Cundinamarca, en el 2006 y 2007 se generaron ms de 18,000 nuevos empleos que representan el 57,2% del total generado en Bogot. 7.2 Caractersticas de los proyectos de construccin La actividad constructora tiene algunas caractersticas que la difieren de otras industrias y que inciden directamente en las especificaciones y demanda de materiales. Cada proyecto es nico y se puede considerar que son de mediana y corta duracin. Bajo este aspecto, se puede decir que los proyectos en construccin son irrepetibles porque cada uno demanda material durante un periodo de tiempo determinado, los cuales cambian para un nuevo emprendimiento. En segundo lugar, los proyectos de construccin se desarrollan en unas etapas claramente definidas, las cuales tienen requerimientos de materiales diferentes en cuanto a cantidad y especificacin. As, mientras para una etapa se demanda gran cantidad de ladrillo, considerado un insumo estratgico, para otra se requerir gran cantidad de pintura, el cual puede ser definido o negociado por los directores de obra o residentes administrativos puesto que no se considera de carcter estratgico. En tercer lugar, en poca de auge de la actividad, cuando el nmero de proyectos de construccin aumenta, la demanda de materiales tambin aumenta. Sin embargo, en pocas de recesin, cuando el nmero de obras se reduce, tambin disminuye el requerimiento de materiales y otros insumos. Con relacin al desarrollo de un proyecto, stos se dividen en fases constructivas como se aprecia en la siguiente tabla

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7.2.1 Fases constructivas


Tabla 7.1 fases constructivas

Preliminares Preparacin de terreno, cerramiento, obras exteriores, etc.

Obra negra

Obra gris

Obra blanca Estuco y pintura, enchapes, instalacin aparatos, carpintera

Entrega

Excavacin, Mampostera cimentacin, no estructural, Estructura paetes, cubierta, enchapes mampostera estructural

Entrega, mantenimiento, aseo, postventa

Instalaciones, hidrosanitarias, elctricas, gas

FUENTE: Estudio caracterizacin del trabajador de la construccin, CAMACOL Bogot & Cundinamarca

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8. MARCO CONCEPTUAL

8.1 LA CONSTRUCCION: ASPECTOS GENERALES

En la construccin, existen diferentes tipos de proyectos cada uno de variadas magnitudes y tiempos de ejecucin. Sin embargo, todos los proyectos de construccin comparten la complejidad en la administracin en su ejecucin por la gran cantidad de implicados en ellos. Bsicamente los proyectos se clasifican como:

Proyectos de edificacin: Proyectos bajo esta categora son: la construccin de obras horizontales y verticales con fines habitacionales, comerciales, de salud, educacionales, etc.

Proyectos de obras civiles: obras tales como acueductos, represas, carreteras, puentes, aeropuertos, tneles, puertos, etc. Estos proyectos se caracterizan por la utilizacin de maquinaria y equipo pesado puesto que son de envergadura importante.

Proyectos de construccin de caminos: son una categora especial de los proyectos de obras civiles. Bsicamente se orientan a proveer un servicio pblico, son demandados por el Estado y son adjudicados bajo licitaciones pblicas.

Proyectos de construccin industrial: Los proyectos de construccin industrial tienen un grado alto de obras civiles y de montaje de instalaciones para la produccin industrial. Ejemplos de obras de produccin industrial son refineras de petrleo, plantas qumicas, instalaciones industriales, etc.

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8.2 PROCESO Y SISTEMA PRODUCTIVO EN LA CONSTRUCCION

La construccin de una obra es bsicamente un sistema productivo y por esta razn, debe ser administrado. Para que los inputs sean transformados en los productos de la construccin, que son las obras terminadas, es necesario planear, coordinar, dirigir, organizar y controlar las actividades del proceso de elaboracin de una obra. De la misma manera, se han identificado varios niveles del proceso y sistema productivo de la construccin: Gerente del proyecto Administrador de la obra Jefes de obra Capataces

A nivel operacional, el nfasis se concentra en los capataces y los jefes de obra quienes pueden llegar a afectar el proceso productivo de manera considerable. Se ha hablado de proceso y sistema productivo en la construccin de una obra. Sin embargo, es pertinente comprender primero en que consiste un sistema y el enfoque de sistemas en las organizaciones y proyectos. La teora de sistemas provee un modelo de organizacin haciendo referencia a la estructura y a las relaciones o interdependencia entre las diferentes partes de la organizacin o proyecto. Un enfoque sistmico representa la idea de que las organizaciones se componen de partes y que esas partes interactan entre si para alcanzar las metas organizativas10. Por ejemplo, un proyecto de construccin debe abastecerse de materiales, mano de obra y todos los componentes a tener en cuenta para
10

HODGE, B.J. y ANTHONY, William P. y GALES, Lawrence M. Teora de la organizacin Un enfoque estratgico. Madrid; Pearson Educacin, S.A., 2003 p. 14

32

producir una obra. Igualmente, debe haber un adecuado proceso de seleccin, capacitacin y desarrollo del talento humano para que la industria de la construccin no este a la saga del resto de las industrias.

Indudablemente, vale la pena revisar los conceptos de holismo y sinergia, los cuales caracterizan a cualquier sistema productivo como el de la construccin:

Holismo: significa considerar a un sistema como un todo en funcionamiento y los cambios producidos en cualquier parte de un sistema es probable que afecten a todo el sistema11. Para la administracin de un proyecto u obra de construccin el trmino holismo toma especial importancia puesto que debe haber una preocupacin de examinar el impacto global de las decisiones en toda la organizacin o sistema, antes de tomarlas. Una de las condiciones que se debe evitar en todo proceso productivo es la suboptimizacion del sistema, que resulta cuando la optimizacin extrema de uno de sus componentes, resulta en un comportamiento deficiente del conjunto.

Sinergia: hace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema en funcionamiento conjunto. La suma de interaccin de las partes de una organizacin en funcionamiento conjunto es mayor que el efecto de las partes trabajando por separado, es decir, 2+2=512. Evidentemente que si cada parte realiza su papel, se observara una mejora en rendimiento de las dems. Una organizacin o proyecto es ms que la suma de las partes y por eso, solo a travs de una interaccin coordinada se podr alcanzar las metas y objetivos. Hay sistemas abiertos y cerrados. Un sistema cerrado es aquel que no recibe energa ni recursos externos, es decir, no interacta con su entorno. Por otro lado,
11

IBID, p. 15 IBID, p. 15

12

33

los sistemas abiertos reconocen que las organizaciones o proyectos, como los de construccin, deben recibir energa o recursos (inputs) del entorno externo en forma de recursos productivos. De la misma manera, los outputs son vendidos a los usuarios o clientes quienes son externos a la organizacin o proyecto.

Adicionalmente, la venta de los productos del proceso productivo genera un flujo de efectivo que proporciona energa adicional al sistema.

Como se menciono anteriormente, un sistema productivo, como el de la figura 8.1, tiene la finalidad de convertir un conjunto de inputs o recursos productivos, en un conjunto de resultados o productos deseados. Bsicamente, se identifican dos componentes:

1. Subsistema de conversin: Es el sistema que transforma el flujo de recursos en resultados. 2. Subsistema de control: Es el sistema que efecta un seguimiento de la conversin, para tomar acciones correctivas en caso necesario. Es imperativa la eficiente administracin al sistema productivo de un proyecto de construccin para lograr una alta productividad y calidad.
Figura 8.1 Sistema productivo

ENTRADAS (recursos productivos)

SUBSISTEMA DE CONVERSION

SALIDA (Productos)

SUBSISTEMA DE CONTROL

FUENTE: SERPELL (2002)


34

Al hablar del cumplimiento de las metas y objetivos en un proyecto, los trminos de eficiencia y eficacia estn ntimamente asociados. Una organizacin o proyecto es eficaz siempre y cuando cumpla una finalidad y logra sus metas. Por otro lado, la eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos, es decir, el uso eficiente de estos.

Es imposible hablar de uno de los trminos sin hacer referencia al otro. Un proyecto de una obra de construccin puede ser eficaz al conseguir sus metas y objetivos como entregar una edificacin de vivienda a los usuarios. Sin embargo, se debe tener en cuenta la manera en que se realizo la obra, y esto es, la manera como se usaron los recursos productivos (inputs) para llegar al resultado o producto final. Puede que se haya entregado la edificacin pero con un alto sobrecosto debido al uso ineficiente de los materiales los cuales puedan haber sido desperdiciados o necesitando mas materiales de lo necesario. Desde este punto de vista, un proyecto u organizacin es eficaz en la medida que maximice su output respecto a los costos del input y a los costos de transformacin de los recursos productivos en los productos (subsistema de conversin).

8.3 CARACTERISTICAS PRODUCTIVAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION La construccin es una industria que posee algunas caractersticas especiales y nicas en su clase que explican, en parte, las razones por las cuales tiene tantos problemas de desarrollo: Curva de aprendizaje limitada: Existe limitacin en la capacidad de aprendizaje de las empresas constructoras puesto que las obras son

ejecutadas con enfoque de proyectos, cuya duracin es limitada, donde

35

hay continua movilizacin de personal y creacin y posterior disolucin de las organizaciones que ejecutan estos proyectos. Sensibilidad al clima: A diferencia de otras industrias, la construccin se ve afectada directamente por las condiciones del entorno, en este caso, las climticas dada la naturaleza de la ejecucin de las obras de los proyectos que son efectuadas al aire libre. Presin: La construccin se caracteriza por ser una actividad que trabaja contra el tiempo y bajo fuertes presiones para cumplir con plazos lo cual limita los esfuerzos por planificar y organizar mejor y la hace propensa a errores. Incentivos negativos: En los proyectos de construccin, se trabaja por lo general, de forma desintegrada lo que propicia intereses generales

diferentes e incentivos negativos para los constructores. Los patrocinadores de los proyectos en ocasiones no muestran gran inters por contratar empresas constructoras con buenos estndares de calidad; no se permite la presentacin de mejores diseos y los esquemas de contratacin

asignan todo el riesgo a los contratistas. En fin, la fragmentacin propia de la industria no permite la innovacin en las ideas y hay evidencia de gran resistencia al cambio. Adems, en cuanto a la demanda de soluciones de vivienda, las personas desconocen la calidad de los productos de construccin y no saben diferenciar a los mejores productores donde puedan llegar a preferir a unos sobre otros. Lo anterior explica las mnimas barreras de entrada de la industria a empresas nuevas. Capacitacin y reciclaje: El personal de la construccin no cuenta con programas de capacitacin, todo lo adquiere ya sea por la experiencia o a travs de una transferencia de oficios que ocurre en el campo, dentro de un estilo artesanal. Relaciones antagnicas: Debido a que las obras de construccin son realizadas en diferentes etapas por distintos agentes con intereses
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divergentes, se evidencia relaciones antagnicas. Para los patrocinadores o financiadores, es imperativo el costo, el tiempo y la calidad de la obra mientras que para los contratistas es clave una buena utilidad en la ejecucin del proyecto lo que implica una reduccin de costos por medio de la reduccin en la calidad de los trabajos. Planificacin deficiente: La planificacin, que es una herramienta fundamental de la administracin, no es realizada de manera efectiva en la construccin. No hay planificacin ni a corto ni a largo plazo; la alta presin de trabajo y la dinmica intensa de las actividades en un proyecto de obra de construccin lleva a los profesionales y trabajadores a trabajar por lo inmediato. De la misma manera, se enfatiza en aspectos que no son crticos para el cumplimiento de los objetivos al no tener una base clara de comparacin de cmo debiera ser el plan de trabajo del mismo Base en la experiencia: En la construccin, se le da una mayor importancia a la experiencia acumulada de los profesionales y trabajadores de las obras que al conocimiento. Por esta situacin, existe poco inters y motivacin por parte del personal de adquirir nuevos conocimientos y tecnologas que aporten al mejoramiento de la industria y sus actividades. Sumado, adems, a la poca confianza que hay sobre los jvenes profesionales egresados de las universidades con conocimientos nuevos de gran utilidad para las empresas constructoras Investigacin y desarrollo: En la prctica, no se realizan esfuerzos de investigacin y desarrollo que busquen mejorar los procesos de construccin y administracin de las obras. En el mercado, existen una gran variedad de nuevas tecnologas, resultantes del desarrollo tecnolgico, pero ni siquiera se intenta aplicarlas por la incertidumbre en sus resultados.

37

8.4 CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION La industria de la construccin tiene caractersticas nicas que la diferencian de otras industrias de produccin industrial. Esta realidad ha demandado el desarrollo de soluciones particulares a los problemas de las obras de construccin puesto que se diferencian de los de la produccin industrial.
Tabla 8.1 Caractersticas de los proyectos de construccin vs. Produccin industrial.

CARACTERISTICA

PRODUCCION INDUSTRIAL

CONSTRUCCION

Productividad Organizacin

Alta

Media a baja

Lnea/funcional/Jerrquica, Asesora/matricial/proyecto, con fuerte integracin con fuerte integracin

vertical, estable

lateral, flexible; varia con el tiempo

Suborganizaciones Series de producto

Integradas verticalmente Produccin en

Autnomas, paralelas solo a producto, gusto del

masa, Un

cclica, basada en estudios construido

de mercado. Compradores cliente, quien tiene la ultima annimos, casi sin palabra

influencia en la produccin Producto Pequeo, barato e transportable, Grande, inamovible, caro inventariable.

Substituible. Mano de obra Permanente, estaciones Itinerante, alta movilidad en la obra

de trabajo fijas y estables


38

Nueva operacin

Se

adaptan

equipos al

y Sitio nuevo, nuevas fuentes

herramientas producto

nuevo de personal y proveedores de materiales. Casi todo es nuevo

Tecnologa futura

Nuevas filosofas

Aplicacin computadores administracin, automatizacin, prefabricacin a

de la

Calidad productos

de

los Buena

Razonable

en

general.

Deficiente en el rea de vivienda

Grado de innovacin Ciclos econmicos

Bueno Influencia moderada

Bajo Caracterstica muy

importante que resulta en desempleo y equipo

parado; baja actividad y quiebra de empresas en ciclos bajos.

FUENTE: SERPELL (2002)

Es clave tener en cuenta que las diferencias radican a nivel de proyecto y no a nivel de operaciones. Las obras de construccin son proyectos. Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y

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repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y nicos13. Una empresa constructora puede tener varios proyectos de construccin de vivienda en diferentes lugares y con variadas duraciones. Por ende, los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operacin continua es dar respaldo al negocio. Cuando los objetivos especficos de un proyecto de construccin de un polideportivo son alcanzados, el proyecto concluye. Construir un edificio se constituye en un proyecto porque se lleva a cabo en todos los niveles de la organizacin e involucran a varios cientos o miles de personas. Un proyecto como este puede durar varios meses, aos y pueden incluir una o varias unidades organizativas. Igualmente, se demanda mano de obra durante un periodo determinado de tiempo, al cabo del cual los trabajadores deben pasar a un nuevo proyecto.

Al igual que cualquier proyecto, los de construccin se realizan a travs de etapas, partiendo de la identificacin de una necesidad que se pretende satisfacer. Es clave y bsico conocer e identificar las principales etapas de desarrollo de un proyecto de construccin puesto que ayudan a definir y madurar el producto del proyecto. Las etapas bsicas son:

1. Etapa de formulacin del proyecto o conceptualizacin, con base a los requerimientos del usuario. En esta etapa participa activamente el patrocinador del proyecto quien es el que define claramente el proyecto y su alcance.

13

Project Management Institute, PMI (2004). Gua de los Fundamentos. Tercera edicin, Estados Unidos de Amrica , pg. 22

40

2. Etapa de planificacin y diseo preliminar, y de estudio de factibilidad del proyecto. Se definen las metas del proyecto 3. Etapa de diseo detallado del proyecto, con la participacin de los especialistas 4. Etapa de construccin. Se incluyen la ingeniera del terreno y la planificacin y ejecucin de la obra de construccin con la aplicacin intensiva de la ingeniera civil.

La etapa de construccin es clave puesto que es cuando se planea y ejecuta la obra. Es importante tener en cuenta la correcta organizacin y el desarrollo optimo de las actividades para el xito de la obra. Para iniciar la organizacin de la obra, es importante plantearse los siguientes objetivos que deben cumplirse: La obra debe realizarse La obra teniendo debe en cuenta la planos y del

especificaciones.

utilizar

informacin

departamento tcnico de proyectos donde se describen los proyectos elctricos, mecnicos, hidrulicos, etc. Es clave la coordinacin completa entre los planos y proyectos antes de iniciar la obra. No importa el tiempo gastado en esta etapa comparado con las ventajas que se obtienen en la etapa de ejecucin. La obra debe cumplir con los tiempos programados. Si al realizar la programacin donde se identificaron las actividades por hacer, los tiempos de duracin y los recursos a utilizar, es necesario que en la obra se cumpla. Si la obra se programo para un ao, debe cumplirse en un ao y no en dieciocho meses, sin que esto signifique que la programacin es una herramienta esttica. Es justo que se adapte dependiendo de las circunstancias pero sin modificar los parmetros iniciales.
41

La organizacin debe realizarse en orden y con nitidez para evitar los desperdicios. La falta de orden en la realizacin de la obra produce desperdicios; es normal en los proyectos de construccin de las empresas colombianas que despus que los pisos estn terminados, alguien se acuerde del desage o que despus de que los muros estn en la ltima mano de pintura, el electricista proponga colocar la toma. Este tipo de comportamientos generan desperdicios y sobre costos. En las obras colombianas el volumen de desperdicios es muchas veces mayor que el volumen de la obra. La industria de la construccin es la nica industria que se da el lujo de comprar materiales en buen estado para retirarlos posteriormente como escombros de la obra. En la obra debe haber informacin disponible sobre el personal. El recurso humano es bsico para el desarrollo de la obra puesto que sin el no puede realizarse sin importar lo avanzado del sistema. Es necesario el control en los procesos de seleccin, vinculacin al trabajo, cumplimiento, pagos, labores desarrolladas, etc. Informacin sobre los materiales necesarios para el desarrollo de la obra. Antes de la iniciacin de la obra, es bsico conocer el tipo de material a utilizar, las especificaciones del mismo, las fechas de cotizacin, las fechas de pedido, las fechas de contratacin, los tiempos de fabricacin, las fechas de suministros y los consumos respectivos. La experiencia en obra demuestra que un director de obra que logra controlar los suministros, normalmente puede cumplir los programas y plazos propuestos. Informacin sobre herramientas y equipos. Las herramientas son parte del patrimonio de la empresa y se requieren para la ejecucin de la obra. Los equipos propios son un capital importante que se
42

debe conservar y los alquilados representan costos significativos para las actividades a realizar. Manejo correcto de la seguridad industrial. No en vano, la industria de la construccin tiene el record que mas muertos aporta a nivel nacional por accidentes de trabajo. Mas de 40.000 de accidentes de trabajo de los cuales mas del 14% de ellos fueron eventos mortales14. Se requiere, por ende, tener en cuenta la seguridad industrial puesto que sus costos individuales, sociales y econmicos justifica las medidas necesarias para evitar los accidentes. Control de costos. Antes de iniciar la obra, se elabora un presupuesto que se debe controlar en la etapa de ejecucin. Es fundamental mantener el control para evitar desfases que amenacen la rentabilidad del proyecto. Control de calidad. Cuando el proyecto se realiza con ciertas especificaciones, esta se deben controlar en la etapa de ejecucin. Es clave que el producto cumpla con los requisitos de calidad ofrecidos a los usuarios. La inversin, por ejemplo en vivienda, se constituye en una decisin muy importante en la vida del usuario y de ah radica la responsabilidad y obligacin social de entregar un producto final de calidad.

Igualmente, es necesario tener en cuenta que cada obra tendr que desarrollar su propia estructura, de acuerdo a las caractersticas tcnicas del proyecto, de acuerdo a su tamao, sitio y costos.

5. Etapa de pruebas y ensayos, recepcin y uso de la obra.


14

Impacto del sector de la construccin en riesgos profesionales. LOPEZ GARZON, Freddy Alberto. 17 diapositivas

43

Sin embargo, a nivel de operaciones de construccin, las caractersticas pueden ser similares a las de la produccin industrial: Existen procesos de produccin en serie. Produccin de moldajes, enferraduras, etc. Repetitivas en cada proyecto Periodos cortos de produccin

Es imperativo que en ambos

haya una administracin eficiente del proceso

productivo. Sin embargo, es clave tener en cuenta que en la construccin el proceso es ms dinmico y sujeto a una gran cantidad de eventos inciertos como las condiciones del suelo o terreno, las condiciones climticas, el rendimiento de la mano de obra, cuyo comportamiento no siempre es el mismo, etc.

8.5 PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION

Es necesario que la empresa constructora tenga una alta productividad a fin de llevar a cabo un trmino eficiente y eficaz de las obras en un mercado totalmente competido. El proceso productivo ser responsabilidad de todos aquellos que hacen parte de las empresas y tambin de todos los involucrados en los proyectos de las obras en sus diversas reas (tcnica, administrativa y operativa) 15. El mejoramiento de la productividad es una de las metas principales de la administracin de una empresa, proyecto u obra de construccin. Sin embargo, antes de hablar de la productividad en la construccin, es necesario saber que se entiende por productividad.

15

NORIEGA SANTOS, Jorge. Obra, Administracin y Gerencia. Bogot; Bhandar Editores Ltda, 1998, p. 75

44

Productividad es la forma de medir la eficiencia de la produccin y se puede definir como la relacin entre la produccin de un periodo y la cantidad de recursos para alcanzarla16. De manera mas explicita, es la medicin de eficiencia con que los recursos productivos (inputs) son gestionados para completar un producto especfico, dentro de un plazo definido y con un estndar de calidad dado. Es decir, la productividad vincula los trminos de eficiencia y eficacia mencionados anteriormente, puesto que de nada sirve producir muchos metros cuadrados de un muro, utilizando muy eficientemente los recursos de materiales y mano de obra, si el muro resulta con serios problemas de calidad, hasta el punto en que debe ser demolido para rehacerlo. El objetivo de cualquier proyecto de construccin es tener un alto grado de eficiencia y eficacia porque solo en dicha posicin es posible lograr una alta productividad. La figura 8.2 ilustra la relacin entre eficiencia, efectividad/eficacia y productividad.

16

MIRANDA GONZALEZ, Francisco Javier; RUBIO LACOBA, Sergio; CHAMORRO MERA, Antonio y BAEGIL PALACIOS, Tomas Manuel. Manual de direccin de operaciones. Espaa; Thomson Editores, 2005, p. 59

45

Figura 8.2 Relacin entre eficiencia, eficacia y productividad

UTILIZACION DE RECURSOS

POBRE

POBRE

EFECTIVO Y EFICIENTE EFECTIVO PERO INEFICIENTE AREA DE ALTA PRODUCTIVIDAD

ALTO

LOGRO DE METAS

INEFICIENTE E INEFECTIVO ALTO

EFICIENTE PERO INEFECTIVO

FUENTE: SERPELL (2002) Es imperativo que todos los niveles de una organizacin o proyecto estn comprometidos a aportar un esfuerzo grande para lograr una alta productividad. Al interactuar interna y externamente, la organizacin debe proveer las condiciones y recursos necesarios para que los grupos de trabajo puedan realizar sus labores de manera productiva. A su vez, los grupos deben proveer a los individuos que los conforman los recursos para permitirles lograr una alta productividad. Finalmente, los individuos aportan sus habilidades y actitudes para obtener una alta productividad en sus tareas especficas.

46

Sobre la base de un proyecto de construccin, la organizacin corresponde a todo el personal que forma el equipo, desde el gerente de la obra hasta el trabajador que realiza las tareas mas simples en el terreno. La responsabilidad de lograr una organizacin productiva recae en el administrador de la obra, quien debe proveer todos los recursos y capacidades necesarias para realizar la obra, la planificacin, direccin y control de esos recursos y de todo el proceso. Tambin debe tomar decisiones respecto a la metodologa, secuencia y otros aspectos relevantes. De esta manera, los trabajadores se desempearan productivamente, si cuentan con los recursos y materiales requeridos, si cuentan con la capacitacin necesaria y si no estn restringidos por factores externos en la ejecucin de sus tareas. La productividad esta asociada a un proceso de transformacin, tal como se indica en la figura 8.3. Como en todo proceso, ingresan recursos necesarios para producir un bien o un servicio, y posteriormente, a travs del proceso, se obtiene un producto o un servicio. En la construccin, los principales recursos utilizados en los proyectos son los siguientes: Los materiales La mano de obra La maquinaria y los equipos
Figura 8.3 Proceso de transformacin asociado a la productividad

ENTRADAS/RECURSOS

PRODUCTIVIDAD

SALIDAS/PRODUCTO

PROCESO

FUENTE: SERPELL (2002) 47

Productividad de los materiales: En la construccin es clave una buena utilizacin de los materiales, evitando todo tipo de perdidas Productividad de la mano de obra: Es un factor critico, ya que es el recurso que generalmente fija el ritmo de trabajo en la construccin y el cual depende, en gran medida, la productividad de los otros recursos Productividad de la maquinaria: Un factor igualmente importante puesto que los equipos son de alto costo y por lo tanto, es clave evitar las perdidas en la utilizacin de este tipo de recurso

Figura 8.4 Productividad de los insumos

Productividad de la mano de obra F(cantidades colocadas/hh)

Productividad de los materiales F(unidad de obra/ cantidad)

Productividad de los equipos F(unidades/hrs. Trabajadas)

Productividad de la gestion F(unidad de obra/ $$)

FUENTE: SERPELL (2002)


48

Hay muchos factores que afectan la productividad en la construccin. La siguiente figura ilustra solo algunos de los factores que ayudan y empeoran la productividad en la construccin.
Figura 8.5 Factores que afectan la productividad
Empeoran

Administracion deficiente

Diseo deficiente Mano de obra incapaz

Informacion pobre

PRODUCTIVIDAD

Buena organizacion

Incentivos

Procedimientos adecuados

Buena planificacion

Ayudan

Otros factores que inciden en forma negativa en la productividad de la construccin, segn las investigaciones de Botero (2004): Distribucin inadecuada de los materiales Falta de materiales requeridos Falta de suministro de equipos y herramientas
49

Lotes con condiciones difciles para su desarrollo Clima y condiciones adversas en la obra

VALOR AGREGADO El valor agregado se define como la riqueza creada en trminos de productos y/o servicios generados por una organizacin.17 El valor agregado es la mejor manera de medir la produccin, especialmente tratndose de productos heterogneos puesto que excluye las compras de materiales, energa y servicios de terceros, los cuales no son el resultado de la capacidad de operacin interna de una empresa, en un sentido estricto, el valor agregado representa la verdadera produccin.

CADENA DE SUMINISTRO De acuerdo al diccionario de la APICS18, una cadena de suministros se puede definir como: 1. El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes y conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del producto deseado 2. Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes.
17

SHIMIZU, Masayoshi; WAINAI, Kiyoshi y AVEDILLO-CRUZ, Elena. Medicin de la productividad del valor agregado y sus aplicaciones practicas. Traducido por: ROA, Alfredo. Centro Nacional de la Productividad, Cali, 2001, pg. 7
18

La American Production and Inventory Control Society, con sede en los E.E.U.U.

50

Por ser un tema especialmente relevante a la investigacin, es necesario conocer varias definiciones de cadena de suministro o como se le conoce en el mundo, Supply Chain (SC). Para el Supply Chain Council19, una cadena de suministro (SC), abarca todos los esfuerzos realizados en la produccin y entrega de un producto final, desde el primer proveedor hasta el ltimo cliente del cliente. Cuatro procesos bsicos definen esos esfuerzos, que son planear (plan), abastecer (source), hacer (make) y entregar (delivery). Representacin de una cadena de suministros FUENTE: PIRES Y CARRETERO DIAS (2007)

19

The Supply Chain Council, www.supply-chain.com/org

51

Figura 8.6 Representacin de una cadena de suministros

Representacion de una cadena de suministros (supply chain- SC)


Proveedor de segundo nivel Proveedor de primer nivel Empresa Cliente primer nivel Cliente segundo nivel Cliente final

Proveedor

Proveedor

Distribuidor

Minorista

Sentido aguas arriba (upstream)

Sentido Aguas abajo (downstream)

En general, se puede definir una cadena de suministros como una red de compaas autnomas, o semiautnomas, que son efectivamente responsables de la obtencin, produccin y entrega de un determinado producto y/o servicio al cliente final.20 La figura anterior ilustra una hipottica cadena de suministro. La empresa central tiene un conjunto de proveedores que actan directamente con ella (suministradoras de primer escaln o nivel), otro conjunto de proveedores de esos proveedores (suministradores de segundo nivel). Igualmente, la empresa
20

PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestin de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U., 2007. Pg. 25.

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posee un conjunto de clientes con los cuales se relaciona directamente (distribuidores) y otros con los que se relaciona de forma indirecta (comerciante y cliente final) La figura anterior, que representa una cadena de suministro de una empresa central o focal, muestra que tiene un conjunto de proveedores que actan directamente con ella (proveedores de primer nivel), otro conjunto de proveedores de esos proveedores (proveedores de segundo nivel). Igualmente, la empresa posee un conjunto de clientes con los cuales se relaciona de forma directa o indirecta (comerciante y el cliente final). Tambin, en la figura se indica los dos sentidos bsicos de las relaciones de la empresa: Upstream o ascendente: en el sentido de los proveedores Downstream o descendente: en el sentido del cliente final

LOGISTICA Cuando se habla de suministros, procesos y clientes, es necesario definir uno de los conceptos de mayor importancia, la logstica. La logstica tiene como finalidad entregar un bien al consumidor final y justo en la secuencia del productor.21 La logstica es el proceso de planificar, ejecutar y controlar eficientemente, el flujo de materias primas, inventarios, productos terminados, servicios e informacin relacionada (incluyendo los movimientos internos y externos y las operaciones de exportacin e importacin), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente, segn Reyes.

21

FUNDACIN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Captulo 1, E-Business y su Integracin en los sistemas corporativos de gestin. Pg. 5

53

Desde el punto de vista gerencial, es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance optimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeo debe ser medido a travs del servicio al cliente final La logstica tiene como funcin Coordinar, Optimizar, Eliminar, Automatizar y Sistematizar pasos y procedimientos. La cadena logstica esta compuesta por cinco elementos bsicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia. El servicio al cliente Los inventarios Los suministros El transporte y la distribucin El almacenamiento La logstica pretende la optimizacin y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a travs de sistemas de informacin compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicacin de indicadores de desempeo que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotacin de los productos, etc. GESTION LOGISTICA Gestin Logstica es el proceso de planificar, ejecutar y controlar todas las actividades relacionadas con el flujo completo de materias primas, componentes, productos semielaborados y terminados as como la informacin asociada.22

22

Ibd., Pg. 7

54

La gestin logstica puede ser medida a travs de 3 indicadores: Primero: sobre la velocidad del ciclo/flujo logstico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella Segundo: El indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logstico Tercero: Es til cuando se quiere medir el grado de satisfaccin del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logstico.

CADENA DE VALOR Cadena de valor es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por el al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.23 Una cadena de valor se compone de: Las actividades primarias: Son aquellas actividades que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta Las actividades de soporte: Son aquellas que corresponden a la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y

23

Ibd., Pg. 8

55

servicios, desarrollo tecnolgico, infraestructura empresarial, relaciones publicas. Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

56

9. MARCO TEORICO

9.1 CADENAS DE VALOR Y CADENAS DE SUMINISTRO La expresin cadena de valor (value chain) se utiliza en el contexto de la gestin de la cadena de suministro, en ocasiones en forma vaga y hasta realmente confusa. El origen de la expresin se encuentra en los trabajos de Michael Porter, para quien, es necesario analizar todas las actividades ejecutadas en la cadena de valor de una empresa y el modo en que estas interactan entre si, para comprender los elementos o factores clave que estn detrs de la ventaja competitiva.24 Dichas actividades se pueden clasificar en actividades primarias y actividades de apoyo. Como se menciono, las actividades primarias son aquellas involucradas en la creacin de un producto, su transporte, venta as como el servicio postventa. Cada empresa dar a cada actividad la importancia relativa distinta dependiendo de la estrategia de la empresa o la manera como la empresa defina su propia ventaja competitiva. Una empresa que se encuentre enfocada a una estrategia en liderazgo de costo tendr una configuracin diferente de actividades que una empresa que haya definido su ventaja competitiva basada en la diferenciacin. El concepto de cadena de valor propuesto por Porter se restringe nicamente a los lmites internos de una empresa y es esa la definicin que se ha usado en este trabajo. Segn Porter, el concepto de valor se refiere a cuanto los clientes estn dispuestos a pagar por aquello que una empresa les ofrece, o sea, es un concepto esencialmente relativo y usualmente ligado al factor de utilidad que proporciona un bien a un cliente o usuario cualquiera.

24

PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestin de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U., 2007. Pg. 30

57

Porter define tambin sistema de valor como una sucesin de dive rsa cadenas de suministro (internas) de valor de varias empresas. La representacin es bsicamente la misma que se usa para representar el concepto de una cadena de suministro. Igualmente, algunos autores prefieren definir una cadena de suministro como la suma o la integracin simultanea de diversas cadenas de valor, o sea, de las actividades de valor de las diversas empresas implicadas en un proceso de produccin.25 9.2 GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO El termino Gestin de la cadena de suministro (SCM), empez a aparecer en la literatura en la dcada de los 80. Como se menciono, existe una gran confusin entre este trmino, el de Logstica y Gestin de los procesos logsticos. A pesar de esta situacin, existen diversas definiciones para la Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), prcticamente todas complementarias y concebidas bajo la misma perspectiva y experiencia particular de los autores. La SCM es, ante todo, una actividad claramente multifuncional y abarca intereses de diversas reas tradicionales de las empresas industriales.26 Bajo esta ptica, se puede considerar a la SCM como un rea contempornea, que ciertamente, tiene ms de un origen. Se puede decir que la SCM tiene por lo menos 4 dimensiones y por lo tanto se ocupa tambin parcialmente de los intereses y de la actuacin profesional de esas cuatro reas tradicionales. Para este estudio, solo se tomarn las reas de compras, marketing y logstica. 1. La SCM como una extensin de la direccin de compras

25

Ibd., Pg. 30 Ibd., Pg. 36

26

58

Es una expansin del rea de direccin o gestin de compras puesto que aumenta significativamente el volumen de material comprado por las empresas. Bajo los nuevos enfoques y desafos como lo son la concentracin en las actividades centrales de valor, transferencia de costos fijos a variables y de abastecimiento bajo una perspectiva global, muchas empresas se han visto obligadas a cambiar sus modelos tradicionales de compras. Actualmente, donde el papel del outsourcing en algunas empresas es muy acentuado, se confunde el papel y alcance del departamento de compras con el trabajo de la gestin de la cadena de suministros. 9.3 LA LOGISTICA Y EL MERCADEO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Histricamente, las reas de Logstica y Mercadeo, claves para cualquier empresa, se han centrado nica y exclusivamente en los canales de distribucin. Esto significa, que habitualmente cuando se habla de Logstica y mercadeo, se asocia exclusivamente el proceso de distribucin ignorando otras actividades de igual importancia como el de abastecimiento. Por ejemplo, en industrias tan dinmicas como la de la construccin, para que la actividad de Marketing pueda continuar desempeando esa funcin bsica de distribucin, no es suficiente centrarse exclusivamente en la empresa focal, es decir, en la empresa constructora. Esto significa que no es suficiente con interactuar a lo largo de la fase de distribucin (o de la logstica hacia adelante)27, de la cadena de suministros de las empresas constructoras; sino que muchas veces ser necesario contemplar toda la cadena de suministros de estas empresas.

27

PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestin de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U., 2007. Pg. 37

59

Segn varios acadmicos, los investigadores pioneros del Marketing se han preocupado bastante por los porqus y los como de la creacin y estructuracin de los canales de distribucin.28 Sin embargo, los especialistas en el marketing han ignorado dos consideraciones clave: 1. No se han incluido en sus trabajos ni a los proveedores ni a la manufactura, ignorando la importancia de dirigir una cadena como un todo 2. Se han centrado nicamente en las actividades de marketing y en los flujos a travs de los canales de distribucin sin preocuparse o dirigirse a la necesidad de integrar los mltiples procesos de negocio dentro la compaa y fuera de esta. En este orden de ideas y como se mencion, es evidente, por ejemplo, que las 4 Ps del mercadeo (producto, plaza, precio y promocin) guardan una estrecha relacin e interdependencia con la gestin de la cadena de suministros, y no solamente con la funcin de distribucin. Para gestionar adecuadamente una cadena de suministros, las reas de logstica y mercadeo presentan los siguientes desafos relevantes para esta investigacin: rea logstica La necesidad de una mayor integracin de los procesos logsticos en las cadenas de suministro La necesidad de una constante reduccin de costos y mejoras en la eficiencia y eficacia La necesidad de la atencin de nuevos desafos que han surgido por la globalizacin como el globalsourcing.29
28

Ibd., Pg. 37

29

Globalsourcing puede ser definido como la desaparicin de los lmites geogrficos en el establecimiento de una estrategia de abastecimiento. Tomado de PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestin de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U., 2007.

60

rea de mercadeo La necesidad de una mayor integracin con otros procesos de negocio de la empresa, tal como los ligados al abastecimiento y a la produccin La necesidad de acompaar las tendencias de un mercado cada vez ms dinmico e imprevisible. La necesidad de implementar y gestionar sistemas de gestin de relacin con los clientes (CRM)

61

Figura 9.1 Potenciales orgenes de la SCM

GESTION DE LA PRODUCCION

COMPRAS

SMC

MARKETING

LOGISTICA

FUENTE: PIRES Y CARRETERO DIAZ (2007)

9.4 GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y LOGISTICA Desde su surgimiento, la gestin de la cadena de suministro ha sido confundida con frecuencia, con la logstica. Se entiende que la gestin de la cadena de suministros abarca un mbito mayor en cuanto a procesos y funciones que la logstica.30 De la misma manera, en 1998, el Council of Logistics Management
30

Ibd., Pg. 32

62

(CLM), con la intencin de aclarar la confusin, modifico la definicin de logstica para mostrar que es un subconjunto de la Gestin de la Cadena de suministros y que los dos trminos no son sinnimos. Entonces, la CLM estipulo que: La logstica es la parte de los procesos de la cadena de suministros qu e planifica, implementa, y controla el flujo de efectivo y el stock de bienes, servicios e informaciones pertinentes desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los clientes. Igualmente, el Global Supply Chain Forum, un grupo de investigacin de los E.E.U.U., quienes tambin colaboran con la teora y la prctica de la gestin de la cadena de suministros, ha definido a la SCM as: La gestin de la cadena de suministros consiste en la integracin de los procesos de negocio desde el usuario final hasta los proveedores originales (o primarios) que abastecen a los productos, servicios e informaciones que aaden valor para los clientes o usuario finales y los propietarios de los recursos (stakeholders). Adicionalmente, hoy en da las personas confunden la logstica con el transporte, ignorando que, otro gran componente es la Gestin de los inventarios. Evidentemente que el componente mas grande y visible de la logstica es el transporte, de la misma manera que la logstica es la parte mas visible y representativa de la gestin de la cadena de suministros, que claramente no son solo procesos logsticos. Para entenderlo mejor, se expondrn dos ejemplos: 1. La involucracin de los proveedores desde la fase inicial de concepcin de un producto (o Earlier Supply Involvement- ESI31) es una practica que tiende a ser mas usual en el contexto de las relaciones con los proveedores en la cadena de suministros. Sin embargo, el proceso de desarrollo de nuevos productos no es considerado como un proceso logstico. A pesar
31

Ibd., Pg. 33

63

que

el desarrollo

eventualmente

incluye

envases,

dispositivos de

desplazamiento y almacenaje, entre otros, no significa que se haya transformado en un proceso logstico. 2. La gestin de la relacin con los clientes o tambin conocido como Customer Relations Management- CRM, igualmente ha crecido en importancia dentro de la gestin de la cadena de suministros. Sin embargo, las caractersticas de sus procesos y actividades clave no permiten clasificarla como parte de la Logstica sino como algo meramente complementario. As pues que la ESI y el CRM son practicas importantes de la Gestin de la Cadena de suministros pero no son practicas logsticas. De acuerdo a la tradicional teora de conjuntos, as como el transporte esta contenido en la Logstica, esta a su vez, esta contenida en la Gestin de la cadena de suministros como lo muestra la figura a continuacin.

64

Figura 9.2 Teora de conjuntos entre el transporte, la logstica y la SCM

Gestion de la cadena de suministros (SCM)

Logistica

Transporte

FUENTE: AUTOR La siguiente figura ilustra los mbitos de actuacin de la SCM y de la Logstica. Se presentan las tres etapas que caracterizan a la llamada Logstica Integrada. Las etapas son la logstica de abastecimiento (o inbound logistics), la logstica interna y la logstica de distribucin (outbound logistics). Tambin se ilustran en la figura las prcticas de ESI y de CRM que se propusieron como ejemplo para diferenciar a la SCM de la Logstica, las cuales aparecen en las posiciones donde ms comnmente se suelen implementar en las cadenas de suministro.

65

De la misma manera, tambin se puede entender la razn de que el termino SCM se confunda frecuentemente y se trate de sinnimo de la logstica de abastecimiento. Como se menciono anteriormente, una cadena de suministro puede ser definida como todas las actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el estado de materias prima hasta el estado final. Esto significa que independientemente de la posicin de la empresa central dentro de la cadena, la cadena es solo una y va desde la fuente primaria de materia prima hasta el consumidor final. Por lo tanto, la cadena de suministro abarcara los cuatro eslabones hasta la entrega del producto y/o servicio al cliente final. Como el termino supply se traduce como suministro en espaol y el rea funcional de compras, suministros o abastecimiento, en las empresa industriales, es la que generalmente cuida de los tems comprados (abastecimiento de la empresa), es muy comn la equivocacin que se comenta, al entender la cadena de suministro como sinnimo de Inbound Logistics o sea, de la Logstica de abastecimiento de la empresa o proyecto. El termino suministro por lo tanto, se tiene que entender como suministro del cliente final. Para evitar posibles confusiones y

equivocaciones, se debe tener en cuenta que en la cadena de suministros sean considerados todos los elementos (empresas) que colaboran (agregan valor) en la atencin del cliente final, independientemente que estos elementos estn adelante o atrs de la empresa central.
Figura 9.3 Gestin de la cadena de suministros

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Gestion de la Cadena de Suministros (SCM)


Proveedor
ESI

Proveedor
ESI

Empresa
CRM

Distribuidor
CRM

Cliente final

Inbound

Outbound

LOGISTICA INTEGRADA
Logistica de Abastecimiento - Sistema de abastecimiento - transporte

Logistica Interna - PCP - material handling - stock

Logistica de Distribucion - Sistema de distribucion - transporte

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9.5 TECNOLOGAS Y SISTEMAS DE INFORMACIN Como se ha mencionado, en una cadena de abastecimiento no slo hay flujos de materiales sino tambin de informacin. Entre los flujos es el de mayor importancia32 para la cadena de cualquier organizacin puesto que genera la integracin y el mejor funcionamiento de todos los involucrados de la cadena. En los ltimos 10 aos, se ha visto el desarrollo de la llamada Tecnologa de la informacin, y dentro de esta, los sistemas de informacin de las empresas. Es verdaderamente increble lo revolucionarias que son las diversas herramientas que han aparecido en el entorno empresarial. Estas herramientas, entre las que se destacan la ERP y el EDI, han sido instauradas en todo el mundo industrializado. Se ha pasado de sistemas que comenzaron con la simple y eficiente tarea de realizar la planificacin de las necesidades de material, a pasar a convertirse en los grandes integradores33 de las mltiples funciones de la gestin empresarial. ERP (Enterprise resources planning) Un ERP es un sistema de informacin (SI) de una empresa que facilita la comunicacin interdepartamental gracias a que comparte la informacin de todos los departamentos y se constituye en una herramienta para introducir cambios en los procesos de la empresa en el momento de la implantacin. Los ERP integran al interior de las empresas diferentes reas comprendidas desde fabricacin, direccin general y marketing/ventas. Todas las reas comprendidas en estas reas son gestionadas y manejadas por la aplicacin ERP que se encuentra implantada.
32

GARZN PATIO, Anglica, CULLAR ZOQUE, Soraya. Las interrupciones en la cadena de abastecimiento Caso Meals de Colombia S.A. Mejores proyectos de grado. Comit de publicaciones Facultad de Administracin, Universidad de los Andes, 2008. Pg. 16.
33

Segn CARRETERO y PIRES (2007), ser el gran integrador implica que los sistemas de informacin de las empresas se han convertido en la espina dorsal de los negocios y proyectos.

68

El esquema se compone bsicamente en poseer un ncleo central representado por una base de datos a donde llegan todas las actividades generadas por las aplicaciones particulares que conforman el ERP. Los sistemas ERP tienen como objetivos principales: Optimizacin de los procesos empresariales Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin Eliminacin de los datos y operaciones innecesarias Reduccin de tiempos costos de los procesos Conforme la dinmica y necesidades de los negocios ha ido cambiando en el tiempo, tambin ha evolucionado la naturaleza de los ERPs. Hoy en da, existe mayor colaboracin, ms socios comerciales, una competencia ms intensa, el foco es el cliente, una necesidad mayor de gestionar la cadena de suministros y una tecnologa con enormes potenciales como la Internet. En la actualidad, la informtica est al alcance de cualquier empresa y el ERP pasa a ser un sistema que permite la adaptacin de los procesos a las nuevas necesidades. Al mismo tiempo, se convierte en un factor clave para competir y no en un sistema que se encuentra reservado nicamente para las multinacionales. Por esta razn, el ERP se convierte en una herramienta necesaria para desarrollar estrategias en los sistemas de informacin de muchas empresas puesto que las nuevas tecnologas se basan en un sistema de gestin integrado.

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EDI (Electronic data interchange) El EDI o intercambio electrnico de datos es una herramienta o sistema que tiene como propsito realizar el intercambio electrnico de datos (de forma estructurada) entre los sistemas de diferentes empresas. Los datos

intercambiados suelen ser documentos con formulacin estndar que tiene informaciones relativas a una cadena de suministro, tales como cantidades a entregar, avisos de recepcin, necesidades de reposicin de stock, entre otras. La comunicacin se realiza mediante una estructura de red y gracias a un software de comunicacin que interconecta las empresas que a su vez, interpreta los datos transferidos para los sistemas de gestin de las empresas participantes, completando as el intercambio de informacin entre ellos. La estructura de traduccin de los datos se encuentra relacionada con la sintaxis definida por las empresas relacionadas A pesar de que los costos de implementacin y operacin que conlleva el EDI se han disminuido significativamente, todava son pocas las empresas pequeas y medianas que lo han implementado. Con la expansin de las tecnologas de comunicacin como la Internet, el EDI se ha vuelto ms accesible. En los ltimos aos, el EDI ha desempeado un papel fundamental, cumpliendo funciones de promotor tecnolgico en la implementacin de diversas prcticas que buscan desburocratizar, agilizar y reducir los costos en las cadenas de suministro. 9.6 CADENAS DE SUMINISTRO AJUSTADAS Y CADENAS DE SUMINISTRO AGILES El termino Lean Production (produccin ajustada) surgi simultneamente con el movimiento de adaptacin y propagacin de la filosofa del Just in time (JIT) en el mundo occidental. El trabajo del MIT (Massachussets Institute of Technology) fue

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fundamental para el desarrollo de este concepto cuando estudiaron las diferencias de la industria automovilstica japonesa y occidental. Recientemente, el trmino ha sido utilizado en el contexto de la SCM, en especial por un grupo de investigadores ingleses. El termino lean hace referencia en la remocin de las anomalas y de practicas que causen desperdicios en los procesos, a lo largo de la cadena de suministro. La lgica bsica subyacente consiste en hacer mas con menos, generalmente a travs de prcticas consagradas por el sistema Just in Time.34 A mediados de los 90, tambin comenz a utilizarse el trmino de produccin gil, teora aplicada con la expansin del concepto de SCM. El termino gil, en este contexto, significa una orientacin hacia la consecucin de un sistema productivo que se adapte y responda rpidamente a los cambios en el mercado, es decir, un sistema ms flexible y abierto al cambio. Es interesante encontrar que la aplicacin practica de estos conceptos, es que las empresas o proyectos que han adoptado las practicas y orientaciones de la produccin ajustada (lean production) tambin se han vuelto mas agiles. En algunas situaciones, el hecho de producir de manera ajustada puede ser un elemento o componente para la agilidad. 9.7 LEAN CONSTRUCTION El termino lean construction hace referencia a la aplicabilidad de la nueva filosofa de produccin lean production en la industria de la construccin. Segn Lauri Koskela (1992), la nueva filosofa de produccin se define como un flujo de materiales y/o informacin desde la materia prima hasta el producto final 35. En

34

Ibd., Pg. 49 BOTERO BOTERO, Luis Fernando. Construccin sin prdidas. Colombia, Legis (2006), 2 edicin. Pg. 26

35

71

este flujo, el material es procesado (conversiones), inspeccionado, se encuentra en espera o es transportado. Estas actividades son diferentes entre si. Los procesos representan las conversiones en la produccin, mientras que los transportes, esperas e inspecciones son los flujos de produccin.
Figura 9.4 Actividades que no agregan valor.

TRANSPORTE

ESPERA

PROCESO A

INSPECCION

TRANSPORTE

ESPERA

PROCESO B

INSPECCION

FUENTE: Construccin sin prdidas (2004) En la mayora de los casos, solo las actividades de conversin agregan valor al producto final. En la figura, los cuadros sombreados representan las actividades de flujos, que no agregan valor, en contraste con las conversiones. Entonces, en resumen, el nuevo concepto de produccin (lean production), establece que el sistema productivo se compone de conversiones y flujos, a diferencia del sistema tradicional de produccin en el que solo se consideran los primeros. Las conversiones son denominadas como todas aquellas actividades de

transformacin que convierten los materiales y la informacin en productos, pensando en los requerimientos del cliente; por tanto, en el proceso de produccin, las actividades agregan valor. Perdidas, por el otro lado, se consideran aquellas actividades que no agregan valor, pero que consumen tiempo, recursos y espacio, generando costos en el proceso de produccin. La generacin de valor caracteriza a los procesos de construccin sin perdidas. El concepto de valor esta muy ligado a la satisfaccin del cliente y no es inherente a la ejecucin del proceso. De esta manera, se puede afirmar que un proceso solo genera valor cuando las actividades de conversin transforman las materias primas o los componentes en productos requeridos por el cliente, sean estos
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finales o internos. En resumen, el objetivo de la utilizacin del nuevo enfoque de produccin es hacer ms eficientes las actividades de transformacin que agregan valor, minimizando o eliminando las actividades que no lo generen (perdidas). Principios bsicos de lean construction Lean construction (construccin sin perdidas) presenta un conjunto de principios bsicos para la gestin de la produccin Reducir o eliminar las actividades que no agregan valor: La eficiencia de los procesos puede ser mejorada, y se pueden reducir prdidas originadas, no solamente a travs de la mejora en la eficiencia de las actividades de conversin, sino tambin por la eliminacin de algunas actividades del flujo. Sin embargo, a pesar que algunas actividades no agregan valor al cliente final en forma directa, no deben ser eliminadas puesto que son esenciales para la eficiencia global de los procesos, como por ejemplo el control de la calidad, la seguridad de la obra, entre otras. Este principio puede ser aplicado al transporte de materiales, usando dispositivos de transporte adecuados y evitando mltiples movimiento de trabajadores que los desgastan y aumentan el desperdicio de materiales.

9.8 EL MODELO SCOR El modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference) es un modelo de referencia para la cadena de suministros36. Se considera como el primer modelo construido para describir, comunicar, evaluar y mejorar el desempeo de la SCM en la industria en general.

36

PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestin de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U., 2007. Pg. 61

73

En resumen, se puede decir que un modelo de referencia como el SCOR busca describir, caracterizar y evaluar un sistema complejo de produccin como el de la construccin. Un modelo de referencia puede tambin ser visto desde las ya ampliamente conocidas prcticas de benchmarking y anlisis de las mejores prcticas (best practices analysis). Ambos surgimientos permiten cuantificar el desempeo operativo de empresas similares exitosas del mismo sector (benchmarking) y caracterizar las mejores prcticas que dan como resultado un desempeo superior de la empresa o proyecto de la empresa (best practices analysis). Utilizar un modelo de referencia como el Modelo SCOR, permite representar un proceso complejo usando una descripcin nica y consistente. Al usar medidas estndar, los procesos pueden ser gestionados y medidos. Este tipo de modelos de referencia proporcionan una mejora efectiva en los procesos internos, centrando el nfasis sobre los proveedores y el cliente inmediato y no solo en la simple observacin que no garantiza una fcil transposicin para las empresas constructoras y sus proyectos. En este orden de ideas, el objetivo principal de este modelo es permitirles a las compaas comunicarse, comparar y aprender de sus competidores y de compaas que se encuentren tanto dentro como en el exterior de sus sectores industriales para mejorar la efectividad y eficiencia de sus CA37 En cuanto a contenido, el modelo SCOR cuenta son dos elementos clave: los procesos de negocio y los niveles de detalle de modelo

37

PATIO GARZN, Anglica y ZOQUE CULLAR, Soraya. Las interrupciones en la cadena de abastecimiento. Caso Meals de Colombia S .A. Mejores Proyectos de Grado, Comit de publicaciones- Facultad de Administracin-Universidad de los Andes. Octubre de 2008, Bogot, Colombia.

74

Procesos de negocio El modelo est compuesto por cinco procesos de negocio bsicos, que son: planificar, abastecer, producir, entregar y gestionar retornos.38 Todos los procesos clave, pueden ser considerados de manera general o pueden ser adaptados a la realidad de las empresas en cuestin, en este caso, las del sector de la construccin. Planificar: De forma general, este proceso se encarga de la planificacin de los otros 4 procesos: como abastecerse, como producir, como entregar y como gestionar los retornos. Abastecimiento (source): es el proceso encargado de la adquisicin de los materiales y de la infraestructura necesaria para apoyar esta actividad. Su alcance va desde el punto de origen de la cadena de suministro hasta la empresa en cuestin, es decir, la etapa hacia adentro. En esta etapa, trata temas especficos y claves como la obtencin, recepcin, inspeccin y almacenaje del material. Adicionalmente, se centra en la certificacin de calidad del proveedor y toda la logstica de abastecimiento. Producir: Proceso que se ocupa de las actividades e infraestructura de produccin y se encuentra en el mbito interno de la empresa en cuestin Entregar: Es el proceso ms amplio y se extiende desde la empresa hasta el consumidor final y considera aspectos clave como los canales de distribucin. Se consideran adems algunos subprocesos como los de gestin de demanda, de pedidos, de almacenes, transporte e

infraestructura de entrega. Gestin de los retornos: Es el sentido inverso de la cadena de suministro. Este tema antes no se contemplaba, pero las cuestionas ambientales de los ltimos aos, lo convirtieron en un proceso clave de negocio.
38

IBID Pg. 62

75

Niveles de detalle Los cuatro niveles proveen el detalle del modelo de referencia. Los tres primeros niveles son de desagregacin del proyecto y el cuarto es de implementacin Nivel 1: define el alcance y contenido del modelo de referencia y de los 5 procesos clave de negocio Nivel 2: de configuracin; la empresa configura a su medida las diferentes categoras del proceso. Configura el modelo real y el modelo ideal Nivel 3: Descomposicin de procesos. Seleccin de la informacin relevante para la empresa donde define su capacidad de competir con xito en el mercado Nivel 4: Implementacin. Definicin de las prcticas que persiguen la obtencin de las ventajas competitivas y/o adaptacin a las nuevas condiciones del entorno.

En conclusin, el Modelo SCOR es una herramienta interesante y representa un gran paso hacia la adecuada gestin de los procesos clave de la cadena de suministros. Sin embargo, slo debe ser tomado como un punto de partida para implementar mejoras donde la empresa en cuestin haya definido previamente las bases de su estrategia competitiva. El proceso de negocio de Abastecimiento de las empresas constructoras y sus proyectos, ser el tema central de la investigacin.

76

9.9 EL MANEJO DE LOS MATERIALES: CONSIDERACION CLAVE El manejo de los materiales puede ser un tema complejo en un proceso productivo puesto que involucra consideraciones importantes como: movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad.39 Se debe asegurar que las materias primas, material en proceso y dems suministros, se desplacen peridicamente de un lugar a otro. Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros en un tiempo determinado y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta y un lugar de almacenamiento. Un manejo eficiente de los materiales se ha convertido en una prioridad donde la eficiencia en los procesos industriales y productivos es un imperativo. Un adecuado sistema de para el manejo de los materiales se puede utilizar para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales. En las redes de flujo de materiales hay un cambio de perspectiva puesto que ya no se considera una responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino que ahora es una responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como una red continua integrada. Se hacen planes para adquirir los materiales y suministros, su transporte al lugar de transformacin, su almacenamiento, su transformacin en un proceso de produccin, etc. En lo que se refiere al inventario, se considera importante una estricta vigilancia a los materiales en el sistema inventariado puesto que los niveles de material suben y bajan mientras fluyen a travs de la empresa o proyecto y esta informacin

39

FUNDACIN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Captulo 1, E-Business y su Integracin en los sistemas corporativos de gestin. Pg. 4

77

proporciona datos de entrada para los modelos de decisin que determinan la cantidad econmica del pedido. PROCESO DE ADQUISICIN DE MATERIALES Por lo general, el proceso de adquisicin de materiales incluye las siguientes actividades:
Figura 9.5 El proceso de adquisicin de materiales
3. Recepcin y evaluacin de ofertas: Se consideran las diferentes ofertas teniendo en cuenta criterios propios de cada empresa

1. Emisin de las ordenes de pedido por parte de la obra

2. Solicitar ofertas / cotizaciones de proveedores previamente calificados por la empresa

6. Embalaje, carga y transporte: eleccin de transporte por parte del proveedor.

5. Seguimiento y tramitacin de la orden de compra: asegurar que se cumpla con los plazos, cantidades y calidades establecidas en las ordenes de compra

4. Emisin de las ordenes de compra: Una vez seleccionado el proveedor, se emite una orden de compra

7. Recepcin en obra o almacn o centro de acopio: inspeccin para verificar que lo ordenado coincide con los recibido.

FUENTE: SERPELL (2002)

9.10 CONTROL DE INVENTARIOS Un buen control de inventarios requiere de una clara comprensin para que no se conviertan en un factor de prdida para la empresa.

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Los inventarios se constituyen en un factor de seguridad ante problemas en el abastecimiento de materiales. Los problemas40 principales y que por lo general se presentan con los inventarios, se producen como resultado de acciones como: Hacer pedidos demasiado grandes Materiales que llegan a la obra y son innecesarios durante un largo periodo de tiempo Cambios en la programacin de obra

Adicionalmente, mediante una administracin eficiente, se pueden minimizar algunos costos relevantes a los inventarios: Inventarios excesivos que mantienen capital inmovilizado y demandan espacio extra de almacenamiento Frecuentes pedidos de pequeas cantidades que implican un aumento en los costos administrativos Realizar pedidos atrasados que resultan en falta del material necesario para ejecutar una parte del trabajo Realizar pedidos con demasiada anticipacin lo que resulta en la acumulacin innecesaria de materiales. Por lo general, los problemas ms recurrentes de los sistemas de inventario de la construccin se presentan en el reabastecimiento puesto que esta actividad se lleva a cabo basada en las necesidades inmediatas, sin gran planeacin y coordinacin.41 Tampoco se planifica con precisin la cantidad de materiales a
40

SERPELL B., Alfredo. Administracin de operaciones de construccin. 2 ed. Mxico, D.F.: Alfaomega Grupo Editor, 2002. Pg. 245.
41

Ibd., Pg. 246

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pedir, lo cual, depende en gran parte en la capacidad de entrega del proveedor ms que de las necesidades reales indicadas en la programacin de obra. Por esta razn, la anticipacin de los pedidos depende de la experiencia que se ha tenido con cada proveedor. Otro gran costo asociado al inventario, aparte de los de capital, almacenamiento, seguros, movilizacin, es el costo asociado a la no disponibilidad del material.42 Este es un costo extra que resulta cuando un material no se encuentra disponible. Entre los costos negativos que inciden sobre la productividad de los proyectos de construccin se encuentran la prdida de productividad de la mano de obra y equipos, interrupcin de los trabajos generando como consecuencia un aumento de los gastos generales totales y la adquisicin de materiales con sobreprecio, gastos de transporte de urgencia, entre otros. Una administracin eficiente de los inventarios de materiales implica contar con un nivel de inventario apropiado mediante: Adquisicin de la cantidad precisa Adquirir en el momento adecuado Mantener un equilibrio entre la inversin total en inventarios con los niveles esperados de uso Para el control de inventarios existen una gran variedad de tcnicas cuantitativas que permiten optimizar el control de inventarios en trminos econmicos. Sin embargo, como se mencion, la industria de la construccin tiene diferencias grandes con otras industrias lo que la hace ms compleja; los proyectos de construccin utilizan muchos materiales distintos, con demandas variables, con restricciones de espacio, entre otras complejidades, y por ende, este tipo de
42

Ibd., Pg. 247

80

modelos tericos se ven restringidos en la prctica. Por esta razn, existen modelos heursticos43 que ayudados por un computador, entregan resultados eficientes para la administracin de los inventarios en la construccin. 9.11 SISTEMA DE CLASIFICACION ABC Un modelo o herramienta de gran aplicacin prctica para el control de los materiales es el sistema de clasificacin ABC. Este sistema permite clasificar los materiales segn su valor. Segn el orden o prioridad, se aplican diferentes esfuerzos de administracin y control44. El sistema de clasificacin ABC es especialmente til cuando el nmero de productos o materiales es muy grande para gestionar y su incidencia es difcil de determinar y por eso, es conveniente clasificarlos.45 Para cualquier inventario de un grupo de materiales distintos, un pequeo numero de tems contabiliza la mayor parte del valor total de los materiales. El sistema ABC, permite clasificar los materiales en las siguientes categoras: 1. Categora A: Materiales de alto valor, que corresponden a un 75-80% del valor total del inventario, y que son entre un 15-20% del total de los tems. 2. Categora B: aquellos materiales de valor medio, que equivalen a un 1520% del valor total, y a un 30-40% de todos los tems

43

Heurstico es un concepto que es relativo a la heurstica; 1. Tcnica de la indagacin y del descubrimiento; 2. Busca o investigacin de documentos o fuentes histricas; 3. En algunas ciencias, manera de buscar la solucin de un problema mediante mtodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empricas, etc. Tomado de http://www.rae.es
44

SERPELL B., Alfredo. Administracin de operaciones de construccin. 2 ed. Mxico, D.F.: Alfaomega Grupo Editor, 2002. Pg. Pg. 247
45

Ibd., Pg. 248

81

3. Categora C: Los materiales de menor valor: 5-10% del total, y que son la mayor cantidad de tems: 40-50% del total. La subdivisin en las categoras A, B o C se hace en forma totalmente arbitraria. Al aplicar el mtodo, se obtiene una curva con distribucin logartmica normal que representa la distribucin estadstica del efecto de los artculos, considerados a partir del criterio seleccionado con tres zonas bien diferenciadas. El valor de los materiales se expresa normalmente en unidades monetarias, de acuerdo a su precio de adquisicin o al costo total producto de todos los costos asociados a un inventario, incluyendo el costo de no tener el material, cuando se necesita. Para la comprensin del uso, relevancia y beneficios de esta herramienta, a continuacin se desarrolla un ejemplo explicativo: Para un proyecto de construccin, se tiene un conjunto de materiales que se diligencia y organiza en una lista como la siguiente
Tabla 9.1 Organizacin materiales sistema ABC Costo unitario $ $ $ $ $ $

tem 334 89 774 67 2 56

Uso total 5000 40000 150000 560000 2000 13000

Costo total Orden $ 35,00 175.000,00 5 $ 140,00 5.600.000,00 3 $ 100,00 15.000.000,00 2 $ 75,00 42.000.000,00 1 $ 60,00 120.000,00 6 $ 80,00 1.040.000,00 4 FUENTE: SERPELL (2002)

Los materiales de la lista deben ser ordenados de acuerdo a su valor total, en orden descendente, es decir, primero el de mayor valor y por ltimo el de menor valor. La lista ordenada de materiales se encuentra a continuacin:
82

Tabla 9.2 Ordenamiento materiales sistema ABC Costo unitario $ $ $ $ $ $

tem 67 774 89 56 334 2

Uso total 560000 150000 40000 13000 5000 2000

Costo total Orden $ 75,00 42.000.000,00 1 $ 100,00 15.000.000,00 2 $ 140,00 5.600.000,00 3 $ 80,00 1.040.000,00 4 $ 35,00 175.000,00 5 $ 60,00 120.000,00 6 FUENTE: SERPELL (2002)

Seguidamente, se elige un esquema de clasificacin. Por ejemplo, A = 20% de los tems, B = 30% de los tems y C = 50% de los tems. La siguiente tabla corresponde a la clasificacin resultante:
Tabla 9.3 esquema de clasificacin materiales ABC Clasificacin A = 0,02 B = 0,04 C = el resto % de tems 20% 30% 50% Valor del grupo $ 38.000.000,00 $ 12.600.000,00 $ 4.200.000,00 % del valor 70% 23,40% 6%

La clasificacin obtenida del anlisis ABC es til porque obliga a considerar los siguientes aspectos: Grado de control tems A: Control ms preciso posible Registros completos y exactos
83

Revisiones peridicas por la administracin superior Seguimiento estricto durante el proceso de fabricacin para reducir demoras

tems B: Control normal, con buenos registros y atencin peridica

tems C: Control ms simple posible Grandes cantidades en los inventarios, con grandes pedidos Registros mnimos

Prioridad tems A: Alta prioridad para reducir anticipacin de pedidos y la cantidad de inventarios. tems B: Procesamiento normal, con alta prioridad slo cuando sean crticos

tems C: La prioridad ms baja

84

Procedimiento de pedido tems A: Cuidadosos, con una determinacin precisa de las cantidades ptimas, y con revisiones frecuentes tems B: Buena anlisis de las cantidades ptimas, y se ordena en grandes cantidades, o el total de una sola vez.

9.12 ALMACENAMIENTO DE LOS MATERIALES

Los materiales de una obra deben ser correctamente almacenados y protegidos para evitar los daos, prdidas y robos. Es muy normal que por las causas mencionadas, se produzcan prdidas de materiales lo que afecta

significativamente la productividad de una obra. Segn Serpell (2002), debido al deficiente almacenamiento de los materiales, se producen prdidas de materiales que alcanzan de un 10% a 20% del total de los materiales adquiridos.46

Por esta razn, se considera un elemento esencial lograr un buen almacenamiento y proteccin de los materiales. Una manera de lograr esto es el diseo y planificacin de la distribucin de los materiales en centros de acopio, bodegas y reas temporales dentro de la obra. Para el diseo y planificacin (layout) de los materiales, tanto en obra como en los almacenes, bodegas y centros de acopio, se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones clave:

46

Ibd., Pg. 251

85

1. Determinar los materiales necesarios para el proyecto: Primero, se debe determinar la naturaleza de los materiales a ser almacenados puesto que dependiendo cada tipo de material requiere condiciones diferentes de almacenamiento. Por esta razn, se debe primero determinar los tipos de materiales existentes para poder establecer la distribucin y almacenamiento de los mismos. 2. Formas de almacenamiento: El almacenamiento de materiales requiere de las operaciones siguientes: Envo de materiales a obra Descarga Ordenamiento Provisin de condiciones de proteccin y prdidas Cualquier movimiento asociado a los materiales

En general, se usan tres tipos de almacenamiento de materiales: a) reas de almacenamiento temporal: Aquellas reas cercanas a los puestos de trabajo y temporales donde se busca minimizar distancias. Si se planifican bien los materiales requeridos, estos pueden ser almacenados alrededor del puesto de trabajo tan pronto lleguen a la obra b) reas de acopio de materiales: reas reservadas para almacenamiento externo de materiales de grandes dimensiones que no son tan afectados por las condiciones climticas adversas. Por lo general, se seleccionan reas de acopio por restricciones en los espacios disponibles, disponibilidad de materiales, tamao del proyecto entre otras. c) Bodegas: Pueden haber dos posibilidades: Bodegas para dar un servicio a los requerimientos del programa de construccin y bodegas que proveen ciertas condiciones ambientales a ciertos tipos de materiales.
86

3. Cantidad a almacenar y tamao de la instalacin: Cuando se determina el tipo de materiales y la forma de almacenamiento de los mismos, entonces se puede proceder a determinar la cantidad de material a almacenar y por consiguiente, se puede establecer el tamao requerido de las instalaciones. Al usar los conceptos de la teora de control de inventarios y la herramienta de clasificacin de materiales ABC, es posible calcular las cantidades necesarias en inventario para tener una ejecucin de los trabajos libre de tropiezos. El tamao de las instalaciones se encuentra afectado, entre otras, por los siguientes factores: Tamao y tipo de proyecto Programacin de obra Disponibilidad de materiales en el mercado Distancia de los proveedores Tamao y facilidad de movilizacin de los materiales almacenados Inventario de seguridad Programas de adquisiciones

Al considerar todos estos aspectos, se disea el tamao de la instalacin, que se puede representar mediante el siguiente esquema: At = Au + Aa At = rea total necesaria para el almacenamiento Au = rea real para almacenamiento Aa = rea adicional para acceso, manipulacin y otras actividades necesarias asociadas con los materiales. Se define como factor de utilizacin a la relacin: K = Au / At Factor que debe maximizarse en lo posible.
87

4. Calidad de las instalaciones La calidad es una determinacin clave. Involucra costo, durabilidad y funcionalidad, y se basa en los siguientes factores: Tipo y duracin del proyecto Clima Disponibilidad del material Reutilizacin de la instalacin Proteccin de los materiales

5. Cercana relativa Se refiere a la ubicacin de las instalaciones con relacin a los puestos de trabajo y a la facilidad para recibir los materiales que llegan a la obra 6. Consideraciones varias: Planificacin: el diseo de las instalaciones y su distribucin debe ser flexible para poder manejar variaciones en la programacin de obra Seguridad: importante ante robos

Siguiendo este esquema bsico y tomando en cuenta cada uno de los factores enunciados, es posible disear una distribucin eficiente de las instalaciones de almacenamiento de materiales en una obra, lo cual contribuye significativamente a la productividad de la ejecucin del proyecto.

9.13 La adecuada gestin de las compras

En razn a que el entorno empresarial es cada vez ms competitivo, las empresas se encuentran en una constante bsqueda de oportunidades de mejora. Por consiguiente, las empresas son conscientes de la relevancia que tiene la gestin de compras y de la gestin logstica de abastecimiento- por no decir de la
88

completa gestin de la cadena de suministros- para generar valor a los clientes y reducir costos as como tambin mejorar la productividad y competitividad.

Se pueden mencionar muchas razones por las que las compaas deben adoptar un manejo adecuado de las compras y de todas las actividades contempladas en el proceso de abastecimiento. Primero, stas representan un porcentaje significativo en los costos totales de las organizaciones, por lo que, ahorrar en las compras incide considerablemente en los resultados financieros de la empresa.47 Asimismo, una eficiente gestin de abastecimiento y compras, reduce los costos durante la ejecucin de los trabajos al minimizar el desperdicio de materiales y el almacenaje inoficioso. Finalmente, una eficiente gestin de abastecimiento contribuye a la entrega a tiempo de las obras y evita los incumplimientos en los planes de trabajo. Por tal motivo, mejorar este aspecto representa un mejoramiento en la competitividad de la empresa.

No obstante a la relevancia de esta gestin, muchas organizaciones no le prestan la atencin que merece. An es comn encontrar que el proceso de abastecimiento y compras es un proceso separado y de apoyo a los procesos de produccin. Adicionalmente, se tiene la falsa idea que el proceso de abastecimiento y compras son nicamente las actividades de recepcin e inspeccin de los materiales sin tener en cuenta que representan tan solo una mnima parte del proceso total de abastecimiento que, como se ha visto, incluye una gran cantidad de actividades y procesos.

Sin embargo, es alentador que las empresas se estn dando cuenta de los ahorros que producen una adecuada gestin de las compras y el abastecimiento.

47

Revista ZONALOGSTICA AMRICA. Nmero 47, Ao 9. Marzo 2009, pg. 23.

89

Se estn rediseando los procesos de abastecimiento mediante algunas de estas consideraciones:

Centralizacin de las compras produciendo as economas de escala Utilizacin de Internet en el proceso de compras Vinculacin de las reas de ventas y produccin. Enfoque en los resultados

Con este nuevo enfoque, las compaas han empezado a adoptar una verdadera gestin de compras donde estn presentes los siguientes elementos:

1. Uso del Modelo Kraljig para la clasificacin de portafolio de las compras Para optimizar el manejo del abastecimiento, se realiza una clasificacin del portafolio haciendo uso del Modelo de Kraljig.

90

Figura 9.6 Modelo Kraljig

Productores multiplicadores

Productores estratgicos

Productos multiplicadores: Posee un impacto importante en los resultados, siempre y cuando se cuente con una cantidad significativa de proveedores. El mejoramiento surge al hallar proveedores que ofrezcan los precios ms Favorables. Productos rutinarios: Tienen un impacto menor en el resultado, cuando existen muchos proveedores. Este grupo mejora cuando se agiliza el proceso.

Impacto en el resultado

Productores rutinarios

Productores crticos

Riesgo de incumplimiento

FUENTE: Revista Zona logstica Pg. 34.

91

Productos crticos: Impacto en el resultado es bajo, en el evento en el que se presentan pocos proveedores. Su optimizacin surge cuando se encuentran productos alternativos para reducir la posibilidad de que el proveedor incumpla. Productos estratgicos: El impacto que tienen sobre el resultado es alto, cuando se tienen pocos proveedores. El mejoramiento se presenta en la relacin que se tenga con los proveedores, con quienes se establece una alianza que garantice el futuro de la compaa.

Sin embargo, es clave tener en cuenta el tipo de compra que se est realizando, puesto que es diferente la gestin que se debe adelantar cuando se vayan a adquirir productos de tipo estratgico que cuando se van a obtener productos de tipo rutinario.

2. La pirmide del manejo de las compras: Cuando se analiza el portafolio de las compras, se define entonces la pirmide del abastecimiento de la compaa el cual se representa en la siguiente figura.

92

Figura 9.7 Pirmide del manejo de compras

Estrategia

Tctica

Operaciones

FUENTE: Revista Zona logstica.

Estrategia: Se establecen los objetivos y la estrategia para cada clase de compra. Tctica: Se determinan los procedimientos, las mejoras y la organizacin para hallar las fuentes, la definicin de los requerimientos, se selecciona el proveedor, la tctica con la que se va a negociar, el contrato y la evaluacin de dicho proveedor. Operaciones: Se define la organizacin, las mejoras y los procedimientos que se llevarn a cabo para ordenar la mercanca, controlando que cumplan con los requerimientos y a la cancelacin de la factura.

La administracin del abastecimiento es un proceso que se encuentra vinculado e integrado a la satisfaccin de los clientes, lo que implica que cualquier mejora que se efecte, sea cual fuera el procedimiento que se aplique, contribuir a que se conforme el sistema que garantizar la calidad de la compaa.
93

Es importante recordar que una gestin efectiva y adecuada de abastecimiento implica establecer, exactamente, lo que necesita la compaa, que cantidades y para cuando es requerido.

Paralelamente, se deben identificar los proveedores potenciales para cada una de las adquisiciones y un estimado de las siguientes variables estratgicas: calidad, precio y plazos de entrega.

Toda esta labor permite el logro de los objetivos estratgicos planteados por la compaa, facilitando la consecucin de precios ms favorables, la ejecucin de las diferentes actividades que permiten un proceso de abastecimiento oportuno y la contribucin al incremento de la productividad de la empresa.

94

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

Tamao de la muestra

Para calcular el tamao de la muestra, se recurri al empleo del muestro proporcional, donde:

Z 2 PQN n 2 E ( N 1) Z 2 PQ
= 32 empresas constructoras bogotanas n= tamao de la muestra Z= 1,96 P= 0,5: probabilidad que el evento ocurra.48 Q= 0,5: probabilidad que el evento no ocurra E= 0,05 N= 46; tamao de la poblacin objeto de investigacin: empresas constructoras localizadas en Bogot

Las encuestas fueron distribuidas en fsico y por correo electrnico a 46 involucrados con la logstica de abastecimiento de las empresas constructoras de la ciudad de Bogot con una respuesta vlida de retorno del 59% (27 encuestas). La base de datos SICLAR (Anexo A) fue el target seleccionado. La encuesta estructurada se dirigi a los directores administrativos, directores de proyecto, jefes de compra y personal responsable de la logstica de abastecimiento de las empresas constructoras de la ciudad de Bogot.

48

Cuando no se conoce la probabilidad de ocurrencia de un evento, a P se le da un valor mximo que es de 0,5.

95

El cuestionario trata el proceso de abastecimiento (source) de los materiales, es decir, la etapa inbound de la cadena de suministro. Indaga acerca de cuestiones relevantes a la obtencin, recepcin, inspeccin y almacenaje del material, como tambin a la certificacin de calidad del proveedor y la infraestructura necesaria para dar soporta a esta actividad. El cuestionario trata los siguientes subprocesos o elementos clave:

Nmero de proveedores Certificacin de calidad ISO 900049 de los proveedores Poder de negociacin de los proveedores50 Procesos de investigacin y seleccin de proveedores Inspeccin de los materiales en el momento de recepcin Sistemas de informacin e Intercambio electrnico de datos Administracin y control de los materiales (inventarios, almacenamiento) Daos, prdidas y robos de materiales

Para la elaboracin del cuestionario, se recurri a las preguntas de tipo Likert51 o escala de intervalos en algunos casos, en otros preguntas de tipo cerrado 52 El

49

ISO 9000 es un conjunto de normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Directrices para su seleccin y utilizacin. La obtencin de la certificacin, que acredita que una empresa dispone de un sistema que garantice y asegure la calidad de sus productos, supone una clara ventaja frente a otras empresas del mismo sector que no disponen de esta acreditacin. En 1994 se ha efectuado la primera revisin de la ISO-9000 incorporando modificaciones y especialmente ampliaciones de las normas anteriores, as como nuevas norma-gua. Tomado de: FUNDACIN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Introduccin a la gestin de proyectos. Pg. 142.
50

El poder de negociacin de los proveedores hace referencia al aumento de precios y la reduccin de la calidad de los productos vendidos como medios potenciales a travs de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una industria. Su poder es creciente si los costos de cambio y los precios de los sustitutos son elevados y pueden realmente amenazar una integracin directa. Ms informacin en Administracin de Marketing (2007).

96

cuestionario fue enviado a 7 personas involucradas en la Industria de la construccin para afectos de ajuste de las preguntas. De esas 7 personas, respondieron 5 personas con los ajustes y observaciones relevantes.

La versin definitiva del cuestionario se encuentra en los anexos del proyecto de investigacin (Anexo B).

Anlisis de frecuencias de los resultados se encuentra dentro de los anexos a la investigacin (Anexo C)

Adicional a la recoleccin cuantitativa de los cuestionarios diligenciados, para el anlisis de resultados se recurri a las observaciones cualitativas diligenciadas en la primera prueba del cuestionario que, adems de ser til para el ajuste (evidencia se encuentra en el Anexo D) del cuestionario, result productivo para el anlisis de los resultados y de la teora consultada y estudiada.

Por otro lado, se realiz una entrevista con personal involucrado en empresas constructoras.

51

La escala de tipo Likert comnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso ms amplio en encuestas para la investigacin. Tomado de http://es.wikipedia.org
52

Son preguntas que le piden a la persona encuestada que elija la respuesta de una lista de opciones, son fciles de codificar o tabular, se obtienen respuestas muy concretas y se dividen en dos clases: preguntas dicotmicas y de opcin mltiple. Para ms informacin, consultar BERNAL T, Csar Augusto. Metodologa de la investigacin para administracin y economa. Pearson Educacin de Colombia Ltda. 2000. Pg. 225.

97

Finalmente, fueron tiles para la investigacin las orientaciones, a travs de correos electrnicos, del profesor Luis Fernando Botero Botero53 de la ciudad de Medelln. Evidencia de los correos se aprecia en los anexos (Anexo E). Procedimiento de cinco pasos para probar una hiptesis54 Existe un procedimiento de 5 pasos que sistematiza la prueba de hiptesis 55; al llegar al paso 5, se tiene ya la capacidad de tomar decisin de rechazar o no la hiptesis. Sin embargo, esta prueba no proporciona comprobacin de que algo es verdadero; aporta una clase de prueba56 ms all de una duda razonable.57 Por lo tanto, hay reglas especficas de evidencia o procedimientos que se siguen para rechazar o no la hiptesis nula58 y seleccionar la hiptesis alternativa59.

53

El profesor Luis Fernando Botero es un arquitecto constructor especialista en gerencia de empresas de ingeniera. Es profesor asociado a la Universidad EAFIT y autor de los libros Construccin de edificaciones (2000) y Construccin sin prdidas (2004).
54

MASON, LIND y MARCHAL, Estadstica para administracin y economa, 10 edicin. Alfaomega Editores 2002. Bogot, pg. 311.
55

Una hiptesis es un enunciado acerca de una poblacin elaborado con el propsito de poner a prueba.

56

Prueba de hiptesis es un procedimiento basado en la evidencia muestral y en la teora de probabilidad que se emplea para determinar si la hiptesis es un enunciado razonable
57

IBID, Pg. 311 La hiptesis nula (Ho) es un enunciado acerca del valor de un parmetro poblacional.

58

59

La hiptesis alternativa (H1) es una afirmacin que se aceptar si los datos muestrales proporcionan amplia evidencia de que la hiptesis nula es falsa.

98

Figura 9.8 Procedimiento de 5 pasos para probar una hiptesis

No se rechaza Ho

Se plantean las hiptesis nula y alternativa

Se selecciona el nivel de significancia

Se identifica el estadstico de prueba (chi-cuadrado)

Se formula la regla de decisin

Se toma una muestra y se decide

Se rechaza Ho y se acepta H1

FUENTE: Estadstica para administracin y economa (2002).

Para la muestra seleccionada se ha decidido un nivel de significancia del 0.1060 (10%)

60

El nivel de significancia es la probabilidad de rechazar la hiptesis nula cuando es verdadera. No hay un nivel de significancia que se aplique a todas las pruebas. Tradicionalmente, se selecciona el nivel de 0.05 para proyectos de investigacin sobre consumo, el de 0.01 para el aseguramiento de la calidad, y el de 0.10 para encuestas polticas. Para ms informacin, consulte Estadstica para administracin y economa (2002).

99

11. ANALISIS DE RESULTADOS: ASOCIACIONES DE VARIABLES 27 cuestionarios fueron entregados con respuestas vlidas. Considerando la longitud del cuestionario, una tasa de respuesta del 54% se consider como satisfactoria.
Tabla de contingencia #1 En la fase temprana o etapa de definicin de los proyectos de construccin, las especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por: * El servicio de compras en su empresa es:
61

El servicio de compras en su empresa es: Los usuarios no piden nunca Por obras, directament controlado e sin por la Centraliza informar a oficina do compras central En la fase temprana o etapa de definicin de los proyectos de construccin, las especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por: Gerente general de la empresa Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total 0 ,0% 0 ,0% 3 11,1% 9 33,3% 12 44,4% 1 3,7% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 1 3,7% 1 3,7% 4 14,8% 2 7,4% 7 25,9% 14 51,9%

Total 2 7,4% 4 14,8% 5 18,5% 16 59,3% 27 100,0%

Gerente general y arquitectos

Gerente general, arquitectos y director de obra Gerente general, arquitectos, director de obra e ingenieros

Total

61

Tabla de contingencias se denomina al resultado que surge por registrar el cruce de dos caractersticas en una tabla. Para consultar ms acerca del tema de tablas de contingencia, se recomienda consultar MASON, LIND y MARCHAL, Estadstica para administracin y economa, 10 edicin. Alfaomega Editores 2002.

100

Pruebas de chi-cuadrado Sig. asinttica (bilateral) ,006 ,043 ,064

Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos

Valor 18,068(a) 13,011 3,429 27

Gl 6 6 1

a 10 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es ,07.

Hiptesis Nula (Ho): No existe relacin entre las variables Hiptesis Alternativa (H1): La toma de decisiones de especificaciones y cantidades de material son realizadas de manera centralizada por un comit ejecutivo de compras. Para conocer la estructura de toma de decisiones de abastecimiento y los participantes en dicha estructura, se construy una tabla de contingencia para conocer la relacin entre dos preguntas del cuestionario realizado a los involucrados en las empresas constructoras bogotanas. Al cruzar la variable de quienes definen las especificaciones y cantidades de materiales en las fases tempranas o de definicin de los proyectos de construccin con la variable de servicio de compras en la empresa, se obtuvieron resultados interesantes. Primero, se evidencia que al parecer, las empresas constructoras tienen un servicio centralizado de compras en la empresa y que, adems, se encuentra conformado por una especie de comit ejecutivo de compras conformado por el Gerente General de la empresa, los arquitectos, el director de obra y los ingenieros (9/16 casos = 56%) donde se toman decisiones de carcter estratgico para la obra a ser iniciada. Este caso representa el 33% de las empresas constructoras encuestadas.

101

El nivel de significancia para este cruce, aplicando las pruebas de chi-cuadrado, fue del 0.006 lo que indica que existe suficiente evidencia para rechazar la Hiptesis nula y seleccionar la hiptesis alternativa. De esta manera, las especificaciones de los materiales para la construccin de un proyecto la definen en forma general, el gerente general, los arquitectos y los propietarios del proyecto. Una vez definidas las especificaciones, los ingenieros definen las cantidades y los directores de obra o proyecto, junto con el jefe de compras, realizan las cotizaciones62. Igualmente, y segn Olga Luca Garca63 del Grupo empresarial Oikos S.A., la cantidad parte inicialmente de un presupuesto, y dependiendo de las cuantas, se somete a un comit de compras ya que se debe hacer una seleccin y evaluacin de proveedor y las negociaciones las realiza el jefe de compras. De la misma manera, Jairo Garca64 del Grupo G & B Ltda., el servicio de compras de la empresa es centralizado y es realizado por un comit de compras conformado por el Gerente general y el Director Tcnico. Llama la atencin que por la naturaleza de proyectos65 que tienen las obras de construccin, las especificaciones y cantidades de material, son definidas previamente por obras o por proyecto controlados por una oficina central. Al parecer, (7/16 casos = 44%) las empresas constructoras enfocan sus obras como proyectos porque cada uno de estos es nico e irrepetible; un proyecto de

62

Informacin suministrada por el Gerente General de Equipos y Mezclas, el seor Ral Rivera en entrevista realizada el 5 de Octubre en su residencia en la ciudad de Bogot con el propsito de realizar ajustes al primer borrador del cuestionario.
63

Informacin suministrada en el ajuste del borrador del cuestionario el 13 de Octubre de 2009. Informacin suministrada en el ajuste al primer borrador del cuestionario.

64

65

Por proyectos, tambin se tiene en cuenta la participacin en licitaciones privadas y pblicas por parte de las empresas constructoras bogotanas; cada licitacin es nica e irrepetible.

102

edificacin residencial situado en la zona norte de la ciudad es diferente a uno de la zona suroccidental puesto que requieren de especificaciones y cantidades de material diferentes. En cualquier caso, las decisiones de materiales estn controladas por una oficina central que por lo general, se encuentra constituido por un comit ejecutivo de compras conformado en la gran mayora de los casos (53,9%) por el gerente general, los arquitectos, ingenieros y el director de obra/proyecto, donde cada uno de ellos tiene una responsabilidad especfica asignada.
Tabla de contingencia # 2 Ha observado o conocido de interrupcin de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * Las compras de piezas y materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a:

Las compras de piezas y materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a: Los materiales han llegado al punto de Por reposicin situacione o nivel de Programaci s de reorden n de obra mercado Ha observado o conocido de interrupcin de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? Nunca Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total 0 ,0% 1 3,7% 1 3,7% 2 7,4% 3 11,1% 15 55,6% 6 22,2% 24 88,9% 0 ,0% 0 ,0% 1 3,7% 1 3,7%

Total 3 11,1% 16 59,3% 8 29,6% 27 100,0%

En pocas ocasiones

En repetidas ocasiones

Total

103

Pruebas de chi-cuadrado Sig. asinttica (bilateral) 4 4 1 ,531 ,493 ,512

Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 3,164(a) 3,405 ,430 27

Gl

a 7 casillas (77,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es ,11.

Ho: No existe relacin entre las compras de piezas y materiales con la interrupcin de los trabajos en obra por falta de materiales requeridos H1: Las compras de materiales que se producen en bodega si tienen una relacin o efecto sobre la interrupcin de trabajos en obra por falta de materiales requeridos. La tabla anterior expone la relacin entre la manera de realizar las compras de piezas y materiales que se producen en la bodega y la interrupcin de los trabajos en la obra por falta de materiales requeridos.

Segn la teora estudiada, existen unos costos asociados a la no disponibilidad del material. Cuando uno o varios materiales no se encuentran disponibles en el momento en que se requieren, incide negativamente en la productividad de la mano de obra y de los equipos. Como consecuencia, se genera una interrupcin de los trabajos con un probable aumento de los gastos generales totales. An cuando se considera que este costo es difcil de cuantificar y, como se ha mencionado a lo largo de la investigacin, si bien en Colombia no existen medidas de prdidas de productividad asociadas a materiales, es uno de los factores ms importantes a considerar en la administracin de inventarios de materiales66.

66

Serpell (2002). Pg. 247

104

Como se puede observar, un total de 24 empresas constructoras (88,9%) han manifestado interrupcin de los trabajos en obra por la falta de materiales requeridos, ya sea en pocas ocasiones (16/27 = 59%) o en repetidas ocasiones (8/27 = 30%). Por otro lado, el 88,9% de las empresas constructoras manifiestan que las compras de materiales las realizan por programacin de obra lo que sugiere, que las empresas constructoras emplean este mtodo para realizar las compras de materiales.

Al relacionar ambas variables, se puede apreciar que 15 de las 16 empresas constructoras (94%) que presentan interrupciones en pocas ocasiones, realizan a su vez, las compras de materiales por programacin de obra. De la misma manera, 6 de las 8 empresas que manifestaron experimentar interrupcin de los trabajos en obra en repetidas ocasiones, realizan las compras de materiales por programacin de obra.

El nivel de significacin de la anterior relacin es del 0.534 lo que NO constituye suficiente evidencia para rechazar la hiptesis nula. Sin embargo, se aprecian hallazgos interesantes que vale la pena comentar.

Los anteriores resultados sugieren que el personal que realiza la programacin de obra es responsable en gran medida de las interrupciones en los trabajos que se generan por falta de materiales requeridos. Tan slo 3 empresas que realizan las compras de materiales por programacin de obra, afirmaron nunca experimentar interrupciones en los trabajos de obra por falta de materiales mientras que 6 empresas que realizan las compras de materiales por programacin de obra, experimentan interrupcin de trabajos por la falta de los mismos lo que podra indicar que el personal responsable de compras y programacin es responsable importante de la falta de materiales requeridos.
105

Entonces, vale la pena

preguntarse, Cmo estn las empresas constructoras programando sus obras?

Es acaso de forma muy general? Sin embargo, tambin es muy importante tener en cuenta otros factores que podran incidir. La programacin de compra de algunos materiales se considera en un horizonte de largo plazo. Por esta razn, en ese lapso de tiempo, pueden entrar a jugar las especulaciones de precio que se presentan por parte de los proveedores de los materiales que pueden llegar a afectar el abastecimiento. Adicionalmente, regulaciones en el mercado como la que se ha presentado en el pasado con los precios de los cementos, tambin pueden llegar a afectar el abastecimiento de los diferentes materiales necesarios para una obra de construccin.

Aunque no existe suficiente evidencia para afirmar que hay una relacin entre las compras de materiales en bodegas y las interrupciones de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos, se sugiere seguir una lnea de investigacin sobre esta relacin con una muestra mayor o diferente dados los interesantes hallazgos.

106

Tabla de contingencia # 3 Ha observado o conocido de interrupcin de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * Tiene la empresa un control formal de inventarios?

Tiene la empresa un control formal de inventarios? Si y adems contem pla verificac in de Se est El inventar haciend control io fsico No se o el de de consid esfuerz inventar manera era o por ios es espord necesa implant Si informal ica rio arlo Ha observado o conocido de interrupcin de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? Nunca Recue nto % del total Recue nto % del total Recue nto % del total Recue nto % del total 2 7,4% 6 22,2% 3 11,1% 11 40,7% 0 ,0% 0 ,0% 3 11,1% 3 11,1% 0 ,0% 8 29,6% 1 3,7% 9 33,3% 1 3,7% 0 ,0% 1 3,7% 2 7,4% 0 ,0% 2 7,4% 0 ,0% 2 7,4%

Total 3 11,1% 16 59,3% 8 29,6% 27 100,0 %

En pocas ocasiones

En repetidas ocasiones Total

Pruebas de chi-cuadrado Sig. asinttica (bilateral) ,034 ,018 ,719

Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos

Valor 16,619(a) 18,450 ,130 27

Gl 8 8 1

a 13 casillas (86,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es ,22.

Ho: No existe relacin entre las variables arriba mencionadas

107

H1: Existe una relacin entre tener un control formal de inventarios y observar o experimentar interrupcin de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos.

Como se mencion, un eficiente control de inventarios es vital para un proyecto de construccin puesto que pueden convertirse en un factor de prdida para la empresa. Uno de los costos que ms inciden en la productividad de un proyecto de construccin y que tiene relacin con el manejo y control de los inventarios es el costo de no tener un material disponible en el momento en que se necesita.

El nivel de significancia para esta relacin es del 0.034 indicando que se encuentra en la regin de rechazo, y por lo tanto, se rechaza la hiptesis nula y se selecciona la hiptesis alternativa. Esto significa que SI existe una relacin entre tener un control formal de inventarios y experimentar interrupciones en los trabajos de obra por falta de materiales requeridos.

Como se puede apreciar, el 22,2% de las empresas constructoras SI tienen un control formal de inventarios y experimentan interrupcin de trabajos por falta de materiales requeridos en pocas ocasiones. Las empresas que realizan un control formal de inventarios ven reducida la frecuencia de ocurrencia de interrupcin de trabajos por la falta de materiales. Se puede apreciar que tan slo 3 empresas equivalentes al 11,1%, experimentan interrupcin en sus trabajos en repetidas ocasiones al tener un control formal de inventarios. Asimismo, las anteriores afirmaciones se encuentran sustentadas al encontrar que tan solo 1 empresa que tiene un control formal de inventarios y adems realiza verificaciones fsicas (3,7%), experimenta interrupciones en sus trabajos por la falta de materiales requeridos en repetidas ocasiones.

108

Esto indica que, como sugiere la teora, la frecuencia de ocurrencia de interrupcin de trabajos en obra por falta de materiales requeridos se disminuye a medida que se implementa un control de inventarios formal.
Tabla de contingencia # 4 Es comn en los proyectos de construccin de su empresa los daos, prdidas y robos de materiales? * Tiene la empresa un diseo y planificacin de la distribucin (layout) en bodega de los materiales? Tiene la empresa un diseo y planificacin de la distribucin (layout) en bodega de los materiales? Si lo tiene Se hace pero no el muy bien esfuerzo Si lo especificad por No se tiene o tenerlo tiene Es comn en los proyectos de construccin de su empresa los daos, prdidas y robos de materiales? Muy poco comn Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total 10 37,0% 2 7,4% 1 3,7% 13 48,1% 2 7,4% 2 7,4% 0 ,0% 4 14,8% 1 3,7% 1 3,7% 0 ,0% 2 7,4% 2 7,4% 3 11,1% 3 11,1% 8 29,6%

Total 15 55,6% 8 29,6% 4 14,8% 27 100,0%

Poco comn

Comn

Total

Pruebas de chi-cuadrado Sig. asinttica (bilateral) 6 6 1 ,206 ,181 ,018

Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 8,457(a) 8,875 5,632 27

Gl

a 11 casillas (91,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es ,30.

109

Ho: No existe relacin entre las variables H1: Existe relacin entre disear y planificar la distribucin en bodega de los materiales (layout) y la frecuencia de ocurrencia de prdidas, robos y daos de materiales. Esta tabla muestra la relacin existente entre tener un diseo y planificacin de la distribucin (layout) de los materiales en bodega y los daos, prdidas y robos de los mismos.

De acuerdo a lo estudiado en la teora, los materiales de una obra deben ser correctamente almacenados y protegidos para evitar daos, robos y prdidas que por lo general se producen.

El nivel de significancia para esta relacin es del 0.206 lo que indica que NO se rechaza la hiptesis nula (Ho). Lo anterior significa que no hay suficiente evidencia para rechazar la hiptesis nula y seleccionar la alternativa. Sin embargo, a pesar este nivel de significancia, se aprecian hallazgos interesantes.

Como se puede apreciar en la tabla, tan solo 13 de las 27 empresas constructoras encuestadas (48,2%) tiene un diseo y planificacin de los materiales en bodega para protegerlos y almacenarlos.

10 empresas constructoras, equivalentes al 37% de la muestra, manifestaron tener una distribucin y planificacin de los materiales en bodega y que es muy poco comn que experimenten daos, prdidas y robos de materiales en sus proyectos de construccin. Por otro lado, 6 empresas constructoras equivalentes al 22,2% de la muestra, manifiestan no tener una distribucin y planificacin en bodega de los materiales y, a su vez, es ms comn que experimenten daos, prdidas y robos de materiales
110

que las empresas que si tienen una correcta planificacin y distribucin de los materiales en sus proyectos de construccin. Aunque no existe suficiente evidencia para rechazar la hiptesis nula, al parecer, tener un layout de los materiales en bodega es un factor que ayuda a reducir los daos, prdidas y robos de estos por lo casos de las empresas arriba mencionadas.
Tabla de contingencia # 5 Tiene la empresa un diseo y planificacin de la distribucin (layout) en bodega de los materiales? * Las prdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a:

Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a: No se Apilami present ento an deficie Daos perdida Perdid nte lo por Estruct s de as de que condici ura material materi genera ones deficie Toda es en ales daos adversa nte del s las las por en s almac anteri bodega robos estos (clima) n ores s Tiene la empresa un diseo y planificacin de la distribucin (layout) en bodega de los materiales? Si lo tiene Recu ento % del total Recu ento % del total Recu ento % del total Recu ento % del total Recu ento % del total 1 3,7% 1 3,7% 1 3,7% 0 ,0% 3 11,1% 1 3,7% 2 7,4% 0 ,0% 1 3,7% 4 14,8% 1 3,7% 0 ,0% 0 ,0% 1 3,7% 2 7,4% 0 ,0% 0 ,0% 1 3,7% 0 ,0% 1 3,7% 1 3,7% 0 ,0% 0 ,0% 4 14,8 % 5 18,5 % 9 33,3% 1 3,7% 0 ,0% 2 7,4% 12 44,4%

Total 13 48,1 % 4 14,8 % 2 7,4% 8 29,6 % 27 100, 0%

Si lo tiene pero no muy bien especificado Se hace el esfuerzo por tenerlo No se tiene

Total

111

Pruebas de chi-cuadrado Sig. asinttica (bilateral) 15 15 1 ,007 ,063 ,544

Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 31,703(a) 24,151 ,369 27

Gl

a 23 casillas (95,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es ,07.

Ho: No existe relacin entre las variables H1: Existe relacin entre tener una planificacin y distribucin en bodega de los materiales y a cualquiera de las atribuciones a prdidas y daos de materiales.

Como se mencion, los materiales que llegan a una obra o centro de almacenamiento, sea temporal o no, requieren ser correctamente protegidos y almacenados para evitar los daos, robos y perdidas de los mismos en bodega o centros temporales de almacenamiento.

El nivel de significancia para la prueba chi-cuadrado efectuada a esta relacin, es del 0.007 lo que indica que se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se selecciona la hiptesis alternativa (H1). Por esta razn, es apropiado decir que si existe evidencia suficiente para rechazar la Ho.

Como se aprecia en los resultados, 9 empresas constructoras (33,3%) SI tienen un layout en bodega de los materiales y adems, NO experimentan prdidas de materiales en bodega por cualquiera de las atribuciones mencionadas. Por el contrario, el 14,8% de las empresas constructoras afirmaron NO tener una distribucin y planificacin en bodega de los materiales y adems experimentar prdidas de materiales por TODAS las razones expuestas. Los resultados
112

muestran que los robos (11,1%) y el apilamiento deficiente (14,8%) son los grandes responsables por la prdida de materiales en bodega. Sin embargo, 5 empresas constructoras de la muestra (18,5%), manifiestan que tienen prdidas por todas las razones expuestas.

Esto indica, al parecer, que tener un layout de materiales en bodega contribuye a que no se presenten prdidas de materiales por cualquiera de las razones expuestas.

113

Tabla de contingencia # 6 El clculo de las reas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de: * Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a:

El clculo de las reas de bodega para el almacenamie nto de los materiales se hace sobre la base de:

No se hace ningn clculo para el rea real para almacenamien to

Recuento % de El clculo de las reas de bodega para el almacenamie nto de los materiales se hace sobre la base de: Recuento % de El clculo de las reas de bodega para el almacenamie nto de los materiales se hace sobre la base de: Recuento % de El clculo de las reas de bodega para el almacenamie nto de los materiales se hace sobre la base de: Recuento

Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a: No se Apilami present ento an deficie Daos perdida Perdid nte lo por Estruc s de as de que condici tura material materi genera ones deficie Toda es en ales daos advers nte del s las las por en as almac anteri bodega robos estos (clima) n ores s 0 2 2 0 3 4

Total 11

,0%

18,2%

18,2%

,0%

27,3 %

36,4%

100, 0%

Se calcula el rea real para almacenamien to sin tener en cuenta rea para acceso y manipulacin

33,3%

,0%

,0%

33,3%

,0%

33,3%

100, 0%

Se calcula rea real para almacenamien to y rea para acceso, manipulacin y otras actividades necesarias asociadas a mat Total

13

15,4%

15,4%

,0%

,0%

15,4 %

53,8%

100, 0%

12

27

114

% de El clculo de las reas de bodega para el almacenamie nto de los materiales se hace sobre la base de: Pruebas de chi-cuadrado

11,1%

14,8%

7,4%

3,7%

18,5 %

44,4%

100, 0%

Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos

Valor 15,793(a) 14,542 ,001 27

Gl 10 10 1

Sig. asinttica (bilateral) ,106 ,150 ,978

a 17 casillas (94,4%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es ,11.

Ho: No existe relacin entre las variables H1: Existe una relacin entre calcular el rea real de almacenamiento, acceso y manipulacin de materiales y otras reas asociadas a los materiales con las prdidas/desperdicios de materiales por cualquiera de las razones mencionadas.

La tabla anterior muestra la relacin entre calcular las reas de bodegas para el almacenamiento de los materiales y las prdidas de materiales que se producen en las bodegas por diversas razones.

Segn la teora estudiada, es necesario calcular las reas de bodega para que los materiales sean almacenados y protegidos correctamente y haya una ejecucin de trabajos en obra libre de tropiezos.

El nivel de significancia con la prueba chi-cuadrado es del 0.106 por lo cual se decide NO rechazar la hiptesis nula, aunque el resultado est muy cerca de la zona de rechazo.
115

Se puede apreciar que 13 empresas constructoras calculan el rea real para almacenamiento y rea para acceso, manipulacin y otras actividades asociadas a materiales (48,1%). De esas 13 empresas, 7 no experimentan prdidas de materiales en bodegas de ninguna clase (54%).

Se puede apreciar que el 53,8% de las empresas constructoras encuestadas que realiza clculos del rea real de almacenamiento, acceso y manipulacin de materiales y de otras actividades asociadas a materiales en sus proyectos de construccin NO presentan prdidas de materiales por cualquiera de las razones expuestas. Por el contrario, 3 empresas (27,3%) que NO realizan estos clculos, dicen presentar prdidas por todas las razones expuestas. Adicionalmente, 2 empresas que no realizan este clculo, presentan prdidas por apilamiento deficiente lo que genera daos (18,2%) y otras 2 presentan prdidas por daos por condiciones adversas (clima).

De esta manera, los resultados sugieren que las empresas que realizan clculos de las reas reales de almacenamiento y reas para acceso y manipulacin, son menos propensas a las prdidas de materiales por cualquiera de las razones mencionadas. Por el contrario, las empresas que no realizan ningn clculo real para almacenamiento de materiales, son ms propensas a sufrir prdidas de materiales por cualquiera de las razones expuestas. Lo anterior sugiere que esta buena prctica contribuye a que las prdidas de materiales se reduzcan.

116

Tabla de contingencia # 7 Ha observado o conocido de interrupcin de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * Al momento de la recepcin de los materiales, el responsable:

Al momento de la recepcin de los materiales, el responsable: Verifica el estado Verifica el general de estado los general de materiales y los hace control materiales, cuantitativo hace control frente a la cuantitativo orden de e inspeccin compra/pedi tcnica do (calidad) Ha observado o conocido de interrupcin de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? Nunca En pocas ocasiones En repetidas ocasiones Total Pruebas de chi-cuadrado Sig. asinttica (bilateral) 2 2 1 ,536 ,450 ,273 Recuento % del total Recuento % del total Recuento % del total Recuento % del total 0 ,0% 2 7,4% 2 7,4% 4 14,8% 3 11,1% 14 51,9% 6 22,2% 23 85,2%

Total 3 11,1% 16 59,3% 8 29,6% 27 100,0%

Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 1,247(a) 1,598 1,201 27

Gl

a 4 casillas (66,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es ,44.

Ho: No existe relacin entre las variables H1: Existe relacin entre verificar las cantidades e inspeccionar la calidad de los materiales al momento de su recepcin y la frecuencia de interrupcin de los trabajos de la obra por la falta de materiales requeridos.

117

Segn la teora estudiada, cuando los materiales llegan a la obra o a las bodegas de almacenamiento, deben ser inspeccionados para verificar que lo recibido est conforma con lo solicitado. Muchas veces sucede que el atraso de de un material se debe a procesos incompletos de verificacin o a extravo de documentos durante el proceso. En estos documentos, se oficializa la recepcin y se deja constancia de cualquier diferencia o anomala (en caso de existir) encontrada para que no afecte el nivel de inventario.

El nivel de significancia, al aplicar la prueba de chi-cuadrado, es del 0.536 lo que indica que no se rechaza la hiptesis nula. Esto significa que no hay suficiente evidencia para establecer una relacin entre las variables.

Sin embargo, hay hallazgos interesantes.

El 51,9% de las empresas encuestadas, manifestaron realizar verificacin cuantitativa e inspeccin de calidad en el momento de recepcin de materiales y experimentar interrupcin de trabajos en obra debido a la falta de materiales requeridos en pocas ocasiones.

Al relacionar las variables de recepcin de materiales con la interrupcin de los trabajos de la obra por la falta de materiales, los resultados sugieren que la prctica de verificacin cuantitativa e inspeccin tcnica es realizada por la gran mayora de las empresas constructoras bogotanas (23/27 = 85,2%). Igualmente, se aprecia que 14 empresas que realizan verificacin cuantitativa e inspeccin tcnica, han experimentado interrupcin en los trabajos por falta de materiales requeridos en pocas ocasiones. Asimismo, 6 empresas constructoras que realizan la verificacin cuantitativa e inspeccin tcnica de calidad a los materiales en el momento de recepcin, manifestaron experimentar interrupcin de trabajos por falta de materiales requeridos en repetidas ocasiones.
118

Los resultados sugieren que, al parecer, la frecuencia de ocurrencia de interrupcin de trabajos por falta de materiales requeridos, se reduce a medida que se verifican e inspeccionan los materiales en el momento de su recepcin. Sin embargo, los resultados no son lo suficientemente concluyentes para establecer una relacin y por ende, se necesitara ms evidencia.
Tabla de contingencia # 8 Ha observado o conocido de interrupcin de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * Cuenta la empresa con un sistema de informacin para la gestin de los materiales en bodega?

Cuenta la empresa con un sistema de informacin para la gestin de los materiales en bodega? Para Un sistema Solo control de de para entrada y informacin registro salida de integral de contable materiales la empresa Ha observado o conocido de interrupcin de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? Nunca Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total Recuent o % del total 0 ,0% 0 ,0% 2 7,4% 2 7,4% 1 3,7% 5 18,5% 6 22,2% 12 44,4% 2 7,4% 11 40,7% 0 ,0% 13 48,1%

Total 3 11,1% 16 59,3% 8 29,6% 27 100,0%

En pocas ocasiones

En repetidas ocasiones

Total

Pruebas de chi-cuadrado Sig. asinttica (bilateral) 4 4 1 ,013 ,003 ,004

Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 12,617(a) 16,185 8,428 27

Gl

a 7 casillas (77,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es ,22.

119

Ho: No existe relacin entre las variables H1: Existe una relacin entre tener sistemas de informacin para la gestin de los materiales y la interrupcin de los trabajos en la obra debido a la falta de los mismos.

Los sistemas de informacin son herramientas que integran los procesos de la cadena de suministros permitiendo mayor integracin entre los diferentes eslabones y participantes de la cadena y permitiendo una estandarizacin de la informacin. De acuerdo a la teora estudiada, el flujo de informacin es el ms importante a tener en cuenta en la gestin de la cadena de suministros.

El nivel de significancia para esta relacin al aplicar la prueba chi-cuadrado es del 0.013 lo que indica que se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se selecciona la hiptesis alternativa (H1). Por esta razn se concluye que si existe evidencia suficiente para afirmar que existe una relacin entre estas dos variables.

Como se aprecia en la tabla, el 40,7% de las empresas que tienen sistema de informacin integral en la empresa, manifiestan que experimentan interrupciones de trabajo por falta de materiales requeridos en pocas ocasiones. Asimismo, no existen empresas que hayan afirmado tener interrupciones en repetidas ocasiones al tener un sistema de informacin integral en la empresa.

Por otro lado, cuando las empresas solo poseen sistemas para el control de entrada y salida de materiales, las interrupciones de trabajo por falta de materiales requeridos se vuelven ms comunes. 6 empresas que manifestaron tener este sistema para esos propsitos, manifestaron experimentar interrupciones en el trabajo en repetidas ocasiones (22,2%) mientras que 5 empresas afirmaron tener interrupciones en el trabajo de obra en pocas ocasiones (18,5%) al tener un sistema de informacin solo para el control de entrada y salida de materiales.
120

Por esta razn, es justo afirmar que tener un sistema de informacin integral en la empresa es un factor importante que contribuye a reducir las interrupciones de trabajo en obra por falta de materiales requeridos. Aunque 14 empresas constructoras bogotanas expresaron contar con un sistema de informacin solo para registro contable o para el control de entrada y salida de materiales, existe una excelente oportunidad para que las empresas empiecen a adoptar sistemas y prcticas sistematizadas e innovadoras que viabilicen la ejecucin de los procesos de negocio clave de la cadena de suministros. Ya existen empresas que, conscientes de la importancia de los sistemas de informacin para la gestin de todos los procesos logsticos de la cadena, han implementado estas iniciativas. Es el caso de Constructora Bolvar67 que tiene un sistema de informacin integral en la empresa que se llama SINCOERP68.
Tabla # 9 Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema "ABC" para la administracin de los materiales de la obra? Porcentaje vlido 11,1 81,5 3,7 Porcentaje acumulado 11,1 92,6 96,3

Frecuencia Vlidos Si No Se conoce o se ha odo hablar de este pero no se ha contemplado an Se est haciendo el esfuerzo por implantarlo Total 3 22 1

Porcentaje 11,1 81,5 3,7

1 27

3,7 100,0

3,7 100,0

100,0

67

Informacin suministrada por Sandra Pitta, en el ajuste al borrador del cuestionario el 6 de Octubre de 2009.
68

El SINCOERP es un sistema 100% Internet para la gestin integral de la empresa. Integra y centraliza la informacin de todas las reas de la empresa en una nica estructura de datos conectada a Internet, simplificando y garantizando informacin confiable y en tiempo real para la toma de decisiones. Se destaca el mdulo especializado ADPRO para la administracin de proyectos de construccin. Tomado de: http://www.catlogodesoftware.com

121

Como se ha mencionado a lo largo de la investigacin, los modelos tradicionales que permiten optimizar tericamente el control de los inventarios, no tienen una aplicacin prctica para los proyectos de construccin debido a sus caractersticas tan particulares. Sin embargo, una herramienta de gran aplicacin prctica para el control de los materiales es el sistema de clasificacin ABC.

Segn los resultados de las encuestas, el 81,5% de las empresas constructoras NO conoce el sistema ABC para la administracin de los materiales, y por ende, no lo tienen implementado. Llama la atencin tambin que solo en 1 caso, existe conocimiento del sistema ABC de inventarios y se est haciendo el esfuerzo por implantarlo. Los resultados, sugieren que al parecer, el conocimiento pero sobretodo, el esfuerzo por implementar esta prctica herramienta para el control de inventarios, es casi que nulo.

Sin embargo, existe una oportunidad muy grande para que las empresas constructoras implementen esta prctica herramienta. De hecho, el Grupo Empresarial Oikos S.A. est haciendo el esfuerzo por realizarlo, en este punto, estoy en proceso de estructuracin del procedimiento y bases de control de inventario.69

69

Informacin suministrada por Olga Luca Garca del Grupo Empresarial Oikos S .A. en los ajustes realizados al primer borrador del cuestionario.

122

12. PROPUESTA DE MEJORA

Con base en los resultados, es evidente que a la luz de la teora estudiada, las empresas constructoras bogotanas tienen inmensas oportunidades de mejorar su logstica de abastecimiento (source). A lo largo de la investigacin, se han examinado varias prcticas o modelos tericos que podran ser aplicados a la realidad de las empresas constructoras en Bogot.

Las consideraciones o propuestas a las empresas constructoras se encuentran enmarcadas en la pirmide o niveles del manejo de las compras. En este orden de ideas, en cada nivel de planeacin e impacto se definen tareas y actividades propias de cada nivel.

Estrategia: En este nivel, se definen aspectos o temas de tipo estratgico para el manejo de la gestin logstica del abastecimiento y la gestin de compras. En este nivel, se toman decisiones de tipo estratgico tales como: Compra de productos de tipo estratgico Definicin del tamao de inventario total Diseo del sistema y/ control de inventarios Objetivos y estrategia para cada tipo de compra

Tctica: Se tocan aspectos tcticos que conciernen: Determinacin de los procesos, mejoras y organizacin para llevar a cabo las tareas de abastecimiento Definicin de requerimientos
123

Seleccin del proveedor Tctica de negociacin Contrato con el proveedor Evaluacin del proveedor Decisiones de cuando y cunto ordenar

Operaciones: Se definen aspectos de tipo operativo tales como: Operaciones de ordenes de pedido Control y verificacin de pedidos para que cumplan con los requerimientos estipulados a nivel tctico Cancelacin de facturas

De esta manera, se le da a la gestin logstica de abastecimiento la relevancia que debe tener: una actividad estratgica que genera un importante valor agregado que impacta de manera directa, entra otras, la ejecucin presupuestal (obteniendo ahorros), y permitiendo mejorar el desempeo y la realizacin del trabajo de otras reas conexas como la produccin o transformacin de insumos. Por esta razn, la gestin logstica estratgica del abastecimiento se debe disear en conjunto con la estrategia corporativa puesto que la administracin del abastecimiento se encuentra ligada a la satisfaccin de los clientes, lo que implica, que cualquier mejora en este proceso generar una entrega de valor a estos al mismo tiempo que produce ahorros y eficiencias que se concretan en beneficios econmicos para la empresa.

124

Figura 12.1 Proceso Logstico integrado de abastecimiento

Empresa constructora Previsin de compras Proveedor

Diseo colaborativo

Sistema ABC de inventarios

Logstica de abastecimiento

FUENTE: Elaboracin del autor.

NIVEL ESTRATGICO

1. Previsin de compras

Como se pudo apreciar en los resultados, las empresas constructoras bogotanas experimentan interrupciones en los trabajos de obra en sus proyectos de construccin debido a la falta de materiales requeridos. Por esta razn, existe un costo asociado a la no disponibilidad de materiales.

125

La

yo

ut e na n bo ter de ial es ga de

Sistemas de informacin (SINCOERP)

Se recomienda que las empresas constructoras bogotanas clasifiquen el portafolio de las compras. Para optimizar el manejo del abastecimiento de materiales, se recomienda hacer uso del Modelo de Kraljig. Productos multiplicadores: En este cuadrante, las empresas constructoras deben incluir los materiales que tengan un impacto importante en los resultados y para los cuales existan muchos proveedores, como por ejemplo el vidrio. El mejoramiento surge cuando se buscan proveedores que ofrezcan el mejor precio. Productos rutinarios: En este cuadrante, los insumos tienen un impacto menor en el resultado, cuando existen muchos proveedores, como por ejemplo puntillas, alambres. El mejoramiento ocurre cuando se agiliza el proceso. Productos crticos: En este cuadrante, se sugiere a las empresas constructoras incluir insumos que tienen impacto bajo en el resultado en el caso donde se presentan pocos proveedores, como por ejemplo, el cemento. El mejoramiento ocurre cuando se encuentran productos alternativos, de forma que se reduce la posibilidad que el proveedor incumpla. Productos estratgicos: En este cuadrante, se recomienda clasificar los materiales que tienen un impacto alto sobre el resultado, cuando se tienen pocos proveedores. El mejoramiento ocurre con la relacin que se pueda tener con los proveedores, estableciendo alianzas y compromisos de colaboracin. Aquellos materiales presentes seran el acero, el concreto y el ladrillo.

2. Diseo colaborativo

Un proceso logstico de abastecimiento bien integrado y concebido, debe estar siempre construido partiendo de la base de la cooperacin y colaboracin entre los socios o empresas participantes, en este caso, los proveedores de los materiales.
126

Bsicamente, se plantea la propuesta que las empresas constructoras, segn sea el caso y dependiendo del proveedor y de la naturaleza del material, que se busque moverse hacia la colaboracin con los proveedores. Es obvio que la colaboracin entre socios requiere un nivel de confianza y de compromiso elevados de parte y parte pero vale la pena realizar el esfuerzo. Se busca entonces, que se aumente el nivel de confianza y cooperacin y se utilicen prcticas como el Just in time o el EDI como medio tradicionales de apoyo. El EDI ofrece varias ventajas como una mayor productividad en la transmisin de datos, disminucin de los costos administrativos y una reduccin del stock, entre otros. Adems, con la enorme expansin de las comunicaciones y la Internet, se ha vuelto mucho ms econmico utilizar este tipo de medios.

Buscar colaboracin permitira a las empresas constructoras pasar de las discusiones enfocadas al precio a niveles de confianza y compromiso ms all de las prcticas tradicionales.

TCTICO 3. Sistema de clasificacin ABC El sistema ABC de inventarios se constituye, quiz, en la herramienta prctica ms til para el control de materiales de los proyectos de construccin. Como se mencion, este sistema permite clasificar los materiales de acuerdo a su valor para aplicar los esfuerzos de administracin y co ntrol resultante con este ordenamiento.

127

Tabla 12.1 Clasificacin valor de los materiales sistema ABC.

Materiales de alto valor

Materiales de mediano valor

Materiales de bajo valor

Control: ms preciso, Control: revisiones seguimiento

normal,

con Control: simple,

control

ms

peridicas, revisiones peridicas estricto

grandes

cantidades en inventario con grandes pedidos,

para evitar demoras

registros mnimos Prioridad: reducir la Prioridad: Prioridad: ms baja

prioridad de pedidos y procedimientos normales cantidad de inventarios Procedimiento de Procedimiento de Procedimiento de

pedido: cuidadoso con pedido: normal determinaciones precisas de cantidades y revisiones frecuentes

pedido: no se calculan cantidades, rdenes en grandes cantidades o el total de una vez.

Fuente: Adaptado de Serpell (2002). 4. Almacenamiento de materiales

Un elemento esencial para almacenar y proteger a los materiales de los robos, daos y prdidas, es la planificacin y distribucin (layout) de los materiales. Por lo tanto, se recomienda a las empresas constructoras bogotanas siempre tener en cuenta las siguientes consideraciones clave:

128

Determinar cuales materiales requieren almacenamiento en bodegas. Segn Noriega Santos (1998)70, se deben considerar aspectos tales como conservacin, seguridad y proteccin. Materiales como el cemento deben ser conservados en almacenes por ser afectado por el medio ambiente, caso contrario del ladrillo. Igualmente, materiales como los sanitarios, por su alto valor, deben ser almacenados en bodegas por ser ms susceptibles a robos. De la misma manera, materiales frgiles como los vidrios, deben ser almacenados en bodega debida su propensin a los daos.

Establecer cantidades de materiales a almacenar y calcular las reas reales de almacenamiento, reas para acceso, manipulacin y otras actividades asociadas a materiales.

Seguridad: importante ante robos Calidad de las instalaciones: la calidad involucra la durabilidad y funcionalidad para proteger los materiales de condiciones adversas como el clima.

5. Sistemas de informacin integrales de la empresa Adoptar estas tecnologas permite integrar todos los procesos de negocio clave as como tambin a los actores de estos. Las nuevas tecnologas que comunicacin e informacin redes como la Internet, generan eficiencias,

ahorros en costos y estandarizacin de la informacin entre otras ventajas. Adems, las empresas medianas y pequeas ya pueden tener acceso a estas tecnologas debido a la reduccin en sus costos.

70

NORIEGA SANTOS, Jorge. Obra: Administracin y Gerencia. Bogot; Bhandar Editores Ltda., 1998 , pg. 226.

129

13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La administracin eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e informacin es la clave del xito para los resultados que obtienen las empresas que implementan la integracin de su cadena de suministros.

La gestin logstica de abastecimiento es un proceso logstico clave en la cadena de suministros de una empresa. Tomando como referencia el Modelo SCOR, trata aspectos y procesos crticos como la adquisicin de los materiales y la infraestructura que soporta esta importante actividad. Pasa por temas sensibles como la certificacin de calidad del proveedor y los contratos con este, pasando por la inspeccin y recepcin hasta el almacenaje del material.

En cuanto al sector de la construccin es Colombia, es una actividad dinmica y que contribuye significativamente al PIB del pas. Es un verdadero motor que impulsa la economa y el desarrollo colombiano, genera una gran cantidad de empleo y cumple con una obligacin social y constitucional: proveer de vivienda digna a todos los colombianos.

A pesar de esta situacin, el sector de la construccin tiene un atraso significativo respecto a otros pases del mundo con problemas de eficiencia que afectan considerablemente la productividad de las empresas constructoras y por ende, su competitividad. Uno de los problemas ms grandes es en la gestin logstica de abastecimiento de materiales de las empresas constructoras bogotanas. Segn especialistas, la gestin de abastecimiento de los materiales es bsica para el desarrollo de las obras y su adecuada gestin y manejo tiene un impacto positivo en la productividad.

130

Con la investigacin realizada, se encontr que los principales problemas en la logstica de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas son el control y manejo de los inventarios, el deficiente almacenamiento y la carencia de sistemas de informacin. Como resultado, las empresas constructoras

experimentan interrupcin en los trabajos de obra por falta de materiales requeridos y las prdidas, robos y daos en los materiales, que a su vez, generan desperdicio, sobre costos, incumplimiento en los plazos, y en general, prdida de productividad. Adicionalmente, las empresas constructoras bogotanas deben lidiar con el alto poder de negociacin de las empresas proveedoras de materiales estratgicos y por ende, deben estar sujetas a los plazos establecidos por estas.

En la mayora de los casos, los resultados arrojaron evidencia suficiente para afirmar que existen relaciones entre algunas variables planteadas. Por ejemplo, contar con sistemas de informacin integrales contribuye a reducir las interrupciones en el trabajo por falta de materiales requeridos en obra. Otro factor determinante en la reduccin de la frecuencia de interrupcin de trabajos es contar con un adecuado control de inventarios de los materiales. De la misma manera, contar con una planificacin y distribucin de los materiales en bodega y calcular el rea real de almacenamiento, acceso, manipulacin y otras reas asociadas a materiales, son factores importantes que contribuyen a que las empresas constructoras vean reducidas sus prdidas y daos de materiales debido al apilamiento deficiente, las condiciones adversas del clima, los robos o las estructuras deficientes de los almacenes.

Por otro lado, aunque para algunas asociaciones de variables no existi la suficiente evidencia para concluir relaciones entre estas, si se encontraron hallazgos y tendencias interesantes que vale la pena comentar. Por ejemplo, aunque no se puede establecer una relacin entre la verificacin cuantitativa e inspeccin tcnica de calidad con la interrupcin de trabajos en obra por falta de
131

materiales requeridos por falta de evidencia ms fuerte y concluyente, se observa que a medida que las empresas realizan inspeccin cuantitativa y tcnica al momento de recibir los materiales en bodega, la frecuencia de interrupcin de trabajos en obra por falta de materiales requeridos se reduce. Asimismo, aunque no haya suficiente evidencia para concluir que tener un layout en bodega de los materiales contribuye a la reduccin de las prdidas, daos y robos de materiales, se puede observar que para las empresas que si cuentan con el layout en bodega de materiales, es poco comn que se presenten los inconvenientes mencionados.

Igualmente, se encontr que los proveedores de acero, concreto y ladrillo son empresas grandes y dominantes en la negociacin. Por esta razn, las empresas constructoras deben estar sujetas a la capacidad de entrega de estas y planear y programar sus obras teniendo en cuenta estos lapsos de tiempo. De la misma manera, se aprecia como la certificacin de calidad ISO 9000, el precio, la experiencia en el mercado y la situacin financiera, son criterios exigidos por las empresas constructoras y por ende, se constituyen en factores que los proveedores deben tener en cuenta para competir en el mercado.

Tambin, llamaron la atencin dos caractersticas productivas propias de la industria de la construccin que se vieron reflejadas en la investigacin. Primero, que las empresas constructoras todo lo hacen con base en la experiencia. Se la da un exagerado valor a la experiencia en el sector, que si bien es importante para competir, se menosprecia el conocimiento y las tcnicas que podran aportar a un mejoramiento general de la actividad. Todo se hace en la manera tradicional de hacer las cosas sin dejar espacio para el cuestionamiento de los paradigmas. Cuando se cuestiona a los empresarios, responden que as siempre se ha hecho y no hay razn para cambiar. Segundo, existe poca innovacin y d esarrollo en las actividades, en este caso, las del proceso de abastecimiento. Como resultado, no
132

se buscan mejores prcticas que busquen la eficiencia. En algunos casos, no se aprovechan tecnologas o estrategias existentes en el mercado como el sistema de clasificacin ABC para la administracin de los materiales, los sistemas de informacin (como el SINCOERP) o las buenas prcticas de almacenamiento. Aunque los constructores las conocen, no las aplican, en muchos casos, debido a la incertidumbre en sus resultados.

La investigacin tambin plantea propuestas de mejora a la luz de la teora estudiada y de los trabajos que vienen realizando destacados investigadores del tema en pases como Chile. Es necesario considerar entonces los sistemas de informacin, sistemas o controles de inventario como el ABC, las buenas prcticas de almacenamiento mencionadas. Sin embargo, lo ms importante a tener en cuenta es que la gestin logstica de abastecimiento debe adquirir una mayor relevancia y convertirse en una actividad estratgica para los diferentes proyectos de construccin ms que ser una labor de apoyo para otras reas tales como las ventas y la produccin. De esta manera, se convierte en una actividad que genere mayor valor agregado y genere ahorros en costos que se materialicen en la utilidad de la empresa.

Finalmente, y debido a la falta de evidencia suficiente para concluir algunos hallazgos, se recomienda seguir lneas de investigacin que se dirijan a la problemtica exigida. Por ejemplo, se recomienda seguir una lnea de investigacipon que indague a mayor profundidad, la manera como se programa en los proyectos de construccin. Tambin, se recomienda seguir una lnea de investigacin acerca de si tener un layout en bodega de los materiales, se constituye en un factor determinante en las prdidas de materiales. Para esto, se recomienda tomar muestras diferentes incluso un nmero mayor o estratificar las muestras (empresas estrato 6 o VIS- vivienda de inters social).
133

BIBLIOGRAFIA BOTERO BOTERO, Luis Fernando. Construccin sin prdidas. Bogot; Legis S.A. 2 edicin, 2006. 170 p. COMPETITIVIDAD DE LA CONSTRUCCION DE EDIFICACIONES EN COLOMBIA: DIAGNOSTICO Y RECOMENDACIONES DE POLITICA. Cmara Colombiana de la construccin (CAMACOL). Consejo Privado de Competitividad (CPC), 2009. 31 diapositivas Caracterizacin de la construccin en Colombia. Camacol Bogot & Cundinamarca Fundacin Universitaria Iberoamericana. Captulos 1 y 3. GARZN

PATIO,

Anglica

ZOQUE

CULLAR

Soraya.

Las

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134

IMPACTO DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCION EN RIESGOS PROFESIONALES. LOPEZ GARZON, Fredy Alberto, 2006. 17 diapositivas

INFORME NACIONAL DE COMPETITIVIDAD, Consejo Privado de competitividad, 2007 Impacto del sector de la construccin en riesgos profesionales. LOPEZ GARZON, Freddy Alberto. 17 diapositivas KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global. 12a. ed. Mxico, D.F.; McGraw-Hill Interamericana editores, S.A. de C.V., 2004. 804 p. MASON, LIND y MARCHAL. Estadstica para administracin y economa. Alfaomega colombiana S.A. 2002. 794 p. MIRANDA GONZALEZ, Francisco Javier; RUBIO LACOBA, Sergio; CHAMORRO MERA, Antonio y BAEGIL PALACIOS, Tomas Manuel. Manual de direccin de operaciones. Espaa; Thomson Editores, 2005. 684 p. MULLINS, WALKER, BOYD y LARRCH. Administracin de Marketing, Un enfoque estratgico. Mc Graw Hill Interamericana, 5 edicin. 2007 Mxico D.F. 519 p. NORIEGA SANTOS, Jorge. Obra: Administracin y Gerencia. Bogot; Bhandar Editores Ltda., 1998. 333 p.

135

PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestin de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U., 2007. 258 p. Project Management Institute, PMI (2004). Gua de los Fundamentos (Gua del PMBOK) Tercera edicin, Estados Unidos de Amrica. 392 p. SERPELL B., Alfredo. Administracin de operaciones de construccin. 2 ed. Mxico, D.F.: Alfaomega Grupo Editor, 2002. 291 p. UNDURRAGA MONTES, Ramn. Calidad, productividad y competitividad en la construccin. En: SEMINARIO UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE ARTE. (1999: Bogot). Zona Logstica Amrica. Nmero 47, Ao 9. Marzo 2009. 88 pginas

136

ANEXO B VALORACION DE LA GESTION LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTA Con el presente documento, se pretende realizar una entrevista estructurada dirigida a los directores administrativos, directores de proyectos, jefes de compra y personal responsable de la logstica de abastecimiento de las empresas constructoras de Bogot con el nimo de interpretar acadmicamente la gestin de la cadena de suministros El alcance del siguiente cuestionario es el proceso de adquisicin (source) de los materiales, es decir, la etapa inbound de la cadena de suministro. Trata cuestiones relevantes a la obtencin, recepcin, inspeccin y almacenaje del material, como tambin la certificacin de calidad del proveedor y la infraestructura necesaria para dar soporte a esta actividad. Fecha de realizacin: ________________________________________________________ Nombres y apellidos del entrevistado: __________________________________________ Nombre de la empresa: ______________________________________________________ Sector de la empresa: ________________________________________________________ Todas las respuestas sern tratadas con absoluta confidencialidad, lo invitamos a responder lo ms cercano a la realidad en la gestin de abastecimiento de la organizacin. Por favor, solo marque con una (x) la opcin correspondiente a su respuesta en la columna izquierda de las respuestas. 1. En la fase temprana o etapa de definicin de los proyectos de construccin, las especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por: A B C D Gerente general de la empresa Gerente general y arquitectos Gerente general, arquitectos y Director de obra Gerente general, arquitectos, Director de obra e ingenieros

137

2. Segn su experiencia y/ conocimiento, Son las empresas proveedores de los siguientes materiales e insumos, empresas grandes dominantes en la negociacin? A) Acero B) Concreto C) Ladrillo D) Grifera E) Sanitarios si si si si si no no no no no

3. Cul es el nmero de proveedores nacionales? A B C D E Entre 1 y 10 Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Mas de 100

4. De ese nmero de proveedores, Cul es el nmero de proveedores certificados por la ISO 9000? A B C D E Entre 1 y 10 Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Mas de 100

5. Cul es el nmero de proveedores internacionales? A Ningn proveedor internacional 138

B C D

1y5 6 y 10 Mas de 10

6. De ese nmero de proveedores, Cul es el nmero de proveedores certificados por la ISO 9000? A B C D Ninguno 1y5 6 y 10 Ms de 10

7. Cuenta la empresa con un proceso de seleccin de proveedores certificados? A B Si No

8. La investigacin y eleccin de un proveedor de materiales para las obras se hace con base en: A B C D E Compras importantes desde el punto de vista econmico Compras importantes desde el punto de vista econmico y tcnico Uso de los proveedores actuales Evaluacin del mercado (disminucin de los precios, aparicin de un nuevo producto, de un nuevo proveedor) Se consideran todas las anteriores

9. En su organizacin, el estado actual del proceso de eleccin de proveedores es: A B C D No existe un proceso para eleccin de proveedores Existe un proceso para la eleccin de proveedores Existe un proceso para la eleccin de proveedores que incluye visita a las instalaciones Existe un proceso para la eleccin de proveedores, incluye visita a sus instalaciones 139

y certificacin Existe una evolucin inicial, con criterios y requisitos especficos, estudio previo y una reevaluacin para evaluar desempeo de ser contratado

10. La empresa, adems de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros criterios para la eleccin de los proveedores tales como: A B C D E Precio/calidad Precio, calidad + capacidad tcnica del proveedor Precio / calidad + capacidad tcnica + garantas Precio / calidad + a capacidad tcnica + garantas y situacin financiera del proveedor Todas las anteriores + experiencia en el mercado, sistema de gestin de calidad y tiempo de entrega

11. El servicio de compras en su empresa es: A B C D Centralizado Los usuarios pasan los pedidos sin informar a compras Los usuarios no piden nunca directamente sin informar a compras Por obras, controlado por la oficina central

12. Al momento de la recepcin de los materiales, el responsable: A B C Verifica el estado general de los materiales nicamente Verifica el estado general de los materiales y hace control cuantitativo frente a la orden de compra/pedido Verifica el estado general de los materiales, hace control cuantitativo e inspeccin tcnica (calidad)

13. Cuenta la empresa con sistemas de informacin y/o intercambio electrnico de datos con los proveedores? A B C D Si Nunca se ha contemplado No se ha contemplado aun No es necesario para el proceso de abastecimiento 140

Se esta haciendo el esfuerzo por adquirirlos

14. Tiene la empresa un control formal de inventarios? A B C D E Si El control de inventarios es informal Si y adems contempla verificacin de inventario fsico de manera espordica No se considera necesario Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo

15. Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema ABC para la administracin de los materiales de la obra? A B C D E Si No Se conoce o se ha odo hablar de este pero no se ha contemplado an No se considera necesario Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo

16. Para el control de materiales, la empresa usa el sistema de clasificacin ABC A B C D E La organizacin no usa el sistema de clasificacin ABC para el control de los materiales L a organizacin usa el sistema de clasificacin ABC para establecer la prioridad de los pedidos La organizacin usa el sistema de clasificacin para el procedimiento de los pedidos La organizacin usa el sistema de clasificacin ABC para el valor total de los materiales Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo

17. Ha observado o conocido de interrupcin de los trabajos de la obra por la falta de materiales requeridos? A B C D Nunca En pocas ocasiones En repetidas ocasiones Siempre

141

18. Tiene la empresa un diseo y planificacin de la distribucin (layout) en bodega de los materiales? A B C D Si lo tiene Si lo tiene pero no muy bien especificado Se hace el esfuerzo por tenerlo No se tiene

19. Es comn en los proyectos de construccin de su empresa los daos, prdidas y robos de materiales? A B C D Muy poco comn Poco comn Comn Bastante comn

20. Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a A B C D E F Perdidas de materiales por robos Apilamiento deficiente lo que genera daos en estos Daos por condiciones adversas (clima) Estructura deficiente del almacn Todas las anteriores No se presentan perdidas de materiales en las bodegas

21. Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en: A B C Los materiales han llegado al punto de reposicin o nivel de reorden Programacin de obra Administracin ABC de inventarios 142

Por situaciones de mercados

22. Cuenta la empresa con un sistema de informacin para la gestin de los materiales en bodega? A B C D Solo para registro contable Es solo parte o esta integrado a un sistema mayor Para control de entrada y salida de materiales Un sistema de informacin integral de la empresa

23. De quien depende las bodegas de materiales? A B C D Director de compras o abastecimiento Director administrativo Director de obra Residente administrativo

24. La manipulacin de lo materiales en bodega es: A B C Poca Estrictamente la necesaria excesiva

25. El calculo de las reas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de: A B C No se hace ningn calculo para el rea real para almacenamiento Se calcula el rea real para almacenamiento sin tener en cuenta rea para acceso y manipulacin Se calcula el rea real para almacenamiento y rea para acceso, manipulacin y otras actividades necesarias asociadas con los materiales

GRACIAS POR SU COLABORACIN 143

ANEXO C
En la fase temprana o etapa de definicin de los proyectos de construccin, las especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por: Porcentaje vlido 7,4 14,8 Porcentaje acumulado 7,4 22,2

Frecuencia Vlidos Gerente general de la empresa Gerente general y arquitectos Gerente general, arquitectos y director de obra Gerente general, arquitectos, director de obra e ingenieros Total 2 4

Porcentaje 7,4 14,8

18,5

18,5

40,7

16 27

59,3 100,0

59,3 100,0

100,0

Basado en las respuestas, se aprecia que de las 27 personas encuestadas, el 59,3% respondi que en la etapa de definicin de los proyectos de construccin, los materiales y otros insumos para las obras son definidos por el gerente general en conjunto con los arquitectos, el director de obra y los ingenieros. Esto indica que, al parecer, se conforma un comit ejecutivo de compras para la toma de decisiones estratgicas de, entre otros, los materiales e insumos principales que sern necesarios para las obras a construir. Se podra decir tambin que parece que este comit se rene previo al inicio de las obras para definir a groso modo el presupuesto y las especificaciones y diseos previos que cumplan con ese presupuesto ya que ms adelante se comienza a entrar en un grado ms refinado de detalles.

144

Segn su experiencia y/o conocimiento, Son las empresas proveedoras de los siguientes materiales e insumos, empresas grandes dominantes en la negociacin? Porcentaje vlido 51,9 33,3 3,7 11,1 100,0 Porcentaje acumulado 51,9 85,2 88,9 100,0

Vlidos

Acero, concreto Acero, concreto, ladrillo Acero, concreto, ladrillo, grifera Acero, concreto, ladrillo, grifera Total

Frecuencia 14 9 1 3 27

Porcentaje 51,9 33,3 3,7 11,1 100,0

Segn las respuestas arrojadas, se puede considerar que los proveedores de Acero, concreto y ladrillo son empresas grandes y dominantes en la negociacin y por ende, tienen un alto poder de negociacin sobre las empresas constructoras, que se constituyen en sus clientes. El 85,2% de los encuestados respondi que los proveedores de acero, concreto y ladrillo tienen un alto poder de negociacin. Estos materiales son considerados como estratgicos por parte de las empresas constructoras

Cual es el nmero de proveedores nacionales? Porcentaje vlido 11,1 18,5 18,5 11,1 40,7 100,0 Porcentaje acumulado 11,1 29,6 48,1 59,3 100,0

Vlidos

Entre 1 y 10 Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Ms de 100 Total

Frecuencia 3 5 5 3 11 27

Porcentaje 11,1 18,5 18,5 11,1 40,7 100,0

De ese nmero de proveedores, Cual es el nmero de proveedores certificados por la ISO 9000? Porcentaje vlido 25,9 Porcentaje acumulado 25,9

Frecuencia Vlidos Entre 1 y 10 7

Porcentaje 25,9

145

Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Ms de 100 Total

7 6 3 4 27

25,9 22,2 11,1 14,8 100,0

25,9 22,2 11,1 14,8 100,0

51,9 74,1 85,2 100,0

Las preguntas 3 y 4 hacen referencia a los proveedores nacionales de las empresas de construccin en Bogot. El 40,7% de los encuestados, respondi que el nmero de proveedores de sus empresas, son ms de 100. Este nmero, incluye todos los materiales e insumos contemplados para un proyecto de construccin, es decir, no slo contempla los grandes proveedores de materiales estratgicos sino tambin de materiales como puntillas entre otros. Por otro lado, el 74,1% de los encuestados respondi que el nmero de proveedores certificados por la ISO 9000 estn entre 1 y 50 proveedores.
Cual es el nmero de proveedores internacionales? Porcentaje vlido 25,9 48,1 7,4 18,5 100,0 Porcentaje acumulado 25,9 74,1 81,5 100,0

Frecuencia Vlidos Ningn proveedor internacional 1y5 6 y 10 Ms de 10 Total 7 13 2 5 27

Porcentaje 25,9 48,1 7,4 18,5 100,0

De ese nmero de proveedores, Cual es el nmero de proveedores certificados por la ISO 9000? Porcentaje vlido 29,6 44,4 7,4 18,5 100,0 Porcentaje acumulado 29,6 74,1 81,5 100,0

Frecuencia Vlidos Ninguno 1y5 6 y 10 Ms de 10 Total 8 12 2 5 27

Porcentaje 29,6 44,4 7,4 18,5 100,0

Segn los resultados, se puede apreciar que, por lo general, las empresas constructoras bogotanas tienen entre 1 y 5 proveedores internacionales (48,1%).
146

De la misma manera, se observa que de ese nmero de proveedores, al parecer entre 1 y 5 de estos se encuentran certificados por la ISO 9000 (44,4%).

PROCESO DE SELECCIN DE PROVEEDORES


Cuenta la empresa con un proceso de seleccin de proveedores certificados? Porcentaje vlido 63,0 37,0 100,0 Porcentaje acumulado 63,0 100,0

Vlidos

Si No Total

Frecuencia 17 10 27

Porcentaje 63,0 37,0 100,0

La investigacin y eleccin de un proveedor de materiales para las obras de hace con base en: Porcentaje vlido 7,4 Porcentaje acumulado 7,4

Frecuencia Vlidos Compras importantes desde el punto de vista econmico Compras importantes desde el punto de vista econmico y tcnico Evaluacin del mercado (disminucin de los precios, aparicin de un nuevo producto, de un nuevo proveedor) Se consideran todas las anteriores Total 2

Porcentaje 7,4

13

48,1

48,1

55,6

3,7

3,7

59,3

11 27

40,7 100,0

40,7 100,0

100,0

147

En su organizacin, el estado actual del proceso de eleccin de proveedores es: Porcentaje vlido 18,5 Porcentaje acumulado 18,5

Frecuencia Vlidos No existe un proceso para eleccin de proveedores Existe un proceso para la eleccin de proveedores Existe un proceso de eleccin de proveedores que incluye visita a las instalaciones Existe un proceso para la eleccin de proveedores, incluye visita a instalaciones y certificacin Existe una evolucin inicial, con criterios y requisitos especficos, estudio previo y reevaluacin para evaluar desempeo Total 5

Porcentaje 18,5

11,1

11,1

29,6

14,8

14,8

44,4

22,2

22,2

66,7

33,3

33,3

100,0

27

100,0

100,0

La empresa, adems de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros criterios para la eleccin de los proveedores tales como: Porcentaje vlido 7,4 7,4 Porcentaje acumulado 7,4 14,8

Vlidos

Precio / calidad Precio / calidad + capacidad tcnica del proveedor

Frecuencia 2 2

Porcentaje 7,4 7,4

148

Precio / calidad + capacidad tcnica + garantas Precio, calidad + capacidad tcnica + garantas y situacin financiera del proveedor Todas las anteriores + experiencia en el mercado, sistema de gestin de calidad y tiempo de entrega Total

25,9

25,9

40,7

11,1

11,1

51,9

13

48,1

48,1

100,0

27

100,0

100,0

Respecto al proceso de seleccin de proveedores, el 63% de los encuestados respondi que su empresa cuenta en la actualidad con un proceso de seleccin de proveedores que se encuentren certificados. Ese proceso de seleccin de proveedores, al parecer, consiste en visitas a las instalaciones, estudio previo, evolucin inicial con criterios especficos y una reevaluacin por desempeo (55,5%). Para el estudio previo o investigacin para la eleccin del proveedor, parece que se le da una importancia especial a los puntos o criterios tcnicos y de precio (48,1%). Un importante porcentaje (40,7%) no solo considera los criterios econmicos y tcnicos en su investigacin y posterior eleccin de los proveedores pero tambin evala las condiciones del mercado como la aparicin de un nuevo proveedor, de un nuevo producto y la disminucin de precios. Al parecer, las empresas constructoras bogotanas tienen otros criterios de seleccin de proveedores. Adems de evaluar el precio, la calidad y capacidad tcnica y las garantas, tambin considera la experiencia en el mercado, el tiempo de entrega y si estos tienen un sistema de gestin de calidad (48,1%).
El servicio de compras en su empresa es: Porcentaje vlido 44,4 3,7 Porcentaje acumulado 44,4 48,1

Frecuencia Vlidos Centralizado Los usuarios no piden nunca directamente sin informar a compras Por obras, controlado por la oficina central Total 12 1

Porcentaje 44,4 3,7

14 27

51,9 100,0

51,9 100,0

100,0

149

Es muy probable que las empresas bogotanas de construccin, tengan estructurado el servicio de compras por obras o proyectos y que a su vez lo controla una oficina central (51,9%). Esto indica que cada obra de construccin que la empresa inicie, es manejada como un proyecto nico e irrepetible que tienen temporalidades y especificaciones diferentes; cada edificio o construccin es nico puesto que tiene diferente diseo, diferente ubicacin, clientes diferentes, etc. Por otro lado, los resultados tambin sugieren que el servicio de compras es centralizado (44,4%) lo que podra indicar que cada empresa tiene un grupo o rea de compras que sigue ciertos procedimientos y polticas para todos los proyectos de construccin.

RECEPCIN DE MATERIALES

Al momento de la recepcin de los materiales, el responsable: Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Frecuencia Vlidos Verifica el estado general de los materiales y hace control cuantitativo frente a la orden de compra/pedido Verifica el estado general de los materiales, hace control cuantitativo e inspeccin tcnica (calidad) Total

Porcentaje

14,8

14,8

14,8

23

85,2

85,2

100,0

27

100,0

100,0

Para el proceso de recepcin de materiales, los resultados sugieren que el responsable de recibir los materiales verifica el estado general de estos y realiza un control cuantitativo e inspeccin tcnica de calidad (85,2%). SISTEMAS DE INFORMACIN
150

Cuenta la empresa con sistemas de informacin y/o intercambio electrnico de datos con los proveedores? Porcentaje vlido 63,0 11,1 18,5 Porcentaje acumulado 63,0 74,1 92,6

Vlidos

Si Nunca se ha contemplado No se ha contemplado an No es necesario para el proceso de abastecimiento Se est haciendo el esfuerzo por adquirirlo Total

Frecuencia 17 3 5

Porcentaje 63,0 11,1 18,5

3,7

3,7

96,3

1 27

3,7 100,0

3,7 100,0

100,0

El 63% de los encuestados respondi que la empresa cuenta con sistemas de informacin y/o intercambio electrnico de datos con los proveedores. Un importante 18,5% sugiere que al parecer, las empresas constructoras no han contemplado an tener este tipo de herramientas para su proceso de abastecimiento.
Cuenta la empresa con un sistema de informacin para la gestin de los materiales en bodega? Porcentaje vlido 7,4 44,4 Porcentaje acumulado 7,4 51,9

Frecuencia Vlidos Solo para registro contable Para control de entrada y salida de materiales Un sistema de informacin integral de la empresa Total 2 12

Porcentaje 7,4 44,4

13 27

48,1 100,0

48,1 100,0

100,0

Asimismo, se puede decir que el aparente uso de los sistemas de informacin que tienen las empresas constructoras bogotanas es para control de entrada y salida de materiales (44,1%). Sin embargo, y dada la importancia de los flujos de informacin en las cadenas de abastecimiento de las empresas constructoras, el 48,1% de los encuestados respondi que la empresa tiene un sistema de informacin integral.

151

Tiene la empresa un control formal de inventarios? Porcentaje vlido 40,7 11,1 Porcentaje acumulado 40,7 51,9

Frecuencia Vlidos Si El control de inventarios es informal Si y adems contempla verificacin de inventario fsico de manera espordica No se considera necesario Se est haciendo el esfuerzo por implantarlo Total 11 3

Porcentaje 40,7 11,1

33,3

33,3

85,2

2 2 27

7,4 7,4 100,0

7,4 7,4 100,0

92,6 100,0

Respecto al manejo de los inventarios, el 40,7% de los encuestados respondi que el control de los inventarios en los proyectos de construccin de sus empresas es formal. Tambin se destaca que al parecer las empresas constructoras, adems de tener un control formal de inventarios, tambin realizan verificaciones fsicas de estos de manera espordica (33,3%).

Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en: Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Frecuencia Vlidos Los materiales han llegado al punto de reposicin o nivel de reorden Programacin de obra Por situaciones de mercado Total

Porcentaje

7,4

7,4

7,4

24 1 27

88,9 3,7 100,0

88,9 3,7 100,0

96,3 100,0

Segn los resultados se puede considerar que las compras de piezas y materiales para las obras se deciden, en su gran mayora, con base en programacin de obra (88,9%). CONTROL DE LOS MATERIALES
152

Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema "ABC" para la administracin de los materiales de la obra? Porcentaje vlido 11,1 81,5 3,7 Porcentaje acumulado 11,1 92,6 96,3

Frecuencia Vlidos Si No Se conoce o se ha odo hablar de este pero no se ha contemplado an Se est haciendo el esfuerzo por implantarlo Total 3 22 1

Porcentaje 11,1 81,5 3,7

1 27

3,7 100,0

3,7 100,0

100,0

Para el control de materiales, la empresa usa el sistema de clasificacin ABC Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Frecuencia Vlidos La organizacin no usa el sistema de clasificacin ABC para el control de materiales La organizacin usa el sistema de clasificacin ABC para el control de los materiales La organizacin usa el sistema de clasificacin para el procedimiento de pedidos

Porcentaje

21

77,8

77,8

77,8

3,7

3,7

81,5

11,1

11,1

92,6

153

La organizacin usa el sistema del clasificacin ABC para el valor total de los materiales Se est haciendo el esfuerzo por implantarlo Total

3,7

3,7

96,3

1 27

3,7 100,0

3,7 100,0

100,0

Respecto al control de los materiales para las obras de construccin, el 81,5% de los encuestados no conoce el sistema de clasificacin de materiales ABC. Este abrumador resultado sugiere que al parecer, las empresas constructoras bogotanas en su gran mayora, no conocen esta prctica herramienta para la administracin de materiales. Tan solo el 22,2% de los encuestados usa esta prctica herramienta para el procedimiento de pedido, clculo del valor total y control de los materiales lo que al parecer indica que las empresas bogotanas de construccin en su gran mayora no conocen o usan este sistema.
Ha observado o conocido de interrupcin de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? Porcentaje vlido 11,1 59,3 29,6 100,0 Porcentaje acumulado 11,1 70,4 100,0

Frecuencia Vlidos Nunca En pocas ocasiones En repetidas ocasiones Total 3 16 8 27

Porcentaje 11,1 59,3 29,6 100,0

Los resultados de las encuestas sugieren que en los proyectos de construccin ocurren interrupciones de trabajos por la falta de materiales requeridos (88,9%), ya sea en pocas ocasiones (59,3%) o en repetidas ocasiones (29,6%).
Tiene la empresa un diseo y planificacin de la distribucin (layout) en bodega de los materiales? Porcentaje vlido 48,1 14,8 7,4 29,6 100,0 Porcentaje acumulado 48,1 63,0 70,4 100,0

Frecuencia Vlidos Si lo tiene Si lo tiene pero no muy bien especificado Se hace el esfuerzo por tenerlo No se tiene Total 13 4 2 8 27

Porcentaje 48,1 14,8 7,4 29,6 100,0

154

El 48,1% de los encuestados respondi que en las bodegas de materiales existe un layout de estos. Sin embargo, el 29,6% respondi que no se tiene, un 14,8% que el layout no est muy bien especificado y un 7,4% que se est haciendo el esfuerzo por tenerlo.
De quien dependen las bodegas de materiales? Porcentaje vlido 33,3 25,9 14,8 25,9 100,0 Porcentaje acumulado 33,3 59,3 74,1 100,0

Frecuencia Vlidos Director de compras o abastecimiento Director administrativo Director de obra Residente administrativo Total 9 7 4 7 27

Porcentaje 33,3 25,9 14,8 25,9 100,0

Segn los resultados, se puede decir que al parecer, las bodegas de materiales dependen principalmente de personal administrativo, es decir, del Director administrativo y del residente administrativo (51,8%). El Director de compras (33,3%) y el director de obra (14,8%), son responsables que al parecer, tambin se encargan de los materiales en bodega.
La manipulacin de los materiales en bodega es: Porcentaje vlido 7,4 85,2 7,4 100,0 Porcentaje acumulado 7,4 92,6 100,0

Vlidos

Poca Estrictamente la necesaria Excesiva Total

Frecuencia 2 23 2 27

Porcentaje 7,4 85,2 7,4 100,0

Segn los resultados, la manipulacin de los materiales en bodega es estrictamente la necesaria (85,2%) lo que podra suponer que los materiales en bodega no son manipulados de manera excesiva (7,4%).
El clculo de las reas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de: Porcentaje vlido 40,7 Porcentaje acumulado 40,7

Frecuencia Vlidos No se hace ningn clculo para el rea real para almacenamiento 11

Porcentaje 40,7

155

Se calcula el rea real para almacenamiento sin tener en cuenta rea para acceso y manipulacin Se calcula rea real para almacenamiento y rea para acceso, manipulacin y otras actividades necesarias asociadas a materiales. Total

11,1

11,1

51,9

13

48,1

48,1

100,0

27

100,0

100,0

Mientras el 40,7% de los encuestados respondi que en los proyectos de construccin de sus empresas no realizan ningn clculo para el rea real de las bodegas para el almacenamiento de materiales, el 48,1% respondi que adems de calcular el rea real de almacenamiento, tambin se calcula rea para acceso, manipulacin y otras actividades necesarias asociadas a los materiales. PERDIDAS DE MATERIALES
Es comn en los proyectos de construccin de su empresa los daos, prdidas y robos de materiales? Porcentaje vlido 55,6 29,6 14,8 100,0 Porcentaje acumulado 55,6 85,2 100,0

Vlidos

Muy poco comn Poco comn Comn Total

Frecuencia 15 8 4 27

Porcentaje 55,6 29,6 14,8 100,0

Las prdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a: Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Frecuencia

Porcentaje

156

Vlidos

Perdidas de materiales por robos Apilamiento deficiente lo que genera daos en estos Daos por condiciones adversas (clima) Estructura deficiente del almacn o centro de acopio Todas las anteriores No se presentan perdidas de materiales en las bodegas Total

11,1

11,1

11,1

14,8

14,8

25,9

2 1 5 12 27

7,4 3,7 18,5 44,4 100,0

7,4 3,7 18,5 44,4 100,0

33,3 37,0 55,6 100,0

Para las prdidas de materiales, el 55,6% de los encuestados respondi que es muy poco comn que se presenten daos, prdidas y robos de materiales. Sin embargo, el 29,6% respondi que es poco comn mientras que para el 14,8% son comunes los daos, prdidas y robos de materiales en sus proyectos de construccin. Adicionalmente, las prdidas de materiales en bodega son debidas a robos, apilamiento deficiente lo que genera daos, condiciones adversas del clima y estructuras deficientes del almacn o centro de acopio (55,6%). Sin embargo, segn el restante 44,4% de los encuestados, no se presentan prdidas de materiales en bodega.

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ANEXO D VALORACION DE LA GESTION LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTA Con el presente documento, se pretende realizar una entrevista estructurada dirigida a los directores administrativos, directores de proyectos, jefes de compra y personal responsable de la logstica de abastecimiento de las empresas constructoras de Bogot con el nimo de interpretar acadmicamente la gestin de la cadena de suministros El alcance del siguiente cuestionario es el proceso de adquisicin (source) de los materiales, es decir, la etapa inbound de la cadena de suministro. Trata cuestiones relevantes a la obtencin, recepcin, inspeccin y almacenaje del material, como tambin la certificacin de calidad del proveedor y la infraestructura necesaria para dar soporte a esta actividad. Fecha de realizacin: ____________ 6 Octubre de 2009 Nombres y apellidos del entrevistado: SANDRA PATRICIA PITTA PUERTO Nombre de la empresa: CONSTRUCTORA BOLIVAR Sector de la empresa: CONSTRUCCIN Todas las respuestas sern tratadas con absoluta confidencialidad, lo invitamos a responder lo ms cercano a la realidad en la gestin de abastecimiento de la organizacin. 1. A partir de las necesidades de materiales para las obras de construccin, sus especificaciones y cantidades a comprar, Quin decide los proveedores? A B C D E Gerente general de la empresa Director administrativo Director del proyecto / obra Jefe de compras Otro, especificar: Existe una mezcla de todos dependiendo especialmente de los montos del material que se requiere.

DEPENDIENDO DEL MONTO DEL CONTRATO SE LE OTORGA ALGUNA LIBERTAD A LOS MANDOS BAJOS PARA DECIDIR SOBRE LOS PROVEEDORES. LOS CONTRATOS DE ALTA CUANTIA QUEDAN EN MANOS DEL GERENTE DE ZONA O DEL DIRECTOR DE OBRA. SIN EMBARGO SE CUENTA CON UN PORTAFOLIO DE PROVEEDORES ORGANIZADO POR EL DEPARTAMENTO DE COSTOS DE LA EMPRESA, EL CUAL PUEDE LLEGAR A GENERAR CIERTAS RESTRICCIONES ESPECIALMENTE POR EL COSTO DEL MATERIAL, MAS QUE POR SU CALIDAD O VALA TCNICA. 158

2. Quin dentro de la organizacin decide las cantidad y proveedor de: A B C D E F G H Concretos Residente tcnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos Acero de refuerzoResidente tcnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento
costos

Bloque de cementoResidente tcnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento


costos

LadrilloResidente tcnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos CermicasResidente tcnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos SanitariosResidente tcnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos PinturasResidente tcnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos Otros no especificados aqu: ___________________________________________________________________

EL RESIDENTE TCNICO JUEGA UN PAPEL FUNDAMENTAL EN LA CUANTIFICACIN DE LOS MATERIALES, ES EL QUIEN REALIZA REVISIN DE PLANOS Y ESPECIFICACIONES, Y EL QUE EN DETERMINADO MOMENTO ALCANZA A ADQUIRIR CIERTO CONTROL DE LA OBRA. POSTERIOR A ESTO SE PROCESA LA INFORMACIN JUNTO CON EL DIRECTOR DE OBRA, Y TODO ESTO SE CONCENSA CON EL DEPARTAMENTO DE COSTOS Y SUS BASES ESTABLECIDAS. 3. Cul es el nmero de proveedores nacionales? A B C D E Entre 1 y 10 Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Mas de 100

4. De ese nmero de proveedores, Cul es el nmero de proveedores certificados? A B C D E x Entre 1 y 10 Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Mas de 100

159

ESTE PROCESO AUN LE CUESTA TRABAJO A ALGUNAS DE LAS CONSTRUCTORAS ESPECIALMENTE PORQUE LOS MATERIALES CERTIFICADOS TIENEN UN MAYOR VALOR MONETARIO EN EL MERCADO, Y LAS EMPRESAS MUCHAS VECES BUSCAN SOLAMENTE LA ECONOMIZACIN MS QUE LA CALIDAD. 5. Cul es el nmero de proveedores internacionales? A B C D E Ningn proveedor internacional 1y5 6 y 10 Mas de 10

EN NUESTRA EMPRESA ESTOS SE REFIEREN ESPECIALMENTE A LOS SISTEMAS DE CONSTRUCCIN INDUSTRIALIZADA QUE SE ESTAN INICIANDO A APLICAR FORMALETAS, EQUIPOS, MAQUINARIA 6. De ese nmero de proveedores, Cul es el nmero de proveedores certificados? A x B C D E Entre 1 y 10 Entre 11 y 20 Entre 21 y 50 Entre 51 y 100 Mas de 100

7. Cuenta la empresa con un proceso de certificacin de proveedores? A B x Si No

8. La investigacin y eleccin de un proveedor de materiales para las obras se hace con base en: A B C D Compras importantes desde el punto de vista econmico Compras importantes desde el punto de vista econmico y tcnico Uso del proveedor actual Evaluacin del mercado (disminucin de los precios, aparicin de un nuevo producto, de un nuevo proveedor) Cabe aqu una opcin E: todas las anteriores 160 x x x x

9. En su organizacin, el estado actual del proceso de eleccin de proveedores es: A B C D x No existe un proceso para eleccin de proveedores Existe un proceso para la eleccin de proveedores Existe un proceso para la eleccin de proveedores que incluye visita a las instalaciones Existe un proceso para la eleccin de proveedores, incluye visita a sus instalaciones y certificacin

10. La empresa, adems de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros criterios para la eleccin de los proveedores tales como: A B C x D Precio/calidad Precio, calidad + capacidad tcnica del proveedor Precio / calidad + capacidad tcnica + garantas Precio / calidad + a capacidad tcnica + garanta y situacin financiera del proveedor

11. El servicio de compras en su empresa es: A x B C Centralizado Los usuarios pasan los pedidos sin informar a compras Los usuarios no piden nunca directamente sin informar a compras

12. Al momento de la recepcin de los materiales, el responsable: A B x C Verifica el estado general de los materiales nicamente Verifica el estado general de los materiales y hace control cuantitativo Verifica el estado general de los materiales, hace control cuantitativo e inspeccin tcnica (calidad)

13. Cuenta la empresa con sistemas de informacin y/o intercambio electrnico de datos con los proveedores? A x B C D Si Nunca se ha contemplado No se ha contemplado aun No es necesario para el proceso de abastecimiento 161

Se esta haciendo el esfuerzo por adquirirlos

14. Usa la empresa un mtodo formal de inventarios? A x B C D E Si Nunca se ha contemplado No se ha contemplado aun No es necesario Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo

15. Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema ABC para la administracin de los materiales de la obra? A Si B No C No se ha contemplado aun D No es necesario E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo B: Si se conoce o se ha mencionado pero no se tiene C: Se conoce pero no se ha contemplado 16. Para el control de materiales, la empresa usa el sistema de clasificacin ABC A B C D E La organizacin no usa el sistema de clasificacin ABC para el control de los materiales L a organizacin usa el sistema de clasificacin ABC para establecer la prioridad de los pedidos La organizacin usa el sistema de clasificacin para el procedimiento de los pedidos La organizacin usa el sistema de clasificacin ABC para el valor total de los materiales Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo

17. Ha observado o conocido de interrupcin de los trabajos de la obra por la falta de materiales requeridos? A B C x Nunca En pocas ocasiones En repetidas ocasiones 162

Siempre

18. Tiene la empresa un diseo y planificacin de la distribucin (layout) en bodega de los materiales? A B C x D Si lo tiene Si lo tiene pero no muy bien especificado Se hace el esfuerzo por tenerlo No se tiene

19. Es comn en los proyectos de construccin de su empresa los daos, prdidas y robos de materiales? A B C D x Muy poco comn Poco comn Comn Bastante comn

20. Las perdidas de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a A B C x D Perdidas de materiales por robos Apilamiento deficiente lo que genera daos en estos Tanto por a) como por b) No se presentan perdidas de materiales en las bodegas

AQU TAMBIEN SE PUEDE ANALIZAR QUE LAS EMPRESAS DE SEGURIDAD QUE VIGILAN LA OBRA NO TIENEN LAS GARANTAS SUFICIENTES PARA EL CUIDADO DE LOS MATERIALES.PRACTICAMENTE PODEMOS DECIR QUE NO RESPONDEN POR NADA. E INCLUSO DENTRO DEL PERSONAL QUE TIENEN EXISTEN UNOS ALTOS INDICES DE CORRUPCIN 21. Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en: A B x C D Los materiales han llegado al punto de reposicin o nivel de reorden Programacin de obra Administracin ABC de inventarios Por situaciones de mercados

163

22. Cuenta la empresa con un sistema de informacin para la gestin de los materiales en bodega? A B C D x Solo para registro contable Es solo parte o esta integrado a un sistema mayor Para control de entrada y salida de materiales Un sistema de informacin integral de la empresa (Se llama SINCOERP)

23. De quien depende las bodegas de materiales? A B C D x Director de compras o abastecimiento Director administrativo Director de obra Residente administrativo

24. La manipulacin de lo materiales en bodega es: A B C x D Poca Estrictamente la necesaria excesiva

25. El calculo de las reas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de: A B C x D POR LO GENERAL EN ESTE ASPECTO LAS AREAS QUEDAN CORTAS, HAY MOMENTOS DEL AO DONDE LAS EMPRESAS QUE PROVEEN MATERIAL ESPECULAN CON LOS PRECIOS POR LO QUE LA CONSTRUCTORA TOMA LA DETERMINACIN DE ABASTECERSE ANTES DE LA No se hace ningn calculo para el rea real para almacenamiento Se calcula el rea real para almacenamiento sin tener en cuenta rea para acceso y manipulacin Se calcula el rea real para almacenamiento y rea para acceso, manipulacin y otras actividades necesarias asociadas con los materiales

164

SUBIDA DEL PRECIO, QUEDANDO ESTOS ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO OBSOLETOS PARA LA CANTIDAD DE MATERIAL.

165

Santiago Arce <sanarce24@gmail.com>

Consulta de estudiante de la Javeriana Bogota


7 messages

Santiago Arce <sanarce24@gmail.com> To: lfbotero@eafit.edu.co Estimado profesor Botero,

31 May 2009 23:28

Mi nombre es Santiago Arce Manrique, soy estudiante de Administracion de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogota cursando actualmente 8vo semestre. Como requisito de grado, tengo que relizar una investigacion que aqui denominan Taller de Grado 1. Mi tema es la logistica en la contruccion y especificamente, me encuentro realizando la investigacion enfocado en los procesos de abastecimiento y suministros.

Es conocido que uno de los grandes problemas de los proyectos de construccion es una deficiente gestion del proceso de abastecimiento de materiales, se evidencia falta de materiales en los momentos en los que se necesitan, desperdicios, sobrecostos que eventualmente afectan la productividad de los proyectos de construccion.

Profesor, he estado leyendo su interesante trabajo de lean construction como una guia de mejoramiento continuo en la productividad de los ptoyectos de construccion que publico en el ao 2004.

Profesor, queria perdirle el favor que me orientara hacia algun estudio relevante a mi investigacion donde haya cifras o datos de productividad en el sector de la construccion en Colombia. Y si fuera posible, de que manera la gestion de abastecimineto o logistica de abastecimiento esta afectando actualmente la productividad de los proyectos de construccion y por ende, la competitividad de

166

nuestras empresas constructoras.

Muchas gracias por su atencion y quedo a la espera de una respuesta sobre el particular.

Cordialmente,

Santiago Arce

Luis fernando Botero <lfbotero@eafit.edu.co> To: Santiago Arce <sanarce24@gmail.com> Santiago

1 June 2009 08:58

Cordial saludo

Muchas gracias por el inters mostrado en nuestros trabajos de investigacin. Me parece muy interesante el trabajo que est realizando sobre el tema de logstica y abastecimientos, uno de los problemas grandes que atraviesa el sector y por el cual se ve notablemente disminuida la productividad de los proyectos de construccin.

Lo que nosotros hemos desarrollado mediante investigacin es la implementacin de los principios de Lean Construction (construccin sin prdidas ) en empresas constructoras colombianas. Sin embargo no tenemos datos cuantitativos sobre la afectacin de la falta de abastecimiento en la productividad final, ya que nos hemos enfocado en la medicin de prdidas (actividades que no agregan valor al proceso) y las causas que las originan, encontrando la falta de materiales como uno de las principales.

167

En el 2006 y luego en 2007 como segunda edicin, escribimos un texto sobre Lean Construction, que rene hasta esa fecha los trabajos realizados. La publicacin, distribuida por Legis, la puede obtener en la tienda virtual de los constructores: www.losconstructores.com . El libro se llama construccin sin prdidas, anlisis e procesos y filosofa lean construction. Creo que puede serle til como referencia para su trabajo.

Cualquier otra ayuda que requiera y que est a mi alcance, con gusto estar pendiente.

Saludos

Luis Fernando Botero Botero Universidad EAFIT

De: Santiago Arce [mailto:sanarce24@gmail.com] Enviado el: Domingo, 31 de Mayo de 2009 11:28 p.m. Para: lfbotero@eafit.edu.co Asunto: Consulta de estudiante de la Javeriana Bogota
[Quoted text hidden]

Santiago Arce <sanarce24@gmail.com> To: Luis fernando Botero <lfbotero@eafit.edu.co> Hola Luis Fernando

1 June 2009 17:41

168

Muchas gracias por su pronta respuesta... comprare el libro y le estare comentando mis avances

He estado investigando en Camacol, el centro nacional de la productividad, el CENAC (centro estadistico nacional de la construccion), en las bibvliotecas del SENA y de la Universidad nacional de la construccion y edn la camara colombiana de la infraestructura y desafortunadamnte no he encontrado cual es la productividad del sector de la construccion. En el DANE los unicos datos dsiponibles son los de locencias de construccion y mts2 construidos pero nada de productividad. Le agradeceria mucho si conoce este dato del sector puesto que sin este, mi anteproyecto no tiene sustento alguno.

Otra vez muchas gracias

Cordialmemnte

Santiago Arce 2009/6/1 Luis fernando Botero <lfbotero@eafit.edu.co>


[Quoted text hidden]

Luis fernando Botero <lfbotero@eafit.edu.co> To: Santiago Arce <sanarce24@gmail.com> Santiago

2 June 2009 07:53

Con relacin a su pregunta, le cuento que el sector de la construccin en Colombia carece de indicadores directos de productividad a nivel sectorial. Algunos indicadores indirectos han sido recolectados por nuestro grupo de investigacin en los ltimos aos de trabajo con las metodologas de implementacin de Lean Construction, donde se considera que aproximadamente un 48% de los

169

tiempos dedicados a los proyectos de construccin corresponden a actividades de tipo productivo (que agregan valor). El 52% restante puede considerarse como ineficiencias y labores de soporte al proceso de produccin. El el texto encontrar completamente detallada esta informacin a nivel de ciudades, actividades, etc.

En cuanto a indicadores directos, hemos estado levantando dicha informacin a travs de tasas de produccin en algunas actividades de construccin, sin embargo los datos recopilados distan aun mucho de ser considerados como generales para el sector.

Saludos

LFB

De: Santiago Arce [mailto:sanarce24@gmail.com] Enviado el: Lunes, 01 de Junio de 2009 05:42 p.m. Para: Luis fernando Botero Asunto: Re: Consulta de estudiante de la Javeriana Bogota
[Quoted text hidden]

Santiago Arce <sanarce24@gmail.com> To: Luis fernando Botero <lfbotero@eafit.edu.co> Estimado Profesor Botero,

6 September 2009 22:37

De acuerdo a su trabajo, en la estructura del last planner, se plantea una planeacion de tipo estrategica

170

que la realiza la direccion y como resultado se obtiene un plan maestro. Posteriormente existe una planeacion de medio plazo que genera planes intermedios. Finalmente, el plan semanal (corto plazo). Por otro lado, los insumos o materiales principales para el proceso constructivo son acero, pisos, concrerto, madera, pinturas, metalicas. Profesor Botero, de acuerdo a su experiencia y conocimiento y estudios del sector, Cuales de estos materiales relacionados arriba son adquiridos, o se inicia el proceso de abastecimiento, en la planeacion intermedia y cuales son solicitados en el corto plazo, es decir, de manera semanal de acuerdo con el Last Planner?? Por otro lado, maneja la industria de la construccion metodos tales como los descritos en los metodos cuantitativos: 1. 2. modelos de inventario de periodo fijo de reorden? modelos de cantidad fija de reorden?

Profesor Botero, el motivo principal de estos interrogantes es porque quiero realizar una encuesta a algunos constructores para conocer la logistica de abastecimiento de los proyectos de construccion, es decir, que metodos se usan para el absatecimiento de materiales, con que periodicidad, sistemas de informacion existentes y el manejo de almacenamiento e inventario de estos materiales. Todo esto con el fin de conocer los metodos actuales y cuando se hayan obtenido los resultados, plantear algunas propuestas o estrategias para el mejoramiento de las practicas actuales teniendo en cuenta mejores practicas en otros paises del mundo. Por su atencion, reciba mis agradecimientos y quedo a la espera de sus comentarios sobre el particular. Santiago Arce

2009/6/2 Luis fernando Botero <lfbotero@eafit.edu.co>


[Quoted text hidden]

-Santiago Arce Cel: 3103410912

171

Luis fernando Botero <lfbotero@eafit.edu.co> To: Santiago Arce <sanarce24@gmail.com> Santiago

7 September 2009 07:53

Cordial saludo

La planificacin y control de acuerdo con el mtodo de Last Planner plantea 3 diferentes niveles: maestro o largo plazo, intermedio y semanal u operativa. Los diferentes insumos se pueden adquirir en cualquiera de los tres planes, sin embargo, el grado de detalle es ms refinado de acuerdo con el nivel ms bajo de panificacin. Por ejemplo, el concreto o el acero, es comn que sea la direccin de la empresa que realice la negociacin para obtener descuentos por volumen, sin embargo solo se pactan cantidades globales para un ao y no se entra en el grado de detalle de definir en que fecha y que cantidad parcial se entrega, cosa que es del alcance del plan intermedio o semanal, donde en este ultimo caso se considera la cantidad exacta, hora y fecha del despacho.

Le aclaro que no solamente concreto, acero, maderas, pinturas pisos son los materiales a considerar. En el last planner se hace en la planificacin intermedia el anlisis de las restricciones que incluye toda la serie de productos que se requieren para determinadas actividades.

En las empresas constructoras la gestin logstica es bastante pobre y los inventarios sonj manejados normalmente teniendo en cuenta la capacidad de entrega del proveedor que es muy poco confiable y las capacidades de almacenamiento en los lotes donde se construye. Es por esto que encontramos casos de gran cantidad de inventario con todos los problemas que esto trae o el caso contrario, casi cero inventarios, pero no por aplicar por ejemplo el justo a tiempo sino por dificultades en el almacenamiento, trayendo en este ltimo caso problemas de abastecimiento de los puestos de trabajo.

Es poco cientfica la estrategia que normalmente se aplica, solo algunos proyectos consideran estos aspectos y hoy en da con la implementacin de lean construction se ve un esfuerzo grande de las constructoras por considerarlos en sus procesos de planificacin y ejecucin de obra.

172

Saludos

LFB

De: Santiago Arce [mailto:sanarce24@gmail.com] Enviado el: Domingo, 06 de Septiembre de 2009 10:37 p.m.
[Quoted text hidden] [Quoted text hidden]

Santiago Arce <sanarce24@gmail.com> To: santiago.arce@sanofi-aventis.com


[Quoted text hidden]

6 October 2009 22:20

-Santiago Arce Cel: 3103410912

173