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12 e 13 de agosto de 2011 ISSN 1984-9354

NOVO OLHAR: UMA METODOLOGIA DE GESTO DE PROCESSOS REDESENHADA PARA A BUSCA DE MAIOR EFICINCIA E EFICCIA ORGANIZACIONAL
Simone Pradella (UNISC) Liane Mahlmann Kipper (UNISC) Joao Carlos Furtado (UNISC)

Resumo Para atender s necessidades de mudana oriundas do contexto organizacional e dos desejos dos clientes apresentados em uma cadeia de valor dinmica, as organizaes buscam a melhoria contnua dos seus processos. Para tanto, o presente trabaalho teve como foco o desenvolvimento de uma pesquisa exploratria na busca de metodologias de anlise e de redesenho de processos aderentes gesto de processos, propondo, a partir do estudo, o aprimoramento da metodologia Novo Olhar, aperfeioando principalmente o detalhamento do passo a passo para uma implantao com maior qualidade, padronizao e agilidade. Nessa proposta de otimizao da metodologia destaca-se a etapa de simulao de processos aplicada em uma organizao geradora de conhecimento, que atua no ramo de servios educacionais. Essa aplicao visou melhoria do desempenho dos processos de servio, que, embora mais complexos, utilizam metodologias que no apresentam todas as etapas necessrias para expor resultados eficientes e eficazes de desempenho, obtidos a partir do redesenho antes da etapa de implantao. A proposta de otimizao da metodologia Novo Olhar foi ilustrada atravs da definio de um novo ciclo da gesto de processos que inicia nas estratgias organizacionais, a partir da cadeia de valor da instituio, e se retroalimenta com o gerenciamento, visando melhoria e otimizao da etapa de anlise e de redesenho de processos por meio da simulao. A metodologia de pesquisa empregada foi a pesquisaao, obtendo como principais resultados a validao Institucional da metodologia Novo Olhar - Fase de Anlise e Redesenho, onde destacase a incluso da etapa de simulao de processos, com o software Arena, que apresentou dados satisfatrios na simulao realizada no

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processo de Compra e Oramento de Material da IES. A partir da anlise dos resultados da simulao, identificou-se a relevncia dessa etapa para o desenvolvimento de um redesenho de processos de servio com maior eficincia e eficcia. Palavras-chaves: Gesto de Processos, Melhoria Contnua, Simulao de Processos

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1. Introduo
O atual cenrio das organizaes faz com que busquem mais agilidade, eficincia e tambm uma postura mais responsiva frente sociedade contempornea, mais complexa, diversificada e dinmica. Esse momento est relacionado busca pela sustentabilidade que requer o alinhamento entre os objetivos organizacionais e os objetivos do mercado. Essa situao destaca que os processos de mudana so inevitveis para as organizaes que pretendem continuar existindo. Diante disso, surgiram diversas propostas de mudana organizacional, desde a adoo de tecnologias gerenciais at novos modelos de gesto, dentre as quais se destaca a gesto de processos (PRADELLA, 2009). A adoo da prtica de gesto de processos tem sido vista por alguns autores como uma forma de apoio ao progresso gerencial na busca por melhores resultados (ASSUNO; MENDES, 2000), o que tem justificado a incorporao do tema no ambiente das organizaes. Diante disso, a Instituio de Ensino Superior (IES), local onde este trabalho foi realizado, j iniciou a implantao da gesto de processos, em 2006, a partir do projeto Novo Olhar (NO) que deu origem metodologia de gesto de processos tambm denominada Novo Olhar. Com base nas problemticas da IES, foi constatada a necessidade de analisar os processos com a expectativa de melhor-los antes do desenvolvimento do sistema, pois, segundo Cruz (2002, p. 97),
[...] s haver sentido em investir-se em qualquer tecnologia se soubermos porque e para que iremos utiliz-la e ... para dar significado aos grandes investimentos feitos em tecnologia da informao por qualquer tipo de organizao s h uma forma: por meio de organizao e melhoria de processos de negcio [...]

A necessidade de mudana contnua nas organizaes, para atender aos desejos dos clientes e aos objetivos dos acionistas, traz consigo a demanda por instrumentos para controlar e conduzir esse processo de forma eficiente e eficaz. De acordo com Kluyver e Pearce II (2007), deve-se trabalhar na criao de uma empresa focada no desempenho e na estratgia. Assim, as empresas e universidades, ou seja, organizaes que quiserem prosperar na era da informao, devem utilizar metodologias de anlise e redesenho de processos tendo como base as estratgias e capacidades da organizao. Essa metodologia deve ser capaz de representar e traduzir os objetivos estratgicos em metas mensurveis, por meio de processos

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consistentes, para que se possa agregar maior valor ao cliente final e aos agentes do processo. Dessa forma, as organizaes podem canalizar as energias, habilidades e conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira para alcanar os resultados desejados. Para tanto, o objetivo geral deste estudo foi desenvolver uma pesquisa exploratria na busca de metodologias de anlise e redesenho de processos aderentes gesto de processos, propondo, a partir da pesquisa, a anlise e a validao da etapa de simulao no processo de Solicitao de Compra e Oramento de Material (processo de suporte) da Instituio para incluso dessa etapa na metodologia de Anlise e Redesenho.

2. Metodologia
Alm da pesquisa bibliogrfica, o mtodo para aprofundamento deste estudo foi a pesquisa-ao, pela necessidade de envolvimento e participao dos integrantes da Instituio, enquanto responsveis por atividades e por usurios que interagem com os processos. Na pesquisa-ao, descreve-se a situao-problema com base em verbalizaes dos diferentes autores em suas linguagens prprias (THIOLLENT, 1997, p. 34) e de interveno os conhecimentos derivados das inferncias so inseridos na elaborao de estratgias ou aes. Na 1 fase (fase exploratria) foi estudada a situao problemtica e definida a forma de trabalho para a evoluo da pesquisa junto ao Setor de Materiais. Alm disso, foi realizada a pesquisa bibliogrfica das metodologias de anlise e redesenho de processos, levando em considerao as caractersticas do processo de suporte escolhido, denominado Solicitao de Compra e Oramento de Material. A partir disso, as metodologias foram analisadas e foi proposto a otimizao da Anlise e do Redesenho na metodologia Novo Olhar. J na 2 fase (pesquisa aprofundada) foram coletados os dados resultantes do processo em 2010, no software de Business Process Management System (BPMS) e no fluxograma do processo. De posse dos dados foi realizada a simulao no software Arena para validar o cenrio atual do processo. Alm disso, foram coletadas sugestes de melhorias, por meio de brainstorming, para a realizao da simulao dos novos cenrios do processo. A partir dos dados coletados, na 3 fase (ao), foi realizada a simulao no software Arena para verificar o melhor cenrio de redesenho do processo. A metodologia de referncia para a simulao do processo foi baseada no autor Chwif e Medina (2007). Com base nos dados gerados pelos cenrios, estes foram analisados e tambm utilizados para o aprimoramento da metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho. Para essa otimizao da metodologia levou-se em considerao principalmente as necessidades j

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identificadas pela equipe da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (DO) nos diversos projetos j desenvolvidos e/ou em andamento sobre modelagem de processos. Por fim, na ltima fase (avaliao), foi realizada a validao da metodologia com as usurias do DO. Esta validao foi conduzida por meio de uma reunio com a apresentao do passo a passo da metodologia escrita e em paralelo com o detalhamento representado no diagrama do processo. Alm disso, a partir dessas validaes tambm foi apreciado e aprovado o novo ciclo da gesto de processos da IES. A organizao onde a pesquisa foi desenvolvida uma Instituio de Ensino Superior (IES) localizada na regio sul do Brasil, e tem como uma das polticas institucionais a gesto de processos, destacada no seu Projeto Poltico-Pedaggico Institucional - PPI, 2008 - 2012.

3. Gesto de processos
O Guia BPM CBOK (2009) define a gesto de processos de negcio ou BPM Business Process Modeling como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negcio, automatizados ou no, para alcanar consistncia e resultados alinhados com os objetivos estratgicos da organizao, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias, inovaes e o gerenciamento dos processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e dos resultados de negcios. Para Thieves (2001), a estruturao da Instituio em torno de seus processos de negcio significa uma mudana na postura administrativa tradicional, cujo enfoque estava no gerenciamento de como as atividades so executadas individualmente para uma viso global e dinmica de toda a Instituio. Dessa forma, possibilita a compreenso de como os processos so executados, permitindo, assim, uma viso holstica da Instituio, com vistas a uma melhor compreenso do todo organizacional. Porm, a gesto de processos uma mudana paradigmtica. Ela deve ser incorporada pela cultura organizacional, e essa cultura se constri de forma gradativa, o que pode gerar conflito com as vises de curto prazo dos gestores. Com isso, a gesto de processos introduz uma viso sistmica e integrada do trabalho e mostra a interdependncia existente entre fornecedores e clientes, como participantes de uma cadeia de atividades destinadas a gerar resultados organizacionais, situao esta no presente em uma estrutura funcional. Nesse sentido, os funcionrios passam a ter uma viso ampliada de seus respectivos papis funcionais na organizao.

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Hammer (1998) acrescenta ainda que a mudana de uma organizao tradicional para processos muito difcil, pois os indivduos tm que aprender a pensar de uma maneira nova e revigorada, compreendendo melhor o negcio, assumindo mais responsabilidades e trabalhando em equipe. Vale ressaltar que a adoo de uma Tecnologia da Informao (TI) adequada no promove a disseminao do conhecimento, sem um projeto de mudana na cultura da organizao. Essa uma das razes para que, no modelo de gesto de processos, sejam consideradas tanto a participao das pessoas quanto a cultura organizacional. Com isso, a IES adotou o mtodo PEC, Participao, Envolvimento e Comprometimento. As pessoas so, pois, convencidas pelos resultados e no pelos processos. Nesse contexto, necessrio considerar que as pessoas so os elementos-chave na administrao de estratgias competitivas, podendo-se falar em modelo empresarial centrado nas pessoas. Dentre os vrios recursos empregados num sistema produtivo, as pessoas so as nicas que efetivamente podem promover mudanas que visam ao incremento da competitividade.

3.1 Modelagem de processos


Entende-se por modelagem de processos a identificao e o mapeamento (modelo AS IS); e a anlise e o redesenho (modelo TO BE) dos processos. O objetivo da modelagem de processos pode ser definida como: melhor compreender como uma organizao funciona; usar e explicitar o conhecimento adquirido e a experincia para usos futuros (lies aprendidas); otimizar o fluxo de informaes; reestruturar a organizao (aspecto funcional, comportamental, estrutural, etc.), controlando-a e coordenando-a. A modelagem de processos ganha importncia pela sua funo de registro, pela padronizao e documentao histrica da organizao, pelo fato de o aprendizado ser construdo com base em conhecimentos e experincias passados. Dessa forma, o aprendizado dependente dos mecanismos institucionais usados para reter o conhecimento e a memria dos indivduos (por exemplo, polticas, estratgias), pois a organizao no pode arriscar-se a perder lies e experincias conseguidas, uma vez que as pessoas migram de um emprego para outro.

3.2 Metodologias de anlise e redesenho de processos


Dos estudos realizados, foram destacadas as principais metodologias de anlise e redesenho utilizadas pelas organizaes para a melhoria de seus processos de negcio, dentre

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as quais mencionamos a metodologia GEPRO, de Campos (2007); o Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos (MAMP), de Galvo e Mendona (1996); a metodologia WV Processo dos Sete Passos, proposto por Shiba, Grahan e Walden (1997); a metodologia de Anlise e Modelagem de Processos, de Negcios de Oliveira e Neto (2009); a Documentao, Organizao e Melhoria de Processos (DOMP), criada por Cruz (2003); e a Novo Olhar proposta pelo DO da IES (2006), onde essa ltima foi utilizada para aplicao do estudo. As metodologias identificadas no so to divulgadas no mbito empresarial, pois ainda percebe-se que as organizaes tendem a aperfeioar seus processos independente de uma metodologia especfica. Como, por exemplo, o caso da IES, foco deste estudo, que somente a partir de 2006 adotou uma metodologia de gesto de processos. Cabe destacar que as metodologias apresentadas no descrevem o passo a passo de como implement-las para a real coleta de resultados. Todas so superficiais na apresentao do como fazer a anlise e o redesenho dos processos. A metodologia que mais apresenta fases e etapas a serem desenvolvidas a Anlise e modelagem de processos de negcio apresentada por Oliveira e Neto (2009), embora no cite como realizar/implementar essas fases. Diante disso, percebe-se um cenrio que necessita ser aprimorado para que as organizaes possam atingir melhores nveis de eficincia e eficcia organizacional. De acordo com Feigenbaum (1994), as empresas no esto dando a devida importncia que a qualidade tem sobre a competitividade. O crescimento econmico depende da qualidade, pois relaciona clientes, trabalhadores e fornecedores. O uso de ferramentas adequadas pode levar empresas a tornarem-se competitivas mundialmente. Por isso, a metodologia Novo Olhar (NO), que j utilizada pela IES, foi otimizada, tendo como referncia algumas fases e etapas das demais metodologias estudadas, ainda no adotadas pela NO, mas que as analistas de processos da IES percebem como necessrias para uma evoluo mais gil dos projetos de gesto de processos. Para tanto, percebeu-se como fundamental o uso da simulao na gesto de processos. A prxima seo aborda aspectos da simulao de processos utilizados para essa prtica.

3.3 Simulao de Processos


Habitualmente utilizada e divulgada na manufatura e com bons resultados, a simulao, com a evoluo da gesto de processos de negcio, passou a ter tambm aqui um campo de aplicao. Assim, numa organizao, os processos de negcio esto interligados e esto

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sujeitos a uma grande variabilidade, dependncia e complexidade o que torna difcil prever o seu comportamento e desempenho. Torna-se, portanto, necessrio a construo de um modelo que permita estudar o desempenho do processo em determinadas condies, permitindo a observao do comportamento do modelo ao longo do tempo (Ball, 1996, p. 367-376), possibilitando a comparao de diferentes cenrios e a determinao de planos de contingncia. Segundo Chwif e Medina (2007), a simulao no uma bola de cristal e no pode prever o futuro; o que ela prev, com certa confiana, o comportamento de um sistema baseado em dados de entradas. As simulaes de processos so modelos que fornecem uma perspectiva valiosa da dinmica do processo, pois permitem que o processo seja matematicamente simulado sob vrios cenrios (BPM CBOK, 2009). A partir disso, a simulao de processos tambm pode ser considerada uma ferramenta de gesto da mudana, uma vez que permite tornar visveis as razes para que essa mudana exista, possibilitando estabelecer o percurso causa-efeito e permitindo gerar explicaes para o processo de deciso (BARNETT, 2003). Em meio s diversas possibilidades, o software Arena, um dos softwares que permitem a gerao de modelos de simulao de ambientes diversos, foi utilizado para este estudo.

4. Resultados e Discusses
Esta seo apresenta os resultados obtidos da simulao do processo de Compras AS IS e os resultados gerados da simulao dos diferentes cenrios realizados com as sugestes de melhorias do processo de Compra e Oramento de Material da IES, estudo de caso deste trabalho, e, ainda, aborda a metodologia proposta para o processo TO BE da anlise e redesenho. Na Figura 1 apresenta-se o macroprocesso de compra de material desta IES.
A anlise do pedido pode passar por at 10 instncias para apreciao, dependendo do tipo e da situao da conta financeira.

Pedido de compra

Avaliao do pedido

Cotao do produto e seleo do fornecedor

Recebimento da compra

Requisistante

Gestores envolvidos com a conta financeira

Compradores

Requisistante

Figura 1 Macroprocesso de compra de material da IES. Fonte: Autor, 2011.

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Esse macroprocesso abrange as seguintes etapas: pedido do cliente, avaliao do pedido, cotao do produto e seleo do fornecedor e recebimento da compra. Entretanto, observou-se que, independente de o processo ser de manufatura ou de servio, o objetivo principal desse atender necessidade de um cliente por um produto ou servio. Diante disso, foi identificado, em reunies, com a gerente do processo de compras da IES que as principais sugestes de redesenho do processo so: reduo do nmero de instncias de aprovao do processo, consequentemente devendo ser revista a Tabela de Responsabilidades e Aladas, que regula essas aprovaes; restrio da classificao das famlias de produtos considerados investimentos, pois essa classificao determina que as requisies sejam todas encaminhadas para anlise da Pr-Reitoria de Administrao (Proad), o que gera morosidade no processo.

4.1 Resultados obtidos na Simulao do Processo de Compras As Is


Os dados coletados para a simulao As Is do processo de compras no software Arena foram obtidos da ferramenta BPMS e tambm com a gerente desse processo. A partir desses dados foi elaborada a Tabela 1, como exemplo.
Tabela 1 - Tempo de Execuo de cada atividade

Os resultados dessa tabela foram utilizados para informar os tempos mnimos, mdios e mximos previstos de cada atividade do processo modelado no Arena para simulao. Alm desses dados, foi necessrio coletar os percentuais de cada condio do processo para conseguir simular a realidade do processo no Arena. Os dados em percentuais foram cadastrados para cada condio do processo modelado no Arena. Esses percentuais direcionaram o sequenciamento das requisies no processo, representando a realidade atual do modelo. Tambm foi identificado com a gerente do processo que o ms de julho representa a demanda anual da IES. A partir disso, foi consultada, na ferramenta BPMS, a quantidade

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diria de execues no perodo de 01 a 31/07/2010. Diante disso, os dados coletados foram submetidos ento ao Arena Input Analyzer, para a identificao da distribuio de probabilidade que melhor pudesse se ajustar aos dados, representando-os no modelo de simulao. A expresso que representa a ordem de chegada de requisies para a simulao real 2 + LONG (8.73, 11). Na sequncia, a expresso obtida foi cadastrada na primeira atividade do processo de Compras, modelado no Arena. Com base nessas informaes, foi possvel gerar a simulao do processo atual de Compras da IES. O resultado da simulao desse processo apresentou que os dados esto coerentes com o processo real. Isso se verifica a partir das 1113 execues que aconteceram durante o ms de julho de 2010, no software BPMS, e que no relatrio do Arena gerou 1009 execues, durante o mesmo perodo, demonstrando a validade dos dados. Desta forma, para a realizao da anlise de cada uma das atividades do processo, foi criado um grfico no software Arena, com o time range (tempo de replicao do processo) em 18240 minutos. Os dados dos grficos apresentados a seguir, foram extrados do nmero absoluto de processos, menos os processos finalizados. A simulao do processo-piloto possibilitou diagnosticar que o processo atual, de forma geral, est bem dimensionado na distribuio de trabalho, como pode ser visualizado na atividade de Avaliar requisio pelo comprador da Figura 2.
N de entrada de requisies

Tempo de replicao do processo

Figura 2 Grfico da atividade Avaliar requisio pelo comprador. Fonte: Arena, 2011.

Observa-se na Figura 2 que o nmero de processos mantm-se constante durante um ms em torno de 25, o que tambm se percebe na maioria das demais atividades. Por outro lado, h algumas atividades que indicam a necessidade de melhoria pelo volume de processos que esto simultaneamente com o papel funcional. Como o caso da atividade de Avaliar requisio pelo assessor da Proad representado na Figura 3.

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N de entrada de requisies

Tempo de replicao do processo

Figura 3 Grfico da atividade Avaliar requisio pelo assessor da Proad. Fonte: Arena, 2011.

Na Figura 3 pode-se observar que, durante o prazo de 1 ms, essa atividade recebeu em torno de 100 processos, simultaneamente, para anlise, representando, assim, um volume elevado de requisies, pois, alm desta atividade, este assessor possui diversas outras atribuies na IES. No entanto, comparando os resultados da simulao do processo com o macroprocesso de compra de material da IES, possvel identificar que os principais gargalos/ineficincias esto agrupados na atividade do macroprocesso denominada Avaliao do pedido, pois neste conjunto de tarefas de apreciao do pedido, que pode ser de at 10 etapas, que se concentra os maiores problemas de eficincia e eficcia do processo. Na prxima seo apresenta-se os resultados da simulao dos novos cenrios propostos para o processo de Compra e Oramento de Material da IES.

4.2 Resultados obtidos na Simulao do Processo de Compras To be


A partir dos resultados obtidos do modelo As Is da simulao no software Arena e das sugestes propostas pela gerente do processo de Compras e pelo assessor da Proad, foram propostas trs novas simulaes para verificar o melhor cenrio para validao do redesenho deste processo. A comparao dos resultados da simulao As Is com os 3 cenrios propostos podem ser visualizados na Tabela 2.
Tabela 2 Dados comparativos dos resultados dos diferentes cenrios no Arena

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O que justifica a eliminao dessas atividades dos cenrios 1 e 2 o baixo percentual de reprovao na avaliao pelos responsveis. No cenrio 3, o volume de requisies que so direcionadas diretamente para avaliao do assessor da Proad foi reduzido. Com essa reduo do nmero de famlias de produtos com o perfil de investimento, de 58,22% para 30%, percebeu-se que, durante o prazo de 1 ms obteve-se a diminuio de 100 processos simultneos para 75. Alm disso, a reduo desse percentual proporcionou que um volume maior de compras, que no eram investimento e que possuam saldo da conta financeira positivo, j fosse disparado diretamente para a compra pelo Setor de Materiais, contribuindo assim para um processo mais gil. Entretanto, mesmo reduzindo as 6 atividades, as 10 condies do processo e o percentual de famlias de produtos com o perfil de investimento, o ciclo de uma requisio do cenrio 3 manteve a mdia de 20 dias teis para o encerramento no processo. Os dados da Tabela 2 demonstram que o desempenho dos 3 cenrios simulados no Arena so equivalentes entre si e tambm com o processo As Is, pois o perodo para concluso de um ciclo do processo no sofreu influncia significativa pela reduo de atividades, condies e percentual de produtos do tipo investimento. Ademais, os 3 diferentes cenrios evidenciaram que no adianta retirar algumas atividades e consequentemente as condies relacionadas a elas, para resultar em grandes mudanas. O que se faz necessrio alterar o processo de forma mais significativa - no apenas reduo de algumas atividades - para ento obter resultados mais satisfatrios. Entretanto, o que se pode verificar, a partir dos resultados que, mesmo reduzindo o nmero de atividades; as condies/filtros do processo; as pessoas envolvidas com os mesmos pedidos de compra, o que gera retrabalho de avaliao; que os nmeros de requisies finalizadas pelos processos permaneceram equilibrados. Isso representa que o volume de compras concludas no sofreu interferncia pelas alteraes do processo. Portanto, observou-se que o que era previsto pela equipe do DO e pelo Setor de Compras sobre os resultados que a simulao no Arena geraria com as alteraes/excluses das atividades, das condies e dos percentuais apresentou-se totalmente diferente nos dados obtidos do software. Antes de realizar as simulaes no Arena acreditava-se que, pela nossa experincia, que com a eliminao de algumas instncias de aprovao e com a reduo do percentual de famlias de produtos com perfil de investimento, era possvel reduzir significativamente a mdia do tempo de execuo de uma requisio no processo, consequentemente imaginava-se que a IES ganharia em maior eficcia. Mas de fato, o

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resultado real dos 3 cenrios simulados no software comprovou que essas alteraes j citadas no geraram maior velocidade de execuo do processo, permanecendo o desempenho indiferente nos novos cenrios em comparao ao modelo As Is. Diante disso, percebeu-se que a aplicao do ciclo da gesto de processos - modelagem (identificao, mapeamento, anlise e redesenho) e da implantao da tecnologia BPMS j trouxe benefcios significativos ao processo, como pode ser confirmado pelos resultados apresentados nos trs cenrios de simulaes do processo de Compra e Oramento de Material da IES sem apresentar, no entanto, ganhos relevantes comparados ao modelo As Is. O que a partir dos resultados dos diferentes cenrios corrobora para a necessidade de aplicar a fase de simulao em software, antes da fase de implantao do redesenho do processo, conforme proposto na reformulao da metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho que ser apresentada a seguir.

4.3 Metodologia Novo Olhar redesenhada


A metodologia foi estruturada com o objetivo de aumentar a possibilidade de resolver satisfatoriamente uma situao problemtica com base em tcnicas apropriadas para a melhoria do processo crtico e no com o excessivo uso da prtica e da experincia. Dessa forma, a seleo dos processos a serem gradativamente modelados decisiva na consolidao da cultura de gesto dos processos da empresa; ela evita o trabalho infindvel da modelagem sem foco e poupa tempo e recursos, minimizando os riscos de fracassos e frustraes. Diante disso, o primeiro passo descobrir quais processos agregam valor aos clientes, ou quais processos impactam diretamente nos clientes, ou ainda em quais processos esto as melhores oportunidades de rpidas melhorias. Trata-se de processos primrios de negcio. O aprimoramento da metodologia Novo Olhar - Fase de Anlise e Redesenho do processo, segue um encadeamento lgico em seus passos para a soluo de problemas/necessidades, tendo como referncia a fundamentao terica estudada, bem como pelo conhecimento da autora das necessidades da IES. Na Figura 4 a seguir, apresenta-se uma sntese da comparao da metodologia Novo Olhar - Fase de Anlise e Redesenho atual e a proposta.
Novo Olhar - Atual 1. Apresentar a metodologia de Anlise e Redesenho 2. Definir plano de ao 3. Sistematizar as sugestes de melhoria 4. Realizar simulao do processo atual (manual) Novo Olhar - Proposta 1. Entender a estratgia organizacional 2. Determinar a finalidade da modelagem 3. Avaliar e priorizar os processos a serem redesenhados 4. Obter apoio da alta administrao

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5. Redesenhar o processo 6. Realizar fechamento do processo redesenhado

5. Definir representantes das unidades gerenciadoras 6. Realizar alinhamento sobre o trabalho a ser realizado e avaliar a documentao do processo existente

7. Socializar o processo redesenhado 8. Descrever o processo no SGP 9. Socializar os resultados Reitoria -

7. Determinar as necessidades e expectativas dos clientes 8. Definir as metas de desempenho 9. Realizar benchmarking 10. Analisar e redesenhar o novo processo 11. Realizar a simulao do processo e validar o modelo redesenhado 12. Capacitar as pessoas 13. Implantar o novo processo 14. Documentar o processo redesenhado 15. Divulgar os resultados

Figura 4 - Comparativo entre a Metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho Atual e Proposta.

O modelo proposto foi dividido em 15 etapas. A seguir apresentado o detalhamento de cada fase do aprimoramento da metodologia Novo Olhar, facilitando o entendimento, a compreenso e a aplicao do passo a passo da metodologia. 1. Entender a estratgia organizacional Antes de tudo, para entender a estratgia, necessrio o entendimento do ambiente da organizao, h necessidade de identificar e utilizar conceitos e ferramentas que: permitam que a organizao analise e entenda a relao e as condies que o ambiente externo cria sobre os processos; permitam aos tomadores de deciso da organizao entender como o sistema produtivo, mais especificamente os processos, esto atualmente desenhados e como eles esto internamente gerando resultados. Ou seja, que permitam entender o que pode-se esperar dos processos atualmente; permitam criar expectativas de desempenho futuro dos processos, sustentadas por uma capacitao para mudar e melhorar o desenho dos processos. Mas afinal, por que entender a estratgia organizacional? Para assegurar que os projetos de BPM tenham conexo com a estratgia do negcio, e se um projeto de BPM no conseguir demonstrar que adicionar valor ao negcio, no deveria ser realizado. 2. Determinar a finalidade da modelagem A melhoria de processos tem vrias finalidades, como: o desempenho financeiro, a satisfao dos clientes, a eficcia operacional, a confiabilidade. Para tanto, cada propsito requer que se faa um tipo especfico de modelo, por isso, a necessidade de identificar e registrar as oportunidades/expectativas de melhoria, extradas junto aos usurios/clientes, para servirem de objetivo do trabalho a ser executado, bem como para justificar o apoio da alta administrao. 3. Avaliar e priorizar os processos a serem redesenhados

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Primeiramente, para iniciar a priorizao de processos, necessrio entender o funcionamento da cadeia de valor, sabendo distinguir quais so os processos primrios, de gesto e de suporte. Uma vez entendido quais os processos que compem a organizao, pode-se iniciar o estabelecimento de critrios para a priorizao dos processos. Para esta seleo, necessrio levar em considerao questes, como: estratgia, gesto, pessoas, estrutura, informao e tecnologia. Esta etapa pode ser realizada com base no modelo de priorizao ilustrado na Figura 5.

Figura 5 - Matriz de Priorizao de Processos. Fonte: Curso Gesto de Processos: Como fazer Business Process Management (BPM) na prtica, 2010.

4. Obter apoio da alta administrao indispensvel em um projeto o comprometimento da alta gesto para iniciar e implementar iniciativas de gesto de processos. Essa questo recorrente entre os principais autores do tema. O patrocinador da mudana tem o papel de direcionar e manter a motivao para a realizao do projeto. Ademais, tem a responsabilidade de ser um elo entre a viso estratgica e o desdobramento para os processos. Quanto mais radicais as mudanas, maior a necessidade de envolvimento das lideranas da organizao para manter ativas as iniciativas do projeto de processos. Entretanto, o patrocnio sem o efetivo engajamento dos vrios atores/usurios em diferentes nveis no o suficiente para garantir a realizao de uma mudana. 5. Definir representantes das unidades gerenciadoras

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Neste momento, os analistas de processos que atuam na grande maioria das vezes como gerentes de projeto, devem convocar outros profissionais de reas especficas (stakeholders ou partes interessadas) ou reunies com a alta administrao para discutir e definir o planejamento e execuo do projeto. A convocao deve ser de conhecimento do patrocinador do projeto. Alm disso, as equipes designadas nas atividades de anlise e redesenho de processos necessitam de tempo e treinamento. E acima de tudo, a equipe dever ter responsabilidade para executar o trabalho e dever tambm ter autoridade para tomar decises ou pelo menos ter um mecanismo prtico para a validao nas decises tomadas pelo time. 6. Realizar alinhamento sobre o trabalho a ser realizado e avaliar a documentao do processo existente Uma vez montada a equipe, torna-se importante que a mesma dedique algum tempo compreendendo adequadamente o processo que iro otimizar. Para tanto, deve ser criada uma apresentao, pelo analista de processos, para toda a equipe profissional das unidades gerenciadoras envolvidas com o intuito de socializar, bem como aprimorar as etapas a serem realizadas no projeto para a obteno do resultado final. E, ainda, compartilhar a metodologia de trabalho a ser desenvolvida, tendo como diretrizes a poltica e a estratgia de negcio da IES. Mas ainda, antes de iniciar a etapa de anlise e redesenho, a equipe de trabalho deve examinar e entender o ambiente e as condies onde o processo opera. relevante tambm, conhecer os recursos organizacionais envolvidos, tais como: pessoal, infraestrutura de TI, tecnologias da informao utilizadas, materiais, alm de outros itens. 7. Determinar as necessidades e expectativas dos clientes Coletar a opinio e a definio das expectativas dos clientes (internos e externos) quanto ao produto ou servio gerado pelo processo. Esta fase pode ser realizada por meio de questionrio estruturado, entrevistas individuais ou em grupo, entre outros. Pois o processo existe para atender s necessidades dos clientes. Portanto, envolva-os sempre. Apenas eles sabero melhor dizer suas necessidades! 8. Definir as metas de desempenho Com base na definio dos requisitos dos clientes, faz-se necessrio transform-los em metas qualitativas e quantitativas, que contemplem o desempenho do processo referente eficincia, eficcia e a adaptabilidade. Nesta fase, tambm relevante definir os itens de avaliao (ver tabela 3) para posteriormente confrontar com o objetivo final de otimizao.

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Tabela 3 Itens de avaliao do processo atual x esperado


Item a ser avaliado Processo Atividade 1 Desempenho atual Meta 1 Desempenho esperado Desempenho atual Meta 2 Desempenho esperado

Fonte: Adaptada de Oliveira e Neto, 2009.

9. Realizar benchmarking Esta atividade pode trazer contribuies significativas para determinar o desempenho ideal ou esperado a ser obtido pelo processo. Pode ser realizada por meio de visitas internas e/ou externas ou atravs de consultas na internet de outras organizaes do mesmo ramo. 10. Analisar e redesenhar o novo processo Esta uma das etapas mais relevantes da metodologia, pois neste momento que esto reunidos todos os participantes do processo para pensar em algo novo, inovador, analisando o processo com um novo olhar para que traga maiores resultados para o cliente e para a organizao. Ela pode ser realizada por meio de entrevistas individuais in loco, reunies com todos os integrantes do processo ou a combinao dessas tcnicas, entre outras. A diversidade das tcnicas disponveis implicam que elas sejam priorizadas considerando as caractersticas e a tipologia dos processos, uma vez que fazer uso de todas trar mais esforo do que resultados e benefcios. Alm disso, necessrio verificar em todos os modelos de redesenho a aderncia, isto , o entendimento do quo perto o modelo est da estrutura e do funcionamento da realidade modelada. O que pode auxiliar neste momento a aplicao de tcnicas de simulao para verificar se o modelo est ou no aderente. Outra questo que cabe enfatizar a relevncia. Um modelo no deve conter mais informaes do que o necessrio. E ainda, o que complementa este item o antigo princpio do custo/benefcio, que deve ser analisada a quantidade de trabalho necessria para criar o modelo versus a utilidade do modelo versus quanto tempo o modelo ser usado. A elaborao de um modelo deve dar a sensao de que agora ficou claro e eu entendi, deve ser esclarecedora. Lembrando que, a resoluo de problemas tambm se d no dia a dia e deve ser uma atividade permanente e necessria gesto de processos. Deve-se perceber que ela provoca a necessidade de mudanas de curto prazo, fora do perodo de desenvolvimento do projeto de melhoria do processo, e que, muitas vezes, no pode ser impedida ou restringida. A resoluo de problemas orientada por processos cria e refora uma cultura organizacional e incorpora como valor organizacional a melhoria de processos.

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Resumindo, para ter sucesso: mantenha o foco nas atividades no nos atores (papis funcionais); mantenha o processo o mais simples possvel; tente criar paralelismo entre atividades; deixe claro benefcios e garanta as promessas; defina primeiro os processos e aps o organograma, pois so os processos que conduzem as organizaes. 11. Realizar a simulao do processo e validar o modelo redesenhado As sugestes de melhoria propostas devem ser avaliadas e, posteriormente estas devem ser submetidas ferramenta de simulao para que se possa avaliar o comportamento do processo em cada cenrio proposto. Esta avaliao deve ser realizada com base nos relatrios gerenciais que a ferramenta oferece. O modelo de simulao que melhor apresentar o resultado dever ser o escolhido para a implantao final. Entretanto, nem todos os processos possuem dados e informaes suficientes para a realizao de uma simulao em uma ferramenta/software. Desta forma, pode-se realizar a simulao manual no ambiente de trabalho. A partir disso, com o material produzido durante a fase de anlise e redesenho e validado pela simulao do processo (manual ou por software), deve ser compartilhado com as instncias que possuem interface com o processo e com o patrocinador para a obteno da aprovao do projeto para a implantao. 12. Capacitar as pessoas Com base no processo redesenhado, simulado e validado chega o momento de capacitar as pessoas que vo operacionalizar o processo, bem como as pessoas que devem fazer a gesto do processo. Enfim todas as pessoas que possuem alguma interface ou que interagem com ele. A capacitao visa formao de equipes de gesto de processos. Entretanto, a capacitao e o envolvimento das pessoas no pode acontecer apenas no momento da implementao do processo, elas devem ser preparadas desde a transio da situao atual para a situao do processo futuro, em outras palavras, o terreno deve ser preparado. Por fim, os fatores culturais tm grande impacto na efetividade dos mtodos de melhoria de processos. E cabe lembrar que, no h software, nem metodologia que resolva, a mudana cultural um trabalho de convencimento. Em sntese, mudando o processo a cultura tambm poder mudar. 13. Implantar o novo processo A disponibilizao da documentao sobre o novo processo e a capacitao dos envolvidos so formas de comunicao e divulgao das mudanas decorrentes do reprojeto dos processos. Entretanto, necessrio tambm obter a aprovao formal e final para a

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implementao, identificar e implementar a infraestrutura necessria e programar uma simulao. Tambm, a divulgao dos primeiros resultados potencializa a aceitao e a receptividade das pessoas mudana, reduzindo a natural tolerncia e a insegurana em relao a esse processo. Pelo exposto, a mudana s estar completa quando os novos processos, conhecimentos, estruturas e instrumentos estiverem incorporados cultura da organizao, ou seja, no encerra na implantao. Ademais, a conscientizao de que o sucesso e os resultados obtidos foram conseguidos a partir dos esforos coletivos e da aceitao da mudana fundamental para que as pessoas no voltem aos velhos paradigmas. importante salientar que a partir deste momento necessrio disciplina e controle sobre o processo, mas no o engessamento. 14. Documentar o processo redesenhado Aps a validao da ltima verso do redesenho ou aps a implantao do processo, necessrio a atualizao ou criao da documentao dos elementos do processo, bem como das respectivas atividades do processo em uma base de conhecimento nica e acessvel a todos os funcionrios da organizao. A realizao desta fase visa garantir a realizao de forma padronizada do processo, a transformao do conhecimento tcito em explcito, a facilidade de acesso das informaes da organizao, a viso sistmica do negcio, a facilidade de capacitao das pessoas, entre tantos outros benefcios. 15. Divulgar os resultados fundamental a divulgao dos resultados obtidos para todos os usurios que interagem com o processo, informando que as melhorias previstas geraram os resultados esperados, podendo ser realizado por meio da elaborao de um relatrio com as melhorias propostas e os resultados alcanados aps a comprovao da efetividade das solues. Este relatrio pode ser disponibilizado no site do projeto, no sistema de Gesto de Processos ou na prpria intranet da IES. Alm disso, importante a partir desse momento, definir a periodicidade e a equipe para a realizao da auditoria/monitoramento do processo, com o intuito de verificar o cumprimento do processo definido com a equipe de redesenho, bem como identificar se o processo est atendendo as expectativas dos clientes. Pois por meio do monitoramento permanente que se garante os ganhos obtidos com o redesenho do processo. Com base no detalhamento apresentado de cada fase da metodologia e da comparao ilustrada na Figura 4, percebe-se que a nova proposta est mais detalhada, facilitando a

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aplicao da metodologia. Tambm foram includas vrias novas fases, com o intuito de padronizar o desenvolvimento de projetos de gesto de processos, independente do analista de processos que est atuando como gerente de projetos. Alm disso, identifica-se que foram contempladas novas etapas referentes ao monitoramento do desempenho do processo, como por exemplo, as etapas 8 e 15. Cabe enfatizar que dentre as 15 etapas, a de nmero 11 Realizar a simulao do processo e validar o modelo redesenhado ganha destaque pela possibilidade de identificar o melhor cenrio de redesenho antes da implementao do processo. Com isso, torna-se possvel reduzir custos, organizar o melhor cenrio para a mxima eficincia dos recursos humanos, de infraestrutura fsica e tecnolgica, bem como atingir os resultados com maior eficcia. Alm disso, permite validar os melhores cenrios para o ambiente organizacional, pois percebeu-se com a simulao do processo de Compra e Oramento de Material da IES no Arena, que o que espervamos como resultado satisfatrio, pela experincia que tnhamos nesse processo, acabou sendo apresentado nos resultados do Arena como no relevante. Com base na proposta de aprimoramento da Novo Olhar, apresenta-se na Figura 6, a proposio do novo ciclo da gesto de processos criado a partir da otimizao do processo de Anlise e Redesenho da IES.
CICLO DA GESTO DE PROCESSOS
MODELAGEM 1 fase: Identificao e Mapeamento 2 fase: Anlise e Redesenho IMPLANTAO MONITORAMENTO

Entender a estratgia organizacional


Analista de Processos

Apresentar a metodologia Novo Olhar


Analista de Processos

Determinar as necessidades e expectativas dos clientes


Analista e Gerente de Processos e demais envolvidos

Desenvolver soluo de TI
Analista de Sistemas

Determinar a finalidade da modelagem


Analista de Processos

Definir as metas de desempenho


Analista e Gerente de Processos e demais envolvidos

Identificar os processos da Unidade Gerenciadora


Analista e Gerente de Processos

Avaliar e priorizar os processos a serem redesenhados


Analista de Processos

Capacitar as pessoas
Analista e Gerente de Processos

Divulgar os resultados
Analista e Gerente de Processos

Realizar benchmarking
Analista e Gerente de Processos e demais envolvidos

Obter apoio da alta administrao


Analista de Processos

Elaborar os fluxogramas e documentar os processos no Sistema de Gesto de Processos


Analista e Gerente de Processos

e membros da Reitoria

Implantar o novo processo Analisar e redesenhar o novo processo


Analista e Gerente de Processos e demais envolvidos Analista e Gerente de Processos

Acompanhar os indicadores do processo


Gerente do Processo

Definir representantes das unidades gerenciadoras


Analista de Processos

Realizar a simulao do processo e validar o modelo redesenhado Realizar alinhamento sobre o trabalho a ser realizado e avaliar a documentao do processo existente
Analista e Gerente de Processos e demais envolvidos Analista e Gerente de Processos e demais envolvidos

Documentar o processo redesenhado


Gerente do Processo e demais envolvidos

Assessoria de Desenvolvimento Organizacional - Mar/2011

Pg. 01/01

Figura 6 Proposta para novo Ciclo da Gesto de Processos.

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Essa proposta do novo processo da metodologia de Anlise e Redesenho, incluindo o diagrama do processo com a descrio de cada etapa e o ciclo da gesto de processos, foi apresentada, discutida e validada em reunies com a equipe do DO, em maro de 2011. Ela foi aprovada levando em considerao as necessidades que a equipe do DO j identificava no decorrer do desenvolvimento dos projetos de modelagem de processos. Pois sabe-se que as melhorias devem gerar resultados, partindo das necessidades dos clientes e no adianta ter melhorias se no tiver retorno/resultados. Tambm importante ressaltar que a metodologia deve ser vista como uma diretriz, portanto no necessita ser rigidamente seguida. Neste sentido, ela serve como um guia para se conduzir iniciativas que visem melhoria de processos. Alm disso, cabe enfatizar que a realizao dessas 15 etapas deve ser desenvolvida de forma rpida (ganhos rpidos). No pode-se perder muito tempo esperando para alcanar a perfeio, pois nunca ser perfeito! Deve-se lembrar que o mercado est em constante transformao. A partir do exposto, pode-se afirmar que o aprimoramento da metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho, tornou-se mais completa e de fcil implementao por qualquer organizao do que a metodologia DOMP, que a metodologia mais difundida no mercado. Pois a DOMP, mesmo sendo bastante conhecida no meio acadmico e empresarial, no detalha o seu passo a passo para um desenvolvimento, o que acaba demandando a contratao de uma consultoria externa. Diferentemente da nova proposta da metodologia NO, que apresenta um nvel bem detalhado de todas as suas etapas.

5. Consideraes
A concorrncia globalizada, a evoluo das estruturas de mercado, a complexidade em seus processos, a responsabilidade social e a governana corporativa so alguns dos fatores que levam as organizaes a buscarem maior flexibilidade e habilidade para alterar seus processos visando promover maior agilidade e qualidade. As mudanas ocorrem constantemente nas organizaes e com elas surgem a necessidade de aprimoramento contnuo dos processos. A partir disso, os resultados encontrados na simulao realizada nesta pesquisa, comprovaram que a gesto de processos foi positiva para a melhoria do processo de suporte da IES, pois apresentou desempenho eficaz com a implantao da ferramenta de BPMS. Observou-se tambm nos testes dos diferentes cenrios que o processo automatizado j implantado est bem dimensionado para sua execuo, pois apresentou-se em bom

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funcionamento

no modelo AS IS. Com base nesse desempenho da simulao, pde-se

perceber que o desenvolvimento de projetos de modelagem de processos voltados para a automatizao j apresentam ganhos significativos de padronizao, qualidade, eficincia e eficcia. Ademais corrobora aumentando a possibilidade de resolver satisfatoriamente uma situao problemtica com base em tcnicas apropriadas para a melhoria do processo crtico e no com o excessivo uso da prtica e da experincia. Dessa forma, a fase de simulao de processos demonstrou que possvel minimizar os riscos de fracassos e frustraes, evitando-se o custo desnecessrio de tempo e de recursos, proporcionando uma modelagem com maior foco. Pelo exposto, os resultados da simulao do processo de suporte da IES realmente apresentaram desempenho diferente do que era previsto (equipe de DO e do Setor de Materiais) pela experincia vivenciada pelo grupo responsvel por esse processo. Por fim, foi apresentada e aprovada proposta de otimizao da metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho da IES em estudo, onde foi sugerido um novo ciclo da gesto de processos e um novo diagrama do processo de Anlise e Redesenho de Processos Organizacionais de forma mais detalhada e padronizada, incluindo a fase de simulao de processos aps a fase de anlise e redesenho e antes da fase de implantao do processo. Diante disso, percebe-se a necessidade da literatura explorar mais no apenas a simulao na rea industrial, na utilizao da manufatura, mas tambm em processos de negcios de servios e/ou administrativos, pois esses processos tambm podem ser beneficiados com os resultados que a simulao em software apresenta, possibilitando, assim, um redesenho mais eficiente e eficaz como foi demonstrado pelo desempenho apresentado no processo de Solicitao de Compra e Oramento de Material. Para tanto, a simulao do processo de suporte da IES, no software Arena, colaborou para justificar a relevncia desta etapa e o quanto imprescindvel de ser explorada e aplicada tambm nas metodologias de gesto de processos de servio.

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