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PLANEACIN ESTRATGICA Y RECURSOS HUMANOS.

Planeacin estratgica Conjunto de procedimientos para la toma de decisiones respecto a los objetivos a largo plazo y las estrategias de la organizacin Planeacin de recursos humanos (PHR) El proceso de anticipar y hacer previsiones ante el ingreso de personas a una organizacin, su estancia en ella y su salida de la misma. Administracin estratgica de recursos humanos (AERH) El patrn de actividades de recursos humanos que permiten a una organizacin lograr sus objetivos estratgicos

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PLANEACIN ESTRATGICA Y RECURSOS HUMANOS. LA VINCULACIN DE LOS PROCESOS.

Cuando las organizaciones se proponen planes para su futuro, los gerentes de RH debern ocuparse de entretejer la PRH y la planeacin estratgica de la organizacin de tal manera que forme un todo. A travs de la planeacin estratgica las organizaciones definen sus objetivos principales y desarrollan planes integrales para lograrlos. La planeacin de recursos humanos proporciona un conjunto de aportaciones en el proceso de formulacin estratgica en trminos de lo que es posible, es decir, si se cuenta con los tipos de personas y en la cantidad suficiente para seguir una estrategia determinada.

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PASO UNO: VISIN, MISIN Y VALORES

El primer paso de la planeacin estratgica es establecer una misin, una visin y valores para la organizacin. Misin: propsito principal de la organizacin, as como el alcance de sus operaciones. Visin Estratgica: una declaracin acerca de hacia donde se dirige la empresa y lo que puede llegar a ser en el futuro aclara la direccin a largo plazo y en la intencin de su estrategia. Valores centrales: slidas y perdurables creencias y principios en los que se basa la empresa para tomar sus decisiones. EJ: Excelente ambiente de trabajo Adoptar la diversidad como elemento fundamental en la manera de hacer negocios Contribuir en forma positiva a la empresa etc.

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PASO DOS: ANLISIS DE AMBIENTE.

La misin, visin y valores llevan al segundo elemento del proceso de administracin estratgica: el anlisis de las oportunidades y las amenazas externas. Factores econmicos: Condiciones generales, regionales y globales Tendencias industriales y de la competencia: Nuevos procesos, servicios e innovaciones. Cambios tecnolgicos: Tecnologa, innovaciones Asuntos gubernamentales y legislativos: Leyes, regulaciones. Preocupaciones sociales: cuidado infantil, cuidado de ancianos. Tendencias demogrficas alfabetizacin, etc. y del mercado de trabajo: Edad,

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AMBIENTE COMPETITIVO.
El ambiente competitivo incluye las organizaciones especificas con las que la empresa interacta, este incluye: clientes, empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores. El ambiente competitivo se analiza para adaptarse o influir en la naturaleza de la competencia.
Nuestros competidores

Proveedores

Empresas Rivales

Clientes

Sustitutos ADM. DE RECURSO S HUMANO S I

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CLIENTES
Importante identificar las necesidades del cliente y crear actitudes que lleven a la excelencia acadmica: Rapidez en la entrega de pedidos normales Disposicin para cumplir con las necesidades extraordinarias Entrega de la mercanca en buenas condiciones Rapidez para cambiar los bienes defectuosos y surtir los nuevos Disponibilidad de servicios de instalacin y reparacin

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EMPRESAS RIVALES
Importante examinar la naturaleza de la competencia Considerar quin es la competencia Caso Toys R Us/Wal - Mart

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NUEVOS COMPETIDORES
Nuevas empresas pueden entrar en una industria y competir con las ya establecidas. Con frecuencia, estas ltimas establecen barreras para la entrada de nuevos competidores. Cuando una nuevas empresas logran entrar al mercado, a menudo tienen una forma diferente de proporcionar valor al cliente

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SUSTITUTOS
A veces, la mayor amenaza en una industria no la representa la competencia, directa, sino la sustitucin. Ej: Agencias de viajes han sido sustituidas por los sistemas de reserva en lnea a travs de internet

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PROVEEDORES
Los proveedores proporcionan los insumos fundamentales a la organizacin: Materias primas Dinero Informacin Personal : ste tiene implicacin directa en la planeacin estratgica y la de recursos humanos

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PASO TRES: ANLISIS INTERNO

As como las organizaciones llevan a cabo anlisis externos de las oportunidades y amenazas ambientales, tambin analizan sus fortalezas y debilidades internas: Las tres C: Cultura, Competencias y Composicin Cultura: Se examinan las actitudes y creencias de la fuerza laboral, as como las actividades en las que se ocupan Se realizan encuestas a los empleados para medir su grado de satisfaccin en la empresa.

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PASO TRES: ANLISIS INTERNO (CONTINUACIN)

Competencias centrales: La clave del xito de una empresa se basa en adquirir las habilidades y conocimientos que la diferencian de la competencia y agrega valor al cliente. En muchos casos, las personas son el recurso clave de las competencias centrales de una organizacin. Es as, que las empresas pueden lograr una ventaja competitiva mediante las personas si cumplen lo siguiente: Los recursos son valiosos: Cuando mejoran la eficiencia de la empresa. Los recursos deben ser poco comunes: Las personas son una ventaja competitiva cuando sus habilidades y capacidades no se equiparan con la competencia Los recursos deben ser difciles de imitar Los recursos deben estar organizados

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PASO TRES: ANLISIS INTERNO (CONT)

Composicin del capital humano: Determinar si se tiene el personal, interno o externo, para ejecutar la estrategia de la organizacin. A menudo , los gerentes consideran contratar de forma externa ( outsourcing) las reas de habilidad que no sean fundamentales para las competencias centrales de la empresa. Trabajadores con conocimientos centrales: Tienen habilidades especficas que se relacionan con la estrategia de la organizacin. Las empresas tienden a invertir en estos trabajadores (cientficos, especialistas, etc)

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PASO TRES: ANLISIS INTERNO (CONT.)

Trabajadores que se basan en trabajos tradicionales: Tienen habilidades muy valiosas para la empresa, pero no son exclusivas (vendedores de una tienda). Se invierte menos recursos en su capacitacin y desarrollo, enfocndose en pagar por sus logros.

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PRONSTICOS. UN ELEMENTO CLAVE PARA LA PLANEACIN

El anlisis de las 3 C nos revelan abundante informacin acerca de donde se encuentra la organizacin en la actualidad. Los gerentes deben pronosticar de forma continua las necesidades y las capacidades que la empresa tendr en el futuro para poder hacer un trabajo efectivo en planeacin estratgica. Para ello. Los gerentes deben enfocarse, al menos, en tres elementos: Pronosticar la demanda de trabajo: (escasez) Reclutamiento Pronosticar la oferta de trabajo: (excedente) Reducciones: Despidos, terminaciones , retiro

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PRONOSTICO DE LA DEMANDA DE EMPLEADOS.

Si un componente clave del pronstico es predecir el numero y el tipo de gente que se necesita para cumplir con los objetivos organizacionales, la pregunta que sigue es: Cmo se puede hacer eso? Existen dos mtodos para el pronostico de RH: El cuantitativo: los mtodos cuantitativos implican el uso de tcnicas estadsticas o matemticas, son los que usan los tericos y expertos en planeacin. Un ejemplo es el anlisis de tendencias basados en indicadores. El cualitativo: los mtodos cualitativos para el pronstico son menos estadsticos e intentan conciliar los intereses, habilidades y aspiraciones de los empleados con las necesidades actuales y futuras del proceso de empleo de una organizacin. Ej: opiniones de gerentes, supervisores y especialistas conocedores de las necesidades futuras de la empresa.

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PRONSTICO DE LA OFERTA DE EMPLEADOS (CUBRIENDO FUTURAS VACANTES)

En este anlisis se pretende determinar si la cantidad de empleados que posee es suficiente, adems de las vacantes de personal que anticipa tener. Inventarios de habilidades y ejecutivos: Se recaba informacin sobre la escolaridad, experiencia labora anterior, intereses vocacionales, capacidades y habilidades especificas, antigedad del empleado, que permiten a los gerentes hacer coincidir con rapidez las vacantes en la empresa con los antecedentes del empleado. Mapas de reemplazo: lista de empleados actuales y personas que son reemplazos potenciales si se presenta una vacante. Planeacin de la sucesin: proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave para los puestos de alto nivel.

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FASES DE LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RRHH Misin Diagnstico Externo Diagnstico Interno
Amenazas / Oportunidades Formulacin de las estrategias Fuerzas / Debilidades

Elaboracin de los planes estratgicos Implantacin de las estrategias Control estratgico

PASO CUATRO. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

El anlisis de RH es un insumo para la formulacin de la estrategia. El anlisis FODA ayuda a los ejecutivos a resumir los hechos y pronsticos principales derivados de los anlisis externos e internos. La formulacin de la estrategia va desde el anlisis sencillo hasta el diseo de un curso de accin coherente.

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TIPOS DE ESTRATEGIAS.
La estrategia corporativa: se centra en la seleccin de dominio, es decir, donde competirn, en qu mercados. Estrategia de negocios: Las empresas pueden aumentar el valor al cliente, ya sea mediante la reduccin de costos a los clientes o mediante el aumento de los beneficios (o ambas) Estrategia bajo costo: Mantener precios bajos para mantener un precio atractivo Estrategia de diferenciacin: Alta calidad del producto, caractersticas innovadoras, rapidez de mercad y servicio superior. Estrategia funcional: Garantizar el alineamiento de RRHH con los objetivos de la organizacin para el xito de la estrategia.

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PASO CINCO. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

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PASO SEIS: EVALUACIN Y VALORACIN

En muchas empresas evalan su desempeo en relacin con otras. El benchmarking es el proceso mediante el cual las empresas identifican las mejores prcticas en una rea determinada, para comparar con ellas sus propias prcticas. Balanced Scorecard: marco de medicin que ayuda a los gerentes a traducir las metas estratgicas en objetivos

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MEDICIN DEL ALINEAMIENTO ESTRATGICO.

El Balanced Scorecard o tablero de mando integral es una herramienta que sirve para trazar el rumbo de la estrategia y asegurar el alineamiento estratgico. El modelo tiene 4 celdas relacionadas: 1) financiera 2) de clientes 3) de procesos 4) de aprendizaje

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LAS CUATRO PERSPECTIVAS

FINANCIERA: tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. CLIENTES: responde a las expectativas de los clientes, en esta dependern en gran medida la generacin de ingresos. PROCESOS INTERNOS: se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a procesos clave en la organizacin de una empresa, cuyo xito depende de las expectativas de clientes y accionistas. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como motor o plataforma de desempeo futuro de la empresa.

BALANCED SCORECARD TRADUCCIN DE LA ESTRATEGIA