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Gesto de Projetos com Ms-Project 2003

Autor:
Alexsandro Amarante MSc

Colaborao e Reviso: Oscar Frana MSc

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PARTE I GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4


1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4 1.1 Gerncia da Integrao 4 1.2 Gerncia do Escopo 4 1.3 Gerncia do Tempo 4 1.4 Gerncia do Custo 5 1.5 Gerncia da Qualidade 5 1.6 Gerncia dos Recursos Humanos 5 1.7 Gerncia das Comunicaes 5 1.8 Gerncia dos Riscos 6 1.9 Gerncia das Aquisies 6 2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS 7 2.1 Programao de Projetos com Limitaes de Recursos 7 2.2 Nivelamento de Recursos 8 2.3 Mltiplos Projetos 9 3. TCNICAS DE PLANEJAMENTO 10 3.1 Grfico de Gantt 10 3.2 Tcnicas de Rede 10 3.3 CPM (Critical Path Method) 11 3.4 PERT (Program Evaluation and Review Technique) 12 3.5 PDM (Precedence Diagram Method) 12

PARTE II GESTO COM MICROSOFT PROJECT 14


4. SOFTWARES GERENCIADORES DE PROJETOS 14 4.1 Conceitos 14 5. MICROSOFT PROJECT 14 5.1 Introduo 14 5.2 Apresentao Inicial do Microsoft Project 14 5.3 Manipulao do ambiente de trabalho 15 6. MTODO PLANEJAMENTO E ACOMPANHAMENTO EM PROJECT (P.A.P.) 16 6.1. Caractersticas do projeto ou empreendimento 17 6.2. Definir as tarefas 23 6.3 Cadastro de recursos 30 6.4 Atribuio de recursos 31 6.5 Anlise da demanda 33 6.6. Criando a linha de base do projeto 37 6.7. Informar os dados reais 37 6.8 Tomar decises 39 7. Outras Ferramentas 41 7.1. Utilizando Tabelas Erro! Indicador no definido. 7.2. Lista de Valores em Campos Personalizados Erro! Indicador no definido. 7.3. Renomear Campos de Usurio Erro! Indicador no definido. 7.4. Frmulas em Campos Personalizados Erro! Indicador no definido. 7.5. Indicadores Grficos Erro! Indicador no definido. 7.6. Personalizar a Codificao da Estrutura Erro! Indicador no definido. 7.7 Mltiplos Projetos Erro! Indicador no definido. 7.8 Compartilhamento de Recursos 42 7.9 Usando Recursos de outro Projeto 42 7.10 Organizador 48 8. Relatrios 43

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DICAS
(1) Para determinar a data de incio a partir de uma data de trmino pr-definida: ..........................................17 (2) Para determinar a data de trmino a partir de uma data de incio pr-definida: ..........................................17 (3) Para alterar os turnos de trabalho:.................................................................................................................19 (4) Para definir feriados e outros perodos no trabalhados no projeto:...........................................................19 (5) Para criar um novo calendrio:.......................................................................................................................19 (6) Para exibir dia e hora: .....................................................................................................................................21 (7) Para verificar a hora de incio do projeto: ......................................................................................................21 (8) Para definir o calendrio dos dias de folga na escala de tempo (cronograma): ..........................................22 (9) Para criar os tpicos: ......................................................................................................................................23 (10) Para desfazer um tpico: ..............................................................................................................................23 (11) Para exibir os nmeros da estrutura de tpicos:.........................................................................................23 (12) Para alterarmos o tipo de relacionamento das tarefas: ...............................................................................24 (13) Para exibir o Caminho Crtico no grfico de barras:....................................................................................29 (14) Para exibir o Caminho Crtico no texto na planilha: ....................................................................................29 (15) Para cadastrar os recursos do projeto:........................................................................................................30 (16) Para alterar as unidades de atribuio:........................................................................................................30 (17) Para retornar ao Grfico de Gantt:................................................................................................................30 (18) Para atribuir recursos s tarefas: .................................................................................................................32 (19) Para remover uma atribuio:.......................................................................................................................32 (20) Para alterar o tipo de tarefa:..........................................................................................................................32 (21) Para visualizarmos a demanda de recursos: ...............................................................................................33 (22) Para cadastrar custos fixos de tarefas:........................................................................................................33 (23) Para visualizar a tarefa de resumo do projeto: ............................................................................................33 (24) Para visualizar o cronograma de custo:.......................................................................................................33 (25) Para exibir graficamente os custos no Excel:...................................................... Erro! Indicador no definido. (26) Para executar a Redistribuio de Recursos:..............................................................................................35 (27) Para criar uma visualizao combinada:......................................................................................................36 (28) Para gerar a Linha de Base:..........................................................................................................................37 (29) Para visualizar o cronograma de acompanhamento: ..................................................................................38 (30) Para visualizar a tabela de acompanhamento:.............................................................................................38 (31) Para se visualizar a relao completa de tabelas: .......................................................................................50 (32) Para pr-definir os dados de entrada em um campo atravs de uma lista:........ Erro! Indicador no definido. (33) Para alterar o nome de um campo:....................................................................... Erro! Indicador no definido. (34) Para criar uma frmula em um campo de usurio:.............................................. Erro! Indicador no definido. (35) Para definir a totalizao dos valores do campo: ................................................ Erro! Indicador no definido. (36) Para importar a frmula de um campo para outro:.............................................. Erro! Indicador no definido. (37) Para criar indicadores grficos:............................................................................ Erro! Indicador no definido. (38) Para personalizar a EDT:....................................................................................... Erro! Indicador no definido. (39) Para reaplicar uma estrutura EDT apagada ou incompleta:................................ Erro! Indicador no definido. (40) Para inserir um subprojeto: ..........................................................................................................................41 (41) Para compartilhar recursos entre projetos ..................................................................................................42

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PARTE I GERENCIAMENTO DE PROJETOS


1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo CUKIERMAN (1993), Projeto um conjunto de atividades e recursos em busca da realizao de um objetivo especfico, a partir de um incio (origem) definido, submetido a diretrizes prefixadas de prazo, custo, desempenho e risco. Para DINSMORE (1992), a Gerncia de Projetos o estudo da coordenao de pessoas, materiais, equipamentos e tcnicas indispensveis para o alcance do xito de empreendimentos que possuam incio e objetivos definidos, sempre que possvel avaliando os parmetros mensurveis de custo, tempo, risco e qualidade. Segundo o Project Management Institute (PMI), o gerenciamento de projetos consiste em nove etapas: 1. Gerncia da Integrao do Projeto 2. Gerncia do Escopo do Projeto 3. Gerncia do Tempo do Projeto 4. Gerncia do Custo do Projeto 5. Gerncia da Qualidade do Projeto 6. Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto 7. Gerncia das Comunicaes do Projeto 8. Gerncia dos Riscos do Projeto 9. Gerncia das Aquisies do Projeto

1.1 Gerncia da Integrao


A Gerncia da Integrao do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto esto adequadamente coordenados. Ela envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto todos os processos de gerncia de projetos so de alguma maneira integrados, os processos descritos neste captulo so por natureza integrativos. Os processos principais so: 1 Desenvolvimento do Plano do Projeto - agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. 2 Execuo do Plano do Projeto - levar a cabo o projeto atravs da realizao das atividades nele includas. 3 Controle Geral de Mudanas coordenar as mudanas atravs do projeto inteiro.

1.2 Gerncia do Escopo


A Gerncia do Escopo do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental compreende definir e controlar o que est ou no includo no projeto. Os processos principais so: 1 Iniciao comprometer a organizao a iniciar a prxima fase do projeto. 2 Planejamento do Escopo desenvolver uma declarao escrita do escopo como base para decises futuras do projeto. 3 Detalhamento do escopo subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejveis. 4 Verificao do Escopo formalizar a aprovao do escopo do projeto. 5 Controle de Mudanas do Escopo controlar as mudanas do escopo do projeto. No contexto de projeto, o termo escopo deve se referir a: Escopo do produto aspectos e funes que devam ser includos no produto ou servio. Escopo do projeto o trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um produto de acordo com os aspectos e as funes especificados.

1.3 Gerncia do Tempo


A Gerncia do Tempo do Projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto ser implementado no prazo previsto. Os processos principais so: 1 Definio das Atividades identificar as atividades especficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

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2 Seqenciamento das Atividades identificar e documentar as relaes de dependncia entre as atividades. 3 Estimativa da Durao das Atividades - estimar a quantidade de perodos de trabalho que sero necessrios para a implementao de cada atividade. 4 Desenvolvimento do Cronograma - analisar a seqncia e as duraes das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. 5 Controle do Cronograma - controlar as mudanas no cronograma do projeto.

1.4 Gerncia do Custo


A Gerncia do Custo do Projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado. Os processos principais so: 1 Planejamento dos Recursos determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do projeto. 2 Estimativa dos Custos desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. 3 Oramento dos Custos alocar as estimativas de custos globais aos itens individuais de trabalho. 4 Controle dos Custos controlar as mudanas no oramento do projeto.

1.5 Gerncia da Qualidade


A Gerncia da Qualidade do Projeto inclui os processos requeridos para garantir que o projeto ir satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui todas as atividades da funo de gerncia geral que determinam as polticas de qualidade, objetivos e responsabilidades e para a implementao destes, por meio de planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade, dentro do sistema de qualidade . Os processos principais so: 1 Planejamento da Qualidade identificar quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar a forma de satisfaz-los. 2 Garantia da Qualidade avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfao dos padres relevantes de qualidade. 3 Controle da Qualidade monitorar os resultados especficos do projeto para determinar se eles esto de acordo com os padres de qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar as causas de desempenhos insatisfatrios.

1.6 Gerncia dos Recursos Humanos


A Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Isto inclui todos os interessados do projeto patrocinadores, clientes, contribuintes individuais e outros. Os processos principais so: 1 Planejamento Organizacional identificar, documentar e designar as funes, responsabilidades e relacionamentos de reporte dentro do projeto. 2 Montagem da Equipe conseguir que os recursos humanos necessrios sejam designados e alocados ao projeto. 3 Desenvolvimento da Equipe desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto.

1.7 Gerncia das Comunicaes


A Gerncia das Comunicaes do Projeto inclui os processos requeridos para garantir a gerao apropriada e oportuna, a coleta, a distribuio, o armazenamento e o controle bsico das informaes do projeto. Fornece ligaes crticas entre pessoas, idias e informaes que so necessrias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicaes na linguagem do projeto. Devem tambm entender, como as comunicaes em que eles esto individualmente envolvidos, afetam o projeto como um todo. Os processos principais so: 1 Planejamento das Comunicaes determinar as informaes e comunicaes necessrias para os interessados: quem necessita de qual informao, quando necessitaro dela e como isso ser fornecido. 2 Distribuio das Informaes disponibilizar a informaes necessrias para os interessados do projeto da maneira conveniente. 3 Relato de Desempenho coletar e disseminar as informaes de desempenho. Inclui relatrios de situao, medio de progresso e previses. 4 Encerramento Administrativo gerar, reunir e disseminar informaes para formalizar a concluso de uma fase ou de todo o projeto.

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1.8 Gerncia dos Riscos


A Gerncia de Risco do Projeto inclui os processos envolvidos na identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto. Isto inclui a maximizao dos resultados de eventos positivos e minimizao das conseqncias de eventos negativos. Os processos principais so: 1 Identificao dos Riscos determinar quais os riscos so mais provveis de afetar o projeto e documentar as caractersticas de cada um. 2 Quantificao dos Riscos avaliar os riscos e suas interaes no sentido de avaliar possveis conseqncias. 3 Desenvolvimento das Respostas aos Riscos definir as melhorias necessrias para o aproveitamento de oportunidades e respostas s ameaas. 4 Controle das Respostas aos Riscos responder s mudanas de riscos no decorrer do projeto.

1.9 Gerncia das Aquisies


A Gerncia de Aquisies do Projeto inclui os processos necessrios obteno de bens e servios externos organizao executora. Para simplificao, os bens e servios, sejam um ou vrios, sero geralmente referidos como um produto . Os processos principais so: 1 Planejamento das Aquisies determinar o que contratar e quando. 2 Preparao das Aquisies documentar os requerimentos do produto e identificar os fornecedores potenciais. 3 Obteno de Propostas obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotaes de preo, cartas-convite, licitao). 4 Seleo de Fornecedores escolher entre os possveis fornecedores. 5 Administrao dos Contratos gerenciar o relacionamento com os fornecedores. 6 Encerramento do Contrato completar e liquidar o contrato incluindo a resoluo de qualquer item pendente.

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2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS


O planejamento a chave do sucesso na administrao de empreendimentos [DINSMORE, 1992] [VARGAS, 1998c]. no planejamento que se determinam metas, programam-se suprimentos, visualizam-se antecipadamente os gargalos (ou dificuldades) e sugere-se as possveis solues. Dentro do planejamento, pode-se observar dois enfoques definidos e complementares, que envolvem aes e atores muitas vezes distintos. So os planejamentos de cunho tcnico e gerencial. O Planejamento Tcnico envolve diversos passos para a execuo do processamento dos dados necessrios implementao: Conhecer a situao (levantamento de dados); Definir objetivos (delimitao dos parmetros e metas a alcanar); Fixar estratgia (definir a metodologia ou plano base do empreendimento); Identificar atividades (escalonar os trabalhos do projeto at atingir servios simples para programar, determinar preos e controlar); Seqenciar atividades (definir o fluxo de execuo dos servios aps o escalonamento); Identificar recursos (determinar os recursos humanos para as tarefas gerenciais, administrativas e operacionais); Definir duraes (determinar os prazos limites de execuo de cada servio escalonado); Fixar datas (definir os marcos de referncia ou limites do projeto), e Rever tudo (avaliar e ajustar os resultados o prazo e o custo global do empreendimento). O Planejamento Gerencial envolve a coordenao entre os participantes do projeto: Executar a articulao poltica (ajustar e mediar as diversas partes envolvidas); Selecionar os membros-chave da equipe (determinar os profissionais com capacidade e confiana para os cargos chave); Definir o esquema de comunicao (procedimentos, relatrios, reunies, entrevistas, fluxo e meios de transmisso de informaes); Levantar necessidades de treinamentos e execut-las (capacitao e atualizaes); Realizar auditoria gerencial (estado de esprito da equipe, grau de conflitos e sistemas de comunicao); Tomar medidas corretivas (corrigir falhas encontradas na auditoria); Monitorar aspectos comportamentais (avaliar a interao da equipe), e Realizar coaching acompanhamento (realizar intervenes ao detectar desvios).

2.1 Programao de Projetos com Limitaes de Recursos


As programaes efetuadas por tcnicas de grafos (CPM, PERT e PDM) so definidas pressupondo a oferta ilimitada de recursos [QUEZADO, 1999], [ICHIHARA, 1998] [TUBINO, 1997], possuindo unicamente limitaes quanto ao fluxo de execuo do projeto (precedence constraints). No entanto, uma realidade percebida quando da elaborao do planejamento, em diferentes aplicaes, a escassez de recursos ou limitao da oferta. Surge, portanto, uma problemtica denominada Resource Constrained Project Scheduling Problem, ou o Problema de Programao de Projetos com Limitaes de Recursos, que tem como objetivo programar atividades em um ou mais projetos com limitaes quanto a dependncias (tecnolgicas, burocrticas ou legais) e por oferta limitada de recursos. Considerando-se a complexidade da anlise, surgiu a necessidade de aplicao de processos computacionais suportados por metodologias cientficas de modelagem e anlise da problemtica, denominada como Pesquisa Operacional. A Pesquisa Operacional (Operacional Research) teve seu incio pela sinergia entre dois eventos marcantes para a histria da humanidade, o desenvolvimento matemtico e computacional das dcadas de 50 a 60 e a II Guerra Mundial [SALTORATO e MOCCELLIN, 1998] [PRADO, 1999a] [SILVA et. al., 1998], o seu maior objetivo foi a identificao de respostas para questes sobre como distribuir esforos ou realizar trabalhos sujeitos a variadas restries. Como mtodos de Pesquisa Operacional empregados na busca de solues para o nivelamento de recursos, possvel encontrar segundo Ichihara (1998) : Tcnicas heursticas; Otimizao analtica; Programao Dinmica; Otimizao linear inteira, e Programao dinmica no serial.

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Diversas caractersticas interferem na programao das atividades em projetos com restries de recursos: Tipo de dependncias inter-relaes entre atividades, duas a duas; Retardo na dependncia prazo obrigatrio de espera antes que se efetue a realizao da programao definida pela dependncia, por questes tecnolgicas, legais ou burocrticas; Restries sobre datas de incio ou trmino limitaes impostas s datas que determinam o incio ou trmino das atividades; Durao prazo total de execuo de cada atividade, podendo este ser determinstico (CPM) ou probabilstico (PERT); Prioridade grau de importncia ou urgncia de cada atividade; Criticidade valor da folga total de cada atividade, sendo que quanto menor a folga maior a criticidade; Oferta de recursos quantidade limite dos recursos disposio do(s) projeto(s); Permisso de interrupo de atividades quando a soluo adotada possibilita a interrupo do perodo de realizao das atividades, tambm conhecido por preemptive case; Tipos de recursos caractersticas do emprego dos recursos envolvidos; Quantidade e compartilhamento de recursos nmero de recursos envolvidos no(s) projeto(s), e a definio de quais so compartilhados para atuar em mais de um projeto, e quais so privados por projeto; Objetivos da programao podendo ser a minimizao de prazo, minimizao de custo, a maximizao do valor presente, ou ainda suas combinaes. Saltorato e Moccellin (1998) despertam a ateno para a necessidade de se ajustar a metodologia de emprego de tcnicas de Pesquisa Operacional quando o ambiente de aplicao est em pases em desenvolvimento lembrando que a Pesquisa Operacional ... envolve no s a cincia, mas tambm estruturas culturais, ticas, comportamentais e burocrticas que influenciam profundamente a tomada de decises, s vezes at inviabilizando seu uso . Uma estratgia eficiente para a superao destes obstculos a aproximao da Universidade realidade da sociedade brasileira, estreitando o relacionamento terico-prtico da P.O., sendo que essa estratgia, est sujeita a trs padres bsicos de comportamento e resultado [SALTORATO e MOCCELLI, 1998], conforme dados obtidos em pesquisa : quando a pesquisa realizada dentro de um ambiente tecnolgico j existente, a tcnica foi transferida rapidamente e ocorreu sucesso na obteno dos resultados; quando a pesquisa exigiu a substituio de tecnologia existente por outra totalmente nova, os resultados s foram obtidos nos casos em que a empresa se empenhou para concluir os trabalhos; quando a pesquisa utiliza um software s ocorrem os resultados com rapidez e sucesso ao se criar na empresa competncias tcnicas novas e significativas, ou quando se criou mecanismos para facilitar a sua comercializao.

Observa-se, portanto, a necessidade da busca da metodologia mais adequada para realizao do trabalho em cada organizao, aproximando a mesma o mais possvel do conhecimento j existente na organizao, assim como tambm buscar o emprego de ferramentas computacionais que sejam de fcil entendimento e assimilao por parte dos colaboradores da organizao, e que ainda apresente um bom desempenho em custo-benefcio. Basicamente, os algoritmos para reprogramao de projetos com limitao de recursos avaliam as diversas caractersticas de cada atividade, determinando um indicador para classificar as atividades em uma lista de verificao. Alm disso, convm buscar equilibrar o perfil de demanda dos recursos envolvidos, evitando assim picos e vales em sua distribuio, resultando em reduo de esforo gerencial tcnico e financeiro. Essa anlise denominada nivelamento de recursos.

2.2 Nivelamento de Recursos


Segundo Ichihara (1998) quando ocorrem flutuaes no perfil dos recursos e os mesmos se encontram fora da situao de Sobrecarga, pode-se buscar ainda reprogramaes de atividades com objetivo de nivelar (uniformizar) as demandas individuais de cada recurso. Tal soluo estabiliza os valores da disponibilidade, permitindo a reduo da oferta individual e da rotatividade de aquisies (compras, aluguis, terceirizaes e contrataes). Segundo Caldas (1990) o processo do nivelamento pode ser desenvolvido com tcnicas de Pesquisa Operacional (Operational Research), exigindo o emprego de computadores (problemas complexos) ou por processo manual (pequenos projetos com nmero reduzido de recursos).

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Tendo em vista que um atraso do prazo de trmino para o projeto, a priori, indesejvel, pois o mesmo j factvel nas condies correntes (anterior ao nivelamento), a reprogramao objetivando o nivelamento de recursos no deve atuar sobre atividades crticas, mas somente sobre aquelas atividades com folga superior a zero.

2.3 Mltiplos Projetos


As organizaes que atuam gerando servios ou produtos com as caractersticas da Administrao de Projetos (Construo Civil, Construo Naval, Construo Mecnica, Manufatura sob Encomenda, Prestadores de Servio Pblico, etc), tendem a desenvolver vrios empreendimentos paralelamente. Projetos que ocorrem simultaneamente podem ser classificados em funo da existncia ou no de interrelaes entre suas atividade, assim como pela necessidade de compartilhamento de recursos: Projeto dependente: ocorre quando uma ou mais atividades do projeto esto vinculadas outra(s) atividade(s) de outro(s) projeto(s); Projeto independente: ocorre quando no existe atividade do projeto vinculada a atividade de outro projeto; Projeto com recurso compartilhado: ocorre quando um ou mais recursos do projeto tambm so demandados por outro(s) projeto(s), e Projeto com recursos privados: ocorre quando todos os recursos do projeto so ofertados exclusivamente para sua realizao. Os gerentes de projetos em geral tm trabalhado em projetos extensos e individuais, sendo que nos ltimos anos os mesmos esto tendendo a coordenar projetos de menor porte, porm inter-relacionados, que por sua vez exigem o emprego de ferramentas apropriadas para esse ambiente especfico, tambm denominado de Gerenciamento do Programa (programme management) [HYDRA, 2000a], [STRANGE, 1998], [RUSSELL, 1998] e [REISS, 1997]. O Gerenciamento do Programa pode ser implementado como tcnica de planejamento quando a organizao trabalha dentro de um dos exemplos expostos a seguir [HYDRA, 2000b]: Vrios projetos simultneos (Multiple Projects): diversos projetos ocorrem ao mesmo tempo, mesmo que em etapas defasadas; Projeto complexo (Large Project): um projeto de grande porte, que em geral demanda muito tempo, grande quantidade de recursos, vrias disciplinas (especialidades) envolvidas; Vrios projetos para um cliente (Many Projects for One Client): vrios projetos realizados para um mesmo cliente da organizao. As diferenas entre a gesto de mltiplos projetos e a gesto de projetos individuais podem ser mais claramente observadas na tabela 2.1.
Mltiplos Projetos Gesto de vrios projetos simultneos Gesto voltada para os recursos Recursos compartilhados transversalmente Os projetos tendem a ser similares entre si Os projetos tendem a ser mais simples Maximizao da utilizao dos recursos Busca a continuidade do trabalho Possui diferentes objetivos entre os projetos Projetos Individuais Gesto de um projeto por vez Gesto voltada para o prazo ou processo Recursos exclusivamente disponibilizados Os projetos tendem a ser diferenciados entre si Os projetos tendem a ser mais complexos Minimizao da demanda dos recursos Possui uma carga de trabalho estabelecida Possui, em geral, um nico objetivo

Tabela 2.1 Diferenas entre a gesto de mltiplos projetos e projetos individuais.

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3. TCNICAS DE PLANEJAMENTO
3.1 Grfico de Gantt
O Grfico de Gantt mais conhecido como cronograma (grfico de barras horizontais) foi criado em 1914 pelo Engenheiro Industrial Henry Gantt [QUEZADO, 1999]. uma metodologia simples que consiste basicamente em definir o conjunto de tarefas a realizar, indicando seu nome, durao, o incio e o trmino, representando posteriormente estes perodos graficamente em uma escala de tempo. A maior vantagem dessa ferramenta sua facilidade de assimilao e fcil entendimento da programao dos trabalhos. Permite ainda a exibio de vrias informaes como recursos associados ao trabalho, responsveis pelas tarefas, custos por atividade, etc. A maior desvantagem se encontra no fato de no ser possvel atravs da tcnica, visualizar o impacto de alteraes na programao tanto na fase de planejamento (simulaes) como tambm da fase de execuo (dados reais de incio e trmino). Portanto uma soluo esttica no representando um modelo fcil para o acompanhamento da realidade dinmica dos projetos.

3.2 Tcnicas de Rede


Por serem metodologias de representao de projetos atravs de grafos, o PERT (Program Evaluation and Review Technique), o CPM (Critical Path Method) e o PDM (Precedence Diagram Method) podem ser aplicados a diversas reas e com variados enfoques na busca de solues para problemas distintos, como por exemplo: melhor distribuio de recursos humanos e equipamentos; minimizao de custos totais do projeto; maximizao do valor presente, e localizao de gargalos em processos. As principais vantagens so: proporciona uma viso geral do projeto; permite uma coordenao transversa aos departamentos da organizao; facilita a extrapolao dos processos para alm das fronteiras da empresa (suprimentos e distribuio); permite a concatenao dos trabalhos dos departamentos de apoio, e possibilita anlises com cenrios variados. Estes mtodos utilizam a representao do fluxo de atividades do projeto (ou empreendimento) como base de trabalho, processando as informaes de durao de cada tarefa e suas interdependncias (fluxo) para desta forma identificar diversos atributos de cada atividade do projeto: Data mais cedo: representa a data de incio ou trmino mais breve possvel de cada atividade do empreendimento; Data mais tarde: representa a data de incio ou trmino mais retardada possvel de cada atividade, considerando a data de finalizao do empreendimento constante; Folga total : representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa possui (ou no), para ser retardada, considerando a diferena entre a data mais cedo de incio e a data mais tarde de trmino, subtraindo-se a durao (figura 3.1); Folga livre: representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa possui (ou no), para ser retardada, considerando a diferena entre a data mais cedo de incio e a data mais cedo de trmino, subtraindo-se a durao (figura 3.1); Folga dependente: representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa possui (ou no), para ser retardada, considerando a diferena entre a data mais tarde de incio e a data mais tarde de trmino, subtraindo-se a durao (figura 3.1); Folga independente: representa a disponibilidade de tempo que cada tarefa possui (ou no), para ser retardada, considerando a diferena entre a data mais tarde de incio e a data mais cedo de trmino, subtraindo-se a durao (figura 3.1); Atividade crtica: atividade cuja folga total igual a zero, ou a um valor mnimo especificado; Caminho crtico: conjunto de atividades crticas.

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Figura 3.1 Representao grfica das folgas de atividades.

3.3 CPM (Critical Path Method)


O CPM foi o termo inicialmente empregado por caracterizar o tempo determinstico como atributo de clculo[ABNT 1972 apud CUKIERMAN 1993]. O mtodo teve origem em 1956 na Companhia E.I. Du Pont de Nemours [QUEZADO, 1999] [ICHIHARA, 1998], com objetivo de reduzir as deficincias de planejamento, programao e controle nas reas de projetos, construo e instalao. Em 1957, associada UNIVAC Applications Research Center e Remington Rand, foi implantada a metodologia, ento denominada Method Kelly-Walter, ao projeto e construo de fbrica qumica, sendo que paralelamente, um grupo de controle realizou o mesmo trabalho com mtodo convencional. Como resultado, o mtodo convencional resultou em acrscimo de cerca de 40% (quarenta por cento) sobre o esforo previsto inicialmente, e o ento j denominado CPM, culminou em acrscimo de aproximadamente 10 % (dez por cento) sobre o esforo definido no incio dos trabalhos. O CPM apresentou originalmente a representao do fluxo do projeto empregando o diagrama de flechas (Active-on-arrow), onde as atividades so exibidas atravs de flechas ou arcos, sendo esses delimitados por ns (eventos). Em geral, a flecha identificada por letras e os ns por nmeros, empregando-se tambm a identificao da atividade pelo conjunto da numerao dos ns de incio e trmino da mesma. O n que origina uma atividade denominado de evento de incio, para essa mesma atividade, e por sua vez, o n que a finaliza o evento de trmino. Denomina-se atividade predecessora aquela que ao ser finalizada, desencadeia uma ou mais atividades posteriores. As atividades desencadeadas por uma predecessora so denominadas de sucessoras. Para um trecho de projeto, onde trs atividades (A, B e C) sejam linearmente seqenciadas teremos a representao da figura 3.2.
A ou 10-20
10 20

B ou 20-30
30

C ou 30-40
40

Evento de Incio de A

Evento de Trmino de A e Incio de B

Evento de Trmino de B e Incio de C

Evento de Trmino de C

Figura 3.2 Diagrama de Flechas para trs atividades linearmente seqenciadas. Quando existem atividades que podem ser realizadas paralelamente, precisa-se observar a integridade da numerao dos ns para identificao das atividades evitando duplicidades como vemos na figura 3.3.
D ou 20-30?

A ou 10-20
10 20

B ou 20-30
30

C ou 30-40
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Figura 3.3 Diagrama de Flechas para trs atividades linearmente seqenciadas com insero errada de uma atividade paralela. Para evitar a duplicidade, torna-se necessria a incluso de uma nova atividade, desprovida de durao e recursos, criada apenas para corrigir o erro de ambigidade, sendo esta denominada de Atividade Fantasma. A figura 3.4 exibe o mesmo trecho anterior, porm com a incluso da Atividade Fantasma.

A ou 10-20

D ou 20-25

25

E ou 25-30 (Fantasma) B ou 20-30 C ou 30-40


30 40

10

20

Figura 3.4 Diagrama de Flechas para trs atividades linearmente seqenciadas com insero correta de uma atividade paralela. A simbologia do diagrama de flechas cria um esforo adicional que no agrega valor ao processo de planejamento e controle dos empreendimentos, em funo da necessidade da criao de atividades fantasmas. Segundo Prado (1998), essas representam em geral de 20% a 40% do nmero total de atividades de um projeto.

3.4 PERT (Program Evaluation and Review Technique)


O PERT foi o termo inicialmente empregado para caracterizar o tempo probabilstico como atributo de clculo[ABNT 1972 apud CUKIERMAN 1993]. O mtodo teve origem a partir da necessidade de planejamento, programao e controle do sistema de defesa Fleet Ballistic Missile, denominado Projeto Polaris pela Marinha Americana. [QUEZADO, 1999] [ICHIHARA, 1998]. Sua representao seguiu a mesma simbologia apresentada pelo CPM. Torna-se possvel avaliar a complexidade do empreendimento em funo dos nmeros de seus componentes. Foi necessria a coordenao sobre 250 empreiteiros, 9.000 subempreiteiros, diversas agncias governamentais e fabricao de aproximadamente 70.000 peas diferentes. Em 1958 uma associao entre a Navy s Special Projects Office e a Lockheed Inc., iniciou trabalhos objetivando a elaborao de uma metodologia de planejamento, programao e controle para emprego no Projeto Polaris. Tendo em vista a existncia de diversas atividades nunca antes realizadas e a magnitude do empreendimento, a tcnica exigiu tratamento estatstico para definio de duraes e da probabilidade de risco quanto sua concluso. A previso inicial de realizao era de 8 anos (1955 1963), com a introduo da tcnica ao empreendimento em outubro de 1958, foi possvel uma antecipao de 3 anos (1955 1960), fato esse bastante citado quando se relata sobre o mtodo PERT.

Figura 3.5 Histrico da origem e implantao do PERT.

3.5 PDM (Precedence Diagram Method)


O PDM teve origem em 1964, na Universidade de Sorbone, desenvolvido pelo professor Bernard Roy, recebendo inclusive a denominao tambm de ROY ou sistema francs, em homenagem ao autor. Seu desenvolvimento teve como objetivo a simplificao da representao e da metodologia de clculo do CPM [CALDAS, 1990].

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O PDM utiliza a representao das atividades atravs de ns (ou blocos), sendo por esse motivo mais conhecido como Diagrama de Blocos. O fluxo do projeto exibido pelas flechas que conectam as atividades, as flechas so denominadas de dependncias. A atividade (bloco) onde originada uma dependncia denominada de predecessora, por sua vez, a atividade (bloco) onde finalizada uma dependncia denominada de sucessora. Para o mesmo trecho de um projeto exibido com Diagrama de Flechas, podemos observ-lo atravs do Diagrama de Blocos (utilizando na simbologia blocos ou ns), percebendo que se torna desnecessria a introduo de atividades fantasmas, o que reduz significativamente o esforo envolvido tanto nos clculos, quanto no desenho.

Figura 3.6 Diagrama de Blocos para trs atividades linearmente seqenciadas.

Figura 3.7 Diagrama de Blocos para trs atividades linearmente seqenciadas e uma atividade paralela. Uma vantagem adicional do Diagrama de Blocos a facilidade de detalhamento do tipo de dependncia entre duas atividades pela combinao dos eventos de incio e trmino de ambas.

Dependncia Trmino a Incio

Dependncia Incio a Incio Dependncia Trmino a Trmino Dependncia Incio a Trmino


Figura 3.8 Tipos possveis para detalhamento de dependncias entre atividades.

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PARTE II GESTO COM MICROSOFT PROJECT


4. SOFTWARES GERENCIADORES DE PROJETOS
4.1 Conceitos
Os gerenciadores de projetos so softwares que operam com tcnicas de rede de precedncia, permitindo um gerenciamento integrado de tempos, recursos e custos, sendo aplicados a toda atividade que se enquadre na definio de projetos. A restrio de sua aplicao se encontra exatamente na grande amplitude de sua atuao (fbricas, construtoras, governos, escritrios de projetos, empresas diversas), no possuindo base de dados especfica para um determinado setor, fazendo-se necessria a modelagem de ambiente prprio em duas possveis estratgias de trabalho: a) utilizao para uma gerncia mais precisa dos prazos (aplica-se a qualquer rea); b) gerncia integrada de tempos, recursos e custos pela interface com outros programas que possuam bases de dados do setor especfico.

5. MICROSOFT PROJECT
5.1 Introduo
O Microsoft Project um software da empresa americana Microsoft Corporation, sendo empregado como ferramenta de gerenciamento de projetos, utilizando tcnicas de rede baseada no modelo PDM (diagrama de precedncias). O programa permite entre outras possibilidades a elaborao de grficos de Gantt (cronogramas) e NeoPert s (diagrama de precedncia), baseados em tabelas de atividades e possibilitando : definies especficas de calendrio para o projeto ou recursos; montagem da estrutura analtica do projeto (esquema de produo); alocao e nivelamento de recursos; acompanhamento do desenvolvimento do projeto (empreendimento ou produo); montagem de tabelas e grficos diferentes para relatrios e exportao de dados; planejamento e controle de mltiplos projetos (empreendimentos ou ordens de produo). Sua aplicao muito abrangente, tendo em vista que a administrao e gerncia de projetos so aplicadas em diversas reas de atividades. Surge ento a necessidade de se configurar o ambiente do projeto, com vrias caractersticas prprias, como tambm gerar interfaces com outros softwares que possuam bases de dados, por exemplo, que possibilitem utilizar resultados do Project com informaes especficas de cada setor.

5.2 Apresentao Inicial do Microsoft Project


Para elaborar projetos no Ms-Project, duas verses estaro disponveis a Standard e a Professional. Esses produtos diferem principalmente na forma de colaborao entre os participantes, pois a Professional utiliza o Project Server, que a ferramenta para gerenciar projetos em ambiente Web. O que o Project Server? O Project Server permite gerenciar os projetos da intranet da sua empresa ou da Internet e apenas o gerente deve realmente instalar e usar o Microsoft Project Professional. Todas as outras pessoas do projeto usam o Project Web Access, o produto baseado na Web que se conecta ao banco de dados do Project Server que por sua vez contm os dados do projeto. Voc abre os dados do projeto com o Internet Explorer. Usando o Project Web Access o participante do projeto pode: Visualizar o Gantt Chart de um projeto; Receber, recusar e delegar designaes de trabalho; Atualizar designaes com informaes de progresso e concluso; Anexar documentao de suporte, tais como estimativas de oramento ou estudos de possibilidade a um projeto; Receber avisos sobre o status das tarefas; e Enviar relatrios de status para o gerente de projeto.

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5.3 Manipulao do ambiente de trabalho


A tela de entrada padro do Ms-Project a visualizao Grfico de Gantt. A tabela denominada Entrada,apresenta os dados bsicos para a programao: Nome da Tarefa, Durao, Incio, Trmino, Predecessores e Nome dos Recursos. Tanto a tabela como a rea grfica pode ser deslocada dentro das dimenses da janela de cada uma, utilizando as barras de rolagem horizontal e vertical (a barra vertical move a tabela e o grfico ao mesmo tempo). Nos Painis de tarefa possvel abrir arquivos recentes, criar novos projetos baseados em modelos, pesquisar por ajuda e acessar resultados das pesquisas.

Menu Barras de ferramentas Escala de Tempo

Guia do projeto Tabela Entrada Painis de tarefa

Figura 5.1 Tela de Inicial Grfico de Gantt. O Guia do Projeto facilita aos iniciantes a conduo dos processos de gerenciamento de projetos. Seguindo as instrues e os assistentes, realizam-se rapidamente atividades, como definir seu projeto, inserir tarefas, atribuir recursos e reportar informaes do projeto para outras pessoas. Usurios experientes ou empresas com uma metodologia de trabalho j definida e consolidada podem desativar a Guia do projeto. Tambm possvel desenvolver um Guia do Projeto personalizado, com instrues e assistentes criados para atender a necessidades especficas da empresa.

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6. MTODO PLANEJAMENTO E ACOMPANHAMENTO EM PROJECT (P.A.P.)


Ao longo de vrios anos de experincia ofertando servios em tecnologia Microsoft Project para diversas empresas, observei que muitas organizaes no utilizam um processo definido para elaborar e acompanhar seus projetos, e por isso empregam o software de modo limitado. Sugiro o mtodo abaixo como sugesto que as empresas podem adaptar.
Definies Estratgicas e Tticas

1. Caractersticas do Projeto

2. Definir as Tarefas

3. Cadastrar os Recursos

4. Atribuir os Recursos

5. Analisar a Distribuio
N

Satisfatria ?
S

Propor Solues

6. Salvar a Linha de Base

7. Informar Dados Reais


N

Satisfatria ?
S N

8. Tomar Decises

Concludo ?
S

Encerramento do Projeto

Figura 6.1 - Mtodo Planejamento e Acompanhamento em Project. Por esse motivo, objetivando orientar de modo didtico os gestores de projetos e empreendimentos, elaborouse um mtodo bsico denominado Planejamento e Acompanhamento em Project (P.A.P.). O mtodo engloba os conceitos modernos de gesto e as principais ferramentas do Microsoft Project aplicveis a cada etapa do processo de gerenciamento. A figura 6.1 ilustra o mtodo.

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6.1. Caractersticas do projeto ou empreendimento


6.1.1 Informando as caractersticas do projeto. Para especificarmos as caractersticas iniciais de nosso projeto (ou empreendimento), selecionamos no menu PROJETO a opo INFORMAES SOBRE O PROJETO...

Figura 6.2 Caixa de dilogo INFORMAES SOBRE O PROJETO


Campos da Caixa de Dilogo INFORMAES SOBRE O PROJETO - Data de incio: Data de incio do projeto. - Data de trmino: Data de fim do projeto. - Agendar a partir de: Define se os prazos das tarefas do projeto sero calculados a partir da data de incio ou da data de trmino. - Data atual: Dia de hoje. - Data de status: Data referente aos dados de acompanhamento do projeto (data da ltima medio/avaliao de execuo das tarefas). - Calendrio: Dias e horrios que as tarefas devero obedecer, salvo um recurso ou tarefa que possua calendrio diferente. - Prioridade: Especifica a prioridade em nmeros de 0 a 1000, (maior nmero -> maior prioridade) do projeto em relao a outros projetos. - Estatsticas: Resumo de informaes sobre o projeto. - Campos personalizados da empresa: Campos com informaes personalizadas do tipo nmero, texto, data, sinalizadores, custos, etc, configurados por um administrador do Project Server e disponibilizados para todos os projetos que utilizam esse servidor.

(1) Para determinar a data de incio a partir de uma data de trmino pr-definida: 1. No campo Agendar a partir de , selecione Data de incio; 2. Defina a data de incio; 3. Clique em OK. (2) Para determinar a data de trmino a partir de uma data de incio pr-definida: 1. No campo Agendar a partir de,selecione Data de fim; 2. Defina a data de trmino; 3. Clique em OK.

@ PRTICA No 01
Ao definir que o cronograma do projeto ser elaborado a partir da data de trmino, ocorrer que todas as tarefas que possuem folgas (ou seja, que no so crticas ver Parte I item 3.2 e seguintes) sero programadas o mais tarde possvel. Isso significa que as tarefas no-crticas transformaram a folga em atraso (ou adiamento) e se tornaro crticas tambm. Como resultado todo o cronograma se tornar crtico, elevando o grau de risco de sucesso do planejamento do prazo conforme figuras.

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A partir da data de incio:

A partir da data de trmino:

Porm, na prtica, existem benefcios em se adiar tarefas, como por exemplo, postergar despesas (que para um mesmo fluxo de receita, melhora a rentabilidade do projeto), reduo do risco de danos ou roubos de materiais e equipamentos (para tarefas de compras e aquisies), etc. Portanto, a concluso no programar o cronograma a partir da data de trmino, pois resulta em um adiamento indiscriminado de tarefas, e sim avaliar as tarefas relativas ao suprimento (logstica do projeto) e ajust-las individualmente. (ver observao prtica 03)

6.1.2 Outras informaes sobre o projeto. Podemos ainda inserir outras informaes sobre o projeto no Menu Arquivo opo Propriedades como ilustra a figura 6.2.

Figura 6.3 Caixa de dilogo PROPRIEDADES DO PROJETO

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6.1.3 Criando calendrios Para editar ou criar calendrios (para o projeto, tarefas ou recursos especficos) selecione no menu Ferramentas a opo Alterar Perodo til.

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Selecione o dia da semana para alterar todos

Defina os turnos de trabalho teis, ou seja, os intervalos no sero inclusos

Figura 6.4 Caixa de dilogo ALTERAR PERODO TIL


Campos da Caixa de Dilogo ALTERAR PERODO TIL - Para: Nome do calendrio selecionado. - Data(s) selecionada(s): Quadro organizado pelo dia da semana que representa os dias do ms. - Definir a(s) data(s) selecionada(s) como: defina se os horrios devem seguir os valores padres do Ms-Project, se deseja horrios no-padronizados (e digite-os nos campos dos turnos abaixo) ou se as datas so perodos no trabalhados.

(3) Para alterar os turnos de trabalho: 1. Selecione o(s) cabealho(s) do(s) dia(s) da semana que devero ser alterados; 2. Nos campos De e At ,digite os horrios dos turnos de trabalho. (4) Para definir feriados e outros perodos no trabalhados no projeto: 1. Selecione o dia que ser feriado; 2. Clique na opo Perodo no til. (5) Para criar um novo calendrio: 1. Clique no boto Novo; 2. Na caixa Criar novo calendrio base, digite o Nome do novo calendrio; 3. Selecione em Criar uma cpia do calendrio, o nome do calendrio que ser utilizado como referncia para o novo calendrio a ser criado; 4. Clique em OK.

Figura 6.5 Caixa de dilogo CRIAR NOVO CALENDRIO BASE


Campos da Caixa de Dilogo CRIAR NOVO CALENDRIO BASE - Nome: Nome do novo calendrio. - Criar novo calendrio base: O novo calendrio ter a configurao padro do Ms-Project. - Criar uma cpia do calendrio ______: O novo calendrio ter a configurao desse calendrio que voc especificou como origem da cpia.

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6.1.4 Configuraes (Opes) relacionadas a calendrios Ao preparar seu projeto para representar seu regime de trabalho, alm de alterar calendrios existentes ou criar novos calendrios, voc precisa verificar se a configurao dos horrios est compatvel com os turnos de trabalho. Na figura que segue temos a caixa de dilogo Opes com a guia Calendrio ativa. Essa caixa de dilogo pode ser acessada de duas formas: 1. Clicando no boto [Opes] da caixa de dilogo Alterar perodo til (ver figura 6.4); Ou, 2. No menu Ferramentas selecione Opes.

Figura 6.6 Caixa de dilogo OPCES guia CALENDRIO Voc deve verificar se o campo Hora de incio padro est igual ao incio do primeiro turno de trabalho do calendrio do projeto e se o campo Hora de trmino padro est igual ao final do ltimo turno de trabalho do calendrio do projeto.
Campos da Caixa de Dilogo OPES guia CALENDRIO - A semana inicia no(a): Altera o dia considerado como incio da semana, e representa essa informao na construo da escala de tempo; - O ano fiscal inicial em: Altera o ms considerado como incio do ano, e representa essa informao na construo da escala de tempo; - [ ] Usar o ano de incio para a numerao dos anos fiscais: Altera a escala de tempo, exibindo o ano fiscal e no o ano atual. Por exemplo, se voc definir o ms de julho como incio do ano e ligar a opo Usar o ano de incio para a numerao dos anos fiscais, ento na Escala de Tempo o Ms-Project ir exibir o ms de julho de 2005 (data atual) como julho de 2004 (data do perodo fiscal, ou seja que em julho de 2005 est sendo considerado o perodo fiscal de julho de 2004); - Hora de incio padro: Define a hora de incio a ser considerada pelo Project caso voc informe uma data de incio sem informar o horrio (exemplo, caso digite uma data para o incio de uma tarefa ou mesmo a data de incio do projeto); - Hora de trmino padro: Define a hora de trmino a ser considerada pelo Project caso voc informe uma data de trmino sem informar o horrio (exemplo, caso digite uma data para o trmino de uma tarefa ou mesmo a data de trmino do projeto); - Horas por dia: Define a quantidade de horas que o Project deve considerar quando voc digita a durao com unidades de tempo em dia, ou seja, uma durao de 2 dias ser igual a 2 vezes a definio de horas por dia. O Project na realidade registra as duraes em minutos e para convert-la em dias, semanas e meses necessita dos respectivos valores de converso; - Horas por semana: Define a quantidade de horas que o Project deve considerar quando voc digita a durao com unidades de tempo em semana, ou seja, uma durao de 2 semanas ser igual a 2 vezes a definio de horas por semana.

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- Dias por ms: Define a quantidade de dias que o Project deve considerar quando voc digita a durao com unidades de tempo em ms, ou seja, uma durao de 2 meses ser igual a 2 vezes a definio de dias por ms vezes a definio de horas por semana - Boto [Definir como padro]: As opes anteriores se referem apenas ao arquivo de projeto ativo, caso deseje padroniza-las para os novos projetos clique nesse boto.

6.1.5 Verificando a hora de incio do projeto Aps definir o calendrio e ajustar as opes, voc deve verificar se a hora do incio do projeto est de acordo com as demais informaes. No menu Projeto, na caixa Informaes sobre o projeto, voc informa a data de incio, porm o Project registra na data o dia e a hora. Por isso existe a necessidade de verificar a hora de incio do projeto (6) Para exibir dia e hora: 1. No menu Ferramentas selecione Opes; 2. Selecione a guia Exibir; 3. No campo Formato de data, clique na seta que aponta para baixo e escolha uma opo com dia e hora; 4. Clique em OK. (7) Para verificar a hora de incio do projeto: 1. Primeiro exiba dia e hora (ver dica anterior); 2. No menu Projeto selecione Informaes sobre o projeto; 3. Verifique no campo data de incio o horrio e se necessrio ajuste conforme os turnos do calendrio do projeto; 4. Clique em OK.

@ PRTICA No 02
Em projetos mais tcnicos como de engenharia (construo, montagem, infra-estrutura, manuteno, etc) ocorre que para atender a carga-horria semanal, a distribuio dos horrios ao longo da semana : Segunda: 07:30 11:30 e 12:30 17:30 Tera: 07:30 11:30 e 12:30 17:30 Quarta: 07:30 11:30 e 12:30 17:30 Quinta: 07:30 11:30 e 12:30 17:30 Sexta: 07:30 11:30 e 12:30 16:30 Totalizando 44 horas semanais. Existem duas situaes ainda para esses projetos (empreendimentos): (1) durao das tarefas em horas, o que ocorre em montagens industriais, paradas de planta e manutenes; e (2) durao das tarefas em dias, o que ocorre em construo pesada, edificaes e obras de infra-estrutura. Nos empreendimentos com duraes em horas, no h inconvenientes em seguir os turnos descritos anteriormente. Porm, nos empreendimentos com duraes em dias sugiro no configurar os turnos desta forma, e sim utilizar horrios mdios, ou seja, 8,8 horas por dia, pois neste caso as alteraes iro causar distores na representao das barras das tarefas no cronograma. Como ltima observao, sempre considero nos planejamentos que realizo em empreendimentos de engenharia com duraes em dia o regime de 8 horas por dia, como margem de segurana em virtudes de tempos improdutivos nos processos construtivos.

6.1.6 Definindo o calendrio da Escala de Tempo Ao criar um novo calendrio (ou alterar o calendrio Padro) e defini-lo como calendrio do projeto, no sejam exibidos os dias no teis corretamente no Grfico de Gantt, isso significa que ainda precisa configurar esse calendrio na Escala de tempo. No menu Formatar selecione Escala de Tempo.

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Especifique a cor e hachura do desenho no grfico de Gantt

Posio da barra vertical do dia no til com relao barra horizontal das tarefas

Figura 6.6 Caixa de dilogo ESCALA DE TEMPO, guia Tempo de Folga (8) Para definir o calendrio dos dias de folga na escala de tempo (cronograma): 1. No menu Formatar,selecione Escala de tempo 2. Clique na guia dias de folga; 3. No campo Calendrio,selecione a opo correta; 4. Clique em OK. Outras definies podem ser realizadas na Escala de tempo , por exemplo, qual a unidade de tempo que ser empregada no cronograma Grfico de Gantt.

Figura 6.7 Caixa de dilogo ESCALA DE TEMPO, guia Camada Intermediria

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6.2. Definir as tarefas


6.2.1 Fazer a descrio das tarefas No Ms-Project, a descrio das tarefas pode ser feita diretamente nas clulas da coluna Nome das Tarefas do modo de exibio Grfico de Gantt. 6.2.2 Definindo a estrutura de tpicos (ou Estrutura de diviso do trabalho) As barras de ferramentas para estruturao do projeto, possibilitam a compresso ou expanso das atividades, permitindo anlises detalhadas ou sumarizadas do projeto com muita flexibilidade.

Recuo: move a tarefa para direita, rebaixa o nvel da tarefa na estrutura Recuo para esquerda: move a tarefa para esquerda, eleva o nvel da tarefa na estrutura Mostrar subtarefa: detalha uma tarefa resumo mostrando as subtarefas Ocultar subtarefa: esconde as subtarefas das tarefas resumo

Mostrar: exibe a estrutura em nveis de detalhe pr-definidos

Figura 6.8 Botes para Estruturar os tpicos do projeto (9) Para criar os tpicos: 1. Selecione os subitens do tpico; 2. Clique no boto Recuo. (10) Para desfazer um tpico: 1. Selecione os subitens do tpico; 2. Clique no boto Recuo para a esquerda. (11) Para exibir os nmeros da estrutura de tpicos: 1. No menu Ferramentas, selecione Opes; 2. Clique na Guia Modos de Exibio; 3. Clique na caixa Mostrar nmero da estrutura de tpicos; 4. OK.

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6.2.3 Dependncias ou Predecessores Para selecionar tarefas em seqncia, basta arrastar o mouse desde a primeira at a ltima. Para selecionar tarefas alternadas, basta pressionar a tecla Ctrl no teclado e clicar nas atividades que interessam ser encadeadas. O encadeamento se d com a utilizao do boto Vincular Tarefas, ou com o comando Vincular Tarefas no menu Editar.

Vincular tarefa: seqncia as tarefas selecionadas do tipo trmino-incio

Desvincular tarefa: Apaga o relacionamento entre as tarefas selecionadas

Figura 6.9 Botes para vincular e desvincular tarefas

Figura 6.10 Exemplo de tarefas vinculadas atravs do boto Vincular

1. 2. 3. 4.

6.2.4 Detalhando o Relacionamento entre as Tarefas Os relacionamentos no Project podem ser especificados pelos seguintes tipos de dependncia: Trmino a Incio significa que a tarefa seguinte apenas pode ser iniciada quando a primeira est completamente finalizada; Incio a Incio significa que as tarefas devem ser iniciadas juntas; Trmino a Trmino significa que as tarefas devem ser finalizadas juntas; Incio a Trmino significa que o final da tarefa seguinte est vinculado ao incio da primeira (normalmente encontrada em atividades logsticas).

Observao : Entenda que a tarefa de onde sai a flecha da dependncia MANDAe a tarefa aonde chega a flecha OBEDECE . As defasagens (retardos ou latncia), obrigam que o relacionamento se processe apenas depois de um perodo especificado. (12) Para alterarmos o tipo de relacionamento das tarefas: 1. Clique duas vezes sobre a seta da dependncia; 2. Na caixa Dependncia entre as tarefas, selecione Tipo e defina o Retardo; 3. Clique em OK.

Figura 6.11 Caixa de dilogo DEPENDNCIA ENTRE TAREFAS Os quatro tipos de relacionamento so definidos no Ms-Project conforme figura que segue.

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Figura 6.12 Exemplos dos tipos de relacionamentos entre tarefas

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No planejamento de qualquer projeto (organizacional, social, de prestao de servios, de produo, manuteno, montagem industrial ou de construo), existem dois tipos de tarefas: (1) executivas responsveis pelo passos construtivos do projetoque geralmente so lembradas com facilidade pelos gerentes; e (2) logsticas responsveis pelo suprimento de materiais, equipamentos, locais, terceiros, recursos humanos e informaes, que por sua vez so por vezes esquecidas pelos gerentes. Como voc pode observar no final da figura 6.12, existe uma tarefa Comprar equipamento . Essa tarefa logstica e isso significa que ela apia uma tarefa executiva, no caso Instalao equipamentos . Todas as tarefas logsticas devem ser programadas utilizando o tipo Incio-a-Trmino pois resulta nos seguintes benefcios: 1. As tarefas logsticas so automaticamente ajustadas em funo das variaes que normalmente ocorrem nas tarefas executivas (adiantamentos e atrasos); 2. Como as tarefas logsticas representam o comprometimento de dinheiro em contrataes e compras, o gerente pode melhorar o desempenho financeiro do projeto adiando desembolsos; 3. Atravs da definio de retardos (latncia) o gerente define a margem de segurana que julga apropriada para proteger o processo logstico de possveis atrasos do fornecedor e outras dificuldades. Por exemplo, na tarefa Comprar equipamentoo gerente pode definir como predecessor a tarefa Instalao equipamentoscom o tipo Incio-a-Trmino 5 dias (menos 5 dias), ou seja, a compra deve terminar cinco dias antes da instalao iniciar. Observe que quanto maior for a confiabilidade que o processo logstico tiver, menor ser a margem de segurana, repercutindo positivamente no resultado financeiro. Cabe ao gerente avaliar at que limite os investimentos ou polticas de relacionamento com os principais fornecedores benfica para o resultado financeiro sem comprometer exigncias de prazo, etc.

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6.2.5 Detalhando informaes sobre as tarefas do projeto No menu Projeto, encontra-se o acesso s Informaes sobre a tarefa, que detalha atravs de seis(6) pastas, todas as especificaes sobre cada tarefa do projeto. Outra opo clicar sobre o boto [Informaes sobre a tarefa] como exibe a figura abaixo.

Figura 6.13 Boto INFORMAES SOBRE A TAREFA Ao clicar no boto ou utilizar o menu, ser exibida a caixa de dilogo conforme a figura que segue.

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Figura 6.14 INFORMAES SOBRE A TAREFA guia Geral


Campos da Guia Geral: - Nome: descrio da tarefa; - Durao: prazo para realizao da tarefa, podendo ser expresso em minutos, horas, dias, semanas ou meses; - Estimada: caixa de verificao que apresenta um ponto de interrogao na durao da tarefa, indicando que essa durao no esta confirmada e deve ser verificada; - Porcentagem concluda: representa quanto de uma tarefa foi realizado (de 0% a 100%), sendo esse valor expresso pela porcentagem da durao da tarefa que foi concluda. O ms-Project utilizar esse valor para calcular a durao real; - Prioridade: indica o grau de importncia relativo da tarefa com as demais, sendo que inicialmente todas as tarefas recebem o valor 500 de prioridade (valor de 0 a 1000). O valor utilizado no processo de reprogramao do cronograma atravs da redistribuio de recursos para resolver superalocaes (excesso de trabalho dos recursos); - Incio: data prevista (ou agendada) para iniciar a tarefa; - Trmino: data prevista (ou agendada) para concluir a tarefa; - Ocultar a barra de tarefas: Oculta a barra das tarefas selecionadas nos modos de exibio Grfico de Gantt ou Calendrio. No Grfico de Gantt, se a tarefa estiver acumulada (prximo item), tanto a barra de tarefas como a barra de acmulo no resumo ficaro ocultas. Se a tarefa for uma tarefa de resumo e as subtarefas estiverem acumuladas, somente a barra de resumo ficar oculta; - Mostrar a barra de atividade na fase: Define que as subtarefas selecionadas sero acumuladas (representadas) na barra de tarefas de resumo, a fim de que a barra exiba smbolos que representem as datas da subtarefa.

Figura 6.15 INFORMAES SOBRE A TAREFA guia Predecessores


Campos da Guia Predecessoras:

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- Id (na tabela predecessoras): especifica o nmero da linha de cada predecessora; - Nome da tarefa (na tabela predecessoras): descrio de cada tarefa predecessora conforme o nmero em Id; - Tipo (na tabela predecessoras): define o tipo de dependncia (trmino-incio, incio-incio, trmino-trmino e incio-trmino); - Latncia (na tabela predecessoras): tempo de defasagem na dependncia. Esse tempo pode ser positivo (adiamento ou retardo) que desloca o efeito da dependncia para direita, ou negativo (antecipao) que desloca o efeito da dependncia para esquerda. O tempo de latncia pode ser fixo como 30min ou 2 dias, ou varivel como 20% (da durao da tarefa predecessora).

Figura 6.16 INFORMAES SOBRE A TAREFA guia Recursos


Campos da Guia Recursos: - Nome do recurso (na tabela recursos): especifica o nome do recurso necessrio para a tarefa; - Unidades (na tabela recursos): define as unidades de atribuio (quantidade do recurso) do recurso alocadas tarefa.

Figura 6.17 INFORMAES SOBRE A TAREFA guia Avanado


Campos da Guia Avanado: - Prazo final (seo Restringir tarefa): Define um prazo final para a tarefa, porm sem criar restries nem afetar a programao da tarefa; - Tipo de restrio (seo Restringir tarefa): Restringe as datas de incio ou trmino da tarefa. As restries O Mais Breve Possvel e O Mais Tarde Possvel no exigem uma data especfica, as demais restries exigem. As opes so (1) O Mais Tarde Possvel o Ms-Project programa para o mais tarde possvel as datas de incio e de trmino da tarefa, considerando as duraes e predecessoras de todas as tarefas; (2) O Mais Breve Possvel o Ms-Project programa para o mais breve possvel as datas de incio e de trmino da tarefa, considerando as duraes e predecessoras de todas as tarefas; (3) No Terminar Antes de exige que a data de trmino da tarefa no seja programada antes da data definida; (4) No Terminar Depois de

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exige que a data de trmino da tarefa no seja programada aps a data definida; (5) Deve Terminar em exige que a data de trmino da tarefa seja programada exatamente na data especificada; (6) Deve Iniciar em exige que a data de incio da tarefa seja programada exatamente na data especificada; (7) No Iniciar Antes de exige que a data de incio da tarefa no seja programada antes da data definida; (8) No Iniciar Depois de exige que a data de incio da tarefa no seja programada aps a data definida; - Data de restrio (seo Restringir tarefa): data informada pelos tipos de restrio descritos de 3 a 8; - Tipo de tarefa: Define a relao de causa-e-efeito de alteraes nos campos durao, trabalho e unidades de atribuio. (1) Durao Fixa determina que a durao constante (se voc alterar o trabalho, o Project altera as unidades de atribuio, e vice-versa), porm se alterar a durao o Project altera o trabalho (com a caixa Controlada pelo empenho desligada) ou altera as unidades de atribuio (com a caixa Controlada pelo empenho ligada); (2) Unidades Fixas determina que as unidades de atribuio so constantes

Figura 6.18 INFORMAES SOBRE A TAREFA guia Anotaes


Campos da Guia Anotaes: - Anotaes (caixa de texto): rea para digitar anotaes associadas a uma tarefa. - Boto Fonte: tamanho e cor; - Boto Alinhar Esquerda: - Boto Centralizar: - Boto Alinhar Direita: - Boto Marcadores: - Boto Inserir Objeto: Alinha o texto selecionado esquerda da caixa;

Define a fonte, estilo,

Centraliza o texto selecionado; Alinha o texto selecionado direita da caixa; Adiciona ou remove marcadores de pargrafos; Insere imagens, figuras, arquivos diversos, etc.

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Figura 6.19 INFORMAES SOBRE A TAREFA guia Campos Personalizados


Campos da Guia Campos Personalizados: - Nome do Campo Personalizado: Exibe os campos personalizados na caixa de dilogo Campos Personalizados (Ferramentas / Personalizar / Campos); -Valor: contedo do campo personalizado pode ser alterado, excludo ou inserido.

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6.2.6 Caminho crtico O caminho crtico o conjunto das atividades que ao sofrer variao nas datas de trmino (ou na durao) alteram a data de entrega do projeto. Ou seja, no Caminho Crtico no existem folgas entre as atividades que o compem. Folga de uma tarefa a disponibilidade de tempo que essa tarefa possui, tal que, quando a tarefa sofre uma alterao na data de trmino (ou durao) dentro desse limite, no ocorre alterao no prazo de entrega do projeto. (13) Para exibir o Caminho Crtico no grfico de barras: 1. Menu Formatar \ Assistente de Grficos de Gantt; 2. Boto Avanar; 3. Opo Caminho Crtico; 4. Boto Concluir; 5. Boto Formatar; 6. Boto Sair do assistente. (14) Para exibir o Caminho Crtico no texto na planilha: 1. Menu Formatar \ Estilo de texto; 2. No campo Alterar item ,selecione Tarefas crticas; 3. No campo Cor selecione Vermelha; 4. Clique no boto OK. Para o gerente vital o conhecimento das tarefas do caminho crtico. Essas tarefas devem receber maior ateno durante a execuo do projeto. Outra observao que, em caso de restries de ordem financeira ou de disponibilidade de outros recursos, a tarefa crtica deve receber prioridade para ser executada. Concluindo, se ocorrerem atrasos no projeto, mais uma vez importante o conhecimento das tarefas crticas, pois essas permitem recuperar (ou reduzir) os atrasos se executadas mais rapidamente.

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6.3 Cadastro de recursos


A etapa do cadastro de recursos ir definir quais meios estaro disponveis para a realizao dos diversos trabalhos que compem o projeto. Alm disso, ser possvel informar a disponibilidade de cada recurso, os custos associados, o tipo de recurso, observaes e outras informaes convenientes.
RECURSOS 1. Materiais 2. Equipamentos 3. Instalaes (salas) 4. Pessoal Custos Diretos gastos associados diretamente s tarefas. Custos Indiretos gastos que no podem ser associados diretamente s tarefas. Custos Fixos gastos que no se alteram com a mudana da durao ou quantidade de servio. Custos Variveis gastos que se alteram com a mudana da durao ou quantidade de servio.

(15) Para cadastrar os recursos do projeto: 1. Menu Exibir; 2. Selecione Planilha de Recursos.

Figura 6.20 Planilha de Recursos


Campos da planilha de Recursos: - Indicadores - sinaliza determinados avisos quando o recurso possui caractersticas especiais. - Nome do recurso - nome que identifica o recurso. - Tipo - Define se o recurso necessita ser controlado por horas, Trabalho (trabalho, recursos denominados renovveis) ou no, Material (materiais, recursos denominados no renovveis). - Unidade do material - Unidade de medio do material (ex. cimento Kg, tubo m). - Iniciais - primeira letra do nome do recurso (pode ser alterado). - Grupo- nome do agrupamento ao qual o recurso pertence (ex. equipamentos). - Unid. Mximas - quantidade mxima disponvel do recurso para o projeto. - Taxa padro - custo da hora normal de trabalho do recurso. - Taxa h. extra - custo da hora extraordinria de trabalho. - Custo / uso - custo fixado para o emprego do recurso (empreiteiro ou servio prestado). - Acumular - forma de pagamento (incio, fim ou rateado). - Calendrio base - calendrio que rege os horrios de trabalho do recurso. - Cdigo - codificao para identificar o recurso independentemente do nome (usado para integrao com outros sistemas).

O Project permite a utilizao de porcentagem ou decimais para as unidades de atribuio. (16) Para alterar as unidades de atribuio: 1. Menu Ferramentas; 2. Opo Configuraes; 3. Selecione a guia Agenda; 4. No campo Mostrar unidades de atribuio escolha Decimal ou Porcentagem; 5. Boto OK. (17) Para retornar ao Grfico de Gantt: 1. Menu Exibir; 2. Grfico de Gantt.

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6.4 Atribuio de recursos


Chamamos de atribuio de recursos (ou alocao), quando associamos tarefa os recursos necessrios para que ela acontea.

Figura 6.21 Caixa de dilogo ATRIBUIR RECURSOS


Campos da caixa Atribuir Recursos: - Filtrar por: Filtra a lista de recursos por determinadas categorias; - Disponvel para trabalhar: Determina um filtro em funo do tempo disponvel do recurso; - Adicionar Recursos: Fornece opes para adicionar recursos do Microsoft Exchange, Microsoft Active Directory ou Microsoft Office Project Server 2003; -Nome do Recurso: Lista do recurso para seleo e atribuio; - S/D: Solicitao/Demanda utilizado para substituio de recursos, indicando se apenas o recurso selecionado ter que executar a tarefa ou se qualquer recurso com as habilidades necessrias pode execut-la; - Unidades: O nvel de empenho, expresso como uma porcentagem ou um decimal, para essa atribuio; - Boto Atribuir: Atribui o recurso seleciona (s) tarefa(s) selecionada(s); - Boto Remover: Remove o recurso selecionado da(s) tarefa(s) selecionada(s); - Boto Substituir : Abre a caixa de dilogo Substituir Recurso para alterar o recurso j atribudo; - Boto Grficos: Apresenta grficos que representam dados divididos por perodos.

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Figura 6.21-1 Caixa de dilogo ATRIBUIR RECURSOS expandida (18) Para atribuir recursos s tarefas: 1. Mantenha a tela do Project no Grfico de Gantt; 2. No menu Ferramentas, selecione o Recurso e em seguida Atribuir recursos, ou clique no boto Atribuir Recursos; 3. Selecione a tarefa na planilha e os recursos na caixa Atribuir recursos; 4. Digite a quantidade do recurso na coluna Unidades (se a quantidade for 1 no precisa digitar) e clique no boto Atribuir. (19) Para remover uma atribuio: 1. Selecione a tarefa que teve o recurso incorretamente atribudo; 2. Selecione o recurso a remover na caixa de dilogo Atribuir recurso; 3. Clique sobre o boto Remover.

(20) Para alterar o tipo de tarefa: 1. Selecione as tarefas na tabela do Grfico de Gantt; 2. No menu Projeto, selecione Informaes sobre a tarefa e, em seguida, a guia Avanado; 3. Selecione as opes em Tipo da tarefa e ligue ou desligue a caixa Controlada pelo empenho; 4. Clique em OK.

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6.5 Anlise da demanda


Ao montarmos o cronograma e atribuirmos os recursos, surge uma distribuio de trabalho que chamamos de demanda (ou perfil) dos recursos. A demanda pode ser expressa em unidades, horas de trabalho, custo, disponibilidade e hora extra. (21) Para visualizarmos a demanda de recursos: 1. Se voc no estiver no Grfico de Gantt : Menu Exibir Grfico de Gantt; 2. Menu Janela ; opo Dividir; 3. Selecione a Visualizao Inferior; 4. Menu Exibir ; 5. Opo Grfico de Recursos. 6.5.1 Analisando a Distribuio de Custos Alm dos custos dos recursos cadastrados na Planilha de Recursos, o Project permite que voc cadastre custos fixos por tarefa.

Figura 6.22 Caixa de dilogo ATRIBUIR RECURSOS (22) Para cadastrar custos fixos de tarefas: 1. Caso no esteja no Grfico de Gantt: menu Exibir; selecione Grfico de Gantt; 2. Menu Exibir; selecione Tabela e em seguida Custo. Na tabela Custo existem as seguintes colunas: 1. Nome da tarefa; 2. Custo fixo valor fixo referente a execuo da tarefa; 3. Acumulao de custo fixo forma de pagamento do custo fixo (incio da tarefa, ao longo da tarefa, ou no trmino da tarefa); 4. Custo total soma do custo fixo com o custo real; 5. Custo Linha de base custo planejado da tarefa; 6. Variao diferena entre custo linha de base e custo total, onde os valores positivos significam acrscimo de custo, e os valores negativos significam economia; 7. Real valor gasto efetivamente at a ltima atualizao dos dados reais da tarefa; 8. Restante valor a ser gasto, calculado pela diferena entre o custo total e o custo real. Para visualizar o oramento total do projeto, exiba a tarefa de resumo do projeto, que apresenta o resumo de todos os custos. (23) Para visualizar a tarefa de resumo do projeto: 1. Menu Ferramentas; selecione Opes; 2. Clique sobre a guia Modo de Exibio; 3. Ligue a caixa Tarefa de resumo do projeto. Alm do oramento devemos verificar o fluxo dos custos, ou seja, o cronograma de custos. (24) Para visualizar o cronograma de custo: 1. Menu Exibir; selecione Uso da tarefa; 2. Menu Formatar; selecione Detalhes; 3. Desligue a opo Trabalho; 4. Menu Formatar; selecione Detalhes e ligue a opo Custo; 5. Clique no cabealho da coluna Nome da tarefa; 6. No menu Projeto selecione Estrutura de Tpicos e em seguida clique em Ocultar Atribuies.

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Figura 6.23 Cronograma de Custos

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6.5.2 Nivelamento de Recursos (Redistribuio) Quando elaboramos nossa rede de precedncia, estamos determinando a programao do projeto, ao alocarmos os recursos, geramos um demanda destes para atender ao que foi programado. Tendo em vista que nossa disponibilidade de recursos sempre limitada, ocorrem os chamados conflitos de recursos, ou seja, em determinados perodos, nosso projeto necessita de mais recursos do que temos disponveis. Existem vrios mtodos para resolver problemas de conflitos de recursos, ou de m distribuio da carga de trabalho de recursos, j sabemos que estes ocorrem em funo da programao das atividades e da alocao dos mesmos, ao longo do projeto. Os conflitos, ou m distribuio, podem ser contornados utilizando-se os seguintes procedimentos: 1. Substituir o recurso com conflito ou m distribuio, no perodo em que ocorre o problema, por outro, com ociosidade no mesmo perodo, que tambm seja capaz de executar a atividade; 2. Adquirir mais recursos para o dado perodo, de tal forma que a disponibilidade neste perodo seja igual a demanda, seja sub-contratando servios de profissionais liberais, ou de empresas especializadas na rea da atividade. 3. Deslocar as atividades por entre suas folgas, buscar uma programao que nivele a distribuio da demanda de trabalho dos recursos, o mais prximo possvel da disponibilidade de cada um destes recursos.

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O Ms-Project pode resolver automaticamente os problemas existentes atravs da REDISTRIBUIO DE RECURSOS, que consiste em deslocar as atividades que causam o conflito at que todos os recursos no apresentem uma demanda maior que a disponibilidade. Ao nivelar o projeto, o Project leva em considerao quais atividades so crticas, as folgas existentes, o fluxo das predecessoras \ sucessoras, duraes, restries de data e prioridades. A resoluo automtica por Redistribuio pode tambm atrasar o trmino do projeto, se for necessrio e assim configurado. Cabe ao gerente do projeto ao simular esta soluo, resolver se esta ou no satisfatria. (26) Para executar a Redistribuio de Recursos: 1. No menu Ferramentas, selecione Redistribuio de recursos; 2. Selecione as opes desejadas na caixa Redistribuio de recursos; 3. Clique no boto Redistribuir agora.

Figura 6.28 Caixa de dilogo REDISTRIBUIO DE RECURSOS


Campos da Redistribuio de Recursos: - Redistribuio de clculos: Automtica (configura para redistribuir imediatamente quando ocorrer superalocao em qualquer recurso) ou Manual (configura para redistribuir somente quando o boto [Redistribuir agora] for clicado); - Procurar superalocaes em uma base: Estabelece o intervalo em que voc deseja que a redistribuio acontea. Clique em um perodo de tempo para definir a sensibilidade com a qual a redistribuio ir reconhecer superalocaes. As opes so intervalos so por minuto, hora, dia, semana e ms. Por exemplo, se um recurso trabalhar 10h em determinado dia da semana e apenas 4h nos demais, a base diria ir detectar a superalocao, porm a base semanal no a identificar pois a disponibilidade semanal de 40h. - Limpar nivelamentos anteriores: Se estiver ligada as mudanas na programao do projeto resultados de redistribuies anteriores (se houver) sero desfeitas antes do novo clculo de redistribuio; - Redistribuir o projeto inteiro: Realizar o clculo por todo o perodo do projeto; - Redistribuir de / at: Especifica o perodo no qual devem ser realizados os clculos de redistribuio; o - Ordem de redistribuio: Especifica a forma que o clculo deve ser realizado. N da tarefa (adia a tarefa com o nmero da linha mais alto), Padro (avalia o caminho crtico, folgas, predecessoras, durao, restries de data e prioridade), e Prioridade, padro (avalia inicialmente a prioridade e depois as demais caractersticas); - Nivelar sem atrasar o projeto: Adia as tarefas at o limite das folgas e por conseqncia no atrasa a data de concluso do projeto, porm se as folgas no forem suficientes, ainda persistiro superalocaes; - A redistribuio pode ajustar atribuies individuais de uma tarefa: Procura ajustar individualmente um recurso em uma tarefa independentemente dos outros que esto trabalhando na mesma tarefa; - O nivelamento pode criar interrupes no trabalho restante: O clculo poder interromper tarefas, criando divises no trabalho restante das tarefas ou das atribuies; - Boto Limpar redistribuio: Remove os adiamentos e divises resultantes de redistribuies anteriores; - Boto Redistribuir agora: Inicia o clculo de redistribuio de recursos.

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Uma das maneiras de se estudar a distribuio dos recursos ao longo do projeto, combinar as visualizaes do Grfico de Gantt com o Grfico de Recurso . (27) Para criar uma visualizao combinada: 1. No menu Janela, selecione Dividir (a tela ser dividida uma rea superior e outra inferior); 2. Clique em qualquer local da rea inferior para ativ-la (observe a tarja vertical no lado esquerdo); 3. No menu Exibir selecione Grfico de recursos.

Tarja destacada indicando que a rea inferior est selecionada.

Figura 6.29 Janela dividida com rea inferior selecionada

Figura 6.30 Viso combinada Grfico de Gantt e Grfico de recursos

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6.6. Criando a linha de base do projeto
Quando forem feitas todas as simulaes e anlises no projeto, e definiu-se a melhor programao em funo de uma otimizao dos recursos, o prximo passo gerar a LINHA DE BASE DO PROJETO. A Linha de Base proporciona um comparativo entre o andamento do projeto na fase de execuo e o que foi previamente planejado, que a prpria Linha de Base O Project trabalha com trs tipos de datas para as atividades: a data configurada como planejada (LINHA DE BASE); a data real que retrata o que est ocorrendo no projeto (REAL); e a data reprogramada em funo da realidade informada sobre o andamento do projeto (PREVISTA ou ATUAL). (28) Para gerar a Linha de Base: 1. Menu Ferramentas, selecione Controle e Salvar Linha de Base; 2. Na seo Salvar linha de base escolha uma das 11 opes (a opo padro Linha de base); 3. Em Para: 3.1. Se deseja salvar a linha de base de todas as tarefas do projeto selecione Projeto inteiro; 3.2. Se deseja salvar a linha de base apenas de algumas tarefas selecione Tarefas selecionadas e a respectiva configurao para as tarefas resumo.; 4. Clique em OK.

Figura 6.31 Caixa de dilogo SALVAR LINHA DE BASE


Campos da caixa Salvar Linha de Base: Salvar linha de base: Selecione uma dos 11 campos de linha de base disponvel. A opo que representada no Gantt de Controle Linha de base (sem nmeros aps o nome); Salvar Plano Provisrio: Datas e demais dados associados ao planejamento que sero armazenados em campos especficos (incio1, trmino1, etc) representando uma fase (ou alternativa) do planejamento do projeto; Projeto Inteiro: Salva todos os dados registrados nos campos atuais (incio, trmino, etc. sem nmero) para campos de linha de base (ou provisrio conforme a seleo dos itens anteriores) de todas as tarefas do projeto; Tarefa Selecionada: Salvar linha de base somente das tarefas selecionadas; Agregar linha de base: [ ] Para todas as tarefas de resumo: Especifica que a alterao da linha de base ser refletida em todas as tarefas de resumo relacionadas; Agregar linha de base: [ ] De subtarefa(s) para tarefa(s) de resumo selecionada(s) : Especifica que a alterao da linha de base ser refletida apenas nas tarefas de resumo selecionadas.

6.7. Informar os dados reais


Depois da criao da linha de base e tendo iniciado a execuo do projeto, iniciam-se as comparaes entre o planejado e o executado, podendo ser de custo, trabalho, durao e do cronograma em si. Este estudo de

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comparao permite o desenvolvimento de anlises sobre as situaes ocorridas, possibilitando tomada de decises, em tempo hbil, para garantir o xito do projeto. (29) Para visualizar o cronograma de acompanhamento: 1. Menu Exibir, selecione Gantt de Controle. (30) Para visualizar a tabela de acompanhamento: 1. Menu Exibir, selecione Tabela: [Nome da tabela ativa]; 2. Selecione a opo Controle.

Figura 6.32 Modo GANTT DE CONTROLE e tabela CONTROLE 6.7.1 Processo de acompanhamento Obviamente a partir dessa etapa, inicia-se um momento extremamente crtico do projeto, onde sero reveladas todas as falhas ou equvocos que tenham sido feitos no processo de planejamento. Tendo em vista que as etapas de execuo e acompanhamento so verdadeiros clientes da etapa de planejamento, quanto mais qualidade possuir o planejamento elaborado, melhor ser a execuo e mais eficaz o acompanhamento. A veracidade das informaes coletadas tambm um fator imprescindvel para o perfeito acompanhamento e a melhor tomada de deciso. Por isso, destacam-se abaixo detalhes sobre as informaes que voc deve atentar durante o processo de acompanhamento.

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6.7.2 Informando os dados reais O mnimo de informao para essa etapa do mtodo registrar os percentuais executados para cada tarefa, apenas com esse dado, pode-se ainda realizar um acompanhamento eficaz, desde que o perodo de controle seja pequeno. O ideal que fiquem registradas, alm do percentual executado, as datas de incio e trmino reais, pois assim obtm-se maior segurana na anlise e detectam-se com preciso quais tarefas ocasionaram flutuaes com relao ao planejamento. Em caso de projetos que necessitam controlar a evoluo tambm das horas de trabalho dos envolvidos, tais como servios de consultoria ou similares, tambm conveniente que cada participante relate o total de horas trabalhadas por perodo que pode ser dia, semana, etc, conforme a necessidade. Lembre-se de registrar a Data de Status, no Menu Projeto, ela representa o dia em que as informaes reais foram coletadas (ou medidas).

6.8 Tomar decises


Durante toda execuo do projeto, o gerente dever sempre avaliar a influncia dos dados reais das tarefas j realizadas, sobre o restante das tarefas que ainda sero realizadas, considerando os atrasos, novos problemas de distribuio de recursos e de custos. Aps o entendimento de qual a situao atual do projeto ou empreendimento, assim como do entendimento de para onde ele caminha, cabe ao gestor apontar solues, em funo de decises tomadas que objetivam otimizar os resultados e definies estratgicas, tticas e operacionais estabelecidas. Em geral, o gerente ser continuamente exigido a definir solues que garantam as condies de qualidade, prazo e custo. 6.8.1 Anlise do desempenho atravs do Ms-Project A anlise do desempenho no Project permite facilmente identificar as respostas das questes fundamentais para qualquer gerente: 1. O projeto ou empreendimento est ou no atrasado ? 2. Qual o tamanho desse atraso ou adiantamento ? 3. Qual a tendncia? Manter, aumentar ou reduzir o atraso ou adiantamento ? Para responder a essas questes, basta formatar corretamente o grfico Gantt de Controle como exibido na figura 6.18. Atravs da visualizao da linha de base e da data de status, voc tem um claro entendimento sobre o desempenho do projeto e de cada tarefa. As anlises do desempenho esto listadas na tabela abaixo. Situao Concluso O incio/trmino real da tarefa est depois do A tarefa foi iniciada/concluda em atraso. incio/trmino da linha de base. O incio/trmino real da tarefa est antes do A tarefa foi iniciada/concluda adiantada. incio/trmino da linha de base. O incio/trmino da tarefa est depois do A tarefa agora est programada (prevista) para iniciar/terminar incio/trmino da linha de base. em atraso. O incio/trmino da tarefa est antes do A tarefa agora est programada (prevista) para iniciar/terminar incio/trmino da linha de base. adiantada. As tarefas em atraso/adiantadas esto no caminho O projeto como um todo (seu prazo final) est crtico. atrasado/adiantado. Ao lanar o percentual executado de uma tarefa, a A tarefa tende a atrasar, ou aumentar o atraso, pois isso pintura termina antes da data de status. significa que o ritmo de trabalho real menor que o previsto. Ao lanar o percentual executado de uma tarefa, a A tarefa tende a adiantar, ou reduzir um atraso, pois isso pintura termina depois da data de status. significa que o ritmo de trabalho maior que o previsto. Tabela 6.1 Anlise estruturada de desempenho do projeto ou empreendimento.

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A primeira alternativa ser usar as tarefas do caminho crtico para compensar atrasos, e em seguida avaliar qual impacto sobre os custos ocorrero com essa deciso. Se a empresa pode suportar a alterao do custo, ento a soluo vivel, caso a empresa no suporte o acrscimo de custo, essa soluo descartada e procura-se outra opo em outro trecho do caminho crtico. Durante a anlise do desempenho do projeto ou empreendimento, para recuperar atrasos siga os seguintes passos: 1. Identifique o tamanho do atraso; 2. Localize as tarefas crticas; 3. Determine as tarefas de maior durao; 4. Determine as tarefas onde os recursos so mais facilmente substituveis; 5. Realize as alteraes sempre questionando o resultado sobre o prazo final e o custo total.

Figura 6.31 Acompanhamento do projeto.

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7. Mltiplos Projetos
A utilizao de mltiplos projetos permite um melhor controle, organizao, estruturao e administrao da empresa, dependendo do seu porte e do seu tipo. Uma das melhores maneiras de organizar projetos grandes ou complexos usando projetos consolidados. Um projeto consolidado criado inserindo um projeto dentro de outro. O projeto inserido aparece, ento, como uma tarefa de resumo no projeto consolidado, que pode conter um ou mais projetos inseridos. Combinar projetos desta maneira gera mais controle dos projetos com um grande nmero de tarefas, porque o projeto usado mais freqentemente, o consolidado, menor e mais fcil de se trabalhar. Os projetos consolidados so eficientes, mas flexveis. Voc trabalha com eles da mesma forma que trabalha com projetos individuais. Voc pode criar vnculos, formatar informaes e recolher e expandir tarefas como em um projeto individual. Para ajudar a organizar as informaes sobre o projeto, voc tambm pode criar vnculos de projeto cruzado e uma hierarquia de projetos dentro do seu projeto consolidado. Ao inserir arquivos de projeto, que se tornaro subprojetos, em um projeto existente (tambm chamado de projeto master), voc pode exibir, imprimir ou alterar informaes sobre os projetos em que est trabalhando como se fossem um nico projeto. Para inserir um subprojeto: 1. Abra um arquivo de projeto novo ou existente; 2. Na barra de modos, clique em Grfico de Gantt; 3. No campo Nome da tarefa, clique na linha acima da qual voc deseja inserir o projeto; 4. No menu Inserir, clique em Projeto; 5. Na caixa Examinar, clique na unidade ou pasta que contm o arquivo de projeto; 6. Na lista de pastas, abra a pasta que contm o arquivo de projeto que deseja voc inserir; 7. Altere as opes de insero de projeto que desejar; 8. Clique no projeto que voc deseja inserir; 9. Clique no boto Inserir. Se no deseja que o projeto inserido seja vinculado ao respectivo projeto de origem, desmarque a caixa de seleo VINCULAR AO PROJETO. Como padro, essa opo esta marcada. Se no desejar que as alteraes feitas no projeto inserido sejam feitas no respectivo projeto de origem, marque a caixa de seleo SOMENTE LEITURA. Como padro essa opo est desmarcada.

Aps inserir um projeto, voc pode mostrar rapidamente as subtarefas ocultas de um projeto inserido, clicando no smbolo da estrutura de tpicos da tarefa de resumo. A atividade agora ser regida pelas caractersticas do arquivo de projeto, seu calendrio por exemplo. Na coluna INDICADORES surge um smbolo, destacando que aquela tarefa est incorporando um outro projeto, para identific-lo basta colocar o mouse sobre o smbolo.

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Figura 7.8 Caixa de dilogo Inserir Projeto.

7.1 Compartilhamento de Recursos


Quando se trabalha com mltiplos projetos, em geral precisa-se gerenciar alguns recursos comuns entre projetos variados. Com o Ms-Project, voc pode compartilhar recursos entre arquivos de projeto a partir de um nico grupo de recursos. Ao agrupar todos os recursos em um grupo de recursos comum, voc poder: 1. Analisar os custos e o uso de recursos entre projetos. 2. Adicionar rapidamente recursos compartilhados em um novo projeto. 3. Identificar e resolver super alocaes de recursos. 4. Imprimir relatrios de Uso do Recurso em vrios projetos. Obs.: Os arquivos de projeto no precisam ser vinculados nem consolidados para criar um grupo de recursos comum.

7.2 Usando Recursos de outro Projeto


Para compartilhar recursos entre projetos 1. Abra o projeto que contm os recursos que voc deseja compartilhar. 2. No menu Ferramentas, aponte para Recursos e, em seguida, clique em Compartilhar Recursos. 3. Clique em Usar Recursos e, em seguida, na caixa De clique no arquivo de projeto que contm o(s) recurso(s) que voc deseja usar. Se desejar que as informaes do arquivo de projeto ativo (aquele com o nome aparecendo na barra de ttulo) tenham prioridade quando o arquivo ativo e o arquivo do conjunto de recursos contiverem calendrios ou recurso com o mesmo nome, clique em o Participante do Compartilhamento tem Prioridade.

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8. Impresso e Relatrios

Figura 8.1 Caixa de dilogo Imprimir. Na caixa de dilogo de impresso, pode-se definir diversas informaes antes de enviar o relatrio para a impressora, como por exemplo, as pginas ou perodo do relatrio, o nmero de pginas, etc. Todas as visualizaes e tabelas, existentes ou criadas por voc podem ser impressas, alm disso, existe uma srie de relatrios com informaes cruzadas sobre atividades e recursos. Selecione a opo VISUALIZAR IMPRESSO, no menu ARQUIVO, e a visualizao ativa aparecer do mesmo modo que ser impressa. No boto CONFIGURAR PGINA... , voc pode estabelecer as informaes sobre orientao do papel, escala, margens, bordas, cabealhos, rodap, legenda e dados de exibio. Na guia Pgina, voc define se o papel impresso em p ou deitado. Tambm pode ajustar proporcionalmente o tamanho da impresso, ou ajustar definindo a quantidade de pginas de altura e largura para impresso.

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Figura 8.2 Visualizao da impresso.

Figura 8.3 Guia Pgina da caixa Configurar pgina. Na guia Margens, voc define as dimenses em centmetros para as margens e se deseja uma borda ao redor do grfico.

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Figura 8.4 Guia Margens da caixa Configurar pgina. Na guia Cabealho, voc define o contedo a ser exibido nas reas esquerda, central e direita do topo da impresso. Na zona inferior, voc pode selecionar informaes pr-definidas nos botes ou na lista acessada pela seta que aponta para baixo.

Figura 8.5 Guia Cabealho da caixa Configurar pgina.

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Na guia Rodap, voc define o contedo a ser exibido nas reas esquerda, central e direita inferiores da impresso. Na zona inferior da caixa, voc pode selecionar informaes pr-definidas nos botes ou na lista acessada pela seta que aponta para baixo.

Figura 8.6 Guia Rodap da caixa Configurar pgina. Na guia Legenda, voc define o contedo a ser exibido em uma rea especfica da impresso do Grfico de Gantt , controlando as reas esquerda, central e direita inferiores da impresso. Na zona inferior da caixa, voc pode selecionar informaes pr-definidas nos botes ou na lista acessada pela seta que aponta para baixo.

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Figura 8.7 Guia Legenda da caixa Configurar pgina. Na guia Modo de exibio, voc configura vrias opes.

Imprimir todas as colunas da planilha - Obriga que todas as colunas da planilha sejam exibidas na impresso, mesmo as encobertas pelo grfico na tela. Imprimir as primeiras____ colunas em todas as pginas - Obriga que as colunas especificadas sejam exibidas na impresso, mesmo que encobertas na tela. Imprimir anotaes - Cria uma pgina adicional listando todas as anotaes de tarefas. (Imprimir pginas em branco - Imprime pginas em perodos mesmo que no existam tarefas ocorrendo. Isso til quando voc deseja colar na parede o cronograma (mosaico). Caso voc deseje encadernar o cronograma, no precisa deixar essa opo ligada. 0 Ajustar a escala de tempo ao fim da pgina - O project procura ajustar o final do desenho ao trmino do espao da pgina.

Figura 8.8 Guia Modo de exibio da caixa Configurar pgina. Os relatrios pr-configurados, so acessados atravs da opo RELATRIOS, do comando EXIBIR que abre a caixa da figura 8.8. Na caixa de dilogo RELATRIOS, pode-se no somente imprimir estes relatrios, selecionando-os, como tambm personaliz-los ou criar novos com a opo PERSONALIZADOS.

Figura 8.9 Relatrios.

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9. Outras Ferramentas
9.1 Organizador
Quando personalizamos tabelas, visualizaes, relatrios, calendrios, barras de ferramentas, filtros, barra de menus, formulrios ou macro funes, estes inicialmente apenas podem ser acessados no arquivo onde ocorreu a personalizao. Para que voc possa utiliz-los em outros arquivos, pode-se empregar a caixa de dilogo Organizador. Para acionar a caixa Organizador, precisamos abrir os arquivos que contm o item personalizado e o arquivo ou arquivos para onde copiaremos as alteraes. Em seguida, atravs do menu Ferramentas, acionamos a caixa Organizador.

Figura 9.1 Caixa de dilogo Organizador . Selecionando, nas listas suspensas inferiores, os arquivos que voc deseja compartilhar itens, basta clicar no item da lista do arquivo de origem que voc deseja copiar e clicar no boto Copiar.

9.2 Modos de Exibio


Os Modos de Exibio fornecidos pelo Project so programados para atender a necessidade de diversas informaes do projeto. Para se visualizar a relao completa de Modos de Exibio: 1. Menu Exibir, opo Modos de Exibio; 2. Selecione Mais Modos de Exibio ; 3. Clique sobre o modo de exibio a exibir e em seguida sobre o boto Aplicar. 9.2.1 Criando Modos de Exibio O Project permite a personalizao ou criao de modos de exibio de acordo com as suas necessidades. Para criar um modo de exibio, selecione menu FORMATAR, opo Mais Modos de Exibio, boto Novo. Escolha entre Modo de Exibio nico ou Combinado.

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Figura 9.2 Caixa de dilogo Mais Modos de Exibio. Para Modo de Exibio nico defina: Nome: nome do novo modo de exibio. Tela: qual o tipo de tela de exibio do modo de exibio criado. Tabela: qual o tipo de tabela a ser utilizada. Grupo: qual a forma de agrupamento das informaes dos recursos ou tarefas. Filtro: se utilizar ou no algum filtro.

Figura 9.3 Caixa de dilogo Modo de Exibio nico. Para Modo de Exibio Combinado defina: Nome: nome do novo modo de exibio. Modos exibidos Superior e Inferior: quais os modos de exibio existentes que comporo o novo modo de exibio.

Figura 9.4 Caixa de dilogo Modo de Exibio Combinado.

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9.3 Tabelas
As tabelas e os relatrios fornecidos pelo Project, so programados para atender a necessidade de diversas informaes do projeto. (31) Para se visualizar a relao completa de tabelas: 4. Menu Exibir, opo Tabela; 5. Selecione Mais Tabelas; 6. Clique sobre a tabela a exibir e em seguida sobre o boto Aplicar. 9.3.1 Personalizando Tabelas O Project permite a personalizao de todas as tabelas com a alterao dos campos de acordo com as suas necessidades. Para alterar a tabela ENTRADA, por exemplo, selecione no menu EXIBIR o comando TABELA e em seguida MAIS TABELAS..., selecione a tabela ENTRADA na lista e clique sobre o boto EDITAR.

Figura 9.5 Definio de tabela. Nome nome da tabela Mostrar no menu define que a tabela constar na relao do menu Exibir / Tabela. Nome do campo determina qual campo de informao ser utilizado. Alinhar dados posio da informao na coluna da tabela. Largura largura da coluna na tabela. Ttulo nome que aparecer no cabealho da coluna. Alinhar ttulo posio do ttulo no cabealho da coluna Opo sim ou no controla se os ttulos longos mudam de linha dentro do titulo da coluna, se definir com No o Project oculta o ttulo que no se ajusta. Formato de data maneira que as datas sero exibidas. Altura da linha define a altura de todas as linhas da tabela. Bloquear a primeira coluna torna a primeira coluna cinza e com a posio fixa na tela.

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Exerccio 1 - Criar um arquivo do Ms-Project e informar as caractersticas do projeto Crie um novo arquivo de projeto clique no boto Novo. No menu Projeto, clique Informaes sobre o Projeto. Informe a data de inicio e o calendrio do projeto no campo Data de Incio, altere a data existente para a prxima Segunda-feira. No campo Calendrio, mantenha a opo Padro. Clique no boto OK. Informe os dados gerais no menu Arquivo, selecione a opo Propriedades e na guia Resumo preencha os campos: Ttulo : Planejamento e Controle,: Assunto: Gerncia, Autor: seu nome, Gerente: seu nome, e Empresa : sua empresa ou instituio. Clique no boto OK. Salve o arquivo - no menu Arquivo, selecione a opo Salvar ou clique no boto Salvar da barra de ferramentas. No campo (Salvar em), selecione Meus Documentos. No campo Nome do Arquivo, digite Exerccio01 e clique no boto Salvar da caixa de dilogo.

Exerccio 2 - Criar um novo calendrio Crie um novo calendrio no menu Ferramentas, selecione Alterar Perodo til. Clique no boto Novo. No campo Nome, digite Exerccio01. Clique no boto OK. Salve o arquivo - no menu Arquivo, selecione a opo Salvar ou clique no boto Salvar da barra de ferramentas. Exerccio 3 - Definir que o novo calendrio o calendrio do projeto e da Escala de Tempo Informe qual ser o calendrio do projeto no menu Projeto selecione a opo Informaes sobre o Projeto... No campo Calendrio , clique na seta que aponta para baixo e selecione o calendrio Exerccio01. Clique no boto OK. Informe que este tambm o calendrio da escala de tempo no menu Formatar selecione Escala de tempo... Clique na guia Perodo de Folga. No campo Calendrio , clique na seta que aponta para baixo e selecione o calendrio Exerccio01. Clique no boto OK. Salve o arquivo - no menu Arquivo, selecione a opo Salvar ou clique no boto Salvar da barra de ferramentas.

Exerccio 4 - Configurar o tipo padro de tarefa em funo da atribuio dos recursos Desligue o ajuste automtico para novas tarefas - No menu Ferramentas, selecione Opes. Clique na guia Cronograma. Na rea inferior, identifique o campo Tipo de tarefa padro, clique na seta que aponta para baixo e selecione Durao Fixa. Desligue a caixa de verificao As novas tarefas so controladas pelo empenho. Clique no boto Definir como padro. Clique no boto OK. Salve o arquivo - no menu Arquivo, selecione a opo Salvar ou clique no boto Salvar da barra de ferramentas.

Exerccio 5 Crie a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) Digitando as tarefas e organizando os tpicos Digite as tarefas clique na primeira clula abaixo do cabealho Nome da tarefa. (Use o anexo I - Voc pode escolher entre as opes de anexo I). Inicie a digitao somente nessa coluna sem preocupar-se com o afastamento (recuo de algumas atividades). Defina a estrutura recuando as tarefas relativas cada tarefa de ttulo ( ou grupo de tarefas) selecione as subtarefas. (Use o anexo I) Utilizando os botes Recuo (seta para a direita), crie grupos de tarefas. Caso cometa um erro desfaa com o boto Recuo para a esquerda (seta para a esquerda). Faa o mesmo para os demais grupos. Salve o arquivo - no menu Arquivo, selecione a opo Salvar ou clique no boto Salvar da barra de ferramentas.

Exerccio 6 - Digitar as duraes e as predecessoras Digite as duraes das subtarefas trabalhando na coluna Durao, digite apenas as duraes das subtarefas e observe que a durao das tarefas ttulo ajusta-se automaticamente. (Use o anexo I) Informe qual a seqncia de execuo dos trabalhos na coluna Predecessores,digite qual a seqncia (N da linha da atividade anterior ou pr-requisito) de cada subtarefa. Observe que as datas de incio e fim vo se programando, inclusive nas tarefas ttulos. (Use o anexo I).

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Salve o arquivo - no menu Arquivo, selecione a opo Salvar ou clique no boto Salvar da barra de ferramentas. Exerccio 7 - Cadastrar os recursos Alterne para a planilha de recursos no menu Exibir, selecione Planilha de Recursos. Digite a lista de recursos (Use o anexo II). Complete somente as colunas Nome do recurso, Unid mximas e altere o Calendrio base para Exerccio01. Retorne a visualizao do cronograma no menu Exibir, selecione Grfico de Gantt. Salve o arquivo - no menu Arquivo, selecione a opo Salvar ou clique no boto Salvar da barra de ferramentas. Exerccio 8 - Atribuir os recursos para cada tarefa Aloque os recursos s respectivas tarefas clique sobre o boto Atribuir recursos, que se encontra a esquerda do boto Lupa com sinal de +. Aparecer a caixa de dilogo com a lista dos recursos. Selecione cada tarefa e seu recurso (na caixa), e na coluna Unidades digite a quantidade do recurso. Clique sobre o boto Atribuir (Utilize o anexo III). Salve o arquivo - no menu Arquivo, selecione a opo Salvar ou clique no boto Salvar da barra de ferramentas.

Exerccio 9 - Visualizar a demanda (distribuio) Crie uma rea para o novo grfico no menu Janela, selecione Dividir... Clique sobre a vista inferior formulrio e observe que uma tarja vertical aparece no lado esquerdo da vista inferior. Alterne a vista inferior para o grfico de recursos no menu exibir, selecione Grfico de recursos. Na vista superior, clique sobre o titulo da coluna chamada Nome da tarefa. Observe a demanda de cada recurso. Salve o arquivo - no menu Arquivo, selecione a opo Salvar ou clique no boto Salvar da barra de ferramentas. Exerccio 10 - Redistribuir os recursos Redistribua os recursos no menu Ferramentas, selecione Redistribuio de recursos. Ligue a opo Redistribuir somente dentro das margens de atraso permitidas. Desligue as demais opes. Clique em Redistribuir agora. Caso o Project avise que no possvel resolver a superalocao - clique em Ignorar tudo. Retorne ao menu Ferramentas e Redistribuio de recursos. Desligue a opo Redistribuir somente dentro das margens de atraso permitidas. Clique em Redistribuir agora. Salve o arquivo - no menu Arquivo, selecione a opo Salvar ou clique no boto Salvar da barra de ferramentas. Exerccio 11 - Criar a linha de base e preparar o arquivo para o acompanhamento Defina sua linha de base aps confirmar que o resultado da redistribuio est de acordo com o que deve ser realizado, devemos criar a linha de base. No menu Ferramentas, selecione Controle e em seguida Salvar linha de base. Clique sobre o boto OK. Visualize sua linha de base selecione a visualizao superior clicando sobre ela lembre-se, ao selecion-la a tarja vertical ficar sua esquerda. No menu Janela, selecione Remover diviso. No menu Exibir, selecione Gantt de Controle. Caso desaparea o grfico de barras, clique no boto Ir para tarefa selecionada ao lado do boto da lupa com sinal de subtrao. Visualize a tabela de controle altere a tabela para que possa utiliz-la no controle. No menu Exibir, selecione Tabela..., e em seguida clique sobre a opo Controle Visualize a data de status - No menu Formatar, selecione Linhas de grade. Na caixa Alterar linha : selecione Data de status. No campo Tipo : selecione a linha contnua. No campo Cor: selecione a cor desejada e em seguida clique no boto OK. No menu Projeto selecione Informaes sobre o projeto . No campo Data de status, informe a data da prxima Segunda. Clique no boto OK. Salve o arquivo - no menu Arquivo, selecione a opo Salvar ou clique no boto Salvar da barra de ferramentas.

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Exerccio Mltiplos Projetos


1. Crie um Novo Arquivo de Projeto Crie um novo arquivo de projeto - Clique sobre o boto Novo e em seguida, clique sobre o boto OK. Salve o arquivo principal - Clique sobre o boto Salvar e no campo nome do arquivo digite Empresa. Clique no boto Salvar. 2. Crie os Projetos de Fortaleza, Recife e Teresina Crie um novo arquivo de projeto Clique sobre o boto Novo e em seguida, clique sobre o boto OK. Digite as tarefas - Digite as tarefas, duraes e predecessores conforme Anexo I. Salve o arquivo Fortaleza Clique sobre o boto Salvar e salve com o nome Fortaleza. Elabore o projeto digite as tarefas, duraes e predecessores, conforme definido em sala de aula. Salve o arquivo Clique sobre o boto Salvar. Crie um novo arquivo de projeto partir do existente no menu Arquivo, selecione Salvar como, em seguida digite o nome Recife. Crie outro arquivo de projeto no menu Arquivo, selecione Salvar como, em seguida digite o nome Teresina. 3. Defina os Arquivos das Cidades como Subprojetos no Arquivo Empresa. Retorne ao arquivo empresa no menu Janela, selecione o nome empresa. Insira o subprojeto Fortaleza selecione a tarefa da primeira linha. No menu Inserir, selecione Projeto. Clique sobre o arquivo Fortaleza e depois sobre o boto Inserir. Insira o subprojeto Recife selecione a tarefa da segunda linha. No menu Inserir, selecione Projeto. Clique sobre o arquivo Recife e depois sobre o boto Inserir. Insira o subprojeto Teresina selecione a tarefa da terceira linha. No menu Inserir, selecione Projeto. Clique sobre o arquivo Teresina e depois sobre o boto Inserir. 4. Compartilhe os Recursos entre os Projetos. Retorne ao arquivo empresa no menu Janela, selecione o nome Empresa. Cadastre o recurso compartilhar no menu Exibir, selecione Planilha de Recursos. Cadastre os recursos conforme Anexo II. Compartilhe para Fortaleza no menu Janela, selecione Fortaleza. No menu Exibir, selecione Planilha de recursos (observe que a tabela est vazia). No menu Ferramentas, selecione Recursos e em seguida Compartilhar recursos. No campo De... clique na seta para baixo e selecione Empresa. Clique em OK. Compartilhe para Recife no menu Janela, selecione Recife. No menu Exibir, selecione Planilha de recursos (observe que a tabela est vazia). No menu Ferramentas, selecione Recursos e em seguida Compartilhar recursos. No campo De... clique na seta para baixo e selecione Empresa. Clique em OK. Compartilhe para Teresina no menu Janela, selecione Teresina. No menu Exibir, selecione Planilha de recursos (observe que a tabela est vazia ). No menu Ferramentas, selecione Recursos e em seguida Compartilhar recursos. No campo De... clique na seta para baixo e selecione Empresa. Clique em OK. Aloque o recurso Em todos os arquivos (Fortaleza, Recife e Teresina) no menu Exibir, selecione Grfico de Gantt. Aloque os recursos nas respectivas tarefas, conforme Anexo III .

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Anexo I - Construo Civil


Nome da tarefa Durao Predecessoras

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Servios Preliminares e Gerais 6d Locao do empreendimento 3d Escavao Manual 3d Fundaes 10d Blocos e Sapatas 4d Alvenaria de Pedra 5d Lastro de Concreto 5d Estrutura 8d Pilares 3d Vigas 3d Lajes 2d Paredes e Painis 7d Alvenaria de Elevao Tijolo Cermico (Incl. Empena) 5d Encunhamento Tijolo Macio 2d Instalaes 22d Eltricas 10d Telefnicas 10d Hidrulicas 10d Sanitrias 10d Coberta 8d Madeiramento 5d Telhamento 3d Revestimentos 15d Chapisco 3d Reboco 5d Emboo 3d Cermica 30 x 30 6d Pavimentao 9d Regularizao de Piso 3d Cermica Piso 30 x 30 5d Esquadrias e Ferragens 5d Portas 5d Janelas 4d Pintura 9d Interna 5d Externa 4d Limpeza Final 4d

2 3 3 6 5 9 10 10;7 13 13 16II 13II+3d 7II-2d 13 21 14 22;24 22;24 26 25 27;29 25 25 32;33 35 19;36

Anexo II - Construo Civil


1 2 3 4 5 6 Nome do recurso Pedreiro Servente Carpinteiro Ferreiro Instalador Pintor Unid. Mxima 6 4 1 1 1 1 Taxa padro R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h Taxa h. extra R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h Custo/uso R$0,00 R$0,00 R$0,00 R$0,00 R$0,00 R$0,00 Acumular Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Calendrio Exerccio01 Exerccio01 Exerccio01 Exerccio01 Exerccio01 Exerccio01

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Anexo III - Construo Civil


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Nome da tarefa Nome de recursos Servios Preliminares e Gerais Locao do empreendimento Carpinteiro;Servente Escavao Manual Servente[2] Fundaes Blocos e Sapatas Pedreiro[4];Servente;Carpinteiro Alvenaria de Pedra Pedreiro[4];Servente[2] Lastro de Concreto Pedreiro[4];Servente[2] Estrutura Pilares Pedreiro[4];Servente;Carpinteiro Vigas Pedreiro[4];Servente;Carpinteiro Lajes Pedreiro[4];Servente;Carpinteiro Paredes e Painis Alv de Elevao Tijolo Cermico (Incl. Empena) Pedreiro[4];Servente[2] Encunhamento Tijolo Macio Pedreiro[4];Servente[2] Instalaes Eltricas Instalador Telefnicas Instalador Hidrulicas Instalador Sanitrias Instalador Coberta Madeiramento Carpinteiro;Servente Telhamento Pedreiro[4];Servente[2] Revestimentos Chapisco Pedreiro[4];Servente[2] Reboco Pedreiro[4];Servente[2] Emboo Pedreiro[4];Servente[2] Cermica 30 x 30 Pedreiro[4];Servente[2] Pavimentao Regularizao de Piso Pedreiro[4];Servente[2] Cermica Piso 30 x 30 Pedreiro[4];Servente[2] Esquadrias e Ferragens Portas Carpinteiro;Servente Janelas Carpinteiro;Servente Pintura Interna Pintor Externa Pintor Limpeza Final Servente[2]

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Anexo IV - Construo Civil


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 Nome da Tarefa Servios Preliminares e Gerais Locao Escavao Manual Fundaes Forma Comum para Fundao Armadura de Fundao Concreto p\Fundao Alvenaria de Pedra Lastro de Concreto Estrutura Armadura de Pilares Forma de Pilares Concreto de Pilares Forma de Vigas e Lajes Armadura de Vigas e Lajes Concreto de Vigas e Lajes Paredes e Painis Alv de Elevao Tij Cermico Encunhamento Tijolo Macio Instalaes Prumadas e Ramais Eltrica/Telefnica /Interfone Prumadas e Ramais Hidrulica/Sanitria /Pluviais Louas, Metais, Vlvulas e Acessrios Destino Final de Esgoto Entrada e Rede Eltrica e Telefnica Rede de Abastecimento de gua Coberta Madeiramento Telhamento Revestimentos Chapisco Reboco Emboo Cermica 30x30 Pavimentao Regularizao de Piso Cermica Piso 30 x 30 Rodaps, Soleiras e Peitoris Soleira de Granito Rodap de Cermica Peitoris de Mrmore Esquadrias e Ferragens Portas Janelas Pintura Massa PVA Durao 7d 3d 4d 14d 3d 7d 2d 4d 2d 18d 3d 3d 2d 5d 3d 2d 7d 5d 2d 28d 3d 3d 5d 10d 8d 6d 4d 3d 1d 10d 2d 4d 3d 5d 15d 5d 10d 19d 1d 4d 2d 7d 5d 5d 10d 4d 6d 8d Pred. Nomes de recursos Carpinteiro;Aux Carp Servente Carpinteiro;Aux Carp Ferreiro;Aux Ferr Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Ferreiro;Aux Ferr Carpinteiro;Aux Carp Pedreiro[2];Servente Carpinteiro;Aux Carp Ferreiro;Aux Ferr Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Instalador Instalador Instalador Instalador Instalador Instalador

2 3 5 6 7TT 8 7 11 12 13 14 15 16 18 18 18 37 22 21 22

18 28 19 29;31 29;31 33 9;32 34;36 37 37 32 32 32;41 39;40;41;4 3;44 46 39;40;41;4 3;44

Carpinteiro;Aux Carp Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Pedreiro[2];Servente Carpinteiro;Aux Carp Carpinteiro;Aux Carp Empreiteiro Empreiteiro Empreiteiro

47 Pint PVA Ltex 48 Pint Fachada

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Anexo V - Construo Civil


Nome do Unid. recurso mximas 1 Pedreiro 4 2 3 4 5 6 7 8 Servente Ferreiro Carpinteiro Aux Ferr Aux Carp Instalador Empreiteiro 2 2 1 1 1 1 1 Taxa padro R$1,00/h R$1,00/h R$1,00/h R$1,00/h R$1,00/h R$1,00/h R$1,00/h Taxa h. Custo/uso extra R$0,00/h R$0,00 R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h R$0,00/h R$0,00 R$0,00 R$0,00 R$0,00 R$0,00 R$0,00 R$1.500,00 Calendrio base Padro Padro Padro Padro Padro Padro Padro

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Anexo I Produo Industrial

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Anexo III Produo Industrial

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Anexo I Projeto Organizacional

Anexo II Projeto Organizacional

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Anexo III Projeto Organizacional

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Anexo I - Mltiplos Projetos Nome da Tarefa Durao Predecessoras 1 Anlise 5d 2 Especificao 6d 1 3 Implementao 7d 2 Anexo II - Mltiplos Projetos
Nome do recurso 1 Analista 2 Engenheiro 3 Tcnico Inicias Grupo Unid. Mximas Calendrio base E 2 Padro E 2 Padro E 4 Padro

Anexo III - Mltiplos Projetos


Nome da Tarefa 1 Anlise 2 Especificao 3 Implementao Durao Predecessoras Nomes de recursos 5d Analista 6d 1 Engenheiro 7d 2 Tcnico[2]

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