Mdulo de: VENTAS y COMUNICACION

Seminario Virtual 1 / 3
15 de Febrero 2014

Prof. Jess Crespo

jescrefer@gmail.com

Agenda de la Sesin
Sobre VENTAS y COMUNICACION
1. 2. Mapa Conceptual Test de Estilo Comercial/Ventas
3

Algunos apuntes sobre Ventas

3. 4. 5. 6. Organizacin El key Account Manager Plan de Cobertura Comercial ndices Eficiencia Comercial
10

Comentarios grupo

10

Caso Vaquero-Campero
Comentarios grupo Conclusiones
10 5

1.-

Mapa Conceptual

Mapa Conceptual

2.- Cul es tu Estilo de Ventas ?

La razn del xito

La investigacin realizada a nivel mundial durante el pasado ao 2011 por The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, arroj un resultado sorprendente y vinculado a nuestro Cociente de xito:

el mismo se debe un 23% a nuestras capacidades intelectuales, y un 77% a nuestras aptitudes emocionales.
La respuesta est en las emociones y en la capacidad para entenderlas y manejarlas: la Inteligencia Emocional es parte de nuestra inteligencia global, una parte a menudo negada y desdeada, opacada por el brillo de la razn y del Cociente Intelectual, ms fcil de definir y medir.

FLASH CASE

http://www.hbral.com/ 6

Test de Ventas
OBJETIVO Determinar tu estilo personal de vendedor/comercial de dos maneras: - Primera columna con mxima puntuacin: tu estilo natural de comunicacin/venta. - Segunda columna con mxima puntuacin: tu estilo de comunicacin/venta ante situaciones complejas o problemticas. RESOLUCION El lunes subir al Foro General el significado de las cinco columnas.

RESOLUCION Test Estilo Comercial

(9,1) (1,9) (1,1)
(5,5)

TU VENDES PRODUCTOS TU TE VENDES A TI MISMO TU NO VENDES NADA !

TU VENDES ALGO DE TI Y ALGO DEL PRODUCTO

(9,9)

!TU VENDES SOLUCIONES

8

Agenda de la Sesin

Algunos apuntes sobre Ventas

3. 4. 5. 6. Organizacin El key Account Manager Plan de Cobertura Comercial ndices Eficiencia Comercial
10

Comentarios grupo

10

3.- Organizacin Comercial

10

Cambios empresariales
Las nuevas teoras de organizacin empresarial hablan de: Horizontalidad en la toma de decisiones Simplificacin de estructuras productivas Mayor compromiso en los trabajadores Trabajo en equipo y rotacin de puestos Participacin responsable de beneficios Esto sin duda, exige comercialmente de los Directores Comerciales nuevas actitudes, comportamientos y habilidades que les permitan aprovechar al mximo su potencial individual, para optimizar la relacin de su empresa con el cliente.
11

Cmo competir comercialmente ?

Gestionar por Objetivos (aplicar la Businesss Inteligence) Hacer los costes comerciales ms competitivos (control de costes, deteccin de costes ocultos, auditora comercial de procesos). Innovacin tecnolgica a lo largo de todo el proceso de desarrollo comercial y de gestin de clientes (herramientas CRM y pCRM). Multiplicar la presencia en la Cadena de Compra del cliente (deteccin proceso de compra y eleccin de estrategias especficas por etapas). Dar mayor importancia a los Servicios (financieros, de recompra, de substitucin). Saber manejar la Gestin del Conocimiento Aplicar la Inteligencia Emocional.

12

Estructura Comercial y Marketing

Colgate deslocaliza del propio Departamento de Marketing, lo que llaman Customer Marketing. Dependiendo de ventas directamente, sus funciones son: Trade Marketing (Promociones, Gestin de surtidos y Gestin de las Categoras), Polticas de Distribucin y Polticas de Precios.
FLASH CASE

13

Responsabilidades Comerciales
ESTRATEGIAS BASICAS
ESTRUCTURACION Actividades de Direccin de Ventas
OBJETIVO GENERAL

Categoras Objetivos Responsabilidades Tareas Conflictos

DEMANDA & CLIENTES

Mercado Segmentos Necesidades Problemas Servicio Cuotas

Capacidad Reparto Rutas Mtodos Tiempos

VENTAS Volumen Calidad Oferta Continuidad

TERRITORIOS

Herramienta Comercial

14

4.- El key Account Manager

15

Key Account Manager (o kCRM)

Se pueden definir los objetivos del Key Account Manager (kCRM, key customer relationship manager ) como:
Definir y coordinar las actividades comerciales de su empresa ante el cliente, desde una ptica de negocio global, desarrollando las relaciones entre ambas empresas de manera satisfactoria y transmitiendo toda la capacidad y experiencia de su compaa.

El Key Acount ha de ser aceptado como persona de confianza por parte de los clientes.
FUNCIONES del kAM (kCRM):

Cules deben ser las Tcticas a implementar en sus Cartera de Clientes? Cules son los Valores bsicos de compra del Cliente?

Cmo desarrollar una Estructura de ventas eficiente y adaptable? Cmo deben Planificarse las acciones comerciales con cada cliente? Cmo Mantener a los clientes rentables con programas de marketing relacional y de Fidelizacin?
Cmo Identificar clientes clave a futuro?
16

KAM especializados
Arcelor Mittal, decidi que deba buscar una manera ms eficaz de tratar las categoras especficas de clientes. Aspecto este que result ser, a corto plazo, clave de la nueva organizacin de la empresa.
Mientras la mayor parte de empresas son clientes del sector industrial en Europa, algunos clientes de mayor tamao funcionan a escala global (por ejemplo, los fabricantes de electrodomsticos, automocin, industria aeroespacial, etc) Para garantizar su capacidad de satisfacer los requisitos especiales de estos clientes, la empresa cre el llamado Central Accounts & Partners (CAP), departamento comercial atendido por un equipo de casi 120 personas con una amplia experiencia en la gestin de cuentas internacionales, organizados en equipos dirigidos por kAM especializados por reas de mercado.
www.arcelormittal.com 17

FLASH CASE

5.- Plan de Cobertura Comercial

18

Duracin del Ciclo de Ventas:

3 MESES
N 250 310 7300 2500 VISITAS/CICLO 1 2 1 2 TOTAL 250 620 7.300 5.000

Cartera de Clientes Clientes Mayoristas F1 Mayoristas F2 Detallistas F1 Detallistas F2

x x x x

= = = =

NUMERO TOTAL DE VISITAS POR CICLO...13.170

Carga de Trabajo
Clientes Mayoristas F1 N visitas/da 11 visitas/da Horario de Visitas Tpico 09.00-09.05 Espera 09.05-09.25 Visita de Venta 09.25-09.45 Desplazamiento

Mayoristas F2

10 visitas/da

09.00-09.05 Espera 09.05-09.35 Visita de Venta 09.35-09.50 Desplazamiento 10.00-10.15 Espera 10.15-10.30 Visita de Venta 10.30-10.40 Desplazamiento 10.00-10.15 Espera 10.15-10.35 Visita de Venta 10.35-10.45 Desplazamiento

Detallistas F1

12 visitas/da

Detallistas F2

11 visitas/da

Nmero Comerciales

Das hbiles de venta por ciclo y comercial Total de das por Ciclo: 4 meses x 30 das media... 90 das Total de das festivos: 4 meses x 2 das festivos. - das Total de das de vacaciones hbiles por ciclo:.. - das Total de das hbiles de absentismo laboral:. - das

TOTAL DIAS HABILES VENTA CILO/COMERCIAL .. 52 das

Das de Venta necesarios por ciclo Mayoristas F1 a 12 visitas por da: Mayoristas F2 a 9 visitas por da: Detallistas F1 a 13 visitas por da: Detallistas F2 a 12 visitas por da: 250 / 11 = 22,72 das 620 / 10 = 62,00 das 7.300 / 12 = 608,33 das 5.000 / 11 = 454,54 das

TOTAL DE DIAS DE VENTAS NECESARIOS1147,59 das

Nmero de Comerciales necesarios Total de das de visitas 1147,59 --------------------------------- = ----------------------- = 22,06 = Total das hbiles 52

22 COMERCIALES
19

HERRAMIENTA COMERCIAL

6.- ndices de Eficiencia Comercial

20

Rentabilidad Comercial
COSTES VENTAS

UD
30.000

540.000

RC 11,11%

BE

Tal y como hemos visto antes, se obtiene as:

BAIT RC = ----------------V

480.000
20.000

60.000

CVT

RC = --------------------------- = 0,11 ( 11,11%

VE

10.000

540.000

Y nos dice que, sobre el volumen total de ventas esperadas (VE), el beneficio previsto (BE) es del 11,11% del mismo.

30.000

CF

HERRAMIENTA COMERCIAL

21

IEC INDICE DE EFICIENCIA COMERCIAL

COSTES 540.000 VENTAS

UD
30.000

Tambin conocido como rentabilidad de la explotacin, se obtiene as:

480.000

Nmero Unidades Vendidas UD Umbral de Rentabilidad URU IEC = ---------------------------------------------------------------------------------------------Nmero Unidades Vendidas UD

20.000

IEC 66,66%

30.000 10.000 IEC = --------------------------- = 0,66 ( 30.000

66,66%

CVT VE
10.000

Su valor positivo nos indica que el punto de equilibrio es posible alcanzarlo en el mismo ejercicio analizado.
Es decir, proporciona informacin sobre el porcentaje de ventas que excede del punto de equilibrio.

180.000

URU
30.000

CF

A la hora de intentar mejorar este ndice, podemos: disminuir costes, fijos o variables; o por el contrario, elevar las unidades vendidas o elevar el precio de venta.

HERRAMIENTA COMERCIAL

22

IACF INDICE DE ABSORCION DE COSTES FIJOS

COSTES 540.000 VENTAS

UD
30.000

Se calcula de la siguiente manera:

Umbral de Rentabilidad URU IACF = ------------------------------------------------------Nmero Unidades Vendidas UD

480.000
10.000
20.000

IACF = --------------------------- = 0,33 ( 33,33%

30.000

CVT

VE

10.000

180.000

Nos indica que con un porcentaje de ventas del 33,33% ya alcanzamos dicho umbral. Recordemos que el URU, en este ejemplo, se obtiene de la siguiente manera:
CF 30.000 30.000 URU = ------------ = --------------- = ----------- = 10.000 Ud PV-CV 18 15 3

URU
30.000

IACF 33,33%

CF

O dicho de otra manera, es suficiente con alcanzar el 33,33% de las ventas previstas, para comenzar a generar beneficios (BE).

HERRAMIENTA COMERCIAL

23

ISCP INDICE DE SEGURIDAD DE COSTES VARIABLES

COSTES 540.000 VENTAS

UD
30.000

Se calcula de la siguiente manera:

ISCP 13,33%
480.000

BE

Beneficio Esperado BE ISCV = -----------------------------------------------------Costes Variables Totales CVT

60.000

ISCV = --------------------------- = 0,13 (

450.000
20.000

13,33%

CVT VE
10.000

Nos dice que cualquier incremento en los Costes Variables que no supere el 13,33% (17), seguir permitiendo alcanzar el Umbral de Rentabilidad (Punto de Equilibrio) en ese mismo ejercicio.

Volvamos a recordar el clculo del Punto de Equilibrio, en este caso, para un incremento del 13,33% en el CVT:
CF 30.000 18 17 30.000 1

30.000

CF

PE = ----------- = ----------- = -------------- = 30.000 Ud

PV-CV

HERRAMIENTA COMERCIAL

24

ISCE INDICE DE SEGURIDAD DE COSTES FIJOS

COSTES 540.000 VENTAS

UD
30.000

Se calcula de la siguiente manera:

BE
480.000

Beneficio Esperado BE ISCF = -------------------------------------------------------Costes Fijos CF

60.000

CVT

ISCF = --------------------------- = 2 ( 200,00%

20.000

30.000

VE
10.000

Nos informa que cualquier incremento en los Costes Fijos que sea inferior a 90.000 permitir alcanzar el Umbral de Rentabilidad (Punto de Equilibrio) en ese mismo ejercicio.

90.000

ISCF 200%
30.000

Volvamos a recordar el clculo del Punto de Equilibrio, en este caso, para un incremento de los costes fijos del 200%:
CF PV-CV 90.000 18 15 90.000 3

CF

PE = ----------- = --------------- = ----------- = 30.000 Ud

HERRAMIENTA COMERCIAL

25

Resultados Finales
Prof. Jess Crespo
Entrada de Datos Precio venta Uds. Coste variable unitario Costes Fijos Ventas Costes Variables Totales Costes Variables Porcentuales Margen sobre Costes Variables Beneficio Umbral Rentabilidad Margen Unidades (UD-UR) Indice de Eficiencia Comercial Indice de absorcin de Costes Fijos Indice de seguridad de Costes Variables Indice de seguridad de Costes Fijos PV UD CV CF VE CVT CV% MA MA% BE URU URE MUD IEC IACF ISCV ISCF Inicial PV UD CV CF VE CVT CV% MA MA% BE URU URE MUD IEC IACF ISCP ISCE Final Variacin % Variacin

11,99 2.500 4,00 20.000,00 29.975,00 10.000,00 33,4% 19.975,00 66,6% 25,00 2.503 30.010,97 3 -0,12% 100,12% -0,25% -0,13%

14,35 2.500 3,00 20.000,00 35.875,00 7.500,00 20,9% 28.375,00 79,1% 8.375,00 1.762 25.284,70 738 Margen Uds. suficiente

11,99 2.500 4,00 20.000,00 29.975,00 10.000,00 33,4% 19.975,00 66,6% 25,00 2.503 30.010,97 3 -0,12% 100,12% -0,25% -0,13%

2,36 1,00

-16,45% 33,33% -16,45% 33,33% 59,58% -29,60% -15,75% -100,30% 42,05% 18,69% -100,41% -100,41% 42,05% -100,22% -100,30%

5.900,00 2.500,00 12,46% 8.400,00 -12,5% 8.400,00 741 4.726,27 741

-29,64% 29,64% -111,92% -42,00%

Margen Uds.insuficiente

Margen Uds.insuficiente

Margen Uds.insuficiente

29,52% 70,48% 111,67% 41,88%

26

Agenda de la Sesin

Caso Vaquero-Campero
Comentarios grupo
10

27

Fortalezas de Bodegas VaqueroCampero

50 aos de vida de la bodega Dispone de certificaciones de Calidad (ISO9000) y Medioambiente (ISO14000). Produccin anual de 500.000 botellas. Gama completa de vinos (DO, jvenes, crianza y reservas). Posicionamiento de producto de calidad y de precio medioalto. Zona de Crianza y uso de barrica francesa Oferta de productos de media-alta gama El producto es conocido por el posible cliente del Hotel. Distribucin multinivel (restauracin hasta hipermercados) Estructura Comercial internacional. Premio Internacional francs.
28

RESOLUCION

Amenazas de Hoteles AZ
Cadena limitada a Galicia. Posicionamiento de alta calidad de servicio. El nuevo Director General y el nuevo Jefe de Compras, provienen de la misma cadena hotelera. Podra existir preferencia del nuevo Jefe de Restauracin por proveedores de vino con los que ya estn trabajando actualmente. Competencia con los proveedores de vinos de origen gallego. Han puesto en marcha una poltica de control de costes. Hoteles AZ se encuentra en pleno proceso de cambio organizativo. La restauracin de Hoteles AZ es muy limitada. Que se mantengan los problemas de ocupacin. 29
RESOLUCION

Determinar
PLANES DE ACCION: A quin ? Qu argumentos ?

INFLUENCIAS COMPRADORAS: Quin ? Porqu?

30

Conclusiones Seminario Virtual 1/3

Sobre VENTAS y COMUNICACION
Aprenderemos sobre la Funcin Comercial y sobre las Polticas de Comunicacin (Marketing) Identifica cul es tu estilo comercial

Algunos apuntes sobre Ventas

Busquemos la Eficiencia en la Organizacin Comercial y Marketing Sepamos cmo Competir Comercialmente Tenemos que Integrar Marketing & Ventas Organicemos Equipos Multi-disciplinares entre Ventas y Marketing, dirigidos por los kAM y kCRM Planifiquemos Bimensualmente las acciones comerciales Mejoremos la Rentabilidad Comercial regularmente

Caso Vaquero-Campero Proponer Planes por Individuo/Cliente

31

GRACIAS

Prof. Jess Crespo jescrefer@gmail.com