UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

METODOLOGIA PARA LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA MUNICIPALIDAD DE SANTA ANA

MARIA LORENA ALPIZAR MARIN

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

San Jos, Costa Rica

Enero 2011

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Mster en Administracin de Proyectos.

_________________________ Ing. Mario Lpez PROFESOR TUTOR

_________________________ Fausto Fernndez LECTOR No.1

__________________________ Fabio Muoz LECTOR No.2

_______________________ Mara Lorena Alpzar Marn SUSTENTANTE

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DEDICATORIA

Con certeza y plena conviccin, este esfuerzo para tener una mejor preparacin en la gestin de proyectos para el desarrollo, est dedicado a mis padres, quienes son la inspiracin constante para tratar de ser mejor ser humano y a mi hija Nohelia que me da la fuerza necesaria para siempre seguir.

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AGRADECIMIENTOS

Expreso mi genuino agradecimiento: A Maite por su apoyo para hacer realidad este proceso. A Helen, sin ella muchos de mis proyectos no los podra realizar. A Jos, por su apoyo y asesora. A Faride, Andrea, Priscila, Marcela y Leonardo, por el excelente equipo de trabajo que conformamos para sacar adelante el programa de estudios de Maestra. A mi profesor tutor, Mario Lpez, certero en sus apreciaciones y siempre motivador. A los excelentes profesores de la MAP 74, especialmente a Vctor Noguera, Marlon Velsquez, Jessie Orlich, Bernardo Monge, Mnica Cascante y Xavier Salas, de quienes aprend muchsimo. A las autoridades de la Municipalidad de Santa Ana, que me permitieron desarrollar este trabajo en esta distinguida institucin. Al personal de la Municipalidad de Santa Ana que particip en este estudio.

A todos y todas, muchas gracias

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INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE FIGURAS vii INDICE CUADROS x INDICE DE ABREVIATURAS xii RESUMEN EJECUTIVO xiii 1 INTRODUCCION........................................................................................................ 1 1.1 Antecedentes..................................................................................................... 1 1.2 Problemtica ..................................................................................................... 2 1.3 Justificacin del Proyecto................................................................................. 3 1.4 Objetivo general ............................................................................................... 4 1.5 Objetivos especficos........................................................................................ 4 2 MARCO TEORICO ..................................................................................................... 5 2.1 Marco referencial o institucional...................................................................... 5 2.1.1 Antecedentes de la Institucin.......................................................................... 5 2.1.2 Enunciados Estratgicos ................................................................................... 7 2.1.3 Productos Programados para el Perodo 2007-2014 ...................................... 10 2.1.4 Estructura organizativa:.................................................................................. 12 2.2 Teora de Administracin de Proyectos ......................................................... 15 2.2.1 Proyecto .......................................................................................................... 15 2.2.2 Direccin de Proyectos desde Project Management Institute (PMI)........... 17 2.2.3 Administracin de Proyectos.......................................................................... 18 2.2.4 reas de Experiencia de la Administracin de Proyectos.............................. 18 2.2.5 Fundamentos de la Direccin de Proyectos.................................................... 19 2.2.6 Ciclo de Vida del Proyecto............................................................................. 20 2.2.7 Grupos de Procesos de la Administracin de Proyectos ................................ 22 2.2.8 reas del Conocimiento de la Administracin de Proyectos ......................... 23 2.3 Las Metodologas, Usos y Beneficios ............................................................ 25 2.3.1 Concepto de Metodologa.............................................................................. 25 2.3.2 Metodologas en la Administracin de Proyectos .......................................... 25 2.3.3 Uso de una Metodologa de Administracin de Proyectos............................. 27 2.3.4 Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos de Harold Kerzner..... 28 3 MARCO METODOLOGICO .................................................................................... 30 3.1 Supuestos ........................................................................................................ 30 3.2 Restricciones................................................................................................... 31 3.3 Fuentes de informacin .................................................................................. 32 3.4 Tcnicas de Investigacin............................................................................... 36 3.5 Mtodo de Investigacin ................................................................................ 36 3.6 Herramientas y Entregables............................................................................ 38 4 DESARROLLO.......................................................................................................... 41 4.1 Anlisis de Situacin Sobre la Gestin de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana.................................................................................................................... 41 v

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4.2 Propuesta Metodolgica: Procesos y Procedimientos Para la Gestin de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana ............................................................. 93 4.3 Propuesta de Implementacin de la Metodologa......................................... 150 4.3.1 Presentacin y Socializacin de la Propuesta Metodolgica........................ 151 4.3.2 Definicin de Funciones en Administracin de Proyecto para la Oficina de Planificacin Municipal............................................................................................ 151 4.3.3 Conformacin de Equipos de Proyectos....................................................... 152 4.3.4 Programa de Capacitacin ............................................................................ 152 4.3.5 Calendario para el Programa de Capacitacin.............................................. 154 4.3.6 Composicin de los grupos de participantes: ............................................... 155 4.3.7 Temario de Capacitacin .............................................................................. 156 4.4 Propuesta Organizacional ............................................................................. 157 CONCLUSIONES.................................................................................................... 160 RECOMENDACIONES .......................................................................................... 162 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 164 ANEXOS .................................................................................................................. 166 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO............................................................................. 166 Anexo 2: EDT............................................................................................................... 169 Anexo 3: CRONOGRAMA ......................................................................................... 170 Anexo 4: Cuestionario para Medir Madurez Institucional en la Administracin de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana ............................................................... 171

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NDICE DE FIGURAS

1. Organigrama de la Municipalidad de Santa Ana 2. Nivel de Madurez 3. Nivel de Madurez / Pregunta 1 4. Nivel de Madurez / Pregunta 2 5. Nivel de Madurez / Pregunta 3 6. Nivel de Madurez / Pregunta 4 7. Nivel de Madurez / Pregunta 5 8. Nivel de Madurez / Pregunta 6 9. Nivel de Madurez / Pregunta 7 10. Nivel de Madurez / Pregunta 8 11. Nivel de Madurez / Pregunta 9 12. Nivel de Madurez / Pregunta 10 13. Nivel de Madurez / Pregunta 11 14. Nivel de Madurez / Pregunta 12 15. Nivel de Madurez / Pregunta 13 16. Nivel de Madurez / Pregunta 14 17. Nivel de Madurez / Pregunta 15 18. Nivel de Madurez / Pregunta 16 19. Nivel de Madurez / Pregunta 17 20. Nivel de Madurez / Pregunta 18 21. Nivel de Madurez / Pregunta 19 22. Nivel de Madurez / Pregunta 20 23. Nivel de Madurez / Pregunta 21 24. Nivel de Madurez / Pregunta 22 25. Nivel de Madurez / Pregunta 23 26. Nivel de Madurez / Pregunta 24 27. Nivel de Madurez / Pregunta 25 28. Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 1 29. Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 2 vii

pg. 14 pg. 43 pg. 44 pg. 45 pg. 46 pg. 47 pg. 48 pg. 49 pg. 50 pg. 51 pg. 52 pg. 53 pg. 54 pg. 55 pg. 56 pg. 57 pg. 58 pg. 59 pg. 60 pg. 61 pg. 62 pg. 63 pg. 64 pg. 65 pg. 66 pg. 67 pg. 68 pg. 69 pg. 70

30. Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 3 31. Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 4 32. Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 5 33. Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 6 34. Nivel de Herramientas de Administracin de Proyectos / Pregunta 1 35. Nivel de Herramientas de Administracin de Proyectos / Pregunta 2 36. Nivel de Herramientas de Administracin de Proyectos / Pregunta 3 37. Nivel de Herramientas de Administracin de Proyectos / Pregunta 4 38. Nivel de Desarrollo de Competencias en Administracin de Proyectos / Pregunta 1 39. Nivel de Desarrollo de Competencias en Administracin de Proyectos / Pregunta 2 40. Nivel de Desarrollo de Competencias en Administracin de Proyectos / Pregunta 3 41. Nivel de Desarrollo de Competencias en Administracin de Proyectos / Pregunta 4 42. Nivel de Metodologa en Administracin de Proyectos / Pregunta 1 43. Nivel de Metodologa en Administracin de Proyectos / Pregunta 2 44. Nivel de Metodologa en Administracin de Proyectos / Pregunta 3 45. Nivel de Metodologa en Administracin de Proyectos / Pregunta 4 46. Nivel de Metodologa en Administracin de Proyectos / Pregunta 5 47. Nivel de Metodologa en Administracin de Proyectos / viii

pg. 71 pg. 72 pg. 73 pg. 74 pg. 75

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Pregunta 6 48. Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos PMO / Pregunta1 49. Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos PMO / Pregunta 2 50. Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos PMO / Pregunta 3 51. Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos PMO / Pregunta 4 52. Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos PMO / Pregunta 5 53. Diagrama de Flujo: Grupo de Procesos de Inicio 54. Diagrama de Flujo: Grupo de Procesos de Planeacin 55. Diagrama de Flujo: Grupo de Procesos de Ejecucin 56. Diagrama de Flujo: Grupo de Seguimiento y Control 57. Diagrama de Flujo: Grupo de Cierre 58. Diagrama e Flujo: Control de la Documentacin del Proyecto 59. Diagrama de Flujo: Flujo de Aceptacin 60. Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS) 61. Organizacin para la Gestin de Proyectos pg. 89

pg. 90

pg. 91

pg. 92

pg. 93

pg. 100 pg. 101 pg. 102 pg. 103 pg. 104 pg. 121 pg. 122 Pg. 124 Pg. 159

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NDICE DE CUADROS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Enfoques Metodolgicos para la Direccin de Proyectos Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico Resumen Metodolgico de Objetivos y Entregables. Roles y Responsabilidades Simbologa de los Diagramas de Flujo para Cada Proceso Lista de Chequeo de proyectos antes de iniciar el Proyecto Enunciado del Alcance del Proyecto Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Requerimientos para los Recursos, segn Actividad Plantilla Estimacin de Costos Criterios de Calidad Matriz de Asignacin de Responsabilidades Matriz de Registro de Conflictos y Polmicas Matriz e Registro de Habilidades Matriz para Registro de Sistema de Informacin del Proyecto Ejemplo de Definicin de Escalas de Impacto Sobre los Principales Objetivos del Proyecto

pg. 27 pg. 39 pg. 40 pg. 96 pg. 99 pg. 107 pg. 109 pg. 111 pg. 113 pg. 114 pg. 116 pg. 117 pg. 118 pg. 119 pg. 120 pg. 126

17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Ejemplo de Matriz de Probabilidad x Impacto Matriz para la Identificacin de Riesgos de Proyecto Matriz para el Registro de Adquisiciones Matriz para la Definicin de Recursos Matriz para Registro de Minutas de Reunin Matriz para la Aprobacin de Entregables Matriz para desarrollar Acta de Reunin de Desarrollo de habilidades

pg.127 pg. 130 pg. 131 pg.132 pg. 132 pg. 133 pg. 134

24. 25. 26.

Matriz para el Registro de Conflictos y Polmicas Matriz para el Registro de Lecciones Aprendidas Matriz para el Registro de Cambios x

pg. 135 pg. 137 pg. 139

27. 28. 29.

Matriz para el Registro de Aprobacin de Entregables Matriz para Registrar Informe de Avance Resumen de Herramientas Propuestas para la Administracin de Proyectos

pg. 142 pg. 143 pg. 147

30.

Resumen de Herramientas Propuestas para la Administracin de Proyectos por Grupos de Procesos

pg. 148

31. 32.

Matriz Resumen Puntos de Control Programa de Capacitacin en Administracin de Proyectos para la Municipalidad de Santa Ana

pg. 149 pg. 152

33. 34.

Resumen de Sesiones presenciales de Capacitacin Composicin de los Grupos que Participan en el Programa de Capacitacin

pg. 154 pg. 155

35.

Temario de Sesiones de Capacitacin

pg. 156

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INDICE ABREVIATURAS

AP CAPM CGR COSEVI EDT EMAI INVU NR NS KPI OPM3

Administracin de Proyectos Asociado en Gestin de Proyectos Certificado Contralora General de la Repblica Consejo de Seguridad Vial Estructura de Desglose del Trabajo Escuela Municipal de Artes Integradas Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo No Responde No Sabe Key Performance Indicators- Indicadores Clave de Desempeo Organizacional Project Management Maturity Model- Modelo de Madurez de la Gestin Organizacional de Proyectos.

PAO PgMP PMI (PMIRMP)SM PMO PMP

Plan Anual Operativo Profesional en Gestin de Programas Project Management Institute- Instituto de Administracin de Proyectos Profesional PMI en Gestin de Riesgos

Project Management Office- Oficina de Administration de Proyectos Project Management Professional-Profesional en Administracin de Proyectos

RAIL RBS SOW WBS

Risk, Actions, Issues, Log- Registro de Riesgos Risk Breakdown Structure-Estructura de Desglose del Riesgo Statement Of Work- Enunciado de Trabajo Work Breakdown Structure- Estructura de Descomposicin del Trabajo

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RESUMEN EJECUTIVO El sector municipal en nuestro pas se ha caracterizado por adolecer de condiciones que le permitan efectividad en el uso de los recursos para gestionar sus proyectos de inversin y de carcter social. Dentro de este contexto nacional, el cantn de Santa Ana, que recientemente cumpli su centenario, posee una institucionalidad de gobierno local, que acarrea tambin limitantes, a pesar de ser una de las municipalidades de mejor gestin nacional, segn el ranquin de la Contralora General de la Repblica (CGR). Esta Municipalidad, ha orientado su accionar hacia el fortalecimiento de las estructuras sociales y el mejoramiento de los servicios municipales, asimismo ha generado una alta inversin en proyectos de infraestructura vial y edificaciones. Aporta tambin una buena parte de su presupuesto al desarrollo de las artes en la poblacin local y de otros cantones aledaos, mediante la Escuela Municipal de Artes Integradas (EMAI) y al deporte, mediante el Comit Cantonal de Deportes. Posee una estructura que denota intervencin en distintas reas del desarrollo local. Desde el ao 2008, esta institucin se ha fijado como uno de sus propsitos el mejorar la gestin de proyectos, para lo cual ha invertido en capacitacin para un sector de su personal involucrado con esta funcin y desde el rea de Planificacin se ha planteado la necesidad de generar una metodologa estandarizada para administrar proyectos. En concordancia con lo antes expresado, el objetivo principal de este estudio ha sido el de disear una metodologa para la Administracin de Proyectos basada en las mejores prcticas del Project Management Institute (PMI), para que gue el proceso de su planteamiento, ejecucin y cierre en la Municipalidad de Santa Ana. Adicionalmente se plantearon como objetivos especficos: primero, realizar un anlisis de situacin sobre la gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana para generar insumos que orienten la elaboracin de herramientas, tcnicas y competencias en administracin de proyectos; segundo, identificar los procesos y disear los procedimientos metodolgicos para guiar el accionar de los involucrados en la ejecucin de los proyectos de la Municipalidad; tercero, proponer una estrategia de implementacin de la metodologa de administracin de Proyectos para alinearla a la cultura organizacional de la Municipalidad de Santa Ana; y por ltimo, realizar una propuesta organizacional que le d sostenibilidad al proceso de gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana. Para desarrollar este trabajo y dar cumplimiento a los objetivos antes expresados, la recopilacin de la informacin se hizo usando tanto fuentes primarias, como secundarias. Como fuentes primarias se utilizaron entrevistas con las jefaturas de las unidades administrativas de la Municipalidad involucradas con la gestin de proyectos, as como otras entrevistas a informantes claves de otras instituciones que guardan estrecha relacin con la temtica, entre ellas la Contralora General de la Repblica, Ministerio de Obras Pblicas y Transportes y Ministerio de Hacienda. Como fuentes secundarias se utiliz documentacin existente xiii

relacionada con proyectos y herramientas de administracin de proyectos. El tipo de investigacin del presente trabajo es documental, pues se hizo una recopilacin de informacin ya existente dentro de la Municipalidad. El mtodo de investigacin que se aplic es de dos tipos: analtico y de observacin cientfica, dentro de los cuales se utilizaron herramientas como cuestionarios de nivel de madurez de Harold Kerzner, Gua De Los Fundamentos De La Direccin De Proyectos PMBOK (2008), entrevistas y por ltimo juicio de expertos. El anlisis de nivel de madurez en administracin de proyectos de la Municipalidad de Santa Ana, demostr que las acciones que desarrolla esta en este campo de accin, no corresponden con un modelo preestablecido y por lo tanto tampoco se realizan de manera sistemtica o como una funcin formal de su quehacer. Esta situacin evidenci la necesidad de plantear la metodologa contenida en este documento. Los datos recopilados, sistematizados y analizados visibilizaron tambin la ausencia de herramientas de aplicabilidad para la direccin de proyectos y de tecnologa apropiada. Ante esta situacin, se elabor una propuesta metodolgica para la administracin de proyectos que reconoce las particularidades propias del rgimen municipal y de la municipalidad de Santa Ana propiamente. La propuesta presenta las distintas acciones para cada proceso de la Administracin de proyectos de manera secuencial, identifica para cada una de stas las herramientas necesarias a utilizar y las distintas plantillas que permiten y facilitan el desarrollo de las acciones. Para hacer ms claro el proceso se elaboraron flujogramas para cada uno de los procesos: Inicio, Planeacin, Ejecucin, Control y Seguimiento y Cierre. Como propuesta de implementacin se elabor un programa de capacitacin para el personal de la Municipalidad involucrado en la gestin de proyectos y se definieron los roles y responsabilidades de las instancias encargadas de hacer realidad la puesta en marcha de esta propuesta. Dentro de las recomendaciones fundamentales para garantizar el xito en la aplicabilidad y mejora continua de esta propuesta se recomend que haya disposicin poltica de las autoridades municipales: Alcalda y Concejo Municipal, como garantes de asumir el compromiso que esta accin representa y con ello trascender visionariamente hacia una organizacin que orienta sus ingresos y el gasto pblico a partir de una cartera de proyectos, con un proceso claro de administracin de proyectos. Adems, se recomend que la Oficina de Planificacin de la Municipalidad de Santa Ana se encargue de realizar mejoras continuas a esta propuesta y proceda a su debida documentacin. Se propuso adems que la Alcalda Municipal incentive la participacin de los Directores de rea y del personal que ya posee conocimientos en PMP, para que participen de manera activa en el proceso de implementacin de esta metodologa, lo cual requiere adems aumentar las posibilidades y opciones de capacitacin al personal en materia de Direccin de Proyectos y proveerles de herramientas tecnolgicas apropiadas para un mejor desempeo de esta funcin. xiv

1 1.1 Antecedentes

INTRODUCCION

En Febrero de 2004 la Municipalidad de Santa Ana instal la Direccin de Planificacin Municipal. Esta instancia se origin a partir de la iniciativa de un grupo de regidores y regidoras del Concejo Municipal de ese momento, quienes presentaron la mocin a partir de la cual el Departamento de Recursos Humanos de esta institucin realiz el proceso de seleccin de personal. Precisamente el equipo de colaboradores elegido inici labores diseando sus funciones y plan de trabajo.

Desde ese momento fue planteado por la Direccin de Planificacin Municipal como uno de sus objetivos: la administracin de proyectos; y dentro de su plan de trabajo se estipularon las actividades necesarias para ejecutar este objetivo. En concordancia con ello se inici con el reconocimiento de todas las iniciativas de proyectos municipales, tanto de inversin como de carcter social. Posteriormente se realiz un mapeo de actores claves y sus distintas responsabilidades e intereses en el ciclo de vida de los proyectos. Todo este proceso se realiz a expensas del conocimiento tcnico sobre la tcnica de la administracin de proyectos, propiamente.

A partir de estas primeras iniciativas por desarrollar un proceso de administracin de proyectos se generaron varios instrumentos metodolgicos que permitieron al menos generar bases de datos para dar seguimiento a la ejecucin de proyectos.

Con la intencionalidad de profesionalizar estas tareas, para el ao 2008 se incluy dentro del Plan Anual Operativo (PAO) de la institucin del 2009, como meta la creacin e instalacin de una Oficina de Administracin de Proyectos, para lo cual incluso se presupuest una plaza de Profesional 2, como recurso humano bsico para echar andar el proceso. Sin embargo esta contratacin no fue posible realizarla por los efectos de la crisis financiera mundial aparecida ese ao, que

2 redujeron los ingresos municipales muy considerablemente, ubicndolos muy por debajo de los proyectados.

Para el ejercicio presupuestario del ao 2010 se mantuvo el objetivo de instalar una Oficina de Administracin de Proyectos, accin que se ha demorado y que en principio las autoridades municipales han pensado en sustituir por la

implementacin de una metodologa bajo los estndares del PMI en la misma Direccin de Planificacin, de ah que para el primer presupuesto extraordinario de este ao, se ubic esta accin como una tarea precisa de esta instancia.

A partir de esta condicin la Direccin de Planificacin se ha dado a la tarea de generar las condiciones para lograr cumplir con el indicativo de contar con un mtodo que integre los diferentes procesos de la administracin de proyectos: iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre; propsito que da lugar al presente trabajo de graduacin y que por ende legitima el aporte para el desempeo de esta institucin y del sector municipal en general. 1.2 Problemtica

A pesar de la existencia de una Direccin de Planificacin en la Municipalidad de Santa Ana, la administracin de proyectos no ha sido una accin que haya sido posible ejecutar. Las distintas actividades de esta instancia se han limitado a los requerimientos propios de la Contralora General de la Repblica y obviamente del proceso de seguimiento y control de la ejecucin presupuestaria. Esta omisin ha imposibilitado la creacin de un proceso sostenido de generacin de competencias en esa materia y de efectos negativos para la eficiencia del quehacer municipal que pueden resumirse inicialmente de la siguiente manera:

Alcance de proyectos sin definicin clara Proyectos en etapa de ejecucin sin diseo o con muy poco diseo Ausencia de control de cambios en los proyectos, que trae consigo costos no contemplados

3 Atrasos considerables en la cadena de proveedura Ausencia de estandarizacin en todo el proceso de gestin de proyectos Ausencia de mtodos de control y seguimiento Ausencia de anlisis de riesgo en los proyectos Muy poca planeacin de proyectos, pues no se contempla en los tiempos reales de la vida del proyecto 1.3 Justificacin del Proyecto Los aspectos que justifican la formulacin de una metodologa para la administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, estn relacionados tanto con asuntos propios de sus operaciones cotidianas, como del contexto poltico nacional y de requerimientos de la misma administracin pblica costarricense. Dentro de los aspectos endgenos a la administracin municipal se encuentra la subejecucin de recursos destinados a proyectos de inversin y sociales, situacin que a su vez se manifiesta como una constante relevante del sector municipal y que en este caso se asocia principalmente con las limitadas competencias para administrar exitosamente sus proyectos.

En cuanto a aspectos de poltica nacional se ubica la Ley No 880 Ley General de Transferencia de Competencias del Poder Ejecutivo a las Municipalidades, en la que se establece una serie de responsabilidades para los Gobiernos Locales, pero no se aportan las herramientas e insumos para que stas adquieran las competencias para ejecutarlas. Esta condicin conlleva la necesidad de intervenir en la elaboracin de instrumentos que orienten las acciones institucionales en materia de administracin de proyectos, tanto por la necesidad de subsanar condiciones de vulnerabilidad ya existentes, como de mitigar nuevas

vulnerabilidades, que puedan darse como efecto de un aumento en los campos de accin, sin la instrumentalizacin necesaria para operar.

Por otra parte, como un aspecto indicativo del contexto propiamente de la planificacin local, la Contralora General de la Repblica est implementando

4 paulatinamente un modelo de programacin anual de acciones en las

municipalidades, tendiente a la proyectizacin, pero de igual manera no se han proporcionado las herramientas ni la generacin de capacidad institucional para hacer frente a esta tarea. En ese mismo orden de ideas, otro aspecto indicativo que justifica el aportar herramientas metodolgicas para la administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, radica en que para el presente ao, la Direccin de Planificacin de esta entidad, se encuentra en el proceso de instalacin de una Oficina para la Administracin de Proyectos (PMO), pero no cuenta con una metodologa que le permita operar de acuerdo a los procesos y reas de conocimiento del PMI. 1.4 Objetivo general Disear una metodologa para la Administracin de Proyectos basada en las mejores prcticas del Project Management Institute para que gue el proceso de su planificacin, ejecucin y cierre en la Municipalidad de Santa Ana. 1.5 Objetivos especficos

Realizar un anlisis de situacin sobre la gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana para generar insumos que orienten la elaboracin de herramientas, tcnicas y competencias en administracin de proyectos. Identificar los procesos y disear los procedimientos metodolgicos para guiar el accionar de los involucrados en la ejecucin de los proyectos de la Municipalidad. Proponer una estrategia de implementacin de la metodologa de

administracin de Proyectos para alinearla a la cultura organizacional de la Municipalidad de Santa Ana. Realizar una propuesta organizacional que le d sostenibilidad al proceso de gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana.

MARCO TEORICO

2.1 Marco referencial o institucional 2.1.1 Antecedentes de la Institucin

La existencia del Cantn nmero 9 de la provincia de San Jos: Santa Ana, se remonta al 28 de Agosto de 1907, cuando se separ de Cantn de Escaz, lo que fue expresado en la Gaceta nmero 53 del 31 de Agosto de ese mismo ao, firmado por el presidente del Congreso, Federico Tinoco; firman el ejectese don Cleto Gonzlez Vquez, Presidente de la Repblica y Jos Asta Aguilar Secretario de Estado. El Cantn qued compuesto por los distritos de: Santa Ana, Salitral, Pozos, La Uruca, Piedades y Brasil. (Acevedo, 2009)

Para el 08 de Setiembre de ese mismo ao, posterior a que el Poder Ejecutivo estableciera los lmites del nuevo cantn y sus distritos, el electorado santaneco eligi a los Regidores y Sndicos que tomaran posesin de sus cargos el 15 de setiembre y hasta el 31 de diciembre de 1908, convirtindose en el primer Concejo Municipal del cantn de Santa Ana. En ese mismo nombramiento se defini al Sr. Jos Aguilar Bolaos de Santo Domingo de Heredia, como primer Jefe Poltico de del nuevo cantn pero en calidad de interino. Posteriormente se eligi como primer Alcalde del nuevo cantn a don Agustn V. Castro.

El pasado 31 de Agosto de 2007 el Cantn de Santa Ana cumpli 100 aos, durante los cuales se ha fortalecido una institucionalidad de gobierno local, a partir de la intervencin de la Municipalidad como entidad que ha consolidado su capacidad organizativa y funcional.

Dentro de su estructura de Gobierno Local se aprecia la integracin de su Concejo Municipal compuesto por cinco regidores propietarios y cinco suplentes, los cuales

6 son elegidos cada cuatro aos, simultneamente con las elecciones para la presidencia, vicepresidencias y diputaciones nacionales. De acuerdo con la normativa jurdica cada 1 de Mayo se instala en pleno el Concejo Municipal y se realiza un proceso de eleccin interna de su Presidencia y Vicepresidencia. Dentro de las funciones de la Presidencia est la de constituir conjuntamente con los miembros del Concejo y ciudadanos del cantn, las distintas comisiones que

fungirn como rganos asesores permanentes del Concejo Municipal. Dentro de los campos en los cuales se establecen estas comisiones se encuentra: Educacin, Hacienda y Presupuesto, Administracin y Gobierno, Ambiental, Condicin de la Mujer, Asuntos Sociales, Seguridad Ciudadana, Ordenamiento Urbano y Plan Regulador, Accesibilidad para Personas con Discapacidad, Aceras, Vivienda, Turismo y Obras.

La autoridad y poder de decisin en la Municipalidad de Santa Ana, se ejerce desde dos perspectivas; poltica y estratgica a cargo del Concejo Municipal y la Administrativa y Operativa, desde la Alcalda Municipal. Precisamente la figura de Alcaldes y Alcaldesas rige desde diciembre de 2002, cuando se deja atrs el rol de Ejecutivos Municipales elegidos por el Concejo Municipal y se otorga el poder de eleccin del mximo jerarca municipal a la poblacin empadronada en cada cantn, para lo cual se realizan elecciones populares cada 4 aos.

Durante las elecciones de la Alcalda se designa tambin a los Consejos de Distrito, encabezados por la figura de Sndicos propietarios y suplentes para cada uno de estos espacios territoriales. De acuerdo a la divisin poltica y geogrfica del cantn de Santa Ana se cuenta con seis Concejos de Distrito, compuestos al menos por cinco personas cada uno, de los cuales quien abstente el rol de Sndico propietario y suplente asisten a las sesiones del Concejo Municipal.

Actualmente la Municipalidad de Santa Ana posee un Concejo Municipal compuestos por dos regidores propietarios del Partido Liberacin Nacional, dos del Partido del Sol (partido local) y uno del Partido Accin Ciudadana. La presidencia

7 para este primer perodo ha recado en el Partido de Sol, a partir de la cual se han conformado las distintas comisiones del concejo municipal. Se cuenta adems con una participacin activa de la totalidad de los sndicos en las sesiones del Concejo Municipal en las cuales se toman decisiones de transcendencia para el desarrollo del cantn. 2.1.2 Enunciados Estratgicos En el Plan de Desarrollo Humano Cantonal Santa Ana 2010-2014, se establece los siguientes enunciados estratgicos:

Misin:

Es el gobierno local del cantn de Santa Ana, ente rector de su desarrollo; brinda servicios de forma transparente y participativa, para mejorar la calidad de vida de su poblacin y propiciar su sostenibilidad.

Visin:

Es el ente rector del desarrollo del cantn de Santa Ana; coordina, dirige, regula y acredita sostenible y concertadamente las acciones y servicios municipales con transparencia, eficacia y eficiencia.

Valores:

Honestidad: En el cumplimiento del mandato popular para representar los intereses de toda la comunidad. Probidad: En la administracin de los servicios pblicos para la satisfaccin de las necesidades cantonales. Compromiso: En la dedicacin a la administracin de los intereses comunales. Perseverancia: En la gestin de un servicio pblico de calidad, permanente y duradero.

8 Proactividad y Diligencia: En la prestacin oportuna de los servicios municipales. Descentralizacin: De las decisiones que permitan a las comunidades participar en la gestin del servicio pblico. Participacin y Apertura: Que permitan una ciudadana activa involucrada en la gestin de los servicios municipales. Supremaca del Inters General: Con garanta de un control interno promotor del bienestar de la mayora. Transparencia: En la toma de decisiones como garanta de una rendicin de cuentas permanentes y trascendente. Equidad de Gnero: Como garanta de un modelo de servicio incluyente y sin discriminaciones. Tolerancia y Comprensin: De la diversidad, como garanta de un modelo de servicio incluyente y sin discriminaciones. Equidad Ambiental: Como garanta de un compromiso para cuidar y vigilar el consumo sustentable de los recursos naturales.

Polticas:

Modernizar la gestin administrativa y organizacional de la Municipalidad de Santa Ana como ente rector del desarrollo local. Fortalecer los procesos de control interno, rendicin de cuentas y transparencia en la gestin municipal. Promover y propiciar el desarrollo urbano sostenible y el ordenamiento territorial. Fortalecer los procesos de concertacin sectorial y participacin ciudadana. Fortalecer los programas para el desarrollo social y econmico del cantn de Santa Ana, en los campos de la educacin, salud, agricultura, vivienda, empleo, industria y comercio. Proporcionar alternativas de desarrollo para los grupos sociales en condiciones de desventaja o riesgo social. Mantener y fortalecer los programas de fomento al arte y la cultura.

9 Mejorar la seguridad ciudadana de los habitantes del cantn de Santa Ana. Fomentar el acceso y masificacin del deporte y la recreacin. Crear obras e infraestructura para el desarrollo sustentable y la calidad de vida de la poblacin del Cantn de Santa Ana. Mejorar y consolidar la imagen institucional de la Municipalidad de Santa Ana. Mejorar la calidad, accesibilidad, cobertura y eficiencia en la prestacin de servicios pblicos municipales.

reas Estratgicas

Desarrollo Institucional: comprende las acciones de diagnstico, anlisis y mejoramiento del funcionamiento y estructura administrativa municipal, la valoracin del capital humano y su clima organizacional, la prestacin de servicios y los estndares de cumplimiento y la relacin del funcionario municipal con los muncipes.

Desarrollo

Local

Integral:

se

refiere

convergencia

en

procesos

de

encadenamiento productivo de las variables sociales, humanas y econmicas que inciden en la calidad de vida en el cantn.

Identidad Local: conjunta los procesos que inciden el nivel de conciencia de la poblacin sobre los elementos cotidianos y el imaginario colectivo que definen el sentido de pertenencia al cantn.

Educacin Cvica Participativa y Dilogo Social: se refiere a los procesos de toma de decisiones del Gobierno Local incluyendo la fiscalizacin de planes, programas y proyectos y la promocin del empoderamiento democrtico de la sociedad civil.

10 Infraestructura Cantonal: Se refiere a los procesos de inversin para la construccin o el empoderamiento de obras comunales, vas y sitios pblicos.

Salud Pblica: establece procesos de administracin del riesgo sobre los factores que afectan la salud de las personas por causas naturales o humanas que incluyen el tratamiento y reduccin de toda forma de contaminacin ambiental y manejo integral de los desechos slidos.

Ordenamiento Territorial: comprende la administracin de los recursos urbanos, su control y ajuste a las normas de planificacin territorial del cantn. 2.1.3 Productos Programados para el Perodo 2007-2014 Segn las distintas reas estratgicas definidas para el perodo 2007-2014, la Municipalidad de Santa Ana ha programado incidir en el desarrollo local desde los siguientes entregables:

Desarrollo Institucional: Estructura Organizativa acorde con la tendencia de mejores servicios municipales, principalmente en el rea social Manuales de Procedimientos para los distintos procesos de trabajo municipales. rea de Recursos Humanos fortalecida con estandarizacin de procesos de trabajo.

Desarrollo Local Integral: Planes de seguridad ciudadana a partir de una estrategia de trabajo en red Convenios de acciones estratgicas con las instituciones y organizaciones vinculadas a la prevencin de la delincuencia, drogadiccin, prostitucin y el alcoholismo entre los usuarios residentes del cantn.

11 Poltica de promocin de condiciones de igualdad social y econmica de las zonas de inters social en coordinacin con las instancias gubernamentales que desarrollan proyectos especficos para la atencin de esta poblacin. Programa de promocin y fomento de las artesanas santanecas. Formulacin de un programa de mejoramiento de barrios que canalice la inversin poltica en las zonas de inters social. Proyecto de Turismo Ecolgico. Conformacin de cmaras productivas en el cantn e impulso de sus planes de accin. Programa de capacitacin y fomento productivo para los agricultores del cantn. Programa de atraccin de inversiones directas para aumentar la generacin de empleo local. Conformacin de redes para la proteccin y cuido del medio ambiente, rescate de las cuencas hdricas y la creacin de los corredores biolgicos. Plan de reduccin y reciclajes de los desechos slidos. Plan de Gestin del Riesgo Local con especial nfasis sobre el deslizamiento del Cerro Tapezco.

Identidad Local: Programa de Identidad Local y Cultura, Ferias Internacionales de Artesana

Educacin Cvica Participativa y Dilogo Social: Programa de Participacin y Dilogo Social, Programa de Educacin Cvica Permanente,

Infraestructura Cantonal: Infraestructura para la diversificacin del Deporte Infraestructura para aumentar la disposicin de Zonas Verdes, Infraestructura Vial acorde con las tendencias del desarrollo cantonal

12 Infraestructura para aumentar los espacios de organizacin comunitaria.

Salud Pblica: Alianzas estratgicas para la proteccin y mejoramiento de la salud y de acceso a los servicios de la seguridad social, de los sectores menos privilegiados del cantn. Poltica de Salud Pblica local. Propuesta para participar en el Programa de Cantones Ecolgicos y Saludables, promovido por la Organizacin Panamericana de la Salud Espacios ambientales saludables. Propuesta para la recuperacin de zonas verdes municipales para ser utilizadas en la promocin de estilos de vida saludable

Ordenamiento Territorial: Propuesta de actualizacin del Plan Regulador. Mapas de valores y zonas homogneas actualizados Evaluacin de la identificacin de las densidades e intensidades actuales del uso del suelo y aplicar los ajustes que sean recomendados. Plan de sealizacin y demarcacin vial, en coordinacin con el COSEVI. Poltica de coordinacin con el INVU y otras municipalidades de la regin, para la revisin permanente al Plan Regulador del Cantn de Santa Ana, en estrecha relacin con polticas y proyectos de planificacin y desarrollo local desde los distritos. 2.1.4 Estructura organizativa:

Para dar cumplimiento al marco estratgico y tctico anteriormente descrito, la Municipalidad de Santa Ana se organiza de la siguiente manera:

13 Nivel Poltico Concejo Municipal: compuesto por cinco regidores municipales y cinco suplentes, organizados a partir de una presidencia y vicepresidencia. Consejos de Distrito: seis Consejos de Distrito integrados cada uno al menos por cinco representantes comunales con distintos roles, de los cuales la o el Sndico propietario y suplente asiste a las sesiones del Concejo Municipal. Comisiones Especiales Comisin de Educacin Comisin de Ordenamiento Urbano y Plan Regulador Comisin Seguridad Ciudadana Comisin de Accesibilidad para las Personal con Discapacidad Comisin de Aceras Comisin de Vivienda Comisin de Turismo Comisiones Permanentes Comisin de Hacienda y Presupuesto Comisin de Obras Pblicas Comisin de Asuntos Sociales Comisin de Gobierno y Administracin Comisin de Asuntos Jurdicos Comisin de Asuntos Culturales Comisin de Asuntos Ambientales Comisin de la Condicin de la Mujer Nivel Administrativo: Para el cumplimiento de las polticas emanadas desde el Concejo Municipal, en el ao 2007 fue modificada la estructura organizacional de la Municipalidad de Santa Ana, como resultado de un planteamiento orientado hacia una mayor intervencin en el campo de los servicios comunales, sobre todo los de orden social. La Figura 1 contiene el actual organigrama de la Municipalidad.

14

Figura 1: Organigrama de la Municipalidad de Santa Ana

Fuente: Municipalidad Santa Ana

15 2.2 Teora de Administracin de Proyectos 2.2.1 Proyecto Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico mediante un juego nico de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos.( Gido & Clements, 1999, p.XIX)

Por su parte, el PMI (2008) define proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico (p.5).

Dentro del proceso de planificacin, segn lo define, Hernndez (1990) el proyecto es un componente de un plan o de un programa y presenta un conjunto de decisiones y actividades que debern llevarse a cabo para alcanzar determinados objetivos y metas en un plazo dado. Contempla la asignacin y combinacin de recursos (humanos, financieros, materiales) (p.118).

Se desprende de los prrafos anteriores la recurrente presencia en la definicin de proyecto, de los conceptos: objetivo (propsito), tareas (actividades), recursos, producto/servicio. Recurrencia que a la vez visibiliza la presencia de una secuencia lgica en los proyectos que marca su inicio y su fin. En otras palabras, el proyecto se origina de una necesidad sentida o una situacin que se desea transformar para erradicar o fortalecer, o sea con un propsito u objetivo, cuya consecucin depende de la puesta en marcha de una serie de actividades o tareas. A su vez la realizacin de estas tareas es posible mediante la utilizacin de distintos tipos de recursos: humanos, materiales, financieros y tecnolgicos, entre otros. El objetivo o propsito del proyecto siempre ser la obtencin de un producto que puede ser un bien o servicio, el cual es nico e irrepetible al igual que el proyecto mismo.

Una de las caractersticas principales del los proyectos es su temporalidad, tal y como se define en el PMI (2008), temporal significa que cada proyecto tiene un

16 comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa la corta duracinlos proyectos no son esfuerzos continuos.

Sobre el concepto de la temporalidad, especifica adems el PMI (2008), temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por el proyecto. La mayora de proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero (p.5). Expresa adems, el citado documento que la naturaleza temporal de los proyectos puede aplicarse tambin a otros aspectos de la empresa:

La oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal para los productos o servicios El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, pocas veces perdura despus del proyecto.

Por su parte Gido & Clements (1999), define como una de las caractersticas principales de los proyectos el tener un marco de tiempo especfico o tiempo

limitado. Tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo (p.4).

La caracterstica de la temporalidad presente en los proyectos es crtica, puesto que no slo define el mbito en el espacio tiempo de un proyecto, sino que adems marca la pauta de uno de los componentes ms importante de la triple restriccin (tiempo, costo y alcance), presente en todos los proyectos; a la vez que se convierte en determinante para diferenciar al proyecto de las operaciones regulares de una organizacin cualquiera y del producto mismo. En lenguaje sencillo, el proyecto tiene un inicio en un momento dado, dentro de su planificacin debe establecerse una fecha o perodo de tiempo especfico para su cierre. Por su parte, las operaciones de una organizacin son continuas, o sea son trabajo ordinario o de

17 rutina. Los productos de los proyectos no se distinguen por esta caracterstica de temporalidad, ms bien se supone poseen un resultado duradero y sostenible. 2.2.2 Direccin de Proyectos desde Project Management Institute (PMI) El Project Management Institute (PMI) es considerado la asociacin profesional para la gestin de proyectos sin fines de lucro ms grande del mundo, con ms de 260.000 miembros en 171 pases. Su oficina central est ubicada en la localidad de Newtown Square, a las afueras de la ciudad de Filadelfia en Pennsylvania, Estados Unidos.

Entre

sus

principales

objetivos

se

encuentran

formular

estndares

profesionales, generar conocimiento a travs de la investigacin, y promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus programas de certificacin.

El PMI fue fundado en 1969 por cinco voluntarios. Hoy en da el PMI cuenta con ms de 67 captulos y ms de 250 mil miembros al menos en 175 pases alrededor del mundo. (Bravo, 2009, p.60)

La Gua del PMBOK, desarrollada por el Project Management Institute, contiene una descripcin general de los fundamentos de la Gestin de Proyectos reconocidos como buenas prcticas. Todos los programas educativos y certificaciones brindadas por el PMI estn estrechamente relacionados con el PMBOK. El PMI ha publicado la Cuarta Edicin de la Gua del PMBOK.

El Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificacin: a. Asociado en Gestin de Proyectos Certificado (CAPM) b. Profesional en Gestin de Proyectos (PMP) c. Profesional en Gestin de Programas (PgMP) d. Profesional PMI en Programacin (PMI-SP)SM e. Profesional PMI en Gestin de Riesgos (PMI-RMP)SM

18 2.2.3 Administracin de Proyectos

Gido & Clements (1999), brindan un enfoque de la direccin de proyectos como algo ms que simplemente dividir las asignaciones de trabajo entre las personas y confiar, en vano, que lograrn un resultado deseado (p.11). Especifica que esta se basa en el conocimiento de conceptos, herramientas y desarrollar aptitudes y actitudes, o sea tomar control sobre un nuevo campo de aprendizaje y no dejar a la libre el que quienes dirigen proyectos lo hagan exitosamente solamente por pericia.

La Gua del PMBOK (PMI, 2008), aborda el tema desde la misma perspectiva, y brinda la siguiente definicin: la Direccin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Se logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin de proyectos seguimiento y control y cierre (p.6). de inicio, planificacin, ejecucin,

La direccin de un proyecto incluye:

Identificar los requisitos Establecer objetivos claros y posibles de realizar Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados

2.2.4 reas de Experiencia de la Administracin de Proyectos

La Gua del PMBOK (PMI, 2008) establece que: comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas generalmente reconocidas como buenas prcticas no es suficiente por s solo para una direccin de proyectos efectiva. Una

19 direccin de proyectos efectiva requiere que el equipo de direccin del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades

correspondientes a, por lo menos, cinco reas de experiencia: Fundamentos de la Direccin de Proyectos Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin Comprensin del entorno del proyecto Conocimientos y habilidades de direccin general Habilidades interpersonales (p.13)

Entre estas reas existe una relacin estrecha, ninguno de ellos puede existir sin los dems. Para una tener una efectividad en la gestin de proyectos, los equipos deben integrar estos elementos en todos los aspectos de su proyecto.

Para un mejor entendimiento de cmo estas reas de experiencia se aplican dentro de la Direccin de Proyectos como disciplina es importante definir que dentro de las principales funciones de direccin se encuentran: acordar objetivos, planificar, decidir, motivar, organizar, administrar, controlar e informar. Tanto estas funciones, como las tareas que se derivan de ellas, deben ser consideradas y reconsideradas durante todo el proceso; y que para

desarrollarlas exitosamente debe darse una combinacin del conocimiento de las reas antes expuestas. 2.2.5 Fundamentos de la Direccin de Proyectos Los Fundamentos de la Direccin de Proyectos describen el conocimiento propio del campo de la direccin de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de direccin. La Gua del PMBOK (PMI, 2008) es un subconjunto de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos ms amplios.

Los Fundamentos de la Direccin de Proyectos que se describen en esta Gua se componen de:

20 Definicin de ciclo de vida del proyecto Cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos Nueve reas de Conocimiento 2.2.6 Ciclo de Vida del Proyecto Segn Gido & Clements (1999), Los proyectos nacen cuando la necesidad es identificada por el cliente, es decir, cuando las empresas o personas estn dispuestas a aportar fondos para que sea atendida (p.8)

Definen estos autores adems, las etapas de un proyecto y ciclo de vida de un proyecto como el ciclo tiene que ser visto como un sistema y un todo con una serie de subsistemas que lo componen; el ciclo de vida de un proyecto puede durar desde semana hasta aos (Gido &Clements, 1999, p. 8)

La Gua del PMBOK (PMI, 2008), establece que el ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin la definicin del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si deber tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado e independiente.Las fases de ciclo de vida del proyecto no son lo mismo que los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos (p.15)

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y cmo se revisa, verifica y valida cada producto entregable. Quin est involucrado en cada fase

Las caractersticas comunes del ciclo de vida de proyectos son:

21 Las fases son secuenciales y normalmente estn definidas por alguna forma de transferencia de informacin tcnica o transferencia de componentes tcnicos El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel mximo en las fases intermedias y cae rpidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusin.

Las Fases del Ciclo de proyectos son:

Fase Inicial: constituye el anlisis de factibilidad, se estudia si la idea de proyecto es factible y viable, se define el alcance, sus objetivos, resultados, tiempo y recursos que se requieren para alcanzarlos. Se identifican adems las reas de trabajo con las que el proyecto se vincular, los actores sociales con los que se involucrar, las estrategias o mtodos de trabajo que se recomienda emplear. Fase de Planificacin: complementa los estudios realizados en la fase inicial, prev problemas y asegura que se cuente con los recursos apropiados, se enlistan actividades, establecen interrelaciones para la secuencia crtica en el cumplimiento de las actividades. Se produce el plan de trabajo del proyecto. Fase de Ejecucin: se concretizan actividades planificadas, se confirma el cumplimiento de las actividades esperadas. Es la fase operativa del proyecto por lo que va ligada a la supervisin del Plan de Trabajo. Se realizan contrataciones y adquisiciones, se controla el cumplimiento de plazos y se evala la calidad del producto que se est obteniendo. Fase de Control: inicia y termina junto con la ejecucin. Debe monitorearse el cumplimiento del presupuesto, del cronograma, las actividades y la calidad. Toda variacin en actividades programadas conlleva mayor control. Se pueden detectar desvos tempranos y definir medidas de remediacin. Las lecciones aprendidas son la actividad fundamental de esta fase. Fase de Cierre: corresponde cuando se haya completado el proyecto o se haya debido suspender. Se realiza cierre a nivel tcnico, administrativo y financiero.

22 Para cerrar una etapa del proyecto o el proyecto mismo, se debe verificar los entregables de acuerdo a lo inicialmente planeado. Se realizan reportes y el archivo del proyecto. Se realiza una evaluacin y retroalimentacin sobre el desempeo del equipo, la planificacin del proyecto y los recursos involucrados. Se analizan xitos y fracasos, se prepara un informe para los equipos futuros y se asignan nuevas tareas. No cerrar adecuadamente un proyecto provoca retrasos en otros proyectos y puede poner en duda el desempeo de la organizacin ejecutante. 2.2.7 Grupos de Procesos de la Administracin de Proyectos Segn la Gua del PMBOK (PMI, 2008), son cinco grupos de procesos los necesarios para la administracin de cualquier proyecto que cuente con dependencias claras, por lo que deben llevarse a cabo con la misma secuencia en cada proyecto, independientemente del rea de aplicacin o detalles especficos del ciclo de vida del proyecto aplicado.

Los cinco grupos de Procesos son:

Iniciacin: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Planificacin: define y refina los objetivos, planifica el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Ejecucin: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto. Seguimiento y Control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del Plan de Gestin del Proyecto, para tomar medidas correctivas para cumplir con los objetivos propuestos. Cierre: formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

23

2.2.8 reas del Conocimiento de la Administracin de Proyectos En su cuarta edicin la Gua del PMBOK (PMI, 2008) define que: un rea identificada de la direccin de proyectos, definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en trminos de sus procesos de componentes, y tcnicas, es prcticas, un rea datos de iniciales, resultados, de la

herramientas

Conocimiento

Administracin de Proyectos (p.425)

Son nueve las reas del Conocimiento descritas en la Gua del PMBOK (PMI; 2008), organizadas en 42 procesos de direccin de proyectos, de los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos. Estas son:

Gestin de la Integracin: describe procesos y actividades de las actividades que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccin Proyectos. Gestin de la Integracin del Proyecto: comprende el desarrollo del acta de constitucin del proyecto, plan de gestin del proyecto, dirige y gestiona la ejecucin del proyecto, supervisa y controla el trabajo del proyecto y controla e integra los cambios y cierre del proyecto. Gestin del Alcance del Proyecto: asegura que el proyecto incluya el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente.

Comprende los procesos de planificacin del alcance: definicin del alcance, crear los EDT, verificacin del alcance y control del alcance. Gestin del Tiempo del Proyecto: describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusin del proyecto. Comprende los procesos de definicin de actividades: secuencia de las actividades, estimacin de recursos, estimacin de duracin, desarrollo del cronograma y control del cronograma.

24 Gestin de los Costos del Proyecto: comprende los procesos

involucrados en la planificacin, estimacin, presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de estimacin de costos, preparacin del Presupuesto de Costos y Control de Costos Gestin de la Calidad del Proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos de planificacin de la calidad, realizar aseguramiento de la calidad y realizar control de calidad. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto: describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos de direccin planificacin de los recursos humanos, adquirir el equipo del proyecto, desarrollarlo y gestionarlo. Gestin de las Comunicaciones: describe los procesos relacionados con la generacin, acopio, distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de planificacin de las comunicaciones, distribucin de la informacin, informar rendimiento y gestionar a los interesados. Gestin de los Riesgos del Proyecto: describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestin de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos de planificacin de la gestin de riesgos, identificacin de riesgos, anlisis cuantitativo de los riesgos, planificacin de la respuesta a los riesgos y seguimiento y control de riesgos. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto: describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, adems de contratar procesos de direccin. Comprende los procesos de planificacin de compras y adquisiciones, planificar la contratacin, solicitar respuestas de vendedores, seleccionar vendedores, administrar el contrato y cierre del contrato.

25 2.3 Las Metodologas, Usos y Beneficios 2.3.1 Concepto de Metodologa Segn lo expresa Bunge (2000), Un mtodo es un procedimiento para tratar un conjunto de problemas. Cada clase de problemas requiere un conjunto de mtodos o tcnicas especiales. Los problemas del conocimiento, a diferencia de los del lenguaje o los de la accin, requieren la invencin o la aplicacin de procedimientos especialistas adecuados para los varios estadios del tratamiento de los problemas, desde el mero enunciado de stos hasta el control de las soluciones propuestas (p.7)

Define tambin este autor, que: un mtodo es la enunciacin de un conjunto de enunciados que describen una secuencia repetible de operaciones, tal que toda secuencia particular de operaciones as descrita puede permitir a todo individuo o grupo humano producir, infaliblemente o en una apreciable proporcin de casos, un hecho repetible llamado objetivo del mtodo ( Bunge, 2000 p.30)

En concordancia con este concepto, se entender que una metodologa representa la construccin de una forma de intervenir sobre una situacin especfica, la cual se busca alinear mediante estndares, para la consecucin de algunos resultados, dilucidados con anticipacin. 2.3.2 Metodologas en la Administracin de Proyectos La direccin de proyectos es una disciplina muy diversa y de cierta forma compleja, una forma de manejar esta complejidad es adoptar una estructura de direccin de proyectos (PMS: Project Management Structure), es decir, adoptar una

metodologa.

26 Existen varios estndares:

PRINCE2: (Projects IN Controller Enviroments) Es la metodologa propuesta por el Gobierno Ingls, y ampliamente difundida en Europa.

www.ogc.gov.uk/methods_prince_2.asp

RUP: (Rational Unified Process) XP: (eXtreme Programming) es la metodologa ms difundida de la asociacin Agile, que agrupa varias metodologas de respuesta rpida y altamente flexibles.

CMMI:

(Capability

Maturity

Model

Integration).

Es

un

mtodo

de

mejoramiento a los procesos http://www.sei.cmu.edu/cmmi/cmmi.html

P2M: (Project & Program Management for Enterprise Innovation) es el estndar Japons. http://www.pmaj.or.jp/ENG/P2M_Download.htm

V-Modell: es el modelo alemn promovido por el Gobierno, y el ministerio de defensa de ese pas. www.v-modell.iabg.de/

HERMES: adaptacin del modelo alemn V-Modell promovido por el Gobierno Suizo. http://www.hermes.admin.ch/

Estas metodologas intentan resolver las siguientes preguntas para un Proyecto:

Quin? (roles dentro de un proyecto) Qu? (procesos, actividades y entregables dentro de un proyecto) Cundo? (plan de un proyecto, oportunidad, reglas de decisin) Cmo? (como se asignan roles, como se realizan actividades,

herramientas).

Las distintas metodologas resuelven en mayor o menor grado dichas preguntas, por ejemplo se indica que CMMI resuelve principalmente el Qu, mientras que otras metodologas como V-Modell resuelven en forma ms completa todas las preguntas, por eso algunos expertos consideran CMMI como slo un estndar ms

27 que una metodologa, en otras palabras, se puede alcanzar un nivel de madurez CMMI usando metodologas como RUP o V-Modell.

Por otra parte el Project Managment Body Of Knowledge, www.pmi.org, es un enfoque propuesto por la asociacin Project Management Institute (PMI, es un estndar ampliamente difundido en EEUU, que tiene su propio modelo de madurez OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model). Este enfoque es el que se utilizar para presentar una propuesta metodolgica de administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, el cual conjuntamente con la PRINCE2 son las que se encuentran en boga actualmente. El siguiente cuadro muestra las principales caractersticas de estas metodologas:

Cuadro 1: Enfoques Metodolgicos para la Direccin de Proyectos

Fuente: http://soaagenda.com/journal/articulos/soa-governance-metodologias-de-administracion-de-proyectos/

Actualmente el PMI orienta ms su investigacin en las PMO (Project Management Office) y en las herramientas de apoyo para la administracin de proyectos (Project Management Applications). 2.3.3 Uso de una Metodologa de Administracin de Proyectos Las principales razones por las cuales se establece una metodologa son estandarizar y repetir, tener un modelo, que permita enfocar todos los proyectos de

28 la misma forma, no importa qu tipo de proyectos sean dentro de la organizacin. Una metodologa es til en tanto permita repetir los xitos, y mejorar cada vez en cada proyecto. No comenzar de cero en cada proyecto que implementa la organizacin. Documentar, repetir todo lo que se sabe de todos los proyectos anteriores.

Particularmente una metodologa de administracin de proyectos, permite organizarse con los tiempos del proyecto, cumplir, estimar bien. Disponiendo de una metodologa se achican los riesgos, los servicios son ms predecibles, los proyectos son ms predecibles.

Asimismo, una metodologa de administracin de proyectos mejora la ecuacin costo/beneficio de los recursos, produce un aumento de la satisfaccin del usuario interno de la organizacin y desarrolla las habilidades del equipo. Respecto de la ecuacin costo/beneficio de los recursos, al contar con una metodologa se logra que nuevos integrantes en un equipo de trabajo puedan aprender ms rpidamente cmo hacer el trabajo. Si no se posee una metodologa e ingresan nuevos miembros, se debera capacitarlos por separado, uno por uno, artesanalmente. Si la metodologa se encuentra documentada, se podra avanzar rpidamente en la curva de aprendizaje del equipo y comenzar a producir con rapidez. Por esto una metodologa es una gran herramienta para la eficiencia en el proceso de induccin a la organizacin.

2.3.4 Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos de Harold Kerzner Existen diferentes modelos para determinar el nivel de madurez de una organizacin en la administracin de proyectos. Estos modelos permiten evaluar sus niveles de desarrollo en esta temtica e incluso compararse con otras, mediante la identificacin de fortalezas y debilidades. Dentro de estos modelos, el propuesto por Harold Kerzner, mismo que se usa en este trabajo para identificar el nivel de madurez en administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana.

29

Este modelo plantea que a medida que se va desarrollando el ciclo de vida en la gerencia de proyectos, es posible evaluar paralelamente el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en una organizacin.

Este contempla cinco niveles en los que cada uno representa el grado de madurez adquirido en gerencia de proyectos. El primer nivel se denomina como de lenguaje comn, en el cual se explora el reconocimiento de la organizacin sobre la importancia de la Gerencia de Proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos bsicos y su lenguaje y terminologa asociada. El segundo nivel se refiere a procesos comunes, sucede cuando la organizacin reconoce que es necesario definir procesos comunes y desarrollarlos de tal forma que el xito de un proyecto pueda servir de modelo para otros. El tercer nivel se refiere a una metodologa nica, se da cuando la organizacin reconoce que debe utilizar una metodologa nica para el desarrollo de todas sus funciones, con la finalidad de fortalecer los procesos de planificacin, control y seguimiento. Los dos ltimos niveles se refieren al Benchmarking y Mejoramiento Continuo, en estos la organizacin reconoce la necesidad de medirse comparativamente en su entorno y establecer las estrategias de mejora continua. (Diez, 2009)

En este trabajo se hace uso de cuestionarios (incluidos en la seccin de anexos) los cuales permiten evaluar cada uno de los siguientes elementos dentro de la Municipalidad de Santa Ana: madurez, metodologa, herramientas, competencias y portafolio de proyectos.

30

MARCO METODOLOGICO

En este tercer captulo se desarrollan los aspectos de mayor notoriedad en cuanto al procedimiento metodolgico para abordar el objeto de investigacin del presente trabajo.

La metodologa se refiere a la manera cmo se realizar el estudio, de forma que los datos e informacin que se utilizarn para generar un proceso de conocimiento que resulte en una propuesta concreta, se fundamente en datos fehacientes y de alto valor tcnico.

La metodologa permitir guiar y alinear los procesos de investigacin de acuerdo a un procedimiento previamente establecido, por ello se entender la metodologa en este trabajo como el medio que permitir la observacin de un problema de manera integral, sistemtica y disciplinada. 3.1 Supuestos

Segn lo establece el Instituto Navarro de Administracin Pblica, un supuesto es una hiptesis sobre los factores o riesgos que pueden afectar el avance o xito de una intervencin. Este trmino puede tambin aplicarse a las condiciones hipotticas que inciden en la validez de la administracin de un proyecto, por ejemplo, las caractersticas de un grupo de Inters de un proyecto (stakeholders).

Tambin se entienden los supuestos como los factores que, para los propsitos de la planificacin de un proyecto se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con la evidencia o demostracin.

Los supuestos que se utilizarn en el desarrollo de este trabajo son los siguientes:

31 a. La subejecucin de recursos en la Municipalidad de Santa Ana se debe a la ausencia de la tcnica de Administracin de Proyectos b. La Municipalidad de Santa Ana podr reducir sus tiempos en la ejecucin de proyectos si implementa una metodologa estandarizada para la

Administracin de Proyectos. c. En la Municipalidad de Santa Ana no se han desarrollado las competencias necesarias para administrar proyectos de manera exitosa, por ello es necesario generar una propuesta de implementacin d. La definicin de condiciones que generen el encadenamiento de procesos de administracin de proyectos podr dar sostenibilidad organizacional y funcional al proceso 3.2 Restricciones Las restricciones son delimitaciones del proyecto, generalmente se relacionan con el tiempo, presupuesto, materiales y recursos disponibles, que podran afectar al cumplimiento de los objetivos bajo las condiciones inicialmente planificadas. Tal y como lo indican Gido & Clements (1999), el completar el alcance total del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensacin de satisfaccin para todos los que participan en el proyecto (p.6).

Las restricciones identificadas en este trabajo son las siguientes:

a. La Municipalidad de Santa Ana no cuenta con un marco de planificacin estratgica que oriente la formulacin de proyectos y por ende la administracin de stos se encuentra diseccionada y no hay sinergia b. El plazo para formulacin de la propuesta metodolgica debe ser antes del 31 de Setiembre de 2011 c. La Contralora General de la Repblica obliga a las Municipalidad a realizar una Planificacin Operativa Anual que no contempla la formulacin de proyectos propiamente

32 d. El presupuesto 2010 de la Municipalidad de Santa Ana no contempla recursos para financiar algunas acciones de sostenibilidad de la propuesta, tendr que solicitarse una modificacin presupuestaria. 3.3 Fuentes de informacin Las fuentes de informacin son las proveedoras de los datos requeridos para el desarrollo de la investigacin o el planteamiento de una propuesta. Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que se deben recopilar de las fuentes, tendrn que ser suficientes para poder sustentar y defender un trabajo (Eyssautier, 2002).

En el desarrollo de este trabajo, se utilizarn las siguientes categoras y fuentes de informacin.

Fuentes Primeras

Se refiere a aquellos portadores originales de la informacin que o han retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la informacin de inters. Esta informacin de fuentes primarias la tiene la poblacin misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el mtodo de encuesta, de entrevista, experimental o por observacin (Eyssautier, 2002)

El diseo de una metodologa para la administracin de proyectos, segn las buenas prcticas del PMI, en la Municipalidad de Santa Ana, utilizar fuentes primarias basadas principalmente entrevistas. Esta prctica se realizar a las personas encargadas de distintas unidades administrativas dentro y fuera de la institucin, que se encuentran involucradas con la gestin de proyectos. El propsito de consulta de las fuentes primarias inidentificadas, es utilizar como base para el anlisis de situacin de la gestin de proyectos, sus experiencias y necesidades, sus buenas prcticas y oportunidades de mejora.

33

Las fuentes primarias que se consultarn son:

Externas a la Municipalidad

a. Contralora General de la Repblica: Direccin de Servicios Municipales b. Instituto de Fomento y Asesora Municipal c. Instituto de Formacin y Capacitacin Municipal y Desarrollo Local d. Ministerio de Obras Pblicas y Transportes: Direccin Municipal e. Ministerio de Hacienda: Partidas Especficas

Internas a la Municipalidad

a. Alcalda b. Asesora Legal c. Auditora d. Planificacin e. Direccin Administrativa Proveedura Municipal Tesorera Municipal f. Direccin de Hacienda Presupuesto g. Direccin de Servicios Promocin Social Vulnerabilidad y Riesgo Social Servicios Econmicos Promocin de Gnero Direccin de Obras h. Direccin de Obras i. Direccin de Ordenamiento Territorial

34 Fuentes Secundarias

Se refiere a todos aquellos portadores de datos e informacin que han sido previamente transmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el medio que sea. Esta informacin se encuentra a disposicin de todo investigador que la necesite (Eyssautier, 2002)

Para el desarrollo de esta propuesta metodolgica se utilizarn diversas fuentes de informacin secundarias, las cuales se ubican dentro y fuera de la Municipalidad de Santa Ana.

Fuera de la Municipalidad se ubican en la Direccin de Servicios Municipales de la Contralora General de la Repblica, en el Instituto de Fomento y Asesora Municipal, Ministerio de Obras Pblicas y Transportes y Ministerio de Hacienda,

Dentro de la Municipalidad las fuentes secundarias de informacin se ubican en la Alcalda, Asesora Legal, Planificacin, Direccin de Administrativa, Direccin de Hacienda, Direccin de Servicios, Direccin de Obras y Direccin de Ordenamiento Territorial.

Fuentes Documentales

Para que un trabajo de investigacin se considere verdaderamente cientfico, se deber basar en documentos originales. Para lograrlo, el investigador tendr que conocer (Eyssautier, 2002): 1. La autenticidad textual del material documental, el cual no debe haber sufrido alteraciones posteriores a su escritura. 2. La autenticidad literaria, conociendo o verificando si verdaderamente lo escribi la persona que dice ser autor de la misma. 3. La autenticidad histrica, que analiza la veracidad de los hechos informados por el documento o texto de referencia, y la seriedad y prestigio del autor.

35 4. La seriedad de la casa editora y su reconocimiento internacional. 5. La confiabilidad de los datos que contiene la publicacin.

En concordancia con lo anterior, la presente propuesta recurrir a las siguientes fuentes documentales:

Externas a la Municipalidad

a. Informes de Ejecucin Presupuestaria de la Contralora General de Repblica b. Informes de Partidas Especficas, Ministerio de Hacienda c. Informes de Recursos Ley 8114, Ministerio de Obras Pblicas y Transportes.

Internas a la Municipalidad

a. Plan de Desarrollo Humano Cantonal 2010- 2014 b. Plan Anual Operativo 2010. c. Presupuesto Municipal 2010 d. Modificaciones Presupuestarias enero-julio, 2010 e. Informe de Ejecucin de Proyectos 2009 f. Informes de Ejecucin Presupuestaria, enero-julio, 2010. g. Informe de Proceso Presupuesto Participativo 2009 h. Propuesta de Proyectos Concejos de Distrito 2010 i. Plan de trabajo 2010 de las Direcciones Administrativa, de Hacienda, Servicios, Obras y Ordenamiento Territorial. j. Reglamento de Aportes Municipales k. Manual de Procedimientos de la Asesora Legal d. Manual de Procedimientos Proveedura e. Informes de Auditora Interna

36 3.4 Tcnicas de Investigacin Investigacin Documental Trabajos cuyo mtodo de investigacin se centra exclusivamente en la recopilacin de datos existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o cualquier otro tipo de documentos. Su nico propsito es obtener antecedentes para profundizar en las teoras y aportaciones, ya emitidas sobre el tema en particular que es objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas o derivar, en su caso, conocimientos nuevos. En concreto, son aquellas investigaciones en cuya recopilacin los datos nicamente se utilizan documentos que aportan antecedentes sobre el tpico en estudio (Muoz, 1998).

El tipo de investigacin que se utilizar para el presente trabajo es el documental. De acuerdo a su definicin, se har uso de la informacin producida por las distintas instancias dentro de la Municipalidad de Santa Ana que tienen relacin con la gestin de proyectos, as como la informacin producida por instituciones externas a la institucin, pero estrictamente ligadas a este proceso. Por otra parte se utilizar el enfoque de Administracin de Proyectos del PMBOK 2008, as como cualquier otro tipo de documentacin que contribuya al desarrollo de la propuesta. 3.5 Mtodo de Investigacin

El mtodo es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto; y la metodologa, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los mtodos para el desarrollo de una investigacin. Ambos se han particularizado, y son objeto de un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular (Eyssautier, 2002).

Mtodos Empricos de Investigacin Los mtodos de investigacin emprica con lleva toda una serie de procedimientos prcticos con el objeto y los medios de investigacin que permiten revelar las

37 caractersticas fundamentales y relaciones esenciales del objeto; que son accesibles a la contemplacin sensorial. Los mtodos de investigacin emprica, representan un nivel en el proceso de investigacin cuyo contenido procede fundamentalmente de la experiencia, el cual es sometido a cierta elaboracin racional y expresado en un lenguaje determinado. (Ramos, 2008) Mtodo de Observacin Cientfica La observacin cientfica como mtodo consiste en la percepcin directa del objeto de investigacin. La observacin investigativa es el instrumento universal del cientfico. La observacin permite conocer la realidad mediante la percepcin directa de los objetos y fenmenos. (Ramos, 2008).

El mtodo de observacin cientfica que se usar en el desarrollo de esta propuesta es el de entrevistas, las cuales se aplicarn a la jefatura de cada una de las instancias internas y externas a la Municipalidad de Santa Ana, identificadas anteriormente.

Mtodo Analtico Tal y como lo indica Ramos (2008), mediante el mtodo analtico se distinguen los elementos de un fenmeno y se procede a revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado. La fsica, la qumica y la biologa utilizan este mtodo; a partir de la experimentacin y el anlisis de gran nmero de casos se establecen leyes universales. Consiste en la extraccin de las partes de un todo, con el objeto de estudiarlas y examinarlas por separado, para ver, por ejemplo las relaciones entre las mismas. Estas operaciones no existen independientes una de la otra; el anlisis de un objeto se realiza a partir de la relacin que existe entre los elementos que conforman dicho objeto como un todo; y a su vez, la sntesis se produce sobre la base de los resultados previos del anlisis. (p.10)

38 El mtodo analtico se utilizar para estudiar la tcnica de Administracin de

Proyectos, a partir del enfoque del PMBOK 2008, el proceso de gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana y su relacin con las instancias externas de las cuales recibe o genera lineamientos para el desarrollo de este campo de accin. 3.6 Herramientas y Entregables

Para el desarrollo de la presente propuesta y de la metodologa seleccionada, se har uso de las siguientes herramientas:

a. Cuestionarios de nivel de madurez, tomados del modelo Madurez de Harold Kerzner, los cuales permitirn determinar el nivel de madurez en cuanto a la gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana. b. Tcnica de Administracin de Proyectos, a partir de la Gua del PMBOK 4ta Edicin. c. Entrevistas a las jefaturas de las instancias dentro y fuera de la Municipalidad de Santa Ana, identificadas anteriormente. d. Juicio de expertos, por parte de Directores y Directoras de Proyectos de otras organizaciones.

En el cuadro No. 2 se representan cada uno de los objetivos de de la presente propuesta metodolgica, as como los principales contenidos para su realizacin

39 Cuadro 2: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico

Objetivos Fuentes de informacin Primarias 1. Realizar un anlisis de situacin sobre la gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana para generar insumos que orienten la elaboracin de herramientas, tcnicas y competencias en administracin de proyectos. Entrevistas a las jefaturas de las instancias indicadas en el apartado de fuentes primarias Secundarias Consulta a los documentos Indicados en el apartado correspondiente a fuentes documentales contenido en este captulo Mtodos de Investigacin AnalticoSinttico Se estudiar la tcnica de Administracin de Proyectos a partir del enfoque del PMBOK 2008, el proceso de gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana y su relacin con las instancias externas de las cuales recibe o genera lineamientos para el desarrollo de este campo de accin. Se estudiar la tcnica de Administracin de Proyectos a partir del enfoque del PMBOK 2008, el proceso de gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana y su relacin con las instancias externas de las cuales recibe o genera lineamientos para el desarrollo de este campo de accin. Se utiliza la propuesta elaborada de acuerdo a la tcnica de Administracin de Proyectos a partir del enfoque del PMBOK 2008, el proceso de gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana Se utiliza la propuesta elaborada de acuerdo a la tcnica de Herramientas Observacin Se aplicarn entrevistas, a las jefaturas de cada una de las instancias internas y externas a la Municipalidad de Santa Ana, identificadas en el marco metodolgico de este trabajo. Se utilizarn cuestionarios de madurez para determinar estado de situacin de la administracin proyectos y entrevistas a las jefaturas de las instancias identificadas. Informe sobre el Anlisis de Situacin de herramientas, tcnicas y generacin de competencias para la Administracin de Proyectos en la Municipalidad Entregables

2. Identificar los procesos y disear los procedimientos metodolgicos para guiar el accionar de los involucrados en la ejecucin de los proyectos de la Municipalidad.

No aplica

Consulta a los documentos Indicados en el apartado correspondiente a fuentes documentales contenido en este captulo

No aplica

Se utilizar la Tcnica de Administracin de Proyectos, a partir de la Gua del PMBOK 4ta Edicin, para ajustarla a las necesidades detectadas en la institucin, as como el juicio de expertos, por parte de Directores y Directoras de Proyectos de otras organizaciones

Metodologa para la A.P. en la Municipalidad de Santa Ana, que involucre instrumentos de planificacin, ejecucin y cierre

3. Proponer una estrategia de implementacin de la metodologa de administracin de Proyectos para linearla a la cultura organizacional de la Municipalidad de Santa Ana

No aplica

Consulta a los documentos Indicados en el apartado correspondiente a fuentes documentales contenido en este captulo

No aplica

La implementacin de la propuesta se realizar a partir del enfoque de la Gua del PMBOK 4ta edicin y tomando resultados de los cuestionarios de nivel de madurez

Propuesta de Estrategia de Implementacin, que involucre el anlisis de la Cultura Organizacional de la Municipalidad

4. Realizar una propuesta organizacional que le d sostenibilidad al

No aplica

No aplica

No aplica

enfoque de la Gua del PMBOK 4ta edicin y tomando resultados de los

Propuesta de administracin organizacional para la Sostenibilidad

40
proceso de gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana. Administracin de Proyectos a partir del enfoque del PMBOK 2008, el proceso de gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana y su estructura organizacional. cuestionarios de nivel de madurez del Proceso

Fuente: elaboracin propia

En el cuadro 3 se presenta cada uno de los objetivos con sus respectivos entregables y los supuestos y restricciones correspondientes

Cuadro 3: Resumen Metodolgico de Objetivos y Entregables

Objetivos Entregables Supuestos Restricciones

1. Realizar un anlisis de situacin sobre la gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana para generar insumos que orienten la elaboracin de herramientas, tcnicas y competencias en administracin de proyectos. 2. Identificar los procesos y disear los procedimientos metodolgicos para guiar el accionar de los involucrados en la ejecucin de los proyectos de la Municipalidad.

Informe sobre el Anlisis de Situacin de herramientas, tcnicas y generacin de competencias para la Administracin de Proyectos en la Municipalidad

Metodologa para la A.P. en la Municipalidad de Santa Ana, que involucre instrumentos de planificacin, ejecucin y cierre

3. Proponer una estrategia de implementacin de la metodologa de administracin de Proyectos para linearla a la cultura organizacional de la Municipalidad de Santa Ana

Propuesta de Estrategia de Implementacin, que involucre el anlisis de la Cultura Organizacional de la Municipalidad

4. Realizar una propuesta organizacional que le d sostenibilidad al proceso de gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana.

Propuesta de administracin organizacional para la Sostenibilidad del Proceso

La subejecucin de recursos en la Municipalidad de Santa Ana se debe a la ausencia de la tcnica de Administracin de Proyectos La Municipalidad de Santa Ana podr reducir sus tiempos en la ejecucin de proyectos si implementa una metodologa estandarizada para la Administracin de Proyectos En la Municipalidad de Santa Ana no se han desarrollado las competencias necesarias para administrar proyectos de manera exitosa, por ello es necesario generar una propuesta de implementacin La definicin de condiciones que generen el encadenamiento de procesos de administracin de proyectos podr dar sostenibilidad organizacional y funcional al proceso

La Municipalidad de Santa Ana no cuenta con un marco de planificacin estratgica que oriente la formulacin de proyectos y por ende la administracin de stos se encuentra diseccionada y no hay sinergia El plazo para formulacin de la propuesta metodolgica debe ser antes del 31 de Setiembre de 2010

La Contralora General de la Repblica obliga a las Municipalidad a realizar una Planificacin Operativa Anual que no contempla la formulacin de proyectos propiamente

El presupuesto 2010 de la Municipalidad de Santa Ana no contempla recursos para financiar algunas acciones de sostenibilidad de la propuesta, tendr que solicitarse una modificacin presupuestaria.

Fuente: elaboracin propia

41 4 DESARROLLO

En la siguiente seccin se detallan los resultados obtenidos en la aplicacin de los cuestionarios para determinar el nivel de madurez en administracin de proyectos de la Municipalidad de Santa Ana, investigacin sobre herramientas utilizadas para la gestin de proyectos, revisiones de la propuesta con la Alcalda y Direcciones de la institucin y por ltimo la propuesta de implementacin y organizacin para hacer viable esta metodologa, que incluye un programa de capacitacin para el personal involucrado en la Administracin de Proyectos en la municipalidad. 4.1 Anlisis de Situacin Sobre la Gestin de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana La Municipalidad de Santa Ana cuenta con un proceso para la administracin de proyectos desarticulado, el cual no responde a una metodologa precisa, sino que se desarrolla de manera azarosa y de acuerdo a las funciones de cada instancia que participa en este proceso. Por lo anterior se busca plantear una metodologa que se aplique a todos los proyectos de la Institucin y que contenga mayores controles desde el inicio hasta la finalizacin del mismo.

Para el anlisis se utiliz el modelo de madurez en administracin de proyectos de Harold Kerzner. Este modelo indica cules son los niveles y qu debe cumplirse en cada uno de ellos.

Para identificar el nivel de madurez en que se encuentra la Municipalidad se utilizaron seis formularios, los cuales analizan los siguientes elementos:

Nivel de Madurez en Direccin de Proyectos. Nivel de Metodologa en Direccin de Proyectos. Herramientas de Administracin de Proyectos Nivel de Desarrollo de Competencia en Administracin de Proyectos Nivel de Metodologa en Administracin del Portafolio de Proyectos

42 Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos (PMO)

En total el modelo cuenta con cincuenta preguntas distribuidas en los seis tems mencionados anteriormente.

Estos cuestionarios los completaron, la Direccin Administrativa, Direccin de Hacienda, Direccin de Servicios, Direccin de Inversin y Obras, Direccin de Planificacin Urbana, Asesora Legal, Planificacin, Promocin Social, Unidad de Gnero, Control Ambiental, Gestin Ambiental, Unidad Tcnica de Gestin Vial, Recursos Humanos, Servicios Econmicos, Auditora, Archivo Central, Proveedura, Informtica, Valoraciones, Catastro.

4.1.1 Anlisis de Madurez de la Administracin de Proyectos Como resultado se tiene que la Municipalidad de Santa Ana tiene un modelo de madurez de nivel bajo, pues la mayora de respuestas (32%) se ubican en la opcin de respuesta b, que es no creo, seguido de la opcin c que indica la respuesta parcialmente que presenta un 23% y la opcin a que responda a definitivamente no con un 22%. Si se juntan las tres opciones que indistintamente, aunque con distintos niveles de contundencia, se refieren a la ausencia de un mtodo para la administracin de proyectos, tendramos un 77% (ver figura 2). El resto de los elementos evaluados, servirn de entrada para la toma de decisiones a nivel de gerencia en la Municipalidad para las prximas mejoras en el mbito de administracin de proyectos.

La Figura 2 resume la totalidad de respuestas dadas al primer cuestionario sobre Nivel de Madurez, este plante distintos cuestionamientos que se presentarn a continuacin por separado, para los cuales se plantearon respuestas uniformes segn la siguiente indicacin: a: definitivamente no, b: no creo, c: parcialmente, d: se hace el esfuerzo y d: definitivamente s.

43 Puede observarse como antes se indic que la mayora de respuestas se ubican entre las respuestas a, b y c, con lo cual se demuestra que segn los entrevistados, en la Municipalidad de Santa Ana, existe un nivel bajo de madurez en la administracin de proyectos; tan solamente un 16% de los entrevistados indican que se hace el esfuerzo y tan slo un 7% considera que definitivamente s. Estos porcentajes que juntos suman 23%, no son representativos, frente a un 77% que indica con diferentes niveles de contundencia, la no existencia de una metodologa de administracin de proyectos en la institucin .

Figura 2: Nivel de Madurez

Fuente: Cuestionario

A continuacin se hace un anlisis de los resultados de las 25 preguntas que analizaron en este elemento, para determinar el nivel de madurez de la Municipalidad de Santa Ana:

Pregunta 1 Las metas y los objetivos estratgicos y operativos de la municipalidad se comunican y los entienden todos los miembros de su equipo de trabajo que participan en proyectos?

44

Figura 3: Nivel de Madurez / Pregunta 1

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 3 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 15% del 100% total, 3 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 15%, 6 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 30% , 5 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 25%, 3 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual

corresponde a un 15%.

De acuerdo a los datos anteriores puede verse que la mayora de entrevistados (30%) considera que los objetivos estratgicos y metas son parcialmente

entendidos y comunicados a quienes se involucran en el proceso de gestin de proyectos, seguido de un 25% que indica que apenas se hace el esfuerzo.

Pregunta 2 Los proyectos de la institucin tienen objetivos claros y medibles, adems de tiempo costo y calidad?

45

Respuestas / Pregunta 2

1; 5% 4; 20%

2; 10% 2; 10% a b c d e 11; 55%

Figura 4: Nivel de Madurez / Pregunta 2

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 2 respuestas se ubicaron en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 10% del 100%, 2 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 10%, 11 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 55%, 4 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual

corresponde a un 20% , 1 respuesta elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 5% .

Estos datos indican que la mayora (55%) de los consultados considera que los proyectos de la institucin tienen parcialmente bien definidos sus objetivos, metas, tiempo, costo y calidad, seguido de un 20% que considera que se hace el esfuerzo. Es importante recalcar que solamente un 5% indica definitivamente s a la pregunta planteada.

Pregunta 3 La municipalidad cuenta con polticas que describen la estandarizacin, medicin, control y mejoras continuas de los procesos de trabajo para la administracin de proyectos?

46

Respuestas /pregunta #3

4; 20% 1; 5%

0; 0% 5; 25% a b c d e 10; 50%

Figura 5: Nivel de Madurez / Pregunta 3

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 5

respuestas

elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 25% del 100%, 10 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 50%, 1 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 5%, 4 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual

corresponde a un 20%, 0 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 0%.

Contundentemente puede observarse, cmo la mayora (50%) de las respuestas indican que no creo que exista en la institucin polticas que describen la estandarizacin, medicin, control y mejoras continuas de los procesos de trabajo para la administracin de proyectos. Este porcentaje se vuelve ms importante cuando se suma un 25% que indica que definitivamente no, con lo cual se obtiene un 75% de respuestas que indican la no existencia de estndares de aplicabilidad relacionados con la administracin de proyectos como metodologa.

Pregunta 4 La municipalidad utiliza datos de los resultados de los proyectos que ejecutan, datos internos de la organizacin y datos de las comunidades para elaborar sus planes operativos y modificaciones presupuestarias?

47

Respuesta / pregunta #4

3; 15% 2; 10%

1; 5% 5; 25% a b c d e 9; 45%

Figura 6: Nivel de Madurez / Pregunta 4

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 1 respuesta fue elegida en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 5% del 100%, 5 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 25%, 9 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 45%, 2 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 10% del 100%, 3 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 15%.

En lo que respecta a la utilizacin de insumos provenientes de los resultados de la gestin de los proyectos que ejecuta la Municipalidad y de datos de las comunidades, para la elaboracin de sus planes operativos y modificaciones

presupuestarias, puede observarse que la mayora de los entrevistados (45%) considera que apenas parcialmente, seguido de un 25% que considera que no creo.

Pregunta 5 La municipalidad establece el rol del gerente de proyecto para todos los proyectos?

48

Respuestas / preguntas #5

3; 15%

0; 0% 6; 30% a b c d e 8; 40%

3; 15%

Figura 7: Nivel de Madurez / Pregunta 5

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 6 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 30%, 8 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 40%, 3 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 15%, 3 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 15%, 0 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 0%.

Ante la consulta sobre la existencia del rol de gerente de proyecto es importante verificar que el 100% considera como inexistente esta designacin, pues un ninguna de las respuestas se ubic en definitivamente s, ms bien la mayora de entrevistados (40%) considera que no creo y un 30% indica que definitivamente no, estos dos porcentajes suman un contundente 70%.

Pregunta 6 La municipalidad tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales necesarios para evaluar el desempeo, conocimiento y niveles de experiencia del recurso humano que participa en los proyectos, de tal manera que la asignacin de los roles en la administracin de proyectos sea la adecuada?

49

Respuesta / pregunta #6

3; 15% 7; 35% 3; 15% a b c d e 2; 10% 5; 25%

Figura 8: Nivel de Madurez / Pregunta 6

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 7 respuestas fueron elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 35%, 5 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 25%, 2 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 10%, 3 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 15%, 3 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual

corresponde a un 15%.

Estos datos indican que la mayora de los entrevistados (35%) considera definitivamente no que en la municipalidad hayan procesos, herramientas,

directrices y otros medios formales necesarios para evaluar el desempeo, conocimiento y niveles de experiencia del recurso humano que participa en los proyectos, de tal manera que la asignacin de los roles en la administracin de proyectos sea la adecuada. Porcentaje importante tambin (25%) considera no creo, por lo que ambos suman un 60% de respuestas ubicadas en los rangos que determinan una casi ausencia total de mecanismos de gestin de los recursos humanos en la administracin de proyectos.

50

Pregunta 7 Quines coordinan los proyectos en la municipalidad comunican y colaboran de manera efectiva y responsable con los coordinadores de otros proyectos?

Respuestas / pregunta #7

1; 5% 4; 20% 5; 25% a b c d e 4; 20% 6; 30%

Figura 9: Nivel de Madurez / Pregunta 7

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario,5 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 25%, 6 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 30%, 4 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 20%, 4 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 20%, 1 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 5%.

Los datos anteriores determinan que la coordinacin y las comunicaciones no son un factor que se est desarrollando como una prctica adherida a la gestin de proyectos dentro de la Municipalidad de Santa Ana, pues un 30% de los entrevistados considera que no creo y un 25% indica que definitivamente no hay coordinacin y comunicacin entre los coordinadores de proyectos.

51 Pregunta 8 La Municipalidad tiene un enfoque estndar para la definicin, recoleccin y anlisis de indicadores consistente y precisa? del proyecto para asegurar que la informacin sea

Respuesta /Pregunta #8

3; 15% 1; 5% 1; 5%

5; 25% a b c d e 10; 50%

Figura 10: Nivel de Madurez / Pregunta # 8

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 5 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 25%, 10 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 50%, 1 respuesta elegida en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 5%, 1 respuesta elegida en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 5% del 100% respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 15%.

Es inminente observar que la mayora de entrevistados (50%) no creen que haya un enfoque estndar en la definicin y aplicabilidad de indicadores e informacin para la gestin de proyectos; este porcentaje se vuelve ms importante cuando se le suma un 25% que considera que definitivamente no, esto determina un 75%, frente a tan slo un 5% que indica que s existe un enfoque estndar.

52 Pregunta 9 La municipalidad realiza evaluaciones de los entregables (componentes, productos, etapas) de proyecto para determinar si se debe continuar o terminar un proyecto?

Respuesta / pregunta #9

2; 10%

1; 5% 7; 35% a b c

4; 20%

d e 6; 30%

Figura 11: Nivel de Madurez / Pregunta 9

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 7 respuestas fueron elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 35%, 6 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 30%, 4 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 20%, 2 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 10%, 1 respuesta elegida en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 5%.

Puede observarse que un 35% de los entrevistados considera definitivamente no que la Municipalidad realice evaluaciones de los entregables (componentes, productos, etapas) de proyecto para determinar si se debe continuar o terminar un proyecto, y un 30% considera que no creo. Ambos porcentajes suman un 75%.

53 Pregunta 10 La municipalidad utiliza tcnicas de gestin del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecucin de los proyectos?

Respuesta / pregunta #10

1; 5%

1; 5%

1; 5% 8; 40% a b c d e

9; 45%

Figura 12: Nivel de Madurez / Pregunta 10

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 8 respuestas se ubican en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 40%, 9 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 45%, 1 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 5%, 1 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 5%, 1 respuesta elegida en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 5%.

Estos datos indican que la mayora de los entrevistados que suma un 40%, considera que la Municipalidad no utiliza tcnicas de gestin del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecucin de los proyectos, y un 45% indica que no creo. Siendo que ambas respuestas se refieren a la no existencia de la gestin de riesgo en la administracin de proyectos, puede indicarse que un 95% se ubica en este rango.

54 Pregunta 11 Tiene la municipalidad actualmente una estructura organizacional que apoye la comunicacin y colaboracin efectiva entre proyectos para mejorar los resultados de dichos proyectos?

Respuesta / pregunta #11

2; 10% 6; 30% 5; 25% a b c d e 2; 10% 5; 25%

Figura 13: Nivel de Madurez / Pregunta 11

Fuente: Cuestionario

De 8

las

20

personas

las

cuales

se

les

aplic

el

cuestionario

respuestas fueron elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual

corresponde a un 40%, 9 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 45%, 1 respuesta elegida en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 5%, 1 respuesta elegida en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 5% del 100%,1 respuesta elegida en la opcin e

(Definitivamente s), la cual corresponde a un 5%.

Sobre la existencia de una estructura organizacional que aporte de manera positiva a la administracin efectiva de proyectos en la Municipalidad, puede observarse en la figura 13 que la mayora de entrevistados (30%) indica que definitivamente no, seguido de un 30% que indica no creo.

55

Pregunta 12 Los encargados de las unidades que intervienen en la ejecucin de proyectos evalan la viabilidad de la programacin de los proyectos en trminos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos?

Respuesta / pregunta #12

1; 5% 6; 30%

3; 15% a b c 4; 20% d e 6; 30%

Figura14: Nivel de Madurez / Pregunta 12

Fuente: Cuestionario

De

las

20

personas

las

cuales

se

les

aplic

el

cuestionario

3 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 15%, 4 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 20%, 6 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 30%, 6 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual

corresponde a un 30%, 1 respuesta elegida en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 5%.

La mayora de entrevistados, que suman un 30% consideran como parcialmente que quienes ejecutan proyectos en la Municipalidad, evalan la viabilidad de la programacin de los proyectos en trminos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos, seguido de un 30% que indica que se hace el esfuerzo.

56

Pregunta 13 Los encargados de las unidades que intervienen en la ejecucin de proyectos conocen si los distintos proyectos forman parte de los objetivos y estrategias generales de la organizacin?

Respuesta / # 13

3; 15%

2; 10% a b c

4; 20%

7; 35%

d e

4; 20%

Figura15: Nivel de Madurez / Pregunta 13

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 2 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 10%, 7 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 35%, 4 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 20%, 4 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 20%, 3 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 15%.

La mayora de entrevistados (35%) no creen que los encargados de las unidades que intervienen en la ejecucin de proyectos conozcan si los distintos proyectos forman parte de los objetivos y estrategias generales de la organizacin, seguido de un 20% que indican no creo.

57 Pregunta 14 La Municipalidad establece y utiliza estndares documentados; ejecuta y establece controles, y evala e implementa mejoras para los procesos de administracin de proyectos?

Respuesta / pregunta #14

1; 5% 3; 15% 5; 25% a b c d e 6; 30% 5; 25%

Figura16: Nivel de Madurez / Pregunta 14

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 5 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 25%, 5 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 25%, 6 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 30%, 3 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 15%, 1 respuesta elegida en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 5%.

Segn los datos procesados para esta consulta, igualmente un 25% de entrevistados considera que definitivamente no y no creo que la Municipalidad establece y utiliza estndares documentados; ejecuta y establece controles, y evala e implementa mejoras para los procesos de administracin de proyectos.

58

Pregunta 15 Se considera de manera efectiva en la municipalidad la carga de trabajo o los mrgenes y tiempos de entrega lmites en cada proyecto para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender cada funcionario que participa en los proyectos?

rEspuesta / Pregunta #15

0; 0% 5; 25% 8; 40% a b c d e 7; 35%

Figura 17: Nivel de Madurez / Pregunta 15

Fuente: Cuestionario

De

las

20

personas

las

cuales

se

les

aplic

el

cuestionario,

8 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 40%, 7 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 35% , 5 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 25% del, 0 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual

corresponde a un 0%, 0 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 0%.

Los datos anteriores demuestran que la mayora que suma un 40% de los entrevistados considera que definitivamente no se considera de manera efectiva en la municipalidad la carga de trabajo o los mrgenes y tiempos de entrega lmites en cada proyecto para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender cada funcionario que participa en los proyectos, seguido de un 35% que indica no creo.

59

Pregunta 16 La Municipalidad define y prioriza los proyectos de acuerdo a los contenidos de un plan estratgico?

Figura 18: Nivel de Madurez / Pregunta 16

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 1 respuesta elegida en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 5%, 7 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 35%, 9 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 45%, 2 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 10%, 1 respuesta elegida en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 5%.

En cuanto al alineamiento entre los proyectos con un plan estratgico dentro de la institucin puede observarse que en su mayora 45% indican que se hace el esfuerzo, seguido de un 30% que indica no creo.

Pregunta 17 La municipalidad est "proyectizada" en lo referente a las polticas y valores de la administracin de proyectos, un lenguaje comn de proyecto y el uso de los procesos de la administracin de proyectos a travs de todas las operaciones?

60

Respuesta / pregunta # 17

3; 15% 0; 0%

0; 0% 7; 35% a b c d e

10; 50%

Figura 19: Nivel de Madurez / Pregunta 17

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 7

respuestas

elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 35%, 10 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 50%, 0 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 0%, 3 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 15%, 0 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual

corresponde a un 0%.

Estos datos indican que la mayora de entrevistados consideran que no creo que la municipalidad est proyectizada o utilice la gestin de proyectos como la metodologa para su desempeo, seguido de un 35% que indica definitivamente no.

Pregunta 18 La municipalidad utiliza y mantiene un marco de referencia comn de trabajo metodologa y procesos de administracin de proyectos para todos sus proyectos?

61

Respuesta / pregunta #18

1; 5%

1; 5% 7; 35% a b c d e 6; 30%

5; 25%

Figura 20: Nivel de Madurez / Pregunta 18

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 7 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 35%, 6 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 30%, 5 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 25%, 1 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 5%, 1 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 5%.

Los datos anteriores demuestran que a criterio de los entrevistados en la Municipalidad no hay una metodologa nica para la administracin de proyectos, pues solamente uno de los entrevistados indic definitivamente s, la mayora considera que definitivamente no.

Pregunta 19 Los altos mandos dentro de la institucin estn involucrados directamente con la coordinacin y administracin de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo?

62

Respuesta / pregunta #19

0; 0% 6; 30% 5; 25% a b c d e 4; 20% 5; 25%

Figura 21: Nivel de Madurez / Pregunta 1

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 5 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no), la cual corresponde a un 25%, 5 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 25%, 4 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 20%, 6 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 30%, 0 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 0%.

Sobre la participacin de los jerarcas de la Municipalidad de Santa Ana en la administracin de proyectos, la mayora considera que se hace el esfuerzo, seguido de 25%, que de igual manera consideran que definitivamente no y no creo.

Pregunta 20 La municipalidad aplica medidas de aseguramiento de la calidad en sus proyectos?

63

Figura 22: Nivel de Madurez / Pregunta 20

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 4 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 20%, 6 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 30%, 3 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 15%, 4 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 20%, 3 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 15%.

Puede observarse que la mayora de los entrevistados (30%) indican que no creo, seguido de un 20% que indica definitivamente no, existe aseguramiento de la calidad en la gestin de proyectos municipal, lo cual da un resultado mayoritario de un 45%.

Pregunta 21 La institucin cuenta con un inventario de indicadores (mtricas) de proyectos?

64

Respuesta / pregunta # 21

2; 10%

1; 5% 5; 25% a b c

4; 20%

d e 8; 40%

Figura 23: Nivel de Madurez / Pregunta 21

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 5 respuestas elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 25%, 8 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 40%, 4 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 20%, 2 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 10%, 1 respuesta elegida en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 5%.

En su mayora (40%) los entrevistados opinan que no creo que la Municipalidad cuente con un inventario de mtricas e indicadores de aplicacin en la gestin de proyectos.

Pregunta 22 La municipalidad utiliza indicadores (mtricas) de sus proyectos para determinar el cumplimiento de sus objetivos estratgicos?

65

Respuesta / pregunta # 22

1; 5% 3; 15%

2; 10% a b c d e

5; 25%

9; 45%

Figura 24: Nivel de Madurez / Pregunta 22

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 2 respuestas fueron elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , lo que corresponde a un 10%, 5 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 25%, 9 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), lo que corresponde a un 45%, 3 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), que corresponde a un 15%, 1 respuesta elegida en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 5%.

Los datos anteriores indican que la mayora de entrevistados (45%) consideran que en la Municipalidad no se utilizan indicadores (mtricas) en la gestin de proyectos.

Pregunta 23 La municipalidad evala y considera el valor de los proyectos para la organizacin al momento de seleccionarlos?

66

Respuesta / pregunta # 23

2; 10% 4; 20%

4; 20% a b c d 4; 20% e

6; 30%

Figura 25: Nivel de Madurez / Pregunta 23

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 4 respuestas fueron elegidas en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 20%, 4 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 20%, 6 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 30%, 4 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 20%, 2 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente s), la cual corresponde a un 10%.

En cuanto a cunto pesa el valor de los proyectos para la organizacin al momento de seleccionarlos, la mayora de entrevistados (40%) considera que esta situacin se da parcialmente.

Pregunta 24 La municipalidad reconoce la necesidad de medir la madurez organizacional como parte de las acciones de mejora en administracin de proyectos?

67

Respuesta / pregunta 24

2; 10% 4; 20%

1; 5% a b c d e

7; 35%

6; 30%

Figura 26: Nivel de Madurez / Pregunta 24

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 1 respuesta elegida en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 15%, 7 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 35%, 6 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 30%, 4 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 20%, 2 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente si), la cual corresponde a un 10%.

Los datos anteriores demuestran que el 35% de los entrevistados no creen que en la municipalidad se reconozca como necesario medir el nivel de madurez en la gestin de proyectos.

Pregunta 25 La municipalidad incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios anteriores a la metodologa de administracin de proyectos?

68

Figura 27: Nivel de Madurez / Pregunta 25

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 1 respuesta elegida en la opcin a (Definitivamente no) , la cual corresponde a un 5%, 9 respuestas elegidas en la opcin b (No creo), la cual corresponde a un 45%, 5 respuestas elegidas en la opcin c (Parcialmente), la cual corresponde a un 25%, 5 respuestas elegidas en la opcin d (Se hace el esfuerzo), la cual corresponde a un 25%, 0 respuestas elegidas en la opcin e (Definitivamente si), la cual corresponde a un 0%.

Los datos anteriores demuestran que la mayora de entrevistados (45%) indican que en la municipalidad no se incorpora el anlisis de lecciones aprendidas para realimentar la gestin de proyectos.

4.1.2 Anlisis del Nivel de Metodologa en Direccin de Proyectos El anlisis de la metodologa utilizada para la Direccin de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, se analiz mediante las siguientes seis preguntas, consultadas al grupo descrito en el apartado anterior:

69

Pregunta 1 Cuntas diferentes metodologas para administrar proyectos existen en su Organizacin (ej. considere si la metodologa de Direccin de Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la metodologa de Direccin de Proyectos para el desarrollo de obras de inversin?

Figura 28: Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 1

Fuente: Cuestionario

Segn la grfica anterior en la Municipalidad de Santa Ana, a criterio de las personas entrevistadas, cada rea desarrolla y aplica su propia metodologa para dirigir proyectos, puesto que de las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario 11 eligieron esta opcin, lo que corresponde a un 55%, 8 eligieron la opcin a (No tenemos ninguna metodologa estandarizada) que corresponde a un 40%, 1 persona eligi la opcin c (entre 2 y 3) la cual corresponde a un 5%. Las opciones d y e no fueron elegidas.

Pregunta 2 Durante la planeacin de los proyectos, se sigue una metodologa estandarizada que considera las 9 reas de conocimiento de la administracin de Proyectos:

70

Figura 29: Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 2

Fuente: Cuestionario

Un 65% de personas a las cuales se les aplic el cuestionario eligieron la opcin a (No se sigue una metodologa estandarizada, depende del gerente de proyecto en turno y de su equipo de trabajo) , la cual corresponde a 13 personas de las 20 consultadas, 4 personas eligieron la opcin b (Slo estn estandarizados los procesos de administracin del alcance y del tiempo), la cual corresponde a un 20%, 1 persona eligi la opcin c (Lo indicado en (b), adems de los procesos de Costo y Calidad) que corresponde a un 5%, 1 persona eligi la opcin d ( Lo indicado en (c), adems de los procesos de adquisiciones, comunicaciones, recursos humanos y riesgo) que comprende un 5%, La opcin (e) (NS/NR) no fue elegida.

Pregunta 3 La metodologa de administracin de Proyectos que se utiliza en la institucin establece mtricas para el clculo de Indicadores Principales de Desempeo (KPI), de acuerdo con los objetivos de los proyectos para:

71

Figura 30: Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 3

Fuente: Cuestionario

Los datos presentados en el figura 28 permiten observar que de las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 11 personas optaron por la opcin a (no se utiliza ningn indicador de desempeo o no se tiene una metodologa estandarizada) , que corresponde a un 55% y constituye la mayora, 4 personas eligieron la opcin b (alcance y tiempo), que representa a un 20%, 2 personas escogieron la opcin c (lo indicado en (b), adems de costo y calidad) que corresponde a un 10%, 1 persona eligi la opcin d (lo indicado en (c), adems de adquisiciones, comunicaciones, recursos Humanos y riesgo ) la cual corresponde a un 5%, 2 personas identificaron la opcin NS/NR, lo cual equivale a un 10%.

Pregunta 4 La aprobacin de la planificacin de un proyecto en la municipalidad contempla que:

72

Figura 31: Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 4

Fuente: Cuestionario

Segn las respuestas proporcionadas por los entrevistados, en la Municipalidad de Santa Ana no se aplica una metodologa estandarizada para la planificacin de proyectos, ya que de las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 11optaron por la opcin a ( la programacin se aprueba sin que se siga ninguna metodologa estandarizada), cantidad que corresponde a un 55%, 3 eligieron la opcin b (El presupuesto y programa no estn integrados y no tienen una

estructura de desglose de trabajos (WBS)), que comprende un 15%, 1 persona se inclin por la opcin c (Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma) que corresponde a un 5%, 2 personas consideraron la opcin d (Lo indicado en (c) adems del plan de calidad y el plan de adquisiciones ) que comprende un 10%, 1 persona eligi la opcin e ( lo indicado en (d), adems de anlisis de riesgo, evaluacin de participantes (stakeholders), asignacin y balanceo de recursos, roles y responsabilidades, y plan para administracin de cambios dentro del proyecto) que representa un 5%, 2 personas consideraron la opcin NS/NR, correspondiente a un 10%.

Pregunta 5 En la municipalidad la administracin de cambios en los proyectos, con respecto a la programacin inicial (lnea base) se lleva a cabo de la siguiente manera:

73

Figura 32: Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 5

Fuente: Cuestionario

El 50% de los entrevistados, que comprende la mayora, considera que en la municipalidad no se administran los cambios en los proyectos, con respecto a su lnea base, seguido de un 20%, correspondiente a 4 personas que considera que los cambios se administran midiendo su impacto para facilitar la autorizacin de los mismos por los niveles facultados para hacerlo. Solamente 3 personas consideran que adems de lo indicado anteriormente, se registra en una bitcora de cambios con los datos ms relevantes, lo que representa un 15%. Adems 1 persona opt por la opcin d (lo indicado en (c) de acuerdo a una metodologa estandarizada de administracin de cambios) que significa un 5%.

Pregunta 6 En la municipalidad las lecciones aprendidas y la mejora continua en la administracin de Proyectos se manejan:

74

Figura 33: Nivel de Direccin de Proyectos / Pregunta 6

Fuente: Cuestionario

La figura 33, indica que de las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 12 personas consideraron la opcin a (no tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la mejora continua), cifra que corresponde a un 60% del, 7optaron por considerar que cada coordinador de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos que corresponde a un 35% y 1 persona NS/NR, lo cual corresponde a un 5%. A partir de estos datos puede apreciarse que, segn los entrevistados, en la Municipalidad la prctica de lecciones aprendidas y mejora continua en la direccin de proyectos es casi omisa.

4.1.3 Anlisis del Nivel de Metodologa en Herramientas de Administracin de Proyectos A continuacin se presenta el resultado de las consultas realizadas con la finalidad de analizar el nivel de metodologa en administracin de proyectos desarrollada en la Municipalidad de Santa Ana, a partir de las distintas herramientas que en este campo que se podran utilizar. Para indagar sobre este tema se ha planteado en su totalidad cuatro cuestionamientos:

Pregunta1 En la municipalidad, las herramientas de software disponibles para administrar proyectos (con licencias disponibles para ms del 80% de los proyectos) son:

75

Figura 34: Herramientas de Administracin de Proyectos /Pregunta 1

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 5 personas consideraron que no existen herramientas para direccin de proyectos, cantidad que representa un 25%, 10 personas opinaron que se dispone de herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), lminas de presentacin (PowerPoint)), que corresponde a la mayora de respuestas y se ubica en un 50%, 3 personas eligieron la opcin c(las herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto) la cual corresponde a un 15%, 1 persona elige la opcin d (herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project Management), integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en lnea y en tiempo real) la cual corresponde a un 5% y 1 persona NS/NR, la cual corresponde a un 5%.

Estos datos indican que en la municipalidad se dispone al menos de las herramientas bsicas de software que podran utilizarse en la administracin de proyectos, no obstante queda evidente que existen otras herramientas de este tipo ms sofisticadas, las cuales sin embargo no son de conocimiento por la mayora de quienes participan en la gestin de proyectos.

76

Pregunta 2 Con respecto a la coordinacin de proyectos en cada una de los programas presupuestarios (I, II, III y IV), en la municipalidad existe un estndar de uso de herramientas de software de administracin de proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la institucin (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:

Figura 35: Herramientas de Administracin de Proyectos / Pregunta 2

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, mayoritariamente eligieron la opcin a: no existen herramientas para Direccin de Proyecto de uso estndar en cada uno de los programas presupuestarios, porcentaje que se ubic en un 75%. Solamente 2 personas eligen la opcin b (herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), lminas de presentacin

(PowerPoint) la cual corresponde a un 10%, 1 persona eligi la opcin c (herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto) la cual corresponde a un 5% y 2 personas NS/NR, la cual corresponde a un 10%.

77 Las respuestas dadas indican que en la administracin de los proyectos que se ubican en los distintos programas presupuestarios, asignados por la Contralora General de la Repblica, no se utilizan herramientas estandarizadas, situacin que influye de manera significativa en la generacin de fuertes debilidades en las

acciones de control, seguimiento, entre otras.

Pregunta 3 Con respecto a la evaluacin del Plan Operativo, en mi Organizacin existe un estndar de uso de herramientas de software de administracin de proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la institucin (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:

Figura 36: Herramientas de Administracin de Proyectos/ Pregunta 3

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 12 personas consideraron la opcin a (No se tiene un estndar, cada Director y encargado de Departamento lo usa a su discrecin ) la cual corresponde a un 60%, 6 personas indicaron la opcin b ( Los Directores y Jefes de Departamento reciben: un informe resumen (en papel o electrnico) de los coordinadores de proyectos con la informacin del estado de los proyectos), lminas de presentacin (PowerPoint), que corresponde a un 30%, 2 personas NS/NR, que corresponde a un 10%.

78

Pregunta 4 Con respecto a la distribucin y recopilacin de informacin a todos los funcionarios que participan en la administracin de proyectos, Jefes de Departamento o de Unidad, y cualquier participante en los proyectos, en la municipalidad existe un estndar de uso de herramientas de software de administracin de proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la institucin (ms del 80% de los proyectos lo usan y o presentan igual), para:

Figura 37: Herramientas de Administracin de Proyectos / Pregunta 4

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 12 consideraron la opcin a ( no existen herramientas para Direccin de Proyectos), cantidad que corresponde a un 60%, 5 escogieron la opcin b ( Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), lminas de presentacin

(PowerPoint)) que corresponde a un 25%, 1 persona eligi la opcin c (herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de Proyectos, MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto, que comprende un 5%, 2 personas NS/NR que representa un 10% de los entrevistados.

79 4.1.4 Anlisis del Nivel de Desarrollo de Competencia en Administracin de Proyectos

El anlisis sobre el nivel de desarrollo de competencias en administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, fue analizado a partir de las siguientes preguntas:

Pregunta 1 En mi organizacin, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencia en Administracin de Proyectos es:

Figura 38: Desarrollo de Competencia en Administracin de Proyectos

Fuente: Cuestionario

La figura 38 indica que de las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 17 manifiestan que no existe un proceso para desarrollar competencia en Administracin de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, esta cifra corresponde a un 85% y se constituye en una mayora importante. Solamente 1 persona elige la opcin b (existe un proceso de seleccin y desarrollo natural los sobrevivientes se van desarrollando en las trincheras) la cual corresponde a un 5%, 1 persona elige la opcin c (existe un proceso de desarrollo de competencia en

80 Administracin de Proyectos en algunas reas de la empresa) la cual corresponde a un 5% y 1 persona elige la opcin NS/NR.

Pregunta 2 En la municipalidad, el Proceso de Desarrollo de Competencias en Administracin de Proyectos est de acuerdo con los niveles de puestos:

Figura 39: Desarrollo de Competencias en Administracin de Proyectos / Pregunta 2.

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 16 personas indicaron la opcin a (No existe un proceso para desarrollar competencias en Administracin de Proyectos) que corresponde a un mayoritario 80%, 1 persona considera que: existe un proceso de desarrollo de competencia en Administracin de Proyectos en algunas reas de la empresa, que corresponde a un 5%, adems 1 persona elige la opcin e: existe un proceso de desarrollo de competencia en Administracin de Proyectos a nivel corporativo que est ligado al proceso de evaluacin de desempeo, que representa un 5%, 2 personas NS/NR y comprenden un 10%.

81 Pregunta 3 Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Administracin de Proyectos y especficamente en el conocimiento de la metodologa en Administracin de Proyectos, mi organizacin se define de acuerdo con:

Figura 40: Desarrollo de Competencias en Administracin de Proyectos / Pregunta 3.

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 10 indicaron que no existe un proceso para desarrollar competencia en Administracin de Proyectos, esta cifra comprende un 50%, 9 personas consideraron la opcin b: existe un proceso de seleccin y desarrollo natural los sobrevivientes se van desarrollando en las trincheras, que corresponde a un 45% y 1 persona elige la opcin NS/NR, que comprende un 5%.

Pregunta 4 Con respecto a la Competencia Personal de Administracin de Proyectos, en la municipalidad se define de acuerdo con:

82

Figura 41: Desarrollo de Competencias en Administracin de Proyectos / Pregunta 4.

Fuente: Cuestionario

De acuerdo con la mayora de los entrevistados (15 de 20) no existe un proceso para desarrollar competencia en Administracin de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, esta cifra corresponde a un 75%; seguido de 3 personas que seleccionaron la opcin b (existe un proceso de seleccin y desarrollo natural los sobrevivientes se van desarrollando en las trincheras) la cual corresponde a un 15%, 1 persona eligi la opcin c (Existe un proceso de desarrollo de competencia en Administracin de Proyectos en algunas reas de la organizacin), que comprende un 5%, 1 persona elige la opcin d (existe un proceso de desarrollo de competencia en Administracin de Proyectos a nivel corporativo ),que corresponde a un 5%.

4.1.5 Anlisis del Nivel de Metodologa en Administracin del Portafolio de Proyectos

La utilizacin del portafolio de proyectos como dentro de la gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, se analiza a partir de las siguientes consultas:

83 Pregunta 1 La metodologa de la administracin del riesgo de proyectos en la municipalidad es:

Figura 42: Metodologa en Administracin del Portafolio de Proyectos/Pregunta 1

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 10 consideraron que es inexistente, la que corresponde a un 50%, 8 personas eligen la opcin b (ms informal que formal ), que comprende un 40%, 1 persona eligi la opcin c (ms informal que formal), que indica un 5%, 1 persona consider la opcin d (basada en una metodologa estructurada, soportada por polticas, procedimientos, plantillas con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y formas estandarizadas para ser llenadas) cifra que responde a un 5% del total.

Estos porcentajes permiten indicar que de acuerdo a la mayora de participantes en la consulta, la administracin de riesgos en la gestin de proyectos en la municipalidad de Santa Ana es inexistente.

Pregunta 2 La cultura de Administracin de Proyectos dentro de la municipalidad es mejor descrita como:

84

Figura 43: Metodologa en Administracin del Portafolio de Proyectos / Pregunta 2

Fuente: Cuestionario

De la totalidad de entrevistados, 3 consideraron la opcin a (nadie confa en las decisiones de nuestros coordinadores de proyecto), lo que corresponde a un 15%, 9 personas eligieron la opcin b (intromisin ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentacin y micro-administracin) opinin que se convierte en mayoritaria con un 45%, 5 personas eligieron la opcin c (con polticas y procedimientos pero slo en algunas reas dirigidas por proyectos, y con nula o con deficiencias en reas matriciales), que comprende un 25%, 2 personas consideraron la opcin d (Basada formalmente en polticas y procedimientos, con roles y responsabilidades bien definidos a nivel de Miembros del Equipo de Proyectos, Coordinadores de Proyecto, Directores, Jefes de Departamento y Encargados de Unidad) que

representa un 10% y 1 persona NS/NR, que corresponde un 5%.

Pregunta 3 En la municipalidad, el proceso de seleccin y priorizacin de proyectos dentro del portafolio institucional es:

85

Figura 44: Nivel de Metodologa en Administracin del Portafolio de Proyectos / Pregunta 3

Fuente: Cuestionario

De acuerdo con la grfica anterior, la mayora de entrevistados consideran que la seleccin y priorizacin de proyectos en el portafolio, se realiza de acuerdo con el rea que tenga ms poder en la organizacin grite ms fuerte, esta cifra comprende un 45%, seguido de 8 personas indican la opcin a (no existe un

proceso de seleccin o priorizacin de proyectos dentro del portafolio institucional la cual corresponde a un 40%, persona indica la opcin c (existe un Comit de

Decisiones que analiza las propuestas de proyectos para hacer una seleccin y priorizacin de los mismos, y determina que el portafolio resultante est alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin), cantidad que comprende un 5% y 2 personas NS/NR, que representan el restante 10%.

Pregunta 4 Los criterios en que se basa la priorizacin de proyectos en la municipalidad contemplan:

86

Figura 45: Metodologa en Administracin del Portafolio de Proyectos / Pregunta 4

Fuente: Cuestionario

Una mayora de los entrevistados (11 personas) consideran que no hay criterios para la priorizacin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, cifra que corresponde a un 55%, un 15 optaron por indicar que los proyectos se priorizan de acuerdo a los beneficiarios o clientes y el grado de dificultad, otro 15% opina que las prioridades se establecen de acuerdo a los beneficios subjetivos y financieros; otro 5% opina que stas prioridades se establecen de acuerdo a beneficios financieros y riesgo y un 10% NS/NR.

Pregunta 5 En la municipalidad se hacen revisiones peridicamente en los Puntos de Control (Quality Gates) establecidos, para la aprobacin de fases sucesivas de los proyectos, y cuando es necesario, se genera un documento de requerimiento de cambios para someterlo a evaluacin y autorizacin por parte del Comit de Decisiones:

87

Figura 46: Nivel de Metodologa en Administracin del Portafolio de Proyectos / Pregunta 4

Fuente: Cuestionario

Mayoritariamente se consider que definitivamente no se realizan revisiones peridicas en los puntos de control para la aprobacin de fases sucesivas de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, esto est representado por 13 personas de las 20 entrevistadas para un 65%. Por otra parte, un 25% (5 personas) considera que en algunos casos, porque lo solicitan algunas organizaciones del cantn, se dan estos controles, un 5% (1 persona) elige la opcin c (Lo indicado en (b) y en algunas reas especficas de la Organizacin) y 1 persona elige la opcin NS/NR, la cual corresponde a un 5%.

Pregunta 6 Desempeo de Principales Indicadores (KPI) que se usan para el monitoreo del portafolio institucional son:

88

Figura 47: Nivel de Metodologa en Administracin del Portafolio de Proyectos / Pregunta 6

Fuente: Cuestionario

De las 20 personas a las cuales se les aplic el cuestionario, 12 consideran que no se tienen definidos Indicadores de Desempeo, lo que corresponde a un 60%, 4 personas consideraron la opcin b (indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos en Programas o Portafolios) la cual corresponde a un 20%, 2 personas indicaron la opcin c (se cuenta con Indicadores bsicos de Administracin de Proyectos (tiempo, costo, alcance, calidad, etc.) estandarizados y de fcil integracin a Programas y Portafolio) la cual corresponde a un 10% y 2 personas NS/NR, que corresponde a un 10%.

4.1.6 Anlisis del Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos (PMO) A continuacin se presenta las consultas realizadas a los funcionarios de la Municipalidad de Santa Ana involucrados en este estudio, sobre el nivel de concepcin existente acerca de la Oficina de Administracin de Proyectos (PMO):

Pregunta 1 En la municipalidad, el estado actual de la Oficina de Administracin de Proyectos (PMO) es:

89

Figura 48: Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos (PMO)/ Pregunta 1

Fuente: Cuestionario

Mayoritariamente las personas consultadas (15 personas de 20) indicaron que no existe una Oficina de Administracin de Proyectos en la Municipalidad, esta cifra corresponde a un 75%, 2 personas eligen la opcin b (alguien (grupo o individuo) dentro de la Organizacin ha tomado el rol de la PMO, sin estar reconocido oficialmente) lo que corresponde a un 10%, 2 personas eligieron la opcin c (existen algunas funciones de PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma integrada), lo corresponde a un 10%, 1 persona consider la opcin d (lo indicado en (c), adems de existir una PMO a nivel institucional con funciones, roles y responsabilidades claramente definidas), que comprende un 5%.

Pregunta 2 En la municipalidad el nivel de responsabilidad de la Oficina de Administracin de Proyectos (PMO) se limita a:

90

Figura 49: Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos (PMO)/ Pregunta 2

Fuente: Cuestionario

De acuerdo con los datos contenidos en la figura 47, 15 personas eligieron la opcin a (no existe una PMO oficialmente establecida en mi organizacin) que corresponde a un 75%, 3 personas indicaron la opcin b (dar soporte a proyectos para la correcta utilizacin de tcnicas y herramientas en administracin de proyectos, establece mtodos, procesos y estndares), que comprende un 15%, 2 personas NS/NR que indica un10% del total.

Pregunta 3 En la municipalidad la ayuda que proporciona la Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) se limita a:

91

Figura 50: Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos (PMO)/ Pregunta 3

Fuente: Cuestionario

En concordancia con las respuestas a las consultas anteriores, 17 de 20 personas entrevistadas eligieron la opcin a (no existe una Oficina de Direccin de Proyectos oficialmente establecida) la cual corresponde a un 85%, 1 persona eligi la opcin b (existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, ms bien es reconocida como un generador de burocracia y un gasto innecesario) la cual corresponde a un 5%, 1 persona consider la opcin c (se reconoce su ayuda para la identificacin, planeacin y control de proyectos con orden) que corresponde a un 5% y 1 persona NS/NR, que represente un 5%.

Pregunta 4 Los roles definidos en la Oficina de Direccin de Proyectos de la municipalidad son los siguientes:

92

Figura 51: Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos (PMO)/ Pregunta 4

Fuente: Cuestionario

De acuerdo a los datos que se han presentando en las grficas anteriores en este mismo apartado, la mayora de entrevistados indica que no existe una Oficina de Direccin de Proyectos oficialmente establecida, esta cifra es de un 85%, 2 personas eligen la opcin b (no se tienen claramente definidos los roles y responsabilidades de los integrantes) la cual corresponde a un 10% y 1 persona elige la opcin NS/NR.

Pregunta 5 En la municipalidad las comunicaciones institucionales en lo relacionado con flujo de informacin de Administracin de Proyectos se definen como:

93

Figura 52: Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos (PMO)/ Pregunta 5

Fuente: Cuestionario

La figura 52 demuestra que 8 personas de las 20 personas entrevistadas, consideran que las comunicaciones y flujo de informacin en la gestin de proyectos dentro de la Municipalidad de Santa Ana, se desarrolla de manera informal, esta cifra representa un 40%; as mismo 11 personas eligieron la opcin b en la cual se indica que se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante cartas, faxes y correos electrnicos segn el gusto de los involucrados, esto equivale a una mayora del 55% y 1 persona NS/NR, que significa un 5% del total. 4.2 Propuesta Metodolgica: Procesos y Procedimientos Para la Gestin de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana En la siguiente seccin se propone una gua metodolgica para la administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana. Esta propuesta se basa en la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos del Project Management Institute, cuarta edicin.

Esta metodologa se aplicar para todos los

proyectos de la Municipalidad de

Santa Ana. Se parte del hecho de que se aplicar cada uno de los grupos de procesos de la administracin de proyectos:

94

Grupo de Procesos de Inicio: comprende la formulacin del proyecto, los que pueden originarse de cuatro fuentes distintas: i) del proceso de presupuesto participativo, y por lo tanto son propuestos por los Consejos de Distrito, organizaciones de base del cantn, o bien pueden provenir de organismos, instituciones y otras organizaciones externas al cantn. Corresponde al rea de Promocin Social institucional sistematizar estos proyectos. ii) del Concejo Municipal integrado por distintas fracciones polticas, las que mediante el mecanismo de mocin elevan sus propuestas y se da un proceso de votacin para que los proyectos tomen el carcter de acuerdo iii) de la Alcalda, pues tiene un Programa de Gobierno que cumplir, y por lo tanto presenta sus propuestas al Concejo Municipal con la finalidad de encontrar su debida aprobacin. iv) del personal administrativo de la institucin, principalmente de las Direcciones de Inversiones y Servicios.

Este grupo define los Objetivos, limitaciones, supuestos y justificacin del proyecto.

Corresponde al Concejo Municipal girar la autorizacin formal para proceder con el proyecto.

Grupo de Procesos de Planificacin: se da la creacin del Plan del Proyecto tomando entradas de los diferentes grupos que estarn involucrados en el desarrollo del proyecto. Este grupo define el cmo, es decir como cumplir con los objetivos planteados para el proyecto. Esta responsabilidad corresponde a la oficina de Planificacin de la Municipalidad de Santa Ana.

95 Grupo de Procesos de Ejecucin: los recursos asignados al proyecto llevan a cabo todo el trabajo que fue debidamente planificado en el Plan del Proyecto, para el cumplimiento de los objetivos previamente establecidos, o sea se implementa el plan del proyecto.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Se utilizan todos los mecanismos y herramientas establecidas para la administracin de proyectos, con la finalidad de monitorear la ejecucin del proyecto e identificar a tiempo posibles dificultades y tomar acciones correctivas inmediatas. Corresponde comparar lo que se ha planeado con lo que se est ejecutando. Las variaciones encontradas deben ser atendidas y controladas. Estas acciones le corresponden a la oficina de Planificacin institucional.

Grupo de Procesos de Cierre: se verifica que los objetivos establecidos para el proyecto se hayan alcanzado satisfactoriamente. En este momento se da el cierre formal de fases u actividades establecidas para cada proyecto. Puede generarse procesos de cierre de proyectos tempranamente, por acciones que se deriven de resultados de los procesos de seguimiento y control. En estos casos debe darse igualmente un cierre tcnico y administrativo del proyecto.

4.2.1 Definicin del Proyecto

Se define como proyecto el esfuerzo temporal para proveer un bien o servicio al usuario (cliente interno o externo). Se considera que los procesos de trabajo relacionados con incidentes o cambios no son considerados proyectos y deben seguir los procesos de incidentes y cambios ya definidos para la Municipalidad. Se considera un proyecto a todo aquel esfuerzo temporal que requiera ms de ochenta (80) horas laborales. Esto queda sujeto a criterio de quien se desempee como Gerente de Proyectos de la Municipalidad.

96

4.2.2 Diagramas de flujo

En la siguiente seccin se detalla el flujo de los cinco grupos de procesos para la administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana. Posteriormente se detallan cada una de las actividades de cada diagrama y se enlistan las herramientas a ser utilizadas en cada grupo, as como los puntos de control establecidos por la oficina de Planificacin institucional para verificar que la metodologa se aplique correctamente. A continuacin se definen los roles y responsabilidades mostradas en los diagramas de flujos:

Cuadro 4: Roles y Responsabilidades

Rol Patrocinador del Proyecto Descripcin Este rol es asumido por dos instancias: i) Concejo Municipal, mediante la aprobacin de los recursos que se destinarn a los distintos proyectos, ya sea en el Presupuesto Ordinario Anual, Presupuestos Extraordinarios o Modificaciones Presupuestarias ii) La Alcalda mediante la asignacin del personal administrativo que interviene en la ejecucin del proyecto. Funciones i) Corresponde al Concejo Municipal: aprobar recursos desde el inicio hasta el final del proyecto generando acuerdos en sus sesiones plenarias. ii) Corresponde a la Alcalda garantizar los recursos para el proyecto de principio a fin, logrando aprobaciones financieras para el uso de recursos y la asignacin ptima de recursos humanos. Responsabilidades i) Concejo Municipal: 1. Identifica el proyecto 2. Somete a aprobacin previa la idea de proyecto. 3. Traslada la propuesta a la Alcalda para el inicio del diseo de Proyecto. 4. Autoriza formalmente el proyecto. 5. Asegura toma de decisiones en el tiempo ptimo. ii) Alcalda 1. Identifica el proyecto. 2. Conoce las propuestas de los proyectos provenientes de distintas fuentes. 3. Crea la propuesta del proyecto y recolecta toda la informacin requerida por la oficina de planificacin para llevar a cabo el proyecto 4. Presenta la propuesta de proyecto al Concejo Municipal. 5. Establece prioridades. 6. Resuelve conflictos fuera del control de la Oficina de Competencias 1. Toma de decisiones. 2. Finanzas. 3. Comunicacin .4. Flexibilidad. Orientacin al usuario externo e interno.

97
Planificacin. 7. Defiende el proyecto. 8. Obtiene presupuesto. Director de Proyecto Recurso humano de las Direcciones, reas, Departamentos y Unidades Administrativas encargadas de la gestin de proyectos Manejar el proyecto para el cumplimiento de los objetivos establecidos para el mismo 1. Dar soporte al equipo del proyecto durante el inicio, planeacin, ejecucin, seguimiento y cierre del proyecto. 2. Asegurar que el alcance del proyecto est claro para el equipo del proyecto antes de iniciar formalmente la ejecucin del mismo. 3. Verificar que la solicitud de proyecto contiene toda la informacin requerida para alcanzar los objetivos del proyecto. 4. Revisar el plan del proyecto y sus entregables. 5. Iniciar formalmente el proyecto. 6. Verificar que todos los objetivos han sido cumplidos. 7. Realizar sesiones de arranque con el equipo del proyecto. 8. Asegurar que las plantillas obligatorias son debidamente completadas y almacenadas en la base de datos asignada para el proyecto. 9. Documentar debidamente los cambios y riesgos del proyecto. 10. Administrar los recursos asignados al proyecto. Equipo de Proyecto Grupo de recurso humano de las Direcciones de Inversiones, Servicios, Administrativa y Hacienda, asignados para la ejecucin y finalizacin de las tareas asignadas del Ejecucin del plan del proyecto, documentacin e identificacin de los riesgos o cambios durante la ejecucin. 1. Ejecutar a tiempo las tareas que asignadas. 2. Identificar riesgos y comunicarlos al gerente de proyecto. 3. Documentar lecciones aprendidas. 4. Atender a las reuniones establecidas en el proyecto 1. Conocimiento tcnico sobre el desarrollo del proyecto. 2. Conocimiento bsico en administracin de proyectos. 3. Trabajo en equipo 1. Conocimiento avanzado en administracin de proyectos: Gestin de Alcance, tiempo, costos, recursos, comunicacin, administracin de riesgos y cambios. 2. Experiencia en el manejo y desarrollo de personal. 3. Resolucin de Problemas. 4. Orientacin al cumplimiento de objetivos. 5. Liderazgo.

98
proyecto. 5. Ayudar a determinadas acciones correctivas en caso de ser necesario. Coordinador Funcional Coordinador de los recursos asignados al proyecto, encargado Revisin del proyecto para proveer una evaluacin sobre el 1. Asegura que las instancias involucradas en el proyecto brinden toda la informacin 1. Experiencia en manejo y desarrollo de personal. 2. Conocimiento tcnico sobre el proyecto. 3. Toma de decisiones. 4. Trabajo en equipo.

de liberar los recursos, Alcance, Tiempo, Costo, requerida para el proyecto: el tiempo asignado a los proyectos y adicionalmente realizar la revisin inicial del proyecto previo a la aprobacin del mismo. Recursos y Tecnologa. 1.1 Revisa los aspectos tcnicos. 1.2 Selecciona recursos del proyecto. 1.3 Estima fechas. 1.4 Calcula costos. 1.5 Completa lista de Chequeo del proyecto. 1.6 Asistencia con problemas de desempeo de los recursos asignados al proyecto. Oficina de Planificacin Grupo de recursos humano encargado de revisar y aprobar las iniciativas de proyectos Revisin y aprobacin de todas las iniciativas de proyectos presentadas y gestionadas por la Municipalidad

1. Revisar solicitud de cambios 1. Conocimiento de las o proyecto. 2. Evaluar solicitud de cambio o proyecto. 3. Aprobar solicitud de cambio o proyecto. condiciones contractuales con la comunidad y patrocinadores de proyectos 2. Conocimiento de las reas relacionadas en el proyecto. 3. Conocimiento en la administracin de proyectos. 4. Comunicacin.

Grupo de Cambios del Proyecto

Grupo de recursos humano de las Direcciones de Inversiones, Servicios, Administrativa y de Hacienda, encargados de asignacin y revisin de cambios que surgen durante la gestin del proyecto

Revisin y aprobacin de los cambios identificados durante el proyecto

1. Revisar los cambios y riesgos originados durante la ejecucin del proyecto. 2. Evaluar los cambios y riesgos originados durante la ejecucin del proyecto. 3. Aprobar las acciones a seguir para los cambios y riesgos identificados.

1. Conocimiento tcnico sobre el desarrollo del proyecto. 2. Trabajo en Equipo. 3 Comunicacin.

Fuente: creacin propia

A continuacin se muestran los cinco diagramas de flujo que representan a cada grupo de procesos de la administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa

99 Ana: Inicio, Planeacin, Ejecucin, Seguimiento, Control y Cierre; adems de la correspondiente simbologa:

Cuadro 5: Simbologa de los Diagramas de Flujo para Cada Proceso

Nombre

Smbolo

Funcin

Cualquier tipo de introduccin de datos Entrada

Proceso

Cualquier tipo de operacin que pueda originar cambio de valor, formato o posicin de la informacin almacenada

Decisin

Indica operaciones lgicas o de comparacin entre datos (normalmente dos) y en funcin del resultado de la misma determina (normalmente si y no)

Indicador de direccin o lnea de flujo

Indica el sentido de la ejecucin de las operaciones

Salida

Se utiliza como salida. Es usado para mostrar datos o resultados.

Fuente: creacin propia

100

Figura 53: Diagrama de Flujo Grupo de Procesos de Inicio

Fuente: creacin propia

101

Figura 54: Diagrama de Flujo Grupo de Procesos de Planeacin

Fuente: creacin propia

102

Figura 55: Diagrama de Flujo Grupo de Procesos de Ejecucin

Fuente: creacin propia

103

Figura 56: Diagrama de Flujo Grupo de Seguimiento y Control de Procesos de Ejecucin

Fuente: creacin propia

104

Figura 57: Diagrama de Flujo Grupo de Cierre

Fuente: creacin propia

105

4.2.3 Descripcin del procedimiento

A continuacin se detallan las actividades mostradas en los diagramas de flujos de la seccin anterior y cada una de las herramientas que se deben de utilizar en cada una de las actividades.

Procesos de Inicio

1. Idea del Proyecto

Las organizaciones de base de las comunidades, los Concejos de Distrito, el Concejo Municipal, la Alcalda y personal administrativo de las Direcciones de Inversiones, Servicios, Administrativa y Hacienda, generan una idea que se desarrolla mediante un proyecto. Esta idea es compartida con la oficina de Planificacin institucional, la que la presenta a la Alcalda para su aprobacin inicial (excepto las ideas de proyecto presentadas estrictamente por el Concejo Municipal) y posteriormente se presenta al Concejo Municipal para la obtencin del aval para proseguir con la idea. ( ir al paso 2)

2. Documentar enunciado del trabajo del proyecto

La idea es documentada a travs del enunciado del trabajo del proyecto (SOW), el cual es creado por los patrocinadores de proyecto (Alcalda y Concejo Municipal) Cada unidad administrativa de la municipalidad que participa en la gestin de proyectos tiene su propio formato para realizar el enunciado del trabajo del proyecto, una vez que la oficina de Planificacin lo recibe debe de verificar al menos que estn incluidos los siguientes puntos: Objetivos Alcance Tiempo

106 Costo Recursos 3. Documentar Acta de Constitucin del Proyecto

Los patrocinadores del proyecto son los responsables de documentar el acta de constitucin del proyecto. Cada unidad administrativa de la Municipalidad tiene su propio formato para documentar el acta, sin embargo, debe de contener al menos: Requisitos Necesidad del Proyecto Justificacin del Proyecto Descripcin del producto o servicio requerido Asignacin del director del proyecto Nivel de autoridad del director del proyecto Cronograma a un alto nivel Identificacin de interesados, su influencia y expectativas Supuestos Limitaciones Oportunidades Aprobacin 4. Revisar propuesta

Una vez que el Gerente del Funcional recibe el enunciado del trabajo del proyecto (SOW), procede a revisar que ste contenga la informacin necesaria para desarrollarlo. Para esta revisin se utiliza una lista de chequeo de proyectos:

107 Cuadro 6: Lista de Chequeo de Proyectos antes de iniciar el proyecto

Cdigo Nombre Cuenta Director del Proyecto Existe el enunciado del trabajo del proyecto (SOW) documentado?

Fecha de inicio

Fecha de finalizacin

Descripcin del proyecto Producto o Servicio Tipo de Proyecto Cantidad de recursos requeridos?

Se cuenta con los recursos necesarios para completar el proyecto en la fechas esperada?

Se tiene un plan del proyecto? Nombre de los recursos del proyecto Se requiere de recursos externos? Contactos de reas de la Municipalidad Cules son los riesgos del proyectos? Cul es el plan de respuesta ante los riesgos del proyecto? Fuente: Elaboracin Propia

108

5. Se requiere informacin adicional?

SI: En caso que al revisar la lista de chequeo de proyectos, exista algn punto pendiente, se procede a devolver el enunciado del alcance del proyecto (SOW) a los patrocinadores de proyecto para que sea completada la informacin solicitada (regresar al paso 2 y 3)

NO: Si la lista de chequeo demuestra que el enunciado del alcance del proyecto (SOW) tiene toda la informacin necesaria, se procede a dar el aval y almacenar la informacin en la base de datos asignada (ir al paso 6).

6. Anlisis de Previo de Aspectos de Viabilidad

Toda iniciativa de proyecto debe de pasar por un anlisis de aspectos de viabilidad, el cual es realizado por la oficina de Planificacin institucional. Esta rea revisar al menos los siguientes aspectos: Impacto del proyecto: si el proyecto tendr algn impacto negativo sobre la comunidad en la cual se ejecutar en aspectos fsicos, ambientales, humanos, a la fauna, organizacionales o de continuidad de servicios pblicos, entre otros. Si afecta acuerdos y normativas previamente establecidos. Si afecta intereses y bienestar de sectores claramente definidos, como poblacin con discapacidad, de la tercera edad, infancia, etc. Si genera condiciones de riesgo a desastres o emergencias. Esta revisin preliminar contempla el anlisis de factores como: propsito, producto, costo, tiempo, cantidad de recursos y beneficios que traer a las comunidades y a la institucin.

109 7. Es viable?

Una vez que la oficina de Planificacin realiza el anlisis anterior, se determina si se contina con el proyecto o no. SI pasa al punto 8

NO: el proyecto es cancelado y se procede ir al Proceso de Cierre.

8. Est aprobado?

Una vez que la oficina de Planificacin da el aval al proyecto, se procede a verificar si este ha sido o no aprobado por las partes involucradas:

SI: ir al paso 9

NO: el proyecto es cancelado y se procede ir al Proceso de Cierre.

9. Documentar Enunciado del Alcance del Proyecto

Una vez que el Equipo de Proyecto, recibe el enunciado del alcance del proyecto (SOW), el acta de constitucin del proyecto y su debida revisin, se procede a documentar el Enunciado del Alcance del Proyecto utilizando la siguiente plantilla en word (Definicin del Proyecto). Cuadro 7: Enunciado del Alcance del Proyecto
Cdigo N Nombre Cuenta Director del Proyecto Entregables

110
Objetivos

Supuestos

Requerimientos Restricciones Riesgos Iniciales Descripcin de actividades del Proyecto

Fuente: elaboracin propia

Posteriormente se inicia el Proceso de Planeacin.

Proceso de Planeacin

1. Documentar Definicin del Alcance

Durante el proceso de planeacin, el director del proyecto en conjunto con el equipo del proyecto, revisan minuciosamente el Enunciado del Alcance del Proyecto, para definirlo con un mayor conocimiento, si es necesario, se complementa el documento y se almacena en la base de datos asignada para dicho proyecto.

2. Crear la Estructura de Desglose de trabajo (EDT)

La EDT permite desglosar todas las actividades requeridas para el desarrollo del proyecto. En primera instancia los entregables del proyecto y los distintos paquetes de trabajo necesarios para el logro de cada entregable. Esta accin le corresponde al director del proyecto con ayuda del equipo de proyecto. La EDT permite organizar y definir el alcance del proyecto y contempla: Identificar los entregables del proyecto Definir los niveles para cada uno de los entregables

111 Definir los recursos requeridos para el cumplimiento de cada entregable Estructurar y organizar la EDT conteniendo lo siguiente: Descomposicin de los niveles superiores en componentes detallados de niveles de profundidad Mximo cuatro niveles de profundidad Cada nivel debe tener entre 5 y 9 elementos de ancho Los niveles deben responder con claridad a las variables de tiempo y costo Desarrollar y asignar cdigos de identificacin a los componentes de la EDT Desarrollar un diccionario de los componentes que se incluyen en una EDT

Para la creacin de la EDT puede utilizarse el software WBSCHARTPRO, el cual es de fcil acceso, sin embargo si las condiciones de acceso de tecnologa del recurso humano involucrado en el proyecto no son las ptimas al inicio de esta metodologa, se puede hacer uso de la siguiente plantilla de Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), en la que se enlistan los entregables y las tareas correspondientes para completar dichos entregables.

Cuadro 8: Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Nombre del Proyecto: Director del Proyecto: Patrocinador del Proyecto: Entregable Actividad Tarea Elaborado por: Aprobado por: Fecha de Aprobacin: Descripcin dd/mm/aa Comentarios

Fuente: elaboracin propia

112

3. Desarrollo del Cronograma

Para el desarrollo del cronograma el director y el equipo del proyecto deben definir claramente los siguientes puntos, utilizando como herramientas las consultas a proyectos similares, realizados anteriormente o bien utilizar el juicio de expertos: Actividades: Identificar las actividades necesarias para completar los entregables previamente definidos en la EDT. Para esto se har uso de Microsoft Project. Secuencia de las actividades: Una vez definidas las actividades se procede a establecer la secuencia lgica de estas. Esto con el fin de identificar la precedencia y la prioridad entre las actividades establecidas y que exista un orden cronolgico en el desarrollo, de tal forma que se identifique la ruta critica del proyecto y poder monitorearla durante la ejecucin del mismo. Se debe considerar los siguientes tipos de precedencias:

Final a Inicio: El inicio de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora.

Final a Final: La finalizacin de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora.

Inicio a Inicio: El Inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

Inicio a Fin: La finalizacin de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

113 Recursos de las actividades: para la asignacin de recursos se debe completar, en primera instancia, la siguiente Matriz de Requerimientos para los Recursos Segn las Actividades:

Cuadro 9: Requerimientos para los Recursos, segn Actividad

ACTIVIDAD
# recursos

RECURSO HUMANO
Conocimiento Nivel de Experiencia Conocimiento de Idiomas Certificaciones necesarias

RECURSO MATERIAL
Descripcin del Equipo Caractersticas tcnicas que debe de Poseer

Cdigo de Actividad

de Herramientas

Cantidad

Fuente: Elaboracin Propia

Esta Matriz muestra las diferentes actividades a realizar y las relaciona con las caractersticas que debe cumplir el recurso (humano, material o tecnolgico) asignado al proyecto, con el fin de detectar si se posee conocimiento, tecnologa e infraestructura necesarios, para llevar a cabo determinada actividad.

Duracin de las actividades: se refiere a la estimacin de las horas de trabajo necesarias para llevar a cabo y completar las actividades del cronograma. Esta estimacin se hace mediante consultas a proyectos similares realizados anteriormente o bien por juicio de expertos.

4. Documentar el Presupuesto

Se debe de realizar una estimacin de los costos asociados al proyecto, esto supone que el equipo de proyecto conozca cierta informacin vital, como:

114 Polticas de contratacin de personal, ya que no necesariamente las personas que la transicin requiere estn actualmente en la empresa, la que implicara costos de reclutamiento y seleccin Poltica presupuestaria de Municipalidad y normativa de presupuesto pblico regulado por la Contralora General de la Repblica. Esta informacin permitir conocer los mecanismos de aprobacin de gastos. Con esto tambin se espera conocer rangos de variacin de presupuestos permitidos. Proceso de compras. Poltica de seguridad de la informacin o confidencialidad.

Para la estimacin de los costos se utiliza el siguiente cuadro, el cual genera una estimacin econmica durante la duracin el proyecto. Se pueden tener tantas lneas requiera el proyecto ej: compra de hardware, compra de software, entre otros. En la columna de cotizacin se colocar el monto cotizado en caso de estar disponible, para la estimacin de costos se utiliza el siguiente cuadro:

Cuadro 10: Plantilla Estimacin de Costos

Detalle Lnea 1: Total lnea 1: Detalle Lnea 2: Total lnea 2: Detalle Lnea 3: Estimado Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Cotizacin Comentarios Estimado Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Cotizacin Comentarios Estimado Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Cotizacin Comentarios

115

Total lnea 3: Detalle Lnea 4:

Estimado

Periodo 1

Periodo 2

Periodo 3

Periodo 4

Periodo 5

Cotizacin Comentarios

Total lnea 4: Detalle Lnea 5: Total lnea 5: Estimado Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Cotizacin Comentarios

GRAN TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia

Para llevar a cabo la estimacin se realiza una revisin de proyectos anteriores o bien solicitar la informacin al Departamento de Proveedura para tener una mejor precisin.

Una que vez realizada la estimacin se solicita el aval del o los Patrocinadores del proyecto y se convierte en el presupuesto del proyecto (lnea base), y comprende la sumatoria de los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo, sobre el cual se realizan revisiones mediante la hoja de control de variacin de costos. Para realizar el presupuesto se recomienda utilizar como herramienta tecnolgica el MSProyect, puesto que esto permitir utilizar la lnea base del

proyecto para posteriormente realizar el proceso de seguimiento y control y aplicar el valor ganado.

5. Estndares de calidad requeridos?

SI: Ir al paso 6

NO: Ir al paso 7

116

6. Desarrollar el plan de calidad Este plan permite definir los criterios de calidad relevantes para el proyecto y cmo intervenirlos. Para el desarrollo de este punto se utiliza la siguiente plantilla:

Cuadro 11: Criterios de Calidad

Criterios de Calidad
Nombre Proyecto Director Proyecto Patrocinador Proyecto EDT No. Actividad Responsable Caractersticas del Producto Esquema de Validacin Elaborado por: Aprobado por: Fecha Aprobacin Criterios de Aceptacin Pruebas de Validacin Responsable de Ejecucin Solucin

Fuente: Elaboracin Propia

7. Plan de Recursos Humanos Requeridos?

SI: Ir al paso 8

NO: Ir al paso 9 8. Desarrollar Plan de Recursos Humanos

La planeacin del recurso humano tiene como propsito fundamental definir la cantidad y perfil las de personas que deben formar parte del equipo de proyecto. Por esto es muy importante determinar si stas cuentan con las habilidades y competencias necesarias para ejecutar las distintas actividades del proyecto, segn la responsabilidad asignada cada recurso. Este plan debe incluir al menos:

117 Roles y Responsabilidades: para la correcta identificacin de esta informacin se crea una matriz que defina el rol, autoridad y responsabilidad y competencia. Esta es una herramienta para el desarrollo del Plan de Recursos Humanos y permite visibilizar las relaciones entre las distintas actividades y paquetes de trabajo, con los miembros del equipo de proyecto. Para hacer posible esta relacin se usan dos tipos de roles: Apoyo (A) y Responsabilidad (R). Esta matriz permite identificar todas las personas del equipo asociadas a una misma actividad y todas las actividades del proyecto asociadas a una misma persona. manera: Esta matriz puede ser de la siguiente

Cuadro 12: Matriz de Asignacin de Responsabilidades

NOMBRE DEL PROYECTO Solicitud de Cambio No: Aprobado por: Rige a partir de: MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES Versin :

DIRECTOR DEL PROYECTO: PATROCINADOR: ELABORADO POR: Recursos EDT # 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 Fuente: Elaboracin Propia Tareas NOMBRE DEL RECURSO/ ROL DEL RECURSO

Organigrama del proyecto: se debe mostrar los recursos asignados al

proyecto, el rol que desempea cada uno y a qu lnea componente reporta. Evaluacin del rendimiento: para desarrollar la evaluacin se ejecutarn procesos de control y seguimiento, con la intencionalidad de verificar habilidades y mejoras en las competencias.

118

Evaluacin de conflictos: la evaluacin de conflictos permitir asegurar el principalmente, el desarrollo de las distintas actividades planificadas para el proyecto sin dificultades ni atrasos. Para esto se usar la plantilla de Registro de Conflictos y Polmicas que a continuacin se detalla: Cuadro 13: Matriz de Registro de Conflictos y Polmicas
REGISTRO DE CONFLICTOS/POLEMICAS Elaborado por: Ultima actualizacin: # Conflictos Personales Nombre Fecha Acuerdos Fecha de resolucin

Director de Proyecto :

Equipo de Proyecto:________________

Fuente: Elaboracin Propia

Adquisicin de Personal: Corresponde al Director Funcional del Proyecto solicitar la designacin del recurso humano que se destinar al proyecto. Para esto corresponder seguir el proceso interno institucional de administracin de personal. Cuando se requiera la contratacin de personal externo se deber seguir el trmite establecido por el proceso de compras y liderado por la Proveedura Municipal. Desarrollo de Habilidades: corresponde en este punto el establecimiento de un proceso claro y concreto con las autoridades municipales y el rea de

119 Recursos Humanos de la Municipalidad, para definir polticas claras de instruccin y capacitacin, de evaluacin del rendimiento del equipo y polticas de reconocimiento y recompensas o incentivos laborales. Para dar seguimiento a al desarrollo de Habilidades se hace uso de la siguiente matriz: Cuadro 14: Matriz Registro de Habilidades
Recurso % Necesario % Necesario % Necesario % Necesario % Necesario NA NA NA NA NA Comentarios

Habilidad 1

Habilidad 2

Habilidad 3

Habilidad 4

Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3 Recurso 4 Recurso 5

60%

95%

NA

NA

NA

NA

95%

95%

NA

NA

NA

65%

90%

NA

NA

80%

85%

NA

100%

100%

NA

NA

25%

65%

65%

85%

NA

70%

90%

75%

90%

NA

85%

NA

NA

NA

85%

80%

100%

100%

65%

NA

NA

NA

NA

Fuente: Elaboracin Propia

9. Plan de Desarrollo de Comunicaciones?

SI: Ir al paso 10

NO: Ir al paso 11

10. Desarrollar Plan de Comunicaciones

10.1 Flujo de Informacin

Este paso dentro del procedimiento consiste en identificar los mtodos que sern utilizados durante el proyecto para gestionar la comunicacin entre los involucrados. La comunicacin cumple una funcin integral a lo interno y hacia fuera del proyecto.

Habilidad 5

120 El intercambio de datos es el insumo que permite desarrollar los procesos internos. Cmo utilizar los recursos, en qu medida, en qu tiempo y hasta cundo; quin los va a emplear para hacer qu, qu costo tiene y por qu, cul es el proveedor y quin es el cliente. Adems dichas comunicaciones proveen informacin externa para que los patrocinadores del proyecto y los beneficiarios sepan qu se hace con su dinero y cmo el aporte del proyecto se transforma en un beneficio para ellos.

La informacin es la base para la toma de las decisiones y stas constituyen un primer nivel de progreso dentro del proyecto, porque a travs del proceso decisorio, la organizacin puede solucionar los problemas y las situaciones que se le plantean, a fin de alcanzar en el mximo nivel los objetivos planteados por el proyecto.

Pero para tomar dichas decisiones el proyecto requiere de la creacin de un orden de trfico de dicha informacin, un Sistema de Informacin para la Administracin del Proyecto, identificando los mtodos de comunicacin de los recursos tanto internos como externos:

Para documentar este proceso se utiliza la siguiente matriz:

Cuadro 15: Matriz para Registro de Sistema de Informacin del Proyecto

Involucrados (solicitante) Tipo de informacin solicitada Responsable de generar la informacin Periodo de tiempo Utilizar la tcnica Retroalimentar a la fuente con

Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3 Recurso 4 Recuso 5 Fuente: Elaboracin Propia

121 10.2 Control de Documentacin

Otro aspecto importante es el Control de Documentacin, que el director de proyecto entregar a la Municipalidad, en el intercambio diario de notas. Para esto se aplica el siguiente procedimiento:

Figura 58: Flujo de Control de Documentacin

Fuente: Curso Recursos Humanos y Comunicaciones MAP 74

122

10.3 Proceso de Aceptacin El flujograma siguiente indica cmo se llevar a cabo el proceso general de aceptacin:

Figura 59: Flujo de Aceptacin

Fuente: Curso Recursos Humanos y Comunicaciones MAP 74

123 11. Plan de Riesgos Requerido?

SI: Ir al paso 12

NO: Ir al paso 13

12. Desarrollo del Plan de Riesgos

La planificacin de la Gestin de Riesgos permite definir cmo se realizar las actividades de gestin de riesgos de un proyecto. Esta accin es necesaria para asegurar que el nivel, tipo y la visibilidad de gestin de riesgos sean acordes, tanto con los riesgos, como con la importancia del proyecto. La planificacin de riesgos es importante tambin para proporcionar los recursos y el tiempo suficiente para las actividades de gestin de riesgos y para establecer los mecanismos adecuados para evaluar los riesgos. El director del proyecto es el responsable de desarrollar, mantener y actualizar el plan de gestin de riesgos. Los siguientes pasos representan el proceso: Identificar los riesgos Realizar un anlisis cualitativo de riesgos Realizar un anlisis cuantitativo de riesgos Planificar la respuesta a los riesgos. El proceso de planificacin de riesgos comprende el anlisis de: Enunciado del alcance del proyecto Los costos del proyecto El cronograma del proyecto Las comunicaciones del proyecto Los aspectos ambientales de la cultura organizacional Los activos de procesos de la organizacin (formatos, plantillas, roles, etc)

124 Para el anlisis de los aspectos anteriores se realizan reuniones de planificacin entre el director de proyecto, miembros del equipo de proyecto e interesados seleccionados, as el responsable en la Oficina de Planificacin de la Municipalidad de Santa Ana, encargada de la gestin de riesgos en los proyectos. Como producto de estas reuniones se obtiene el Plan de Gestin de Riesgos.

Para proceder a identificar riesgos

se revisa la documentacin del proyecto,

principalmente para definir con claridad: cul es el alcance del proyecto, cules son los resultados esperados (entregables) y cules son los objetivos y prioridades. Para realizar estas revisiones se pueden usar tcnicas como el mtodo Delphi, lluvia de ideas, entrevistas, entre otros.

Para la identificacin de las categoras de riesgo se reconoce: los riesgos conocidos y desconocidos, se elabora una estructura de desglose del riesgo (RBS) y se registran los riesgos. La RBS puede construirse de la siguiente manera:

Figura 60: Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)

Fuente: Curso de Gestin del Riesgo y Adquisiciones MAP 74

125

Una vez finalizada la identificacin de riesgos se procede a realizar un anlisis cualitativo de los mismos, para ello se identifican distintos niveles de probabilidad e impacto de los riesgos. Esto implica la aplicacin de escalas de probabilidad y de impacto. La escala normal de probabilidad va desde 0.0 hasta 1.0, puede usarse una escala ordinal representada por valores relativos de probabilidad: muy probable, bastante, probable, improbable, muy probable. Tambin pueden utilizarse probabilidades especficas, para ello se usa una escala general (.1,.3,.5,.7.,.9).

Dado que las escalas de impacto reflejan la importancia del efecto sobre los objetivos del proyecto (positivo o negativo), se usan escalas ordinales como las anteriormente presentadas, conjuntamente con escalas cardinales o numricas con valores lineales, como los presentados anteriormente o no lineales (.05,.1,.2,.4,.8), las que reflejan el propsito de la organizacin para evadir los riesgos de alto impacto o aprovechar las oportunidades de alto impacto.

El siguiente cuadro muestra como ejemplo la plantilla que se puede utilizar para definir los impactos negativos y evaluar los impactos de riesgos relacionados al menos con cuatro objetivos de un proyecto (costo, tiempo, alcance y calidad). De igual manera puede usarse una plantilla similar para identificar impactos positivos.

126

Cuadro 16: Ejemplo de Definicin de Escalas de Impacto sobre los Principales Objetivos del Proyecto

Fuente: Curso de Gestin del Riesgo y Adquisiciones MAP 74

A partir de los datos contenidos en la matriz anterior se aplica una herramienta para analizar eventos futuros previamente identificados, para ello se usan las combinaciones de escalas de la probabilidad del impacto y se construye una nueva matriz para asignar las calificaciones de riesgo. Estas calificaciones pueden ser: riesgo alto (condicin roja), riesgo moderado (condicin amarilla), riesgo bajo (condicin verde).

Corresponde a la Municipalidad de Santa Ana definir cules son las combinaciones de probabilidad e impacto y otorgar calificaciones al riesgo. Para esto se definen reglas que se convierten en parte de los procesos de la organizacin en la gestin de proyectos.

Un ejemplo de la plantilla para la construccin de esta matriz se encuentra en el siguiente cuadro:

127 Cuadro 17: Ejemplo de Matriz de Probabilidad x Impacto

Marcador de riesgo para un riesgo especfico (P x I)

Impacto Probabilidad 0.9 Muy Bajo .05 0.05 Bajo .1 0.09 Moderado .2 0.18 Alto .4 0.36 Muy Alto .8 0.72

0.7

0.04

0.07

0.14

0.28

0.56

0.5

0.03

0.05

0.10

0.20

0.40

0.3

0.02

0.03

0.06

0.12

0.24

0.1

0.01

0.01

0.02

0.04

0.08

Fuente: Curso de Gestin del Riesgo y Adquisiciones MAP 74

Una vez realizada la evaluacin de riesgos, corresponde priorizarlos, esto se realiza ordenndolos de acuerdo a la calificacin de su importancia y de su prioridad. Otros aspectos pueden ser utilizados para este anlisis, tales como: tiempo de exposicin y reversibilidad del impacto. Dentro de los indicadores de prioridad pueden incluirse el tiempo (urgencia) y los sntomas o seales de importancia. Los riesgos se pueden agrupar por: i) el rango o calificacin (alto, moderado o bajo), ii) fuentes o causas comunes (usando la RBS), iii) rea del proyecto afectada (usando la WBS), iv) la urgencia de respuesta (fecha), v) los objetivos principales del proyecto (costo, cronograma, funcionalidad y calidad) , vi) grupo de riesgos encadenados y vii) fases del proyecto.

Posterior al agrupamiento de riesgos, stos deben registrarse, utilizando: i) los riesgos priorizados, ii) la agrupacin de riesgos por categoras, iii) la lista de riesgos urgente, iv) las listas de riesgos que requieren respuestas adicionales, v) las listas de riesgos de baja prioridad y cmo se supervisarn, y v) las tendencias en el anlisis cualitativo de los riesgos

128 Una vez realizado el anlisis cualitativo de riesgos, se inicia el anlisis cuantitativo de riesgos. Para esto se realiza un anlisis probabilstico del proyecto, se plantean objetivos realistas y se elabora un rbol de decisiones. Este anlisis no siempre es necesario, depender del presupuesto disponible para esto y el tiempo, adems de la necesidad de complementar el anlisis cualitativo. En el caso de esta propuesta metodolgica para la Municipalidad de Santa Ana, no se contempla el desarrollo de este punto, pues en las entrevistas realizadas a los encargados de su implementacin no fue considerado como necesaria, al menos en esta etapa de implementacin del proceso de gestin de proyectos.

Una vez finalizado el anlisis de riesgos internos o independientes, se prepara un plan de gestin de riesgos. Este describe cmo se va a estructurar o realizar la intervencin para reducir los riesgos del proyecto. Incluye al menos: Metodologa Roles y responsabilidades Presupuesto Periodicidad Categoras de riesgo Niveles de probabilidad e impacto Matriz de probabilidad e impacto Criterios de tolerancia (umbrales) Formatos de los reportes Seguimiento Para su documentacin se usa una plantilla como la contenida en la figura 15: RAIL (sus siglas en Ingls: Risk, Actions, Issues, Log, o lo que es lo mismo Reporte de Riesgos Incidentes y Acciones). Con base en la informacin proporcionada en el anlisis de riesgos y el plan de gestin de riesgos, se mantiene o modifica la asignacin inicial de los

129 niveles de control de riesgos y de del proyecto. Se notifica a los patrocinadores del proyecto sobre los resultados.

Los siguientes elementos deben incluirse en el plan de gestin de riesgos: Informacin general de las posiciones de riesgo - Una discusin sobre el conjunto total de elementos de riesgo y su relacin con el plan del proyecto. Matriz de Riesgo - El factor de riesgo de la matriz o una lista que clasifica a cada elemento de riesgo por un identificador nico. Descripcin del riesgo - Una descripcin de cada elemento de riesgo, mostrando su relacin con eventos especficos del proyecto o actividades. La descripcin debe hacer referencia a cada etapa del proyecto que se ver afectada por el elemento de riesgo. Objetivo y alternativas para evitar el riesgo - Describir las metas u objetivos para evitar el riesgo. Describir los enfoques alternativos para evitar el riesgo, que muestran el impacto de los costos del proyecto, el tiempo y calidad. Entregables del plan de gestin de riesgos - Identificar las tareas, hitos y el personal asignado a los esfuerzos de reduccin de riesgos. Necesidades de recursos del enfoque elegido - Identificar las tareas y necesidades de recursos del enfoque seleccionado.

Para documentar el plan de riesgos se hace uso de la siguiente matriz, en la cual se identifican principalmente los siguientes elementos: riesgos, incidentes, acciones y decisiones:

130

Cuadro 18: Matriz para la identificacin de Riesgos, Incidentes y Acciones

Nombre del riesgo Cerrado Estado Abierto/ Externo Interno/ De Trabajo Unidad Personal de Proyectos Unidad de Trabajo, Proceso Tipo de Proyecto No. De Riesgo Descrip-cien del Riesgo BMA Prioridad Identific el Riesgo Quin de la Accin Responsable Abierto Fecha Cierre Fecha Real Cierre Fecha solucin dar Mitigacin Plan Fase

Fuente: Elaboracin Propia

La matriz anterior se usa igualmente para reportar y dar seguimiento a los incidentes y para la sistematizacin de acciones correctivas. De acuerdo a esto solamente la primera columna sufre variacin, segn se trate de reporte de riesgos, incidentes o acciones de mitigacin.

13. Plan de Adquisiciones Requerido?

SI: Ir al paso 14

NO: Ir al paso 15

14. Desarrollar Plan de Adquisiciones

En caso que el proyecto requiera el desarrollo del proceso de adquisiciones, se usar la siguiente plantilla, la cual permite documentar el plan de adquisiciones del proyecto identificando aspectos tcnicos, requerimientos, presupuesto, fecha en

131 que es requerido la entrega de dichas adquisiciones, la importancia y el responsable: Cuadro 19: Matriz para el Registro de Adquisiciones
Nombre Proyecto Director Proyecto Patrocinador Proyecto Elaborado por: Aprobado por: Fecha Aprobacin

Requerimiento

Aspectos Tcnicos

Presupuesto Aprobado

Fecha Requerido

Responsable

Prioridad

Justificacin

Riesgos

Fuente: Elaboracin Propia

15. Plan de Gestin Aprobado?

SI: Ir al Proceso de Ejecucin

NO: Ir al paso 16

16. Est Cancelado el Proyecto?

SI: Ir al Proceso de Cierre

NO: Devolverse a los pasos del Proceso de Planeacin.

Proceso de Ejecucin

1. Adquirir Equipo de Proyecto

En este componente del Proceso de Ejecucin se procede asignar el equipo de proyecto. Cuando los recursos son externos y temporales se sigue el debido proceso con el rea de Recursos Humanos de la Municipalidad y el rea de

132 Proveedura cuando se trata de un contratista. Para documentar este componente se usa la siguiente plantilla:

Cuadro 20: Matriz para la Definicin de Recursos

FORMATO DEFINICION DE RECURSOS

Fecha/___/___/___ Proyecto:

Hoja __de____

Realizado por

Puesto

rea

Definicin de la tarea

Departamento Sugerido

Motivo

Fuente: Elaboracin Propia

2. Realizar Sesin de Trabajo de Arranque del Proyecto

Se desarrollar una sesin de trabajo con el equipo del proyecto para dar inicio oficialmente al proyecto. Esta sesin es organizada por el Director de Proyecto. En esta se indica las reglas generales del proyecto y se presenta el calendario de actividades. Esta sesin se documenta mediante el siguiente formato:

Cuadro 21: Matriz para Registro de Minutas de Reunin

FORMATO DE MINUTA DE REUNION Tema de la Reunin: Fecha: Hora: Lugar: Participantes: Internos: Externos: Asistencia Internos:

133
Externos: Agenda:

Minuta realizada por: Fecha: Prxima Reunin: Decisiones No. 1 2 3 No. 1 2 3 Notas: Accin Responsable Estado Fecha Final Comentarios

Fuente: Elaboracin propia

3. Realizar Aseguramiento de Calidad

Para el desarrollo de este componente, se debe revisar continuamente el acuerdo de criterios de calidad definidos para el proyecto. Una vez que haya finalizado esta accin, se debe obtener la aprobacin y documentarlo mediante la plantilla de Aprobacin de Entregables.

La revisin de acuerdos de calidad se realiza usando la plantilla presentada en el punto 6 del Proceso de Planeacin. Por su parte, la aprobacin de entregables se documenta mediante la siguiente plantilla: Cuadro 22: Matriz para Aprobacin de Entregables
Frmula de Aprobacin de Entregables

Informacin General:

Nombre del Proyecto:

Nombre del Proceso:

134

Aprobado: S

No

Especificaciones que debe cumplir:

Documentos asociados:

Seguimiento del Registro:

Nombre del Responsable a cargo:

Lista de Distribucin: La aprobacin ser notificada a los siguientes involucrados:

Observaciones:

Fecha de Aprobacin: ______/______/_________ Fuente. Elaboracin Propia

4. Desarrollar Equipo de Proyecto

En el cuadro 13 presentado anteriormente, se sistematizan las distintas habilidades del equipo de proyecto, esta matriz a su vez permite monitorear el avance de cada uno de los recursos en el desarrollo de las habilidades identificadas. Se realizarn sesiones de trabajo con el equipo de proyecto, para controlar el avance y las acciones a seguir para mejorar en caso de que sea necesario. Para ello se usa la siguiente plantilla:

Cuadro 23: Matriz Acta de Reunin de Desarrollo de Habilidades

Registro Desarrollo de Habilidades Acta Nmero: Elaborada por: Tema Tratado: Fecha: Hora:

135
Lugar: Equipo de Trabajo: Participantes:

Ausencias:

# 1 2 3 4 5 6 7

Habilidad

Acciones/ Cursos

Avance de Acciones

Fecha lmite

Nota: puede agregarse matriz de habilidades del trabajador para verificar avance Prxima Reunin Asunto: Fecha: Hora: Lugar:
Fuente: Elaboracin Propia

Si existe la necesidad de generar un reconocimiento a algn miembro del equipo se coordinar mediante la Oficina de Recursos Humanos de la institucin. Asimismo si se presentan conflictos durante la ejecucin del proyecto, deben ser documentadas con sus respectivas acciones mediante la plantilla para el Registro de Conflictos y Polmicas.

Cuadro 24: Matriz para el Registro de Conflictos y Polmicas

Registro de Conflictos/Polmicas Elaborado Por: Ultima Actualizacin: # Conflictos/Polmicas Nombre Fecha Acuerdos Fecha Resolucin 1 2 3 4

136
5 6 7 8 9 10

_________________ Gerente Responsable

______________ Equipo de Proyecto

Fuente: Elaboracin propia

5. Distribuir Informacin

La distribucin de la informacin se realizar por parte del Director de Proyecto, cada vez que se den actualizaciones, con la finalidad de que el equipo de proyecto y la totalidad de interesados estn informados de posibles cambios que puedan surgir durante la ejecucin de las distintas acciones del proyecto.

6. Realizar Adquisiciones

Las adquisiciones se realizan mediante la Comisin de Compras, a partir del envo del SOW ya definido previamente por el Departamento de Proveedura. Esta Comisin se encargar de dar seguimiento al proceso de compras establecido. Cuando las rdenes de compra estn creadas, se debe dar seguimiento conjuntamente con el proveedor respectivo para monitorear la entrega de los productos o servicios solicitados.

7. Documentar Cambios/ Riesgos

Si durante la ejecucin del proyecto suceden cambios o riesgos, estos deben documentarse y evaluarse para identificar acciones necesarias para darles solucin.

137 Para dar seguimiento a esto se usa la plantilla RAIL ( risk, actions, Issues, Log) contenida en el Cuadro 15, la cual permite monitorear los riesgos del proyecto.

8. Documentar Lecciones Aprendidas La documentacin de lecciones aprendidas es un proceso de trabajo muy importante el cual es realizado con el equipo de proyecto y corresponde al Director de Proyecto, sistematizar los distintos puntos clave. Esta accin debe realizarse en el momento y no dejarlo hasta el final del proyecto, pues se pueden dejar de lado elementos importantes que luego son difciles de retener. Para documentar este proceso se utiliza la siguiente plantilla:

Cuadro 25: Matriz para el Registro de Lecciones Aprendidas

Registro Lecciones Aprendidas

Nombre del Proyecto:______________________________________________________________________ Elaborado Por:_____________________________________________________Fecha /______/__________ Aprobado Por:_____________________________________________________Fecha /______/__________ Lecciones Aprendidas Qu Sali Bien? Detalles Recomendaciones Acciones Responsable Fecha Estado

Qu No Sali como lo Planeado? Detalles Recomendaciones Acciones Responsable Fecha Estado

Fase 0

138
Fase 1 Fase 2 Fuente: Elaboracin Propia

9. Completar Tareas Asignadas

El equipo del proyecto debe completar las tareas asignadas en el tiempo previsto. En caso de que se logre prever que los plazos se excedern, debe hacerse del conocimiento del Director de Proyecto, para la respectiva evaluacin y si es necesario documentar las lecciones aprendidas para futuros proyectos. Esto implica adems la respectiva documentacin del cambio o el riesgo que el incumplimiento de fechas pueda provocar.

10. Entregables completos?

SI: Ir al Proceso de Cierre

NO: Ir al paso 11

11. Est cancelado el proyecto?

SI: Ir al Proceso de Cierre

NO: De acuerdo al entregable que an no se ha completado, se revisan de nuevo los pasos 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9.

139 Proceso de Seguimiento y Control

1. Cambios? Se revisa en todas las acciones de ejecucin del proyecto si surgen cambios y si los hay stos deben ser documentados.

SI: Ir al paso 2

NO: Ir al paso 4

Para documentar los cambios se usa la siguiente plantilla:

Cuadro 26: Matriz para el Registro de Cambios

Frmula de Ingresos de Cambios Informacin General:

Nombre del Proyecto: Nombre del Proceso: Solicitud: Actualizacin: Cambio Descripcin:

Prioridad (Crtica/Alta/Media/Baja): Solicitado por: Fecha de Ingreso: Responsable de la Actualizacin o Cambio: Documentos Asociados:

Documentos de Riesgos, Acciones y Problemas:

Aprobacin

Observaciones:

140

Fecha Estimada de Finalizacin: Fecha de Finalizacin: Lista de Distribucin: Los cambios se notificarn a los siguientes involucrados: 1. 2. 3. 4. 5. Fuente: Elaboracin Propia

2. Evaluacin de los Cambios La revisin de cambios, ser realizada por un grupo asignado para este fin, el cual debe evaluar dichos cambios y el posible impacto que stos puedan tener sobre el proyecto. Esta evaluacin debe ser documentada, para esto se utiliza la plantilla contenida en el cuadro 23.

3. Cambio Aprobado? SI: Ir al paso 7

NO: Ir al paso 8

4. Riesgos? El control sobre la posible ocurrencia de riesgos en el proyecto debe mantenerse durante todo el proceso de ejecucin del proyecto. Para esto se utiliza la plantilla RAIL mencionada anteriormente.

SI: Ir al paso 5

NO: Ir al paso 8

141

5. Evaluacin de los Riesgos El grupo encargado de la revisin de riesgos en el proyecto, debe realizar una evaluacin de dichos riesgos y documentar la accin tomada. Esta informacin queda sistematizada en la plantilla RAIL.

6. Riesgo Aprobado? SI: Ir al paso 7

NO: Ir al paso 8

7. Actualizar la Documentacin La aceptacin de cambios planes de proyecto hace necesario la debida actualizacin de todos los

que se vean impactados por los respectivos cambios. Esta

accin provoca a su vez que sea necesario revisar los planes que se ven afectados por la puesta en marcha de los cambios.

8. Controlar Documentacin Los distintos documentos del proyecto deben ser controlados y monitoreados constantemente, principalmente: la Definicin del Alcance, Presupuesto, Calidad y Contratos. El proceso contina con la ejecucin de los pasos siguientes: 9, 10, 11,12, y 13.

9. Verificar Alcance Una vez concluido cada entregable, se debe formalizar el proceso de aceptacin, por lo que debe documentarse y comunicar al o los patrocinadores e interesados del proyecto, sobre esta situacin. Para realizar este proceso de trabajo, se hace uso de la siguiente plantilla:

142 Cuadro 27: Matriz para el Registro de Aprobacin de Entregables

Frmula de Aprobacin de Entregables Informacin General:

Nombre del Proyecto: Nombre del Proceso: Solicitud: Actualizacin: Cambio Especificaciones que debe cumplir:

Documentos asociados 1. 2. 3. 4. 5. Seguimiento del Registro:

Nombre del Responsable:

Lista de Distribucin: La aprobacin ser notificada a los siguientes involucrados: 1. 2. 3. 4. 5. Observaciones:

Fecha de Aprobacin; _______/_______/________ Fuente: Elaboracin Propia

143 10. Controlar Cronograma El control de cambios en el cronograma debe registrarse de manera adecuada y constante, asimismo la actualizacin de las distintas actividades que van concluyendo. Tambin debe registrarse en el cronograma cambios solicitados o las acciones que deban tomarse para atender los riesgos identificados del proyecto. Para realizar este control se sugiere la utilizacin del MSProyect, que dar como producto de estos registros un informe de avance, el cual contempla el reporte del estado del proyecto en cuanto a entregables, dependencias, problemas crticos y riesgos. No obstante si las condiciones de uso y acceso a este software en la Municipalidad de Santa Ana no son posibles, al inicio de la aplicacin de esta metodologa, se sugiere la aplicacin de la siguiente plantilla:

Cuadro 28: Matriz para el Registrar Informe de Avance

Registro de Avances Nombre del Proyecto Fase % Completado Estado General Estatus de Riesgos Resumen Ejecutivo: Fecha: ___/___/____ Director Proyecto: de

Entregables (30 das)

Estado

Comentario

Fecha Inicio

Fecha Fin

Fecha Inicio Estimada

Fecha Fin Estimada

Dependencias

Estado

Comentarios

Fecha Finalizacin

Responsable

Problemas Crticos

RAIL ID

Accin

Responsable

Fecha Finalizacin

Estado

144

Riesgos Crticos

RAIL ID

Accin

Responsable

Fecha Finalizacin

Estado

Lneas de Presupuesto

Presupuesto

Real

Variacin

Acciones

Prximas Reuniones

Fecha

Comentarios

Fuente: Elaboracin propia

11. Controlar el Presupuesto La necesidad de asegurar que no se excedan los montos presupuestarios aprobados sobre los costos del proyecto, hace necesario controlar rigurosamente los cambios en el presupuesto. Estos cambios se pueden producir por el desarrollo mismo del proyecto y sus diferentes acciones, o bien como consecuencia de acciones tomadas para mitigar riesgos identificados. Para realizar el seguimiento y control sobre el presupuesto se sugiere utilizar el MSProyect, de no ser accesible el uso de este software por parte del recurso humano de la Municipalidad de Santa Ana se puede documentar el control de presupuesto utilizando la plantilla contenida en el cuadro 25, presentado anteriormente.

12. Controlar Estndares de Calidad Es necesario controlar que los resultados del proyecto estn alineados con los requerimientos definidos en el SOW y en los criterios de calidad previamente documentados, para lo cual se utiliza el cuadro 10. Una vez que los entregables finalicen se procede a tener la aprobacin del o los patrocinadores e involucrados sobre dichos entregables. Para esto se usa la plantilla contenida en el Cuadro 24.

145 13. Administrar Contratos Debe verificarse que en el proceso de adquisicin los productos o servicios solicitados para el proyecto son realmente los que se recibieron. Si existieran diferencias, y se produce conflicto con alguno de los proveedores se encarga a la Comisin de Compras para que realice las negociaciones respectivas.

14. Entregables Completos? SI: Todos los entregables definidos estn 100% completos se procede a iniciar el proceso de cierre del proyecto.

NO: Todos o algunos de los entregables del proyecto no estn completos en un 100% se debe continuar con la ejecucin del proyecto hasta la finalizacin de todos los entregables.

Proceso de Cierre

1. Est Cancelado el Proyecto? SI: Ir al paso 2

NO: Ir al paso 3

2. Recolectar Documentos de Soporte La cancelacin del proyecto hace necesario recopilar la documentacin creada hasta el momento y almacenarla en la base de datos correspondiente. Debe quedar claramente documentado el por qu o justificacin tcnica de la cancelacin del proyecto.

146 3. Lecciones Aprendidas La realimentacin de todas las partes involucradas en el proyecto se utiliza para tomar las lecciones aprendidas. La documentacin respectiva de stas se realiza mediante la plantilla contenida en el Cuadro 22.

4. Informe Final Se realiza una sesin de trabajo con el equipo del proyecto para dar por finalizado formalmente el proyecto. En esta se comparten las lecciones aprendidas y se resume los resultados obtenidos. Esta sesin de trabajo se documenta mediante un informe final.

5. Aprobacin de Cierre? SI: Fin del proyecto. Todos los documentos obligatorios deben almacenarse en la base de datos correspondiente. (ver cuadro 26)

NO: Ir al proceso de ejecucin para finalizar lo que se identific como pendiente.

4.2.4 Resumen de Herramientas A continuacin se listan todas las herramientas utilizadas en la metodologa de administracin de proyectos propuesta para la Municipalidad de Santa Ana, indicando cules son de uso obligatorio y cules son de uso opcional. Para un mejor aprovechamiento se le asigna un cdigo a cada plantilla.

Es importante recalcar que todas las plantillas son propuestas para la Municipalidad y ninguna es de uso preexistente en la institucin:

147 Cuadro 29: Resumen de Herramientas Propuestas para la Administracin de Proyectos

Nombre de la Herramienta AP01 AP02 AP03 AP04 AP05 AP06 AP07 AP08 AP09 AP10 AP11 AP12 AP13 AP14 AP15 AP16 AP17 AP18 AP19 AP20 AP21 AP22 AP23 AP24 AP25 Lista de Chequeo de Proyectos Definicin de Enunciado de proyectos EDT Microsoft Project -Plan de Proyecto Matriz de Requerimientos segn la Actividad Plantilla de Estimacin de Costos Criterios de Calidad Matriz Asignacin de Responsabilidades Registro de Conflictos y Polmicas Matriz de Habilidades Matriz Registro de Sistema de Informacin Escalas de Impacto Sobre los Objetivos Matriz Probabilidad x Impacto Matriz para la Identificacin de Riesgos Plan de Adquisiciones Matriz para la Definicin de Recursos Matriz Registro de Minutas de Reunin Formula de Ingresos de Cambios Formula de Aprobacin de Entregables Formula Registro Aprobacin de Entregables Informe de Avance Lecciones Aprendidas Acta de Reunin Desarrollo de Habilidades Minuta de Reuniones RAIL Fuente: Elaboracin Propia X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Obligatorio X X X X X Opcional

El cuadro siguiente muestra nuevamente las herramientas utilizadas para implementar una metodologa de administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, y su relacin con cada grupo de procesos de la administracin de proyectos:

148 Cuadro 30: Resumen de Herramientas Propuestas para la Administracin de Proyectos Por Grupos de Procesos
Seguimiento y Control

Nombre de la Herramienta AP01 AP02 AP03 AP04 AP05 AP06 AP07 AP08 AP09 AP10 AP11 AP12 AP13 AP14 AP15 AP16 AP17 AP18 AP19 AP20 AP21 AP22 AP23 AP24 AP25 Lista de Chequeo de Proyectos Definicin de Enunciado de proyectos EDT Microsoft Project -Plan de Proyecto Matriz de Requerimientos segn la Actividad Plantilla de Estimacin de Costos Criterios de Calidad Matriz Asignacin de Responsabilidades Registro de Conflictos y Polmicas Matriz de Habilidades Matriz Registro de Sistema de Informacin Escalas de Impacto Sobre los Objetivos Matriz Probabilidad x Impacto Matriz para la Identificacin de Riesgos Plan de Adquisiciones Matriz para la Definicin de Recursos Matriz Registro de Minutas de Reunin Formula de Ingresos de Cambios Formula de Aprobacin de Entregables Formula Registro Aprobacin de Entregables Informe de Avance Lecciones Aprendidas Acta de Reunin Desarrollo de Habilidades Minuta de Reuniones RAIL

Inicio X X

Planeacin

Ejecucin

Cierre

X X X X X X X

X X X X X X X

X X

X X X X X X X X X X X X X Fuente: Elaboracin Propia X X X X X

Cada uno de estos documentos se ubicar en el servicio de intranet de la Municipalidad y sern administrados por la Oficina de Planificacin Institucional, la cual se encargar de la implementacin de esta metodologa.

Cada vez que se inicie el proceso de administracin de un proyecto sern tomados de la base de datos asignada para dicho proyecto en el servicio de intranet. Una vez que se finaliza cada proyecto la Oficina de Planificacin se encargar de

149 almacenar los documentos y brindar el acceso en caso de ser necesario. Los documentos sistematizados para cada proyecto se almacenarn posteriormente en una base de datos general de proyectos de la Municipalidad para que la informacin pueda ser utilizada como referencia para otros proyectos.

4.2.5 Puntos de Control

En el cuadro 28 se presentan los puntos de control definidos dentro de cada uno de los grupos de procesos de la Administracin de Proyectos. Estos puntos de control son de acatamiento obligatorio para cada proyecto en ejecucin, el cual ser auditado y evaluado a nivel institucional cada fin de trimestre. Los resultados se presentan en primera instancia a la Alcalda, la cual lo eleva al conocimiento de los miembros del Concejo Municipal. Estos informes trimestrales de evaluacin de proyectos se convierten en los insumos para realizar el informe semestral de cumplimiento de proyectos solicitado por la Contralora General de la Repblica. Ambos informes se consolidan cada principio de ao en un solo informe que pasa a ser el Informe Anual de Gestin Institucional, mismo que sirve de insumo para que este ente contralor elabore el ranking municipal cada ao.

Cuadro 31: Matriz Resumen de Puntos de Control

Punto control 1. Revisar Propuesta. Objetivo Verificar que el proyecto fue aceptado una vez que la Oficina de Planificacin complet la lista de chequeo correspondiente. Descripcin Completar la lista de chequeo de proyectos y enviar visto bueno a los patrocinadores del proyecto, o bien solicitar la informacin adicional, en caso de ser requerido. Frecuencia Cada vez que el Concejo Municipal autorice el inicio de un proyecto Evidencia Lista de chequeo de proyectos se complet previa a la planificacin del proyecto.

2. Documentar enunciado del Alcance del Proyecto.

Verificar que se document el enunciado del alcance del proyecto.

Completar el enunciado del alcance del proyecto y obtener las aprobaciones correspondientes.

Cada vez que se Documento del enunciado apruebe un del alcance del proyecto proyecto. posterior a la aprobacin de la Oficina de Planificacin

150
3. Plan de Gestin del Proyecto. Verificar que se cre el plan el proyecto. Crear plan de proyecto con la identificacin clara, al menos de: entregables, actividades, recursos y costos. Cada vez que se Plan de proyecto apruebe un documentado: EDT, Plan proyecto. del Proyecto, Estimacin de Costos, Hoja de variacin de Costos, Criterios de Calidad, Plan de Comunicaciones, Plan de Adquisiciones, Aprobacin del Plan del Proyecto.

4. Realizar reunin de arranque del proyecto. 5. Documentar cambios y riesgos

Verificar que se llev a cabo la reunin de arranque del equipo del proyecto. Verificar correcta documentacin de los cambios o riesgos reportados durante el proyecto. Verificar que la documentacin, afectada por los cambios, sea actualizada.

Realizar sesin con el equipo de trabajo para oficialmente iniciar la ejecucin del proyecto. Documentar cambios y riesgos con las acciones de mitigacin respectivas debidamente aprobadas. Revisar que los documentos que han sido afectados por cambios en el proyecto, se encuentran actualizados. Esto de acuerdo a los cambios o riesgos documentados en el RAIL y sus respectivas acciones. Los entregables completados pasan por su debida aprobacin.

Cada vez que se Minuta de reuniones apruebe un proyecto. Cada vez que se Actualizacin del RAIL y reporte algn aprobaciones respetivas. cambio o riesgo. Cada vez que se Actualizacin de reporte algn documentos afectados. cambio o riesgo. Aprobaciones respectivas.

6. Actualizar documentacin.

7. Aprobacin de cierre.

Verificar que los entregables del proyecto fueron aprobados.

Cada vez que se Aprobacin formal de los finalice un entregables del proyecto y proyecto. aprobacin final para cierre del proyecto.

Fuente: Elaboracin Propia

4.3 Propuesta de Implementacin de la Metodologa

Dentro de las acciones necesarias para implementar la metodologa de Administracin de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, se contempla: La presentacin y socializacin de la propuesta metodolgica La elaboracin de la propuesta de inclusin en el Manual Institucional de Funciones, de las propias en administracin de proyectos para la Oficina de Planificacin. La formalizacin de las funciones por parte de la Alcalda y el Departamento de Recursos Humanos de la Municipalidad Conformacin de Equipos de Proyectos La puesta en marcha de un proceso de capacitacin

151 4.3.1 Presentacin y Socializacin de la Propuesta Metodolgica

El Plan Anual Operativo 2011 de la Municipalidad de Santa Ana, contempla como parte de las actividades programadas para este ao, la implementacin de una metodologa estandarizada para la administracin de proyectos institucionales. Por lo que una vez aprobada, se proceder a realiza un calendario de actividades de socializacin que contemplar las siguientes actividades: Entrega forma a la Alcalda y Concejo Municipal Realizacin de reunin con el personal para presentar los principales contenidos de la propuesta Presentacin formal al Concejo Municipal en sesin ordinaria. Colocacin de la metodologa y su presentacin en la Intranet y en la pgina web de la Municipalidad.

4.3.2 Definicin de Funciones en Administracin de Proyecto para la Oficina de Planificacin Municipal

Cada instancia dentro de la Municipalidad de Santa Ana tiene definidas sus funciones en el Manual de Puestos Institucional, el cual es aprobado por el Concejo Municipal y elaborado y administrado por el Departamento de Recursos Humano. Por lo que para dar viabilidad a la implementacin de la propuesta metodolgica, corresponde realizar las siguientes acciones: Redactar la propuesta de funciones Presentarlas formalmente a la Alcalda y Departamento de Recursos Humanos Elaboracin final y envo para su inclusin al Manual de Puestos Institucional.

152 4.3.3 Conformacin de Equipos de Proyectos

Tomando en cuenta el personal previamente identificado para la participacin en la respuesta a los cuestionarios usados para medir el grado de madurez en administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, se definen los participantes en el proceso de gestin de proyectos. Estos funcionarios son parte de distintas instancias de trabajo dentro de la institucin, las que tradicionalmente tienen un rol ya adquirido en el desarrollo de proyectos, pero no una metodologa estndar que oriente su trabajo.

Se prepara el listado y se enva para la aprobacin formal por parte de la Alcalda a la vez que se prepara una carta de convocatoria y designacin formal a cada funcionario por parte del Sr. Alcalde como superior jerrquico de la institucin.

Este listado se presenta en el siguiente punto en el cual se hace referencia a la implementacin de un programa de capacitacin. 4.3.4 Programa de Capacitacin La implementacin de la metodologa propuesta requiere del desarrollo de un Programa de Capacitacin en Administracin de Proyectos, dirigido a la totalidad del recurso humano involucrado en la gestin de proyectos. Este programa se expresa en los contenidos del siguiente cuadro: Cuadro 32: Programa de Capacitacin en Administracin de Proyectos
Programa de Capacitacin

Cantidad de Personal: 102 Cantidad de Direcciones: 5 Direccin Administrativa, Direccin de Hacienda,

Direccin de Servicios, Direccin de Inversin Obras, Direccin de Ordenamiento Territorial Cantidad de Departamentos: 9 Departamento de Asesora Legal, Departamento de Planificacin, Departamento de Informtica,

153
Departamento de Recursos Humanos, Departamento de Proveedura, Departamento de Archivo Municipal, Departamento de Valoraciones, Departamento de Catastro, Departamento de Auditora. Cantidad de Unidades Administrativas: 3 Unidad Tcnica de Gestin Vial, Unidad de Gestin Ambiental, Unidad de Control Ambiental.

rea de Servicios Sociales: 3

Unidad de Promocin Social, Unidad de Gnero, Unidad de Vulnerabilidad.

rea de Servicios Econmicos: 3

Unidad de promocin de Turismo Local, Unidad de Educacin Empresarial y Cvica, Unidad de Gestin de Capital Cultural.

Cantidad de Grupos Las sesiones se organizarn por

5 de 20 participantes por cada uno Los mdulos se realizarn por grupo de procesos.

mdulos

Coordinacin General: Alcalda Municipal Coordinacin Tcnica: Oficina de Planificacin

Instructores: Personal Oficina de Planificacin, MAP en rea de Inversiones, MAP en rea de Gestin Val

Mdulo 1 2 3 4 5 6 Total Duracin: 16 das Introduccin Inicio Planeacin Ejecucin Seguimiento y Control Cierre

Proceso 2 horas 2 horas 4 horas 3 horas 3 horas 1 hora 15 horas

Duracin

Ubicacin: las mdulos se desarrollarn en el Saln de Sesiones de la Municipalidad de Santa Ana

Fuente: Elaboracin propia

154

4.3.5 Calendario para el Programa de Capacitacin

A continuacin se presenta el calendario propuesto para el desarrollo del programa de capacitacin: Cuadro 33: Resumen de Sesiones Presenciales de Capacitacin

Fuente: Elaboracin Propia

155 4.3.6 Composicin de los grupos de participantes:

El cuadro 31 contempla la composicin de los distintos grupos que participarn en el proceso de capacitacin:

Cuadro 34: Grupos de Participantes del Programa de Capacitacin

Fuente: Elaboracin Propia

156 4.3.7 Temario de Capacitacin El cuadro 32 contiene los temas sugeridos como contenidos de la propuesta de capacitacin en administracin de proyectos para funcionarios de la Municipalidad de Santa Ana.

En la introduccin se incluyen todos los temas que permitirn contextualizar y ubicar al participante en la disciplina de la administracin de proyectos desde la Gua del PMBOK. Posteriormente se presentan los distintos contenidos para cada uno de los Procesos que comprende la Direccin de Proyectos. En ese sentido la estructura de los contenidos temticos para cada Grupo de Procesos es idntica, pero diferente en su caracterizacin. Esta estructura comn est representada por los siguientes tems: diagrama de flujo, puntos de control, herramientas, prctica y aclaracin de dudas. Cuadro 35: Temario de Sesiones de Capacitacin
Mdulo 1. Introduccin Objetivo Contenido Conocer sobre teora general de Breve Explicacin de los siguientes elementos: administracin de proyectos basado en el 1. Definicin de Proyecto y Producto PMBOK 4ta edicin 2. Ciclo de vida del Proyecto 3. Estructura de la Organizacin 4. Direccin de Proyectos: antecedentes 5.Qu es el Proyect Manager Institute 6. Procesos de Direccin de Proyectos: Grupos de procesos de Iniciacin, Planificacin, Control y Cierre. 7. reas de Conocimiento de la Administracin de proyectos: Integracin, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones. 8. Importancia de la metodologa en administracin de proyectos dentro de la Municipalidad. Conocer el proceso de Inicio de los Proyectos Municipales Explicacin detallada de los siguientes elementos: Conocer el proceso de Planeacin de los Proyectos Municipales Conocer el proceso de Ejecucin de los Proyectos Municipales Conocer el proceso de Seguimiento y Control de los Proyectos Municipales Conocer el proceso de Cierre de los Proyectos Municipales 1. Diagrama de Flujo: Explicar cada uno de los pasos y roles involucrados dentro del proceso 2. Puntos de Control: Explicar puntos de control y evidencias objeto de evaluacin o auditora 3. Herramientas: Conocer herramientas obligatorias y opcionales para la Administracin de Proyectos 4. Prctica: Aplicar las herramientas de uso obligatorio mediante ejercicios de simulacin. 5. Aclaracin de Dudas

Grupo de Procesos de Inicio Grupo de Procesos de Planeacin Grupo de Procesos de Ejecucin Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Cierre

Fuente: Elaboracin Propia

157

Todos los proyectos que se inicien, posterior a la aprobacin formal de esta metodologa estarn regidos por esta y quedarn sujetas a las auditoras respectivas por la instancia competente para esta tarea.

El proceso de prueba contempla la realizacin de un ejercicio de simulacin en el cual participen la totalidad de las instancias involucradas en la gestin de proyectos municipal. Este ejercicio estar a cargo de la Oficina de Planificacin Municipal, adems del monitoreo sobre su correcta aplicacin. Le corresponder a esta instancia, la evaluacin general del ejercicio de simulacin y la incorporacin de ajustes durante la ejecucin del ejercicio o posterior a este. 4.4 Propuesta Organizacional

Como ha podido observarse en los contenidos de este documento, la Municipalidad de Santa Ana cuenta con tres niveles de intervencin: Poltico, Administrativo Gerencial y Operativo.

Al nivel poltico corresponde el Concejo Municipal, compuesto por regidores propietarios y suplentes as como sndicos tambin propietarios y suplentes. Este es el encargado no solamente de definir las polticas de la institucin sino que participa directamente en la gestin de proyectos, desde su origen o propuesta, hasta la orden de inicio de los procesos de licitacin para la adjudicacin de obras. Asimismo est compuesto por una serie de comisiones de distintos campos temticos, las cuales tambin proponen proyectos y negocian recursos.

Ante esta realidad el Concejo Municipal y sus comisiones representan un grupo importante a ser tomado en la puesta en marcha de esta metodologa, por lo que su rol est identificado como el ente que aprueba formalmente su puesta en marcha. Para esto se plantear directamente a este ente la elaboracin de de un Reglamente Interno, el cual es de aprobacin exclusiva de este ente representativo.

158 En cuanto al nivel Administrativo Gerencial est compuesto en primera instancia, por la Alcalda, como jefatura superior de toda la administracin municipal. Corresponde a esta instancia la toma de decisiones directa sobre la aplicabilidad de metodologas o procedimientos, el aval para su incorporacin dentro del Manual de Procedimientos Interno y el Manual de Puestos Institucional. La Alcalda es una instancia de suma importancia, pues sin su aval no es posible siquiera participar al Concejo Municipal. La Alcalda participar en todos los momentos en los que sea necesario encontrar aprobaciones para que la metodologa pueda ser aplicada.

En segunda instancia se ubican en este nivel gerencial, las Direcciones, estas son: Administrativa, Obras, Ordenamiento Territorial y Servicios. Adems de los Departamentos que fungen como staff: Asesora Legal, Recursos Humanos, Auditora, Planificacin.

Dentro de las anteriores, las Direcciones participan de este proceso tanto en la propuesta de proyectos desde sus distintas reas de accin, como en ciertos momentos de la gestin, segn les compete. Corresponde a las mximas jefaturas de estas Direcciones desempear el rol de Director de Proyecto, segn corresponda.

En cuanto a los departamentos staff estos tienen un rol tcnico especfico segn la naturaleza de sus funciones dentro de la municipalidad.

En correspondencia con lo anterior, debe aclararse que la Oficina de Planificacin es la que tiene las funciones principales de puesta en prctica de la metodologa para la administracin de proyectos. Esto es as, dado que por consentimiento institucional se decidi trasladar las funciones de la PMO (definidas previamente) a esta instancia. Por lo que es la mdula espinal del proceso y la que concentra la mayor cantidad de roles y responsabilidades, segn se ha especificado en este documento.

159 El tercer nivel, el operativo, participa en este proceso de acuerdo a la naturaleza de cada proyecto, por lo que en este nivel se definirn los distintos equipos de proyectos, y por ende, es un grupo muy importante dentro de la estructura organizacional que participa de la gestin de proyectos.

La siguiente figura resume cmo se organiza la gestin de proyectos en la municipalidad de Santa Ana:

Figura 61: Organizacin para la Gestin de Proyectos

Fuente: elaboracin propia

160

CONCLUSIONES

Las siguientes son las principales conclusiones obtenidas del desarrollo de la presente propuesta: La Municipalidad de Santa Ana,

al igual que otras instituciones de este

sector en nuestro pas, presenta un dbil proceso de planificacin de acciones y un limitado reconocimiento, por parte de quienes se involucran en la gestin de proyectos, sobre la necesidad de tener metodologas especficas. Es por esto que los nicos antecedentes en esta materia y prcticas institucionalizadas, se limitan a la puesta en prctica de un proceso de Presupuesto Participativo mediante el cual se involucra en la definicin de las propuestas de proyectos, a las organizaciones de base del cantn. A partir de esto se generan fichas de proyectos que son consideradas para su ingreso o no, al presupuesto municipal. Una vez incluidas en este instrumento y en el respectivo Plan Operativo Anual, no se tiene establecido ningn procedimiento especfico para su administracin. Solamente las acciones que son propias de las reas de inversiones, social, proveedura y legal, principalmente, se mantienen pero bajo ningn procedimiento especfico. El anlisis de situacin sobre la madurez institucional en la administracin de proyectos, permiti demostrar lo dicho en el prrafo anterior. El proceso de recoleccin de datos, sistematizacin de informacin e interpretacin de esta, permiti observar que en la Municipalidad de Santa Ana se carece de una metodologa para la administracin de proyectos, que no se han desarrollado ni aplicado herramientas, y que no se precisa de una prctica institucional en este sentido.

161 El estudio permite observar, sin embargo una institucin con recursos humanos necesarios y suficientes para poder implementar un proceso de administracin de proyectos. Se concibe el rol que la Oficina de Planificacin desempear como PMO y por ende con capacidad para que se encargue de la coordinacin y puesta en prctica de esta metodologa. Dada la coyuntura en la cual los municipios deben ir hacia la proyectizacin de sus acciones, segn los sistemas de informacin elaborados por la Contralora General de la Repblica para ejercer su fiscalizacin sobre la asignacin y uso de los recursos pblicos, es de vital importancia la validacin y puesta en prctica de esta metodologa, que a la vez permitir mejorar los procesos de eficiencia y eficacia municipal y reducir los niveles de riesgo e incertidumbre en el uso de recursos para proyectos de inversin y sociales del desarrollo local. La correcta utilizacin de las herramientas propuestas de manera secuencial y sistemtica dentro de la institucin permitir instaurar y legitimar el proceso de administracin de proyectos como disciplina institucional. La instruccin y capacitacin se convierten en los medios esenciales para generar las competencias que permitirn la puesta en prctica de esta metodologa. Por ello la propuesta contempla no solamente la generacin de conocimientos mediante sesiones de trabajo presencial, sino la verificacin sobre los alcances del entrenamiento, mediante la realizacin del ejercicio de simulacin para aplicar la metodologa.

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RECOMENDACIONES

La implementacin de la metodologa requiere de la disposicin poltica de las autoridades municipales: Alcalda y Concejo Municipal, a quienes se recomienda asumir el compromiso que esta accin representa y con ello trascender visionariamente hacia una organizacin que orienta sus ingresos y el gasto pblico a partir de una cartera de proyectos con un proceso claro de administracin de proyectos. Dado que la metodologa debe ser sujeto de mejora continua, se recomienda que la Oficina de Planificacin sea la encargada de reflejar estas mejoras y documentarlas. Esta accin debe ser parte de las revisiones que esta instancia realiza trimestralmente para las metas y objetivos de mejora institucionales, de manera que los ajustes se puedan realizar de manera oportuna. Posteriormente esta oficina debe dar a conocer a los involucrados en la gestin de proyectos, los cambios respectivos y programar nuevas sesiones de entrenamiento, en caso de ser necesario. Se recomienda adems a la Alcalda Municipal, incentivar, mediante la oficina de recursos humanos, la participacin de los Directores de rea y del personal que ya posee conocimientos en PMP para que participen de manera activa en el proceso de implementacin de la metodologa. Esta situacin contribuira a garantizar su xito. Debe aumentarse las posibilidades y opciones de capacitacin al personal en materia de Direccin de Proyectos y proveerles de herramientas tecnolgicas apropiadas para un mejor desempeo de esta funcin. Se recomienda que el equipo de proyecto se encargue de controlar que todas las herramientas de uso obligatorio estn documentadas y guardadas

163 en la base de datos que para este fin se disponga en la intranet municipal. Para esto se coordinar con el rea de Informtica. Esta prctica permitir tener al cierre de cada proyecto, los medios de verificacin necesarios para que la oficina de Planificacin realice las evaluaciones respectivas as como la Auditora Municipal.

Se recomienda que la Oficina de Planificacin realice una evaluacin peridica sobre los aspectos de madurez, metodologa, herramientas y competencias y portafolios. Esto permitir tomar decisiones sobre las reas que se identifiquen con menor valor y de esta manera complementar el esfuerzo por generar esta metodologa. Se recomienda que la base de datos para almacenar las herramientas de Direccin de Proyectos sea administrada por la Oficina de Planificacin y el rea de Informtica de la Municipalidad de Santa Ana.

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ANEXOS

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ACTA DEL PROYECTO Nombre de Proyecto: Metodologa para la Administracin de Proyectos 29 de Mayo 2010 en la Municipalidad de Santa Ana Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicacin (Sector / Actividad): Procesos:Planificacin, Ejecucin y Gobiernos Locales Sector Municipal Cierre Areas Del Conocimiento: Alcance, Planificacin del Desarrollo Local Tiempo, Costo, Comunicaciones, Recursos Humanos, Riesgos, Adquisiciones. Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalizacin del proyecto 1 Julio de 2010 1 de Octubre de 2010 Objetivos del proyecto (general y especficos) General: Disear una metodologa para la Administracin de Proyectos basada en las mejores prcticas del Project Management Institute para que gue el proceso de su planteamiento, ejecucin y cierre en la Municipalidad de Santa Ana. Fecha : Especficos: 1. Realizar un anlisis de situacin sobre la gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana para generar insumos que orienten la elaboracin de herramientas, tcnicas y competencias en administracin de proyectos. 2. Identificar los procesos y disear los procedimientos metodolgicos para guiar el accionar de los involucrados en la ejecucin de los proyectos de la Municipalidad. 3. Proponer una estrategia de implementacin de la metodologa de administracin de Proyectos para linearla a la cultura organizacional de la Municipalidad de Santa Ana 4. Realizar una propuesta organizacional que le d sostenibilidad al proceso de gestin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana. Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Los aspectos que justifican la formulacin de una metodologa para la administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, estn relacionados tanto con asuntos propios de sus operaciones cotidianas, como del contexto poltico nacional y de requerimientos de la misma administracin pblica costarricense. Dentro de los aspectos endgenos a la administracin municipal se encuentra la subejecucin de recursos destinados a proyectos de inversin y sociales, situacin que a su vez se manifiesta como una constante relevante del sector municipal y que en este caso se asocia principalmente con las limitadas competencias para administrar exitosamente sus proyectos. En cuanto a aspectos de poltica nacional se ubica la Ley No 880 Ley General De

167 Transferencia De Competencias Del Poder Ejecutivo A Las Municipalidades, en la que se establece una serie de responsabilidades para los Gobiernos Locales, pero no se aportan las herramientas e insumos para que stas adquieran las competencias para ejecutarlas. Esta condicin conlleva la necesidad de intervenir en la elaboracin de instrumentos que orienten las acciones institucionales en materia de administracin de proyectos, tanto por la necesidad de subsanar condiciones de vulnerabilidad ya existentes, como de mitigar nuevas vulnerabilidades, que puedan darse como efecto de un aumento en los campos de accin, sin la instrumentalizacin necesaria para operar. Por otra parte, como un aspecto indicativo del contexto propiamente de la planificacin local, la Contralora General de la Repblica est implementando paulatinamente un modelo de programacin anual de acciones en las municipalidades, tendiente a la poyectizacin, pero de igual manera no se han proporcionado las herramientas ni la generacin de capacidad institucional para hacer frente a esta tarea. En ese mismo orden de ideas, otro aspecto indicativo que justifica el aportar herramientas metodolgicas para la administracin de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, radica en que para el presente ao, la Direccin de Planificacin de esta entidad, se encuentra en el proceso de instalacin de una Oficina para la Administracin de Proyectos (PMO), pero no cuenta con una metodologa que le permita operar de acuerdo a los procesos y reas de conocimiento del PMI. Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto Entregables finales del proyecto 1. Informe sobre el Anlisis de Situacion de herramientas, tcnicas y generacin de competencias para la Administracin de Proyectos en la Municipalidad. 2. Metodologa para la A.P. en la Municipalidad de Santa Ana, que involucre instrumentos de planificacin, ejecucin y cierre. 3. Propuesta de Estrategia de Implementacin, que involucre el anlisis de la Cultura Organizacional de la Municipalidad. 4. Propuesta de administracin organizacional para la Sostenibilidad del Proceso. Supuestos 1. La subejecucion de recursos en la Municipalidad de Santa Ana se debe a la ausencia de la tcnica de Administracin de Proyectos 2. La Municipalidad de Santa Ana podr reducir sus tiempos en la ejecucin de proyectos si implementa una metodologa estandarizada para la Administracin de Proyectos. 3. En la Municipalidad de Santa Ana no se han desarrollado las competencias necesarias para administrar proyectos de manera exitosa. Restricciones 1. El plazo para formulacin de la propuesta metodolgica debe ser antes del 31 de Setiembre de 2010 2. La Contralora General de la Repblica obliga a las Municipalidad a realizar una Planificacin Operativa Anual que no contempla la formulacin de proyectos propiamente. 3. La Municipalidad de Santa Ana no cuenta con un marco de planificacin estratgica que oriente la formulacin de proyectos y por ende la administracin de stos se encuentra diseccionada y no hay sinergia.

168 Informacin histrica relevante Plan Anual Operativo de la Municipalidad de Santa Ana 2009 establece la creacin de una Oficina de Administracin de Proyectos Tesis MAP 2009: Propuesta para la Instalacin de una Oficina de Proyectos (PMO) en la Municipalidad de Santa Ana Plan Anual Operativo 2010 establece la creacin de una PMO por parte de la Direccin de Planificacin de la Municipalidad de Santa Ana Identificacin de grupos de inters (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Funcionarios y Funcionarias de la Municipalidad de Santa Ana Concejo Municipal Consejos de Distrito Cliente(s) indirecto(s): Grupos Organizados del Cantn de Santa Ana Ciudadana del Cantn de Santa Ana Federaciones de Municipalidades CCI Sector Municipal costarricense Hecho por: Firma: Mara Lorena Alpzar Aprobado por: Firma: Manuel Alvarez Cervantes

169 Anexo 2: EDT

170 Anexo 3: CRONOGRAMA

171 Anexo 4: Cuestionario para Medir Madurez Institucional en la Administracin de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana Introduccin Estimados y estimadas funcionarias responsables de procesos de trabajo en la administracin de proyectos institucionales: La oficina de Planificacin, en cumplimiento de su plan de trabajo anual, se encuentra realizando un estudio para elaborar una propuesta para implementar una metodologa para la administracin de proyectos. Dentro de las acciones previstas se encuentra el realizar un anlisis de situacin acerca del nivel de madurez que como organizacin tenemos en este campo. En vista de esto, el presente cuestionario, constituye un instrumento que se usar para conocer con nivel de detalle algunos aspectos clave, y es por esto que les solicitamos se sirvan contestarlo a la mayor brevedad posible y remitirlo por esta misma va. Es importante dejar constancia que los datos suministrados son estrictamente confidenciales y solamente con motivos puramente tcnicos para nutrir el proceso de elaboracin de la propuesta metodolgica. De antemano se les expresa un total agradecimiento por su pronta y oportuna respuesta a esta solicitud. Los resultados de este proceso sern de su total conocimiento. Ejercicio No.1 Cuestionario: Nivel de Madurez en Direccin de Proyectos 1. Las metas y los objetivos estratgicos y operativos de la municipalidad se comunican y los entienden todos los miembros de su equipo de trabajo que participan en proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 2. Los proyectos de la institucin tienen objetivos claros y medibles, adems de tiempo costo y calidad? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si

172 3. La municipalidad cuenta con polticas que describen la estandarizacin, medicin, control y mejoras continuas de los procesos de trabajo para la administracin de proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 4. La municipalidad utiliza datos de los resultados de los proyectos que ejecuta, datos internos de la organizacin y datos de las comunidades para elaborar sus planes operativos y modificaciones presupuestarias? a. b. c. d. e. Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si

5. La municipalidad establece el rol del gerente de proyecto para todos los proyectos? a. b. c. d. e. Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si

6. La municipalidad tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales necesarios para evaluar el desempeo, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos que participan en los proyectos, de tal manera que la asignacin de los roles en la administracin de proyectos sea la adecuada? a. b. c. d. e. Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si

173 7. Quienes coordinan los proyectos en la municipalidad comunican y colaboran de manera efectiva y responsable con los coordinadores de otros proyectos? a. b. c. d. e. Definitivamente no No creo Parcialmente: Se hace el esfuerzo Definitivamente si

8. La Municipalidad tiene un enfoque estndar para la definicin, recoleccin y anlisis de indicadores del proyecto para asegurar que la informacin sea consistente y precisa? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 9. La municipalidad realiza evaluaciones de los entregables (componentes, productos, etapas) de proyecto para determinar si se debe continuar o terminar un proyecto? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 10. La municipalidad utiliza tcnicas de gestin del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecucin de los proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 11. Tiene la municipalidad actualmente una estructura organizacional que apoye la comunicacin y colaboracin efectiva entre proyectos para mejorar los resultados de dichos proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si

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12. Los encargados de las unidades que intervienen en la ejecucin de proyectos evalan la viabilidad de la programacin de los proyectos en trminos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 13. Los encargados de las unidades que intervienen en la ejecucin de proyectos conocen si los distintos proyectos forman parte de los objetivos y estrategias generales de la organizacin? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 14. La Municipalidad establece y utiliza estndares documentados; ejecuta y establece controles, y evala e implementa mejoras para los procesos de administracin de proyectos ? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 15. Se considera de manera efectiva en la municipalidad la carga de trabajo o los mrgenes y tiempos de entrega limites en cada proyecto para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender cada funcionario que participa en los proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 16. La Municipalidad define y prioriza los proyectos de acuerdo a los contenidos de un plan estratgico? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo

175 e. Definitivamente si 17. La municipalidad esta "proyectizada" en lo referente a las polticas y valores de la administracin de proyectos, un lenguaje comn de proyecto y el uso de los procesos de la administracin de proyectos a travs de todas las operaciones? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 18. La municipalidad utiliza y mantiene un marco de referencia comn de trabajo metodologa y procesos de administracin de proyectos para todos sus proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 19. Los encargados de las direcciones dentro de la institucin estn involucrados directamente con la coordinacin y administracin de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo ? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 20. La municipalidad aplica medidas de aseguramiento de la calidad en sus proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 21. La institucin cuenta con un repositorio central de indicadores (mtricas) de proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si

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22. La municipalidad utiliza indicadores (mtricas) de sus proyectos para determinar el cumplimiento de sus objetivos estratgicos ? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 23. La municipalidad evala y considera el valor de los proyectos para la organizacin al momento de seleccionarlos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 24. La municipalidad reconoce la necesidad de medir la madurez organizacional como parte de las acciones de mejora en administracin de proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si 25. La municipalidad incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios anteriores a la metodologa de administracin de proyectos? a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si Ejercicio No.2 Cuestionario: Nivel de Metodologa en Direccin de Proyectos 1. Cuntas diferentes metodologas para administrar proyectos existen en su Organizacin (ej. considere si la metodologa de Direccin de Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la metodologa de Direccin de Proyectos para el desarrollo de obras de inversin? a. No tenemos ninguna metodologa estandarizada b. Cada especialidad o rea de negocio desarrolla y aplica su propia metodologa c. Entre 2 y 3

177 d. 1 2. Durante la planeacin de los proyectos, se sigue una metodologa estandarizada que considera las 9 reas de conocimiento de la administracin de Proyectos: a. No se sigue una metodologa estandarizada, depende del gerente de proyecto en turno y de su equipo de trabajo b. Slo estn estandarizados los procesos de administracin del alcance y del tiempo c. Lo indicado en (b), adems de los procesos de Costo y Calidad d. Lo indicado en (c), adems de los procesos de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos humanos y Riesgo e. Se integran de manera eficiente las 9 reas del conocimiento de la Direccin de Proyectos 3. La metodologa de administracin de Proyectos que se utiliza en la institucin establece mtricas para el clculo de Indicadores Principales de Desempeo (KPiS) de acuerdo con los objetivos de los proyectos para: a. No se utiliza ningn indicador de desempeo o no se tiene una metodologa estandarizada b. Alcance y Tiempo c. Lo indicado en (b), adems de Costo y Calidad d. Lo indicado en (c), adems de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos Humanos y Riesgo e. Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 reas del conocimiento de la Direccin de Proyectos 4. La aprobacin de la planificacin de un proyecto en la municipalidad contempla: a. La programacin se apruebe sin que se siga ninguna metodologa estandarizada b. El presupuesto y programa no estn integrados y no tienen una estructura de desglose de trabajos (WBS) c. Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma d. Lo indicado en (c) adems del plan de calidad y el plan de adquisiciones e. Lo indicado en (d), adems de anlisis de riesgo, evaluacin de participantes (stakeholders), asignacin y balanceo de recursos, roles y responsabilidades, y plan para administracin de cambios dentro del proyecto. 5. En la municipalidad la administracin de cambios en los proyectos, con respecto a la programacin inicial (lnea base) se lleva a cabo de la siguiente manera. a. No se administran los cambios. b. Midiendo su impacto para facilitar la autorizacin de los mismos por los niveles facultados para hacerlo

178 c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitcora de cambios con los datos ms relevantes. d. Lo indicado en (c) de acuerdo a una metodologa estandarizada de administracin de cambios e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos manejada por una herramienta corporativa de direccin de proyectos en lnea que me permite documentar y difundir todos los cambios. 6. En la municipalidad las lecciones aprendidas y la mejora continua en la administracin de Proyectos se maneja: a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la mejora continua b. Cada coordinador de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos c. Existe una proceso de generacin de lecciones aprendidas y se difunde al terminar cada proyecto d. Lo indicado en (c) adems de la aplicacin de las lecciones aprendidas para el proceso de mejora continua de procesos de administracin de Proyectos e. Lo indicado en (d) adems de contar con un repositorio de lecciones aprendidas y de procesos actualizados en una herramienta de software de direccin corporativa de proyectos en lnea y de fcil acceso para todos los involucrados Ejercicio No.3 Cuestionario: Herramientas de Administracin de Proyectos 1. En la municipalidad, las herramientas de Software disponibles para administrar proyectos (con licencias disponibles para ms del 80% de los proyectos) son: a. No existen herramientas para Direccin de Proyectos b. Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), lminas de presentacin (PowerPoint), o c. Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto. d. Herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project Management,...), integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en lnea y en tiempo real e. Herramientas indicadas en (d) que estn integradas con otros sistemas corporativos (Administracin de Documentos, ERP, CRM,...)

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2. Con respecto a la coordinacin de proyectos en cada una de los programas presupuestarios (I, II, III y IV), en la municipalidad existe un estndar de uso de herramientas de Software de Administracin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la institucin (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para: a. No se tiene un estndar cada Coordinador de Proyecto lo usa a su discrecin. b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma independiente. c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crtica) y costos (estimados de costo internos y externos, presupuesto y lnea base del costo) en forma integrada. d. Lo indicado en (c), con la Metodologa del Valor Devengado o (Earned Value Management), con monitoreo de desviaciones, ndices de desempeo, tendencias y pronsticos. e. Lo indicado en (d), con anlisis de escenarios, mltiples lneas base y con una metodologa de gestin del riesgo (anlisis cualitativo, anlisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo, ) 3. Con respecto a la evaluacin del Plan Operativo, en mi Organizacin existe un estndar de uso de herramientas de Software de Administracin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la institucin (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para: a. No se tiene un estndar, cada Director y encargado de Departamento lo usa a su discrecin b. Los Directores y Jefes de Departamento reciben: un informe resumen (en papel o electrnico) de los coordinadores de proyectos con la informacin del estado de los proyectos. c. Los Directores y Jefes de Departamento tienen acceso a una pgina de Intranet o Internet en la que pueden consultar la informacin de los proyectos, pero sin poder llegar a mayores detalles. d. Los Directores y Jefes de Departamento tienen acceso a una solucin en lnea (Servidor de Proyectos), en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la informacin del PAO, Programas o Proyectos. e. Los Directores y Jefes de Departamento tienen acceso a una solucin en lnea (Servidor de Proyectos), en la que tienen un Panel de Control Ejecutivo, con indicadores de desempeo tanto de objetivos estratgico,

180 como de objetivos de proyecto, en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la informacin del PAO, Programas o Proyectos. 6. Con respecto a la distribucin y recopilacin de informacin a todos los funcionarios que participan en la administracin de proyectos, Jefes de Departamento o de Unidad, y cualquier participante en los proyectos, en la municipalidad existe un estndar de uso de herramientas de Software de Administracin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la institucin (ms del 80% de los proyectos lo usan y o presentan igual), para: a. No se tiene estndar, cada participante lo usa a su discrecin. b. Los participantes reciben informacin de los respectivos coordinadores de Proyectos en formatos estandarizados (papel o electrnicos), que llenan con sus avances y lo regresan al coordinador de Proyecto. c. Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de administracin de proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas en herramientas individuales por proyecto. d. Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo de recurso (interno o externo) que se requiera para el desarrollo de sus tareas, en herramientas individuales por proyecto. e. Lo indicado en (d), en una herramienta en lnea y en tiempo real (Servidor de Proyectos), con un sistema de autorizaciones por parte de sus coordinadores de proyecto, ligado automticamente al sistema de correo electrnico de la organizacin. Ejercicio No.4 Cuestionario: Nivel de Desarrollo de Competencia en Administracin de Proyectos 1. En mi organizacin, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencia en Administracin de Proyectos es: a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Administracin Proyectos b. Existe un proceso de seleccin y desarrollo natural los sobrevivientes van desarrollando en las trincheras c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Administracin Proyectos en algunas reas de la empresa d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Administracin Proyectos a nivel corporativo e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Administracin Proyectos a nivel corporativo que est ligado al proceso de evaluacin desempeo de se de de de de

181 2. En la municipalidad, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Administracin de Proyectos est de acuerdo con los niveles de puestos: a. Ya haba contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en Administracin de Proyectos b. Est dirigido a los Directores c. Est dirigido a los jefes de Departamento y Unidad d. Est dirigido a los Coordinadores de Proyecto e. Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo de Trabajo 3. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Administracin de Proyectos y especficamente en el conocimiento de la metodologa en Administracin de Proyectos, mi organizacin se define de acuerdo con: a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en Administracin de Proyectos b. Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan c. Existe una seleccin de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en capacitacin de Administracin de Proyectos autorizados a nivel institucional. d. Se tiene un currculo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodologa de Administracin de Proyectos de la institucin y con ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con colaboracin de instituciones especializadas) e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificacin individual basado en las mejores prcticas Internacionales. 4. Con respecto a la Competencia Personal de Administracin de Proyectos, en la municipalidad se define de acuerdo con: a. No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la seleccin de candidatos a posiciones de administracin de Proyectos b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la seleccin de candidatos a las diferentes posiciones relacionadas con la administracin de Proyectos, pero no se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.

182 c. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la seleccin de candidatos a posiciones de coordinadores de Proyectos, y se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal. d. Lo indicado en (c) pero tambin para Directores, Jefes de Departamento, y Encargados de Unidad. e. Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos Ejercicio No.5 Cuestionario: Nivel de Metodologa en Administracin del Portafolio de Proyectos 1. La metodologa de la administracin del riesgo de proyectos en la municipalidad es: a. Inexistente b. Ms informal que formal c. Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas y procedimientos d. Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas, procedimientos, plantillas con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y formas estandarizadas para ser llenadas e. Lo indicado en (d), adems de servir de base para los criterios de toma de decisiones a nivel Programas, Multi-Proyectos y Portafolio de Proyectos de la Organizacin 2. La cultura de Administracin de Proyectos dentro de la municipalidad es mejor descrita como: a. Nadie confa en las decisiones de nuestros coordinadores de proyecto b. Intromisin ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentacin y microadministracin c. Con polticas y procedimientos pero slo en algunas reas dirigidas por proyectos, y con nula o con deficiencias en reas matriciales d. Basada formalmente en polticas y procedimientos, con roles y responsabilidades bien definidos a nivel de Miembros del Equipo de Proyectos, Coordinadores de Proyecto, Directores, Jefes de Departamento y Encargados de Unidad e. Lo indicado en (d), pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de todos los involucrados, basada en la confianza, comunicacin y cooperacin 3. En la municipalidad, el proceso de seleccin y priorizacin de proyectos dentro del portafolio institucional es:

183 a. No existe un proceso de seleccin o priorizacin de proyectos dentro del portafolio institucional b. La seleccin y priorizacin se realiza de acuerdo con el rea que tenga ms poder en la organizacin grite ms fuerte c. Existe un Comit de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos para hacer una seleccin y priorizacin de los mismos, y determina que el portafolio resultante est alineado con los objetivos estratgicos de la Organizacin d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de seleccin y priorizacin de proyectos, basado en algn modelo de medicin de beneficios, factibilidad financiera, balance score card, u otros e. Lo indicado en (d), con herramienta de Administracin de Proyectos en donde se publica claramente para los involucrados autorizados el proceso de seleccin y priorizacin, adems de balancear los recursos estratgicos, de acuerdo con los requerimientos de cada proyecto, para generar planes realistas acordes con la capacidad de la Organizacin. 4. Los criterios en que se basa la priorizacin de proyectos en la municipalidad contempla: a. No hay criterios b. Clientes y grado de dificultad c. Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros d. Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo e. Lo indicado en (d), alineacin con obj. estratgicos, ventaja competitiva, sinergias y alianzas estratgicas 5. En la municipalidad se hacen revisiones peridicamente en los Puntos de Control (Quality Gates) establecidos, para la aprobacin de fases sucesivas de los proyectos, y cuando es necesario, se genera un documento de requerimiento de cambios para someterlo a evaluacin y autorizacin por parte del Comit de Decisiones. a. Definitivamente no b. En algunos casos, porque lo solicitan algunas organizaciones del cantn c. Lo indicado en (b) y en algunas reas especficas de la Organizacin d. Lo indicado en (c) y en los proyectos estratgicos e. En todo el portafolio institucional. 6. Los Indicadores de Desempeo Principales (KPI'S) que se usan para el monitoreo del portafolio institucional son: a. No se tienen definidos Indicadores de Desempeo b. Se tienen algunos Indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos en Programas o Portafolios

184 c. Se cuenta con Indicadores bsicos de Administracin de Proyectos (tiempo, costo, alcance, calidad, etc.) estandarizados y de fcil integracin a Programas y Portafolio d. Lo indicado en (c), incorporando el concepto de riesgo y la alineacin con los objetivos estratgicos de la institucin. Ejercicio No.6 Cuestionario: Nivel de Oficina de Administracin de Proyectos (PMO 1. En la municipalidad, el estado actual de la Oficina de Administracin de Proyectos (PMO) es: a. No existe una Oficina de Administracin de Proyectos en mi organizacin b. Alguien (grupo o individuo) dentro de la Organizacin ha tomado el rol de la PMO, sin estar reconocido oficialmente. c. Existen algunas funciones de PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma integrada d. Lo indicado en (c), adems de existir una PMO a nivel institucional con funciones, roles y responsabilidades claramente definidos e. Lo indicado en (d), existiendo una integracin total, con una metodologa estandarizada y un proceso de mejora continua establecido. 2. En la municipalidad el nivel de responsabilidad de la Oficina de Administracin de Proyectos (PMO) se limita a: a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organizacin b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilizacin de tcnicas y herramientas en administracin de proyectos, establece mtodos, procesos y estndares c. Lo indicado en (b), adems recopila informacin de todos los proyectos para consolidacin y anlisis de las desviaciones y pronsticos emitiendo informes consolidados a toda la organizacin. Se encarga tambin de la capacitacin en administracin de Proyectos; y acta como consultor o mentor interno d. Lo indicado en (c), adems de hacer auditorias y recomendaciones a los proyectos, asigna y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las prioridades establecidas, establece el plan de desarrollo de competencia de los coordinadores de proyecto y puede participar en el comit de decisiones e. Lo indicado en (d), adems de tener completa responsabilidad de la direccin del portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al plan estratgico de la institucin.

185 2. En la municipalidad la ayuda que proporciona la Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) se limita a: a. No existe una Oficina de Direccin de Proyectos oficialmente establecida b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, ms bien es reconocida como un generador de burocracia y un gasto innecesario c. Se reconoce su ayuda para la identificacin, planeacin y control de proyectos con orden d. Lo indicado en (c) pero adems como un gran contribuidor para alcanzar el xito de los objetivos de los proyectos e. Lo indicado en (d), pero adems es parte fundamental en el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin 4. Los roles definidos en la Oficina de Direccin de Proyectos de la municipalidad son los siguientes: a. No existe una Oficina de Direccin de Proyectos oficialmente establecida b. Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y responsabilidades de los integrantes c. Estn definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en la Metodologa y Administrador de Datos, y se acta conforme a ellos d. Lo indicado en (c), adems de estar definidos los roles de Instructor o Mentor de Direccin de Proyectos, Mentor de herramientas de Administracin de Proyectos y Especialistas para help desk, y se acta conforme a ello. e. Lo indicado en (d), adems de estar definidos los roles de Director del Portafolio de Proyectos y Administrador de Recursos Estratgicos y se acta conforme a ellos 5. En la municipalidad las comunicaciones institucionales en lo relacionado con flujo de informacin de Administracin de Proyectos se definen como: a. Informales b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante cartas, faxes y correos electrnicos segn el gusto de los involucrados c. Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de eficiencia y confiabilidad d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de herramientas de software personalizadas e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de herramientas de software basadas en un servidor central,

186 manteniendo una comunicacin en lnea y en tiempo real con todos los involucrados

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