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MTRICAS PARA AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL BASEADAS EM INDICADORES DA QUALIDADE Wilson Ricardo Cardoso Silva

Resumo: As aceleradas mudanas no mundo dos negcios tm exigido das empresas habilidade e flexibilidade para se adaptar a novos ambientes, dinamismo e rapidez no momento da tomada de deciso e solidez em seu planejamento estratgico, para que elas possam prosperar. O esforo para atingir patamares mais evoludos de qualidade recai sobre a gesto de custos de no-conformidade ou m qualidade. A inexistncia de indicadores de desempenho de qualidade e de produtividade que retratem o desenvolvimento do processo decisrio dificulta, e muito, a efetiva gerncia das atividades organizacionais. Um processo de medio deve ser implantado na empresa com o objetivo de suportar a anlise de tendncias de determinados indicadores, que podem subsidiar aes para reverso ou sustentao de tendncias; que permita a comparao da qualidade e produtividade entre plataformas, metodologias, reas de aplicao, habilidades tcnicas de pessoas e assim sucessivamente. A gerncia fica em posio de monitorar o comportamento dos projetos e produtos individualmente, analisar resultados, compar-los e verificar a adequabilidade dos respectivos processos e necessidades de implementar melhorias. Palavras-chave: Avaliao Desempenho, Mtricas, Indicadores, Qualidade. Abstract: The rapid changes in the business world of companies have required skill and flexibility to adapt to new environments, dynamism and speed at the time of decision making and strength in their strategic planning so that they can thrive. The effort to reach more advanced levels of quality falls on the management of costs for non-compliance or poor quality. The absence of performance indicators of quality and productivity that portray the development of decision making difficult, and much, the effective management of organizational activities. A process of measurement should be deployed in the company aiming to support the analysis of trends in a number of indicators that can support actions to support or reversal of trends, which allows a comparison of quality and productivity between platforms, methodologies, areas of application, technical skills of people and so on. The management is in a position to monitor the behavior of individual projects and products, analyze results, compare them and verify the adequacy of their processes and needs to implement improvements. Keywords: Performance Assessment, Metrics, Indicators, Quality.

1. Introduo A procura incansvel de novas formas para aperfeioar a gesto empresarial e melhorar seu desempenho, assim como a inadequao das tcnicas e metodologias para a rea administrativa e para a gesto da produo de bens e servios, faz necessrio a procura de novas abordagens que possibilitem obter uma vantag em competitiva, atravs do aprimoramento das atividades e processos chave da empresa, ou seja, direcionando os

esforos de melhoria para aquilo que realmente valorizado pelo cliente externo e interno, assim o sucesso financeiro, o sucesso operacional e a capacidade de autoaprendizado, alm de outras perspectivas, fazem necessrio um adequado monitoramento das mudanas. A mudana dentro da empresa necessria e inevitvel, a necessidade de melhorar nossos processos, produtos e servios para obter uma vantagem competitiva sustentvel frente a nossos concorrentes vital,

* Coordenador Pedaggico da Faculdade Integrada Brasil Amaznia - FIBRA, Par, Brasil. Coordenador do Curso de Administrao da FIBRA - wilsonrcs@gmail.com

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inadivel, mas como saber se realmente estamos atingindo nossa metas ou como saber se as melhorias implementadas esto tendo efeito; o que usualmente ocorre no momento de saber como estamos fazendo as coisas, que no temos a informao suficiente e necessria para responder a esta questo; isto pode ser comparado, de acordo com Rummler & Brache (1994), a lanar um mssil desorientado procurando um alvo impreciso, a uma velocidade imprevisvel. Assim as medidas de desempenho permitem fazer um diagnstico da situao presente e prever a situao futura de uma organizao, permitindo-lhe agir de forma pr-ativa, e definindo estratgias e aes que permitam gerar ou manter uma vantagem competitiva. 2. Que so medidas de desempenho Segundo Hronec (1994), "as medidas de desempenho so sinais vitais da organizao e elas qualificam e quantificam o modo como s atividades ou outputs de um processo atingem suas metas, assim as medidas de desempenho respondem pergunta como voc sabe?". Na concepo de Moreira (1996), Um Sistema de Medio de Desempenho um conjunto de medidas referentes organizao como um todo, s suas parties (divises, departamento, seo, etc.), aos seus processos, s suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de for ma a refletir certas caractersticas do desempenho para cada nvel da empresa. Logo, o objetivo do sistema de medio

de Desempenho na empresa, estabelecer o grau de evoluo, estagnao ou involuo de seus processos e atividades; assim como da adequao ao uso de seus bens e servios, fornecendo informao adequada e no momento preciso; a fim de tomar as aes preventivas e/ou corretivas que levem conquista das metas e objetivos da empresa. 3. Desempenho de um produto ou servio O desempenho de um produto ou servio est definido, segundo Csillag (1994), por o conjunto de habilidades funcionais e propriedades que o fazem adequvel (e vendvel) para uma qualidade especfica. Assim vrios produtos ou servios podem servir para a mesma finalidade bsica. Um produto com desempenho apropriado dever obter um nvel de adequao ao uso que satisfaa os requisitos, necessidades e expectativas dos clientes, assim vrios produtos ou servios podem servir para a mesma finalidade bsica, mas ter diferentes especificaes, log o estas diferentes especificaes vo requer uma diferena nos seus projetos a qual se reflete no valor de custo dos produtos e servios, por exemplo, dois bancos podem oferecer o servio para a obteno de cartes de crdito sendo que, um deles oferece a possibilidade de personalizar a apresentao (carto de afinidade), esta alternativa pode agregar ou no custos ao projeto, mas segundo a experincia aumenta o valor de estima e de qualidade percebida pelo cliente.

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4. Avaliao do desempenho A proliferao de painis de avaliao de desempenho nas organizaes reflete um crescimento g eral do interesse pelo aprimoramento desse tipo de ferramental de gesto. Entretanto, os painis de indicadores geralmente enfocam assuntos de interesse interno, ficando as reas de interesse dos clientes inadequadamente integradas ao esquema principal, de acordo com Lawton (2002). Segundo o mesmo autor, quanto mais integradas forem s medies utilizadas pela empresa, mais holsticos tendem a tornarem-se, tambm, os esforos de aprimoramento organizacional. Para Nadler, Hackman e Lawler III (1979 apud CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p.305), a estratgia organizacional influencia o comportamento organizacional de vrias formas: As decises estratgicas determinam as tarefas organizacionais as decises estratgicas determinam objetivos, alocao de recursos, tarefas crticas que a organizao deve realizar, produtos, servios, mercados etc. A estratgia serve para esclarecer o que crtico para a organizao. As decises estratgicas influenciam o ? desenho organizacional na verdade, o desenho organizacional serve estratgia, o que significa que o desenho funo da estratgia. Mudanas estratgicas implicam mudanas na estrutura organizacional. As decises estratgicas influenciam e ? so influenciadas por questes de poder na organizao - a estratgia organizacional est relacionada com as relaes de poder, poltica e conflitos entre pessoas e grupos na organizao. A relao entre estratgia e poder circular, pois, medida que um grupo se torna mais poderoso, ele tambm pode se tornar mais capaz de
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influenciar a determinao da estratgia. A eficcia organizacional determinada ? conjuntamente pelas decises sobre estratgias e desenho organizacional - as decises sobre estratgia e desenho organizacional - em nvel individual, grupal ou sistmico so interdependentes e combinam-se para determinar quo eficaz ser a organizao. Contudo, uma estratgia com elevado potencial de sucesso pode falhar se o desenho organizacional for mal projetado, se os grupos no funcionarem bem ou se as pessoas no estiverem motivadas. Da mesma forma, uma organizao pode no ser eficaz, mesmo que tenha pessoas motivadas e grupos com empowerment e se estiver implementando uma estratgia inapropriada. Assim, o desempenho organizacional reflete a estratgia em termos de sua formulao e implementao, explicitando sua adequao frente s realidades externa e interna da organizao. Na gesto das organizaes como sistemas, Rummler e Brache (1994) alertam para os seguintes aspectos essenciais em relao medio do desempenho:
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A ausncia de medio impede a plena

gesto; Sem medio, a identificao dos ? problemas prejudicada; Sem medio, as pessoas no podem ? compreender totalmente o que se espera delas; A medio fundamental para que as ? pessoas tenham maior compreenso da adequao do seu desempenho. 5. Gesto do desempenho organizacional Sink e Tuttle (1993), aps trabalharem

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por muito tempo com organizaes excelentes que buscavam se tornar organizaes do futuro, por meio do projeto, desenvolvimento e implantao de esforos de gerenciamento da produtividade e qualidade, definiram a gesto do desempenho como sendo (p. 36):
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valor. simplesmente o processo pelo qual se decide o que medir e se faz a coleta, o acompanhamento e a anlise dos dados. Esse processo pode e deve ser separado da avaliao, que o processo pelo qual padres, especificaes, requisitos, valores, julgamentos etc. so impostos para determinar o grau em que o desempenho satisfaz s necessidades ou expectativas dos clientes ou dos processos. Assim, o processo de gesto de desempenho compreende um sistema aberto, uma vez que a organizao est em permanente contato com seus ambientes, com um sistema de feedback em ciclo fechado, que corresponde ao componente de avaliao do processo de medio. Para Sink e Tuttle (1993), a gesto do desempenho projetada para estimular o controle e a realizao de metas de longo prazo, de forma a fazer a organizao competir, sobreviver e crescer. verificar se a organizao est conseguindo concretizar sua viso quanto ao que pretende tornar-se. A linha de base, em longo prazo, a sobrevivncia e o crescimento, pela constante melhoria do desempenho, respeitando os valores e princpios organizacionais. Para o caso empresarial, os lucros viriam como consequncia. 6. Indicadores de desempenho To d o s i s t e m a d e m e d i o d o desempenho formado por um conjunto de indicadores, previamente estabelecidos, que iro verificar o alcance, ou no, de determinados objetivos organizacionais. Para Hronec (1994, p. 4), As medidas de

Criar vises do estado futuro que se

almeja. Planejar avaliar o estado em que a ? organizao se encontra no momento, no que diz respeito viso, criar estratgias para a obteno do estado futuro almejado e reunir foras de modo a caminhar rumo a essa viso. Projetar, desenvolver e implantar ? eficazmente intervenes especficas de melhoria que tenham alta probabilidade de fazer caminhar rumo ao estado futuro almejado, principalmente em termos de nveis de desempenho. Projetar, reprojetar, desenvolver e ? implantar sistemas de medio e avaliao que informaro se a caminhada segue na direo pretendida e o quo bem ela se desenrola. Assegurar-se de que existam sistemas de ? apoio cultural, de modo que existam recompensas e estmulos ao progresso, podendo-se manter a excelncia que est obtendo e podendo-se controlar os nveis de desempenho necessrios para enfrentar a nova concorrncia. Para esses autores, o processo de gerenciamento do desempenho , portanto, um processo pelo qual essas variveis acontecero de modo sistemtico, coerente, persistente, paciente e abrangente em toda a organizao. O processo de gesto do desempenho em uma organizao deve preocupar-se no s com o que feito, mas com o modo como feito. Sink e Tuttle (1993) mostram uma clara separao entre medio e avaliao. Segundo eles, a medio um processo no baseado em

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desempenho devem induzir a estratgia em toda a organizao, para que todas as pessoas da organizao entendam o que ela , e como seu trabalho e desempenho esto vinculados quela estratgia geral. Para tanto, necessrio que se conheam os inter-relacionamentos entre os objetivos da organizao e suas formas de medio, de forma que isso possa ser administrado e validado (KANJI; S, 2002). Segundo o mesmo autor, comumente os gestores consomem muito tempo elaborando declaraes de misso, mas quase sempre se afastam dos detalhes envolvidos no desenvolvimento do conjunto de medidas de desempenho, simplesmente porque essa no uma tarefa fcil. Ela exige o equilbrio entre os interesses dos participantes, a compreenso dos clientes e seus desejos (tanto internos quanto externos) e a identificao dos processos da organizao. Para Hornec, os indicadores de desempenho refletem os sinais vitais da organizao. Eles servem para informar s pessoas o que esto fazendo, como esto se saindo e se esto agindo como parte de um conjunto. Os indicadores de desempenho comunicam o que importante para toda a organizao:
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Planejamento estratgico - para ajudar a ? clarear os objetivos e a lgica intrnseca; Processo oramentrio - para auxiliar ? uma alocao mais eficiente dos recursos; Avaliao dos resultados - para medir o ? que foi alcanado em relao aos objetivos; Marketing e em relaes pblicas - para ? comunicar valor para o meio externo organizao; Gesto qualidade - para medir a ? satisfao dos clientes e avaliar a capacidade de melhor-la; Benchmarking - para identificar os ? melhores desempenhos, de forma a aprender a partir das melhores prticas. A guisa de definio, Hronec (1994, p. 6) diz que:
Medida de desempenho a quantificao de quo bem as atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma meta especificada. As medidas de desempenho devem ser desenvolvidas de cima para baixo, e precisam interligar as estratgias, recursos e processos. Quantificao parte importante dessa definio. Para medir algo preciso determinar dimenses, valores ou capacidades. A medio exige o ato de "medir" e deve ser, portanto, confivel e uniforme, baseando-se em fatos e no em opinies, palpites ou intuies.

Para Takashina e Flores (1996, p. 19-20) indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos. Fonseca, Loureno e Allen (1997) conceituam como indicador de desempenho a entidade que reflete caractersticas mensurveis de produtos, servios, processos e operaes utilizados pela organizao e serve para avaliar e melhorar o desempenho operacional, a satisfao dos clientes e acompanhar o progresso de todas as atividades em direo a metas comuns. Para esses, os objetivos dos

A estratgia para os nveis; Os resultados alcanados; A eficcia das aes de controle e de melhoria. Os indicadores de desempenho podem

ser usados em vrias situaes, tais como (WORLD BANK, 1996):

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indicadores de desempenho so: Medir a satisfao e as necessidades dos clientes; Monitorar o progresso da organizao; ? Analisar estatisticamente os processos ? de produo e de servios; Acompanhar o ritmo das mudanas ? baseadas em planos de melhorias; Comparar o desempenho da ? organizao com a concorrncia.
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utilizar de um sistema de gesto do desempenho alinhado com sua estratgia. Segundo Neely e Gregory (1995), o sistema de medio de desempenho uma tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades do negcio. A eficincia vai tratar da relao entre a utilizao econmica dos recursos; levando em considerao um determinado nvel de satisfao. Por sua vez, a eficcia avalia o resultado de um processo no qual as expectativas dos diversos clientes so ou no atendidas. Para Clark Jr., o sistema de medio do desempenho definido como (1995 apud RATTON, 1998, p. 51):
O conjunto de pessoas, mtodos, ferramentas para gerar, analisar, expor, descrever e avaliar dados e informaes sobre as mltiplas dimenses de desempenho das pessoas, grupos e nveis organizacionais em seus mltiplos constituintes. Um sistema de medio de desempenho um conjunto de medidas referentes organizao como um todo, s suas parties (divises, departamento, seo etc.), aos seus processos e s suas atividades organizadas e bem definidas em blocos, de forma a refletir certas caractersticas do desempenho para cada nvel gerencial interessado (OLVE; ROY; WETTER, 2001).

Para eles, os indicadores de desempenho devem distribuir-se nos seguintes grupos (FONSECA; LOURENO; ALLEN, 1997, p. 108-109): Da qualidade: medem o atendimento aos desejos, necessidades e expectativas dos clientes. Esta categoria mede a excelncia do produto ou servio, como visto pelos clientes internos ou externos; Do tempo: medem a velocidade da ? organizao, como ela consegue reagir s influncias externas, responder aos pedidos dos clientes, s mudanas na concorrncia e s mudanas ambientais. Esta categoria mede a excelncia dos processos de produo e dos servios. Dos custos: medem o desempenho ? financeiro da organizao, isto os gastos com o pessoal, processo e administrao. Essa categoria mede a excelncia financeira da organizao.
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Um sistema de medio tem como objetivos (KAPLAN; NORTON, 1996b; OLVE; ROY; WETTER, 2001; RATTON, 1998): valores; Identificar e diagnosticar problemas e ? oportunidade; Ajudar e entender os processos; ? Definir responsabilidades; ? Melhorar o controle e o planejamento; ? Mudar comportamento e envolver ?
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7. Sistemas de avaliao do desempenho Modernamente, encontra-se em Kaplan e Norton (1997, p.21) a afirmao de que "se o desempenho no est sendo medido, ele no est sendo gerenciado". Esses autores acrescentam ainda que se a organizao anseia sobreviver e prosperar na Era do Conhecimento, ela deve se

Comunicar a estratgia e clarificar

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pessoas. A mensurao do desempenho acontece h muito tempo. Kaplan e Norton (l996a) comentam que, desde o perodo da revoluo industrial, as organizaes vm desenvolvendo sistemas de medio inovadores, embora calcados em medidas financeiras, como foi o caso do modelo da DuPont, no incio do sculo XX. Considerando os trabalhos de Taylor e Gilbreth, nas dcadas de 20 e 30, envolvendo a medio dos tempos e movimentos na indstria, pode-se dizer que foi a que teve incio o uso de indicadores de desempenho (JENSEN; SAGE, 2000). Ao longo dos ltimos quase noventa anos, diversos sistemas de avaliao do desempenho surgiram. Tomando por ponto de partida os trabalhos de Rodrigues (2006), Ravelomanantsoa; Ducq; Vallespir (2006), Anderson e McAdam (2004), Kanji e S (2002), Olve, Roy e Wetter (2001), Epstein e Westbrook (2001), Rucci, Kirn e Quinn (1998), Otley (1999), Brown (1999), Edvinsson (1997), Brignall e Ballantine (1996), Hronec (1994), Kaplan e Norton (1992), Lynch e Cross (1991), McNair, Lynch e Cross (1990), Sink e Tuttle (1989), Goldratt e Cox (1986), apresenta-se uma comparao entre diversas abordagens utilizadas para tratar da sistemtica de medio e avaliao do desempenho, desde a viso mais limitada dos primitivos modelos exclusivamente financeiros, como o caso do modelo Du Pont, at se chegar aos casos mais modernos inseridos na apreciao dos resultados das organizaes candidatas s premiaes da qualidade e

excelncia da gesto: nos EUA, Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA, pelo National Institute of Standards and Technology - NIST (2006); na Europa, EFQM Excellence Award, pela European Foundation for Quality Management - EFQM (2006) e no Brasil, o Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF, pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (2006) e o Prmio Nacional da Qualidade PNQ, pela Fundao Nacional da Qualidade - FNQ (2006). Assim, o Apndice A sintetiza, em cinco pginas, essas diversas abordagens, explicitando sua evoluo no perodo de 1914 a 2006, detalhando seus autores, estrutura de medio e dimenses. 8. Dificuldades para medir e avaliar Para Motomura (1999), medida que os gestores se conscientizem de que boas idias no suficientes para se ter uma gesto que valorize a excelncia, a velocidade e a eficcia, eles devem, ento, questionar o que possvel ser feito. Esse mesmo autor sugere que um ponto chave, na implantao de um modelo de gesto que solucione essas questes, a existncia de um sistema de indicadores apropriado, que leve em considerao a medio do 'fazer acontecer', de forma a focar a ateno dos lderes e dos membros da organizao em relao situao em que essa se encontra, ao nvel de melhoria que se tem alcanado, capacidade de inovar e a de fazer com que os projetos organizacionais obtenham sucesso. Para Stankard (2005), a prpria natureza humana gera o lado sombrio da medio do

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desempenho org anizacional mediante comportamentos defensivos, evitando situaes embaraosas devido a resultados aqum do desejado pelos gestores. As pessoas que assim se sentem ameaadas acabam por agir de forma contra-produtiva. As pessoas tentam evitar a associao com os maus resultados, lanando mo de desculpas pouco comprovveis ou atribuindo culpa a outrem. Algo muito semelhante aos alertas de Argyris (1994) sobre o no envolvimento das pessoas com o aprendizado de lao duplo devido a uma combinao de razes sociais e psicolgicas, contemplando a segurana da no exposio e a fidelizao a velhos modelos mentais. A falta de conhecimento sobre variabilidade tambm contribui para esse lado s o m b r i o, p o i s a s p e s s o a s r e a g i r o defensivamente, desconsiderando os efeitos randmicos ou a baixa significncia nos resultados. Essa ignorncia pode levar at a casos de falsificao ou manipulao das medies. Quando verdades embaraosas sobre o desempenho organizacional so tratadas predominantemente por reaes defensivas, o cinismo passa a dominar e discusses sobre o que de fato est errado acabam por cessar, fazendo com que o desempenho piore ainda mais. Em geral, tais comportamentos defensivos surgem na forma de falsos conselhos constr utivos, visando evitar situaes embaraosas, principalmente na introduo de novos processos de medio. , portanto, nesse estgio inicial que mais se deve apoiar a prtica e o aprendizado para evitar o desenvolvimento

desses comportamentos danosos. H que se considerar que a comunicao internamente organizao um processo difcil. Com as falhas de comunicao surgem, em geral, expectativas e aes no apropriadas. Basta que as pessoas no usem as mesmas definies, no sigam as mesmas regras e nem se atenham aos mesmos limites. s vezes, porm, at usando as mesmas palavras, as pessoas no esto se comunicando entre si. Portanto, um entendimento claro daquilo que se mede e avalia essencial para que a avaliao do desempenho cumpra seu papel em favor do aprendizado organizacional. Outro fator que dificulta o entendimento das medies e avaliaes, principalmente aquelas de natureza mais subjetiva, diz respeito influncia dos interesses e conhecimentos de quem as executa. De uma forma eminentemente prtica, Takashina e Flores (1996) apontam para a ocorrncia de armadilhas na gesto do desempenho baseada em indicadores, que podem ser prevenidas caso evite-se utiliz-los para medir: Apenas para comparar o previsto contra o realizado, sem levar a Questionamentos; Para monitorar, sem foco na melhoria; ? Para descobrir erros, com objetivo de ? punir; Caractersticas sem associao com a ? estratgia; Para cortar custos, em vez de melhorar a ? qualidade e o desempenho; Caractersticas no importantes; ? Sem enfoque na satisfao das pessoas; ? Sem considerar o progresso de forma ? sistemtica e integrada; Sem considerar a variabilidade dos ?
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resultados; Sem estabelecer prioridades e ? hierarquias das diversas medidas; Um conjunto muito extenso de ? indicadores. 9. Mtricas, princpios fundamentais. Uma mtrica um atributo de uma entidade que pode ser avaliado. Por exemplo, o esforo do projeto uma avaliao (ou seja, mtrica) do tamanho do projeto. Para calcular essa mtrica, voc precisa somar todos os registros do cronograma do projeto. um item de dados bruto que usado para calcular uma mtrica. No exemplo acima, os registros do cronograma so as mtricas originais. Uma mtrica original normalmente uma mtrica que existe em um banco de dados, mas no interpretada isoladamente. Cada mtrica composta de uma ou mais mtricas coletadas. Consequentemente, cada mtrica original deve ser claramente identificada e seu procedimento de coleta definido. As mtricas destinadas a suportar as metas de mudana ou realizao frequentemente so "geradas primeiro" ao longo do tempo (ou iteraes ou projeto). Estamos interessados em uma tendncia, no em um valor absoluto. Para "melhorar a qualidade" preciso verificar se o nvel residual de defeitos conhecidos diminui ao longo do tempo. 10. Controle da Qualidade As profundas transformaes do

mercado fazem com que as indstrias busquem a qualidade total em todas as etapas do processo produtivo e em todos os nveis hierrquicos da organizao, orienta conceitos, hbitos e procedimentos, que se verifica em escala internacional. A importncia do estudo baseia-se na medio da qualidade atravs do uso de indicadores da qualidade, formulado de maneira clara e objetiva, visando mostrar como as empresas veem a questo de capacitao profissional e engajamento da fora produtiva. A partir de indicadores gerados, pode-se representar ou medir a qualidade, deve-se utilizar indicadores em quantidade compatvel com os aspectos relevantes do servio. A auditoria da qualidade do indicador confere a sua conformidade em relao aos pr-requisitos para sua gerao, devendo ser efetuada por agente independente de que o estabeleceu. O padro, essencialmente um referencial para comparao, conceitualmente associado ao indicador. Tal como o indicador, o padro pode ser adotado seguindo uma hierarquizao dentro da empresa, desdobrando-se segundo os diversos nveis de gerenciamento. Pode ser simples, geral ou setorial. A palavra qualidade tem um amplo significado e, por isso, d margem a inmeras interpretaes. Para uns, representa a busca da satisfao do cliente. Para outros, alm da satisfao do cliente, engloba a busca da excelncia para todas as atividades de um processo. Alguns indicadores de qualidade podem ser inerentes a produtos e servios no mbito de uma organizao. Por exemplo, pode-se citar a

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eficincia, a eficcia, o respeito ao interlocutor, a tica no tratamento de informaes e do pblico, a veracidade das informaes transmitidas, a rapidez no atendimento. De fato, a qualidade pode ser um significativo fator de transformao no modo como a organizao se relaciona com seu pblico-alvo, agregando valor aos servios a ele destinados. Pode-se dizer que o termo qualidade faz parte do grupo de palavras com mltiplos significados, cabendo s organizaes identificar os atributos da qualidade fsica dos seus produtos e servios do ponto de visto do cliente. A preocupao com a qualidade surgiu no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, suscitada pelas orientaes do Dr. W. Edwards Deming. Aps a derrota na guerra, os japoneses se fixaram na possibilidade de alcanarem, de maneira simples, a qualidade e a produtividade. A partir da, a experincia de sucesso dessa nao comeou a ser implementada em outros pases. O Controle de Qualidade o conjunto de atividades destinadas a verificar e assegurar que todos os seus processos sejam validados at que o mesmo cumpra com a qualidade preestabelecida. O Controle de Qualidade no deve se limitar s operaes transacionais, mas abranger todas as decises relacionadas qualidade do produto ou servio. Um sistema de Controle de Qualidade (QMS - Quality Management System) um sistema que destaca as polticas e procedimentos necessrios para a melhoria e controle das diversas atividades-chave e processos desenvolvidos por uma organizao.

10.1. Anlise do Modelo de Gesto da Qualidade TQM (Total Quality Management) Segundo Shiba (1997), O TQM um sistema em evoluo para a melhoria contnua de produtos e servios a fim de aumentar a satisfao do cliente frente s rpidas transformaes do mercado. Quatro reas de conceitos e prticas so comuns s implementaes de maior xito do TQM. Estas representam as quatro revolues no pensamento administrativo. A primeira revoluo est relacionada nfase aos clientes e satisfao de suas necessidades. As empresas devem ser capazes de reagir rapidamente s mudanas das necessidades dos clientes, concentrando seus recursos limitados em atividades que o satisfaam, ou seja, a compreenso e a satisfao dos clientes so a melhor e nica maneira de atingir sucesso nos negcios. Para isso, o TQM d nfase a um conceito chamado market in, que se concentra na satisfao do cliente como objetivo do trabalho em contraste com o antigo conceito de product out, que se concentra no produto. Dentro do conceito de market in est funo dual do trabalho tanto nos processos produtivos em si quanto nos processos de melhoria. A segunda revoluo est relacionada melhoria contnua dos processos. Este objetiva a elevao da qualidade dos produtos. Esta nfase nos processos denominada de gerenciamento por processo e consiste na percepo de que os resultados provm dos processos, sendo

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consequncia dos mesmos. O TQM utiliza a expresso melhoria contnua para transmitir a ideia de melhoria como um processo de resoluo de problemas e se baseia nas melhorias sistemticas e iterativas. Para realizar esta melhoria contnua, o modelo VW utilizado. Ele utiliza os ciclos PDCA (planejar, executar, verificar e atuar) e SDCA (padronizar, executar, verificar e atuar) para a resoluo de problemas atravs do controle de processo, da melhoria reativa e da melhoria proativa e se baseia nas sete ferramentas bsicas e nas sete novas ferramentas da qualidade. Os ciclos PDCA se referem s melhorias proativas ou iterativas e ao controle de processo. Nestes, so realizados pequenos ciclos de melhoria de forma constante, simbolizando o princpio da iterao na resoluo de problemas, efetuar melhorias por etapas e repetir o ciclo por vrias vezes com o objetivo de atingir nveis de desempenho cada vez mais altos. J os ciclos SDCA se referem s melhorias reativas e tm como objetivo realizar a melhoria de um processo considerado ruim atravs do estabelecimento de um novo padro. J a terceira revoluo est relacionada com a participao total, ou seja, o TQM se caracteriza por ser um movimento em massa, no qual todos os funcionrios devem ter conscincia da importncia do TQM e de sua metodologia, alm de estarem envolvidos com a satisfao do cliente e com atividades de melhoria contnua. Assim, o trabalho dos funcionrios possui dupla funo: o trabalho dirio e o de aperfeioamento. Isto realizado atravs dos ciclos PDCA e SDCA j

mencionados. Alm disso, a forma de organizao do trabalho deve ser focada no trabalho em equipes interfuncionais, sempre realizando as duas funes do trabalho. Para que o TQM seja implantado com sucesso, necessria a elaborao de uma estratgia de mobilizao. Uma estratgia efetiva deve possuir trs componentes: envolvimento do diretor-presidente, estratgias de sensibilizao e infra-estrutura organizacional. Alm disso, o TQM pode ser dividido em trs fases. A primeira fase a de orientao, a qual enfatiza o estabelecimento de objetivos e o estabelecimento da organizao, determinando novas estruturas organizacionais. Isto realizado atravs do esclarecimento da razo da implementao do TQM aos funcionrios e a criao de uma nova organizao para planejar e auxiliar o TQM dentro da organizao tradicional. Alm disso, a alta gerncia aprende uma noo mais ampla sobre o TQM. A segunda fase a de atribuio de poder, que marcada pelo incio do treinamento e promoo do TQM, visando a atingir todos na companhia. Assim, h a difuso em larga escala de histrias de sucesso e do ensino ativo atravs de treinamento em toda a organizao. Este modelo chamado de bola de neve. Nesta fase os funcionrios devem receber as ferramentas para aplicar o TQM e devem ser encorajados a utiliz-las e a se envolver no esforo por qualidade. A terceira fase a de alinhamento, na qual as atividades devem ser dirigidas com o objetivo de sincronizar e alinhar o TQM j iniciado e em desenvolvimento com os objetivos

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de negcios e as prticas da companhia. Alm disso, deve haver uma organizao paralela organizao formal, cujo objetivo o desenvolvimento de novas prticas e padres para a organizao hierrquica do trabalho dirio. Finalmente, a quarta revoluo se refere ao entrelaamento social. Entende-se por entrelaamento social a relao de compar tilhamento de experincias e aprendizados entre as empresas. Como o TQM um experimento social e organizacional continuado nas empresas, as suas prticas so aprendidas atravs da tentativa e do erro. Portanto, torna-se importante a comunicao entre as empresas para compartilhar estas informaes visando economia de tempo e de recursos. Para que a difuso social do TQM seja possvel, so necessrios trs fatores. O primeiro fator uma infra-estrutura para apoiar o entrelaamento e a intercomunicao entre empresas. O segundo fator se refere abertura utilizando casos reais. Esta enfatiza a necessidade de divulgao de mtodos de TQM bem sucedidos. Isto pode ser feito atravs de publicaes em livros, revistas e outros veculos de comunicao que permitam uma grande difuso destes mtodos entre as empresas. Por sua vez, o terceiro fator est relacionado com os agentes de mudana ou catalisadores. A utilizao de fortes agentes externos tem um papel importante na implementao do TQM e na mudana da empresa. Estes possuem conhecimento suficiente, personalidade ou prestgio para funcionar como catalisadores das mudanas.

Desta for ma, a divulgao das informaes e o entrelaamento social so fundamentais para o sucesso do TQM. Alm do foco dado s atividades, o TQM pode ser ensinado como um sistema para aprender novas habilidades para o benefcio da sociedade. O TQM pode ser ensinado como um sistema para aprender novas habilidades para o benefcio da sociedade. Portanto, ele surge como um sistema de aprendizado movendo indivduos, equipes, companhias e naes na orientao habilitao e, consequentemente, auto-inovao. 10.2. Modelo proposto por HRONEC Hronec apoia seu Sistema de Medio de desempenho em trs categorias de medidas: a) Qualidade - quantifica a excelncia do produto ou do servio; b) Tempo - quantifica a excelncia do processo; c) Custo quantifica o lado econmico da excelncia. H um relacionamento entre estas categorias de medidas: o relacionamento entre o custo e qualidade que correspondem a valor para o cliente e entre qualidade e tempo que o servio. Hronec descreve trs nveis de mobilizao das medidas de desempenho na organizao: humano (as pessoas que executam as atividades, orientadas por um conjunto de medidas de desempenho), processo (a srie de atividades que consomem recursos e fornecem um produto aos clientes da empresa, sejam inter nos ou exter nos) e org anizao (compreendendo os nveis de desempenho das pessoas e do processo).

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O modelo prope uma matriz quantum de medio de desempenho, descrito na Tabela 1 a qual faz um cruzamento das categorias de medidas de desempenho (qualidade, tempo e custo) com os trs nveis de mobilizao das mesmas (humano, processo e organizao). DESEMPENHO QUANTUM SERVIO Confiabilidade Custo Tempo Flexibilidade Inputs Empatia Maleabilidade Velocidade Competncia VALOR Qualidade Organizao Operacional Estratgico Credibilidade Maleabilidade Competncia Processo Atividades Remunerao Desenvolvimento Motivao Flexibilidade Produtividade Responsividade Maleabilidade Pessoas Responsividade Conformidade Credibilidade

melhores prticas do ambiente; 2) Os facilitadores: do apoio implementao das medidas de desempenho por meio da comunicao. Utiliza-se, para tanto, tcnicas de t r e i n a m e n t o, r e c o m p e n s a s e "benchmarking"; 3) O processo em si: consiste em identificar e entender os processos crticos da empresa e, aps, estabelecer as medidas de desempenho do output, controlar e monitorar as atividadeschave, definindo as medidas de processo e sua implementao; 4) A melhoria contnua: o modelo quantum proporciona feedback para melhoria contnua, para o estabelecimento de novas metas e para o ajuste da estratgia. A medio de desempenho um processo contnuo e no um evento, e seu objetivo impulsionar a empresa para o desempenho quantum, otimizando seu valor e servio para os interessados. Segundo Hronec (1994), "esse modelo pode ser usado em cada nvel, em cada parte da organizao. Cada rea precisa de sua prpria estratgia, suas prprias metas, medidas de output e assim por diante". Q u a n t o a o s n ve i s e m q u e o desempenho mensurado, o autor destaca, primeiramente, a organizao, que compreende os nveis de desempenho dos processos e dos indivduos. O nvel referente aos processos consiste em uma srie de atividades que consomem recursos e fornecem um produto aos clientes da empresa, sejam eles internos ou externos. O ltimo nvel descrito os indivduos refere-se s atividades desenvolvidas pelos colaboradores no ambiente de trabalho.

Segundo Hronec (1994), o modelo quantum de medio de desempenho representa "um contexto para mostrar onde as pessoas se enquadram no processo de desenvolver, implementar e utilizar as medidas de desempenho. Permite e encoraja a comunicao durante o processo". O modelo quantum de medio de desempenho consiste em quatro elementos distintos: 1) Os geradores: leva em conta a liderana da empresa, os interessados e as

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No modelo Quantum, o conjunto de medidas de desempenho denominado Famlia de Medidas, que envolve as medidas: valor, servio, custo, qualidade e tempo. Para melhor entendimento oportuno descrever os relacionamentos existentes entre as categorias de medidas, agrupadas, na viso de Hronec (1994), da seguinte forma: custo/qualidade e qualidade/tempo, categorias estas vinculadas s dimenses valor e servio, respectivamente. O relacionamento entre custo e qualidade corresponde ao valor para os clientes, isto , quando os clientes recebem um produto de alta qualidade, a um custo bastante razovel ou baixo, esto recebendo um alto valor. J o relacionamento entre qualidade e tempo diz respeito a um servio, ou seja, quando os clientes recebem, em curto espao de tempo, um produto de alta qualidade, creem estar recebendo um servio de alto nvel. 11. Objetivos 11.1. Objetivo Geral O objetivo pesquisar empiricamente o uso e as prticas de medio de desempenho para suportar a concepo de mtodos de diagnstico, desenvolvimento, implementao e formas de uso de sistemas de medio de desempenho que forneam informaes para apoiar a tomada de deciso nas atividades de planejamento, controle e melhoria do desempenho organizacional. Essa iniciativa busca, ainda, estimular a simplificao e a qualificao constante do acesso aos servios e informaes prestados em

organizaes empresariais, garantindo sempre com foco no cliente. Tambm busca promover o monitoramento e o planejamento contnuo das atividades e polticas da empresa como forma de garantir o seu contnuo aprimoramento atravs da metodologia e suas heursticas. 11.2 Objetivos Especficos Apresentar os indicadores de desempenho de processos produtivos contnuos, identificando a importncia de sua aplicao atravs da reviso metodolgica e suas heursticas; Basear-se em sistemas indicadores que ? sejam coerentes com os objetivos estratgicos estabelecidos pela empresa. Fornecer as informaes necessrias e ? suficientes, como suporte ao processo decisrio.
?

12. Soluo proposta para o problema da avaliao de desempenho 12.1. Problema Na maioria das empresas brasileiras de prestao de servios, percebe-se a ausncia de iniciativas de avaliao ou mecanismos de mensurao de seu desempenho quanto convenincia para o cliente. O projeto desenvolvido visa atender essa necessidade, bem como contribuir de forma indireta com a adequao destes servios s demandas de uso por meios eletrnicos. A ausncia de uma prtica dessa natureza faz com que as empresas tenham dificuldades na percepo do alinhamento das suas iniciativas com as necessidades reais do cliente, empresas e outros segmentos sociais. A inexistncia de processos estruturados de avaliao impede

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igualmente o registro de informaes e pareceres que possam melhorar e facilitar a vida do cliente no que se refere obteno de servios por meios eletrnicos, bem como a realizao de anlises comparativas, que qualifiquem de forma estruturada a evoluo desses servios. 12.2. Metodologia adotada no trabalho Os indicadores relativos ao Projeto, esto agrupados em quatro categorias: Escopo (1), peso 0,40; Tempo (2), peso 0,20; Custo (3), peso 0,10; e Qualidade (4), peso 0,30. Esta ponderao se justifica pela maior importncia atribuda s categorias Projeto e Recursos Utilizados. A atribuio do conceito final do projeto levar em conta a importncia relativa de cada um dos itens de avaliao.
x. p Mp = 100

Indicadores e Padres de Qualidade Dimenses 1- Escopo 2- Tempo 3- Custo 4- Qualidade

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Em funo da ponderao, prope-se uma correspondncia entre conceitos e valores numricos da seguinte forma:

Conceito A timo B Bom C Regular D Ruim E Insuficiente

Valor Numrico 5 4 3 2 1

Dimenso 1: Escopo - Assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que no haja muitas mudanas durante a execuo 40%
Indicadores Necessidade Tarefa Objetivos Metas Riscos trabalho, visando cumprir uma etapa de um processo. Diz respeito a um fim que se quer atingir. Resultados a serem alcanados num determinado perodo ou em determinada atividade. Assegura que os riscos sejam identificados, analisados e administrados. Requisitos de bens e servios.

O projeto a ser oferecido, vivel.

Conceito A B C D E

Requisito
Desempenho

Nveis

Atendimento satisfatrio a todos os itens enfatizados Atendimento pelo menos trs dos itens enfatizados Atendimento pelo menos dois dos itens enfatizados Atendimento pelo menos um dos itens enfatizados Nenhum das situaes anteriores

5 4 3 2 1

Dimenso 2: Tempo - Assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto 20%

Indicadores Prazo

Descritores Espao de tempo durante o qual deve realizar-se alguma tarefa, atividade etc.

O projeto tem incio e fim definidos.

Conceito A B C D E

Requisito Alcanou objetivos/metas dentro perodo tempo proposto Alcano satisfatoriamente o cronograma Alcanou parcialmente o cronograma Alcanou insuficientemente o cronograma Nenhum das situaes anteriores

Nveis Desempenho 5 4 3 2 1

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Dimenso 3: Custo Assegura que o oramento seja cumprido 10%

Indicadores Recursos Reserva/ Capacidade Oramento

Requisito Qualquer meio que possa levar a atingir um resultado: fisiologia, estados, pensamento, estratgias, experincias, pessoas, eventos ou bens. Quantidade de materiais (matrias -primas e demais insumos) que um sistema produtivo consegue processar (transformar em produtos acabados) em determinado perodo de tempo. Estimao, avaliao, fixao ou determinao de qualquer valor. Em termos financeiros, o ato de previso da receita e fixao das despesas.

O projeto cumpriu com os recursos e o desempenho estimado.

Conceito A B C D E

Requisito Atendimento satisfatrio a todos os itens enfatizados Alcano satisfatoriamente pelo menos dois dos itens enfatizados Alcanou parcialmente pelo menos um dos itens enfatizados Atendimento insuficiente dos itens enfatizados Nenhum das situaes anteriores

Nveis Desempenho 5 4 3 2 1

Dimenso 4: Qualidade - Assegura a conformidade com o que foi solicitado 30%

Indicadores Conformidade Eficincia Eficcia Produtividade

Requisito Indicao ou julgamento de que o produto, as atividades ou servios atendem s exigncias da especificao do projeto. uma questo de consumo de recursos. Relaciona o consumo previsto com o consumo efetivo dos mesmos. Relaciona o resultado o btido com o esperado; diz respeito realizao efetiva das coisas certas pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. Define a relao entre o que gerado pelo sistema organizacional e aquilo que entra no sistema.

O projeto atendeu o nvel de qualidade desejada

Conceito A B C D E

Requisito
Desempenho

Nveis

Atendimento satisfatrio a todos os itens enfatizados Atendimento pelo menos trs dos itens enfatizados Atendimento pelo menos dois dos itens enfatizados Atendimento pelo menos um dos itens enfatizados Nenhum das situaes anteriores

5 4 3 2 1

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12.3. Clculos da mdia ponderada dos pesos O conceito mdio dos indicadores denominado 'Mp' uma mdia ponderada dos nveis de desempenho preliminares das dimenses. No clculo da mdia ponderada, multiplicamos cada valor do conjunto por seu "peso", isto , sua importncia relativa. A mdia aritmtica ponderada c p de um conjunto de nmeros c1, c 2, c 3, ...c n cuja importncia relativa ("peso") respectivamente p1, p2, p3, ..., pn calculada da seguinte maneira:
Mp =

x. p p

Mp= Mdia ponderada dos pesos X = notas P = pesos Diagnstico dentro dos nveis de desempenho: Projeto com alto potencial. 4,5 3,5 e < 4,5 Projeto comprometido com os objetivos. orientado para os resultados. 2,5 e < 3,5 Projeto importante para a rea. 1,5 e < 2,5 Projeto com deficincia, demanda maior acompanhamento. < 1,5 Projeto com falta de informaes objetivas. A conceituao final do Projeto obtida com base nos critrios a seguir apresentados: A- timo 4,5 B- Bom 3,5 e < 4,5 C- Regular 2,5 e < 3,5 D- Ruim 1,5 e < 2,5 E- Insuficiente < 1,5 Graus de exigncia e requisitos essenciais O conceito C o mnimo que se exige para que se possa autorizar a implantao do Projeto. 13. Melhoria do Processo Atravs de Indicadores da Qualidade e Produtividade Apesar dos grandes benefcios que podem ser obtidos com a utilizao de um programa de mtricas para o gerenciamento dos projetos e produtos de software, o fator humano um item extremamente sensvel que deve ser levado em considerao e que, se negligenciado, pode conduzir ao fracasso tentativas bem intencionadas de medies. O princpio bsico que norteia as regras, que deve orientar o comportamento tico da gerncia e das equipes de desenvolvimento, fundamenta-se no que podemos considerar um axioma enunciado

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por Edward Deming (Out of the Crisis, MIT Press, 1986 ): "85% dos problemas que ocorrem nos processos da empresa so de responsabilidade da gerncia". Consequentemente, jamais se devem avaliar desempenhos individuais e sim enfocar processos e produtos. Um mtodo da qualidade utilizado para implementao de melhoria contnua no processo o Ciclo PDCA. O P (Planejar) o Planejamento da mudana no processo, o D (Do - Agir) a execuo da mudana planejada, o C (Check - Acompanhar) a verificao dos resultados obtidos pela ao executada e o A (Act - reagir) a deciso de mudar, baseada nos dados analisados.
Planejar

Reagir

Agir

Figura 1: Ciclo de Projetos PDCA


Acompanhar

Em cada uma destas atividades so definidas sub-atividades que e produtos que as compem: Planejar: Metas ? Objetivos ? Necessidade de Informaes ? Fatores Crticos de Sucesso ? Problemas e Oportunidades ? Agir:
?

Criao de medidas, padres e coleta de dados

Acompanhar: Acompanhar o andamento fsico e financeiro dos projetos e servios ? Verificao dos projetos com desvio de estimativas de prazos ? Verificao dos projetos com desvio de estimativas de custo ? Anlise de Impacto (avaliar as variaes de qualidade, produtividade e aspectos de custos dos ? processos de desenvolvimento e gesto do software, em funo de mudanas no ambiente) ? Anlise de Tendncias (comportamento futuro dos principais atributos do processo de planejamento de projetos, desenvolvimento de software e gesto de produto)

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Comparao entre plataformas e tecnologias

Reagir: ? Incentivar / Premiar ? Treinar ? Alocar / Realocar Recursos ? Modelar o Ambiente de Desenvolvimento ? Eliminar os problemas antes deles te eliminarem

A implantao de uma Metodologia que pode ser graficamente apresentada como a figura a seguir, possui quatro fases que se interagem continuamente. Isto , Aps a deciso, definio e Implantao de um processo de medio de software, o processo de definio dos indicadores realizado de modo a atender as necessidades atuais de negcio. Porem, esta necessidade no pode ser visto como uma atividade que feita uma nica vez. As necessidade evoluindo e novos indicadores preciso ser criados. A Utilizao de dados histricos para o planejamento e controle dos projetos fundamental e a base alimentada continuamente com os dados que vo sendo extrados dos projetos em andamento e dos finalizados.

1 Implantar processo de medio

3 Utilizar dados histricos para a gesto da melhoria do processo

2 Definir indicadores

4 Implantar aes para promover a melhoria contnua dos processos

Figura 2: Metodologia para implantao de Mtricas de Desempenho A partir da Base Histrica so extradas informaes baseadas nos indicadores para suportar o processo gerencial de melhoria contnua. Portanto, os principais objetivos da utilizao dos indicadores propostos so:
? ? ? ? ?

Melhorar a qualidade do processo; Aumentar a produtividade do processo; Melhorar a qualidade; Auxiliar gerentes a planejar e a controlar os projetos; Promover a melhoria contnua do processo.

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Para implantar a melhoria contnua no processo de desenvolvimento de software, indispensvel uma gerncia eficaz dos parmetros quantitativos do processo que resultam em informaes de controle [Metodologia para Melhoria do Processo - Claudia Hazan (5)]. Portanto, para manter-se um processo de software sob controle deve-se instituir um processo de medio eficaz, visando a coleta de dados para os indicadores, os quais sero utilizados para manter o processo sob controle. Uma organizao deve identificar quais so as maiores reas de riscos e focalizar as oportunidades de melhoria para corrigir ou minimizar os fatores de risco, dando prioridade s melhorias com base nos seguintes fatores estratgicos de sucesso, crticos para a organizao na perspectiva do negcio: [JONES, 1997].
? ? ? ? ?

financeiro, qualidade e produtividade que retratem o desenvolvimento de sistemas de informao No esforo de implantao de uma nova mentalidade voltada para a qualidade e p r o d u t i v i d a d e , n o a d m i s s ve l o desenvolvimento de sistemas atravs de 'feeling', onde questes como: qual a produtividade da rea de informtica, qual a capacidade de produo, qual conjunto de ferramentas possibilita a maior produtividade, quais so os indicadores de qualidade existentes, qual caminho devo adotar, desenvolver ou comprar um pacote e customiz-lo, so simplesmente deixadas de lado ou respondidas sem suporte de uma base quantificvel. Medies operacionais devem ser utilizadas a fim de permitir: a anlise de tendncias de determinados indicadores, que podem subsidiar aes para reverso ou sustentao dessas tendncias; a anlise de impactos na introduo de novas tecnologias sobre a qualidade e produtividade, que pode auxiliar na deciso sobre quais combinaes de elementos de tecnologia garantem melhores resultados; a anlise de atributos, que permite a comparao da qualidade e produtividade entre plataformas, metodologias, reas de aplicao, habilidades tcnicas de pessoas e assim sucessivamente. 14. Consideraes Finais Ao final deste trabalho, conclui-se que a proposta aqui apresentada no uma soluo definitiva para os problemas de gerenciamento e tomada de deciso sobre Administrao de

Reduo do tempo de entrega para o mercado; Reduo dos custos; Melhoria na preciso das estimativas de custos e cronogramas; Uso otimizado de novas tecnologias; Uso eficiente de consultores e contratos de terceirizao. A coleta de dados histricos de

desempenho (cronogramas, custo, qualidade e produtividade) deve ser uma das primeiras aes dentro do processo de melhoria contnua com a finalidade de obter-se uma base de comparao. Utilizam-se os dados do processo tanto para analis-lo quanto para modific-lo no sentido de prevenir problemas e melhorar a eficincia. Esses dados histricos daro subsdios para a criao de indicadores de desempenho

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P r o j e t o s, m a s q u e e s p e r a p r o v o c a r questionamentos e reflexes dos quais outras propostas surgiro como complemento deste trabalho e outras mais revolucionrias ainda. O tema abordado se justifica pelo fato de que um grande nmero de empresas ainda no valoriza o processo de avaliao de desempenho como ferramenta de gesto, de forma que se procurou enfatizar os fundamentos para uma proposta sistematizada de avaliao de desempenho. Para termos um resultado eficaz na aplicao do processo de avaliao, necessrio que todos estejam envolvidos e, principalmente, comprometidos, de modo que no se estabelea uma perspectiva nica e exclusiva de promoes. Na prtica, as organizaes precisam alcanar melhores resultados atravs da sintonia fina e melhoria de seus processos de avaliao do desempenho para saber onde a performance est falhando e quais so as razes das eventuais falhas. Os superiores no podem mais ser a nica fonte de informaes sobre o andamento da empresa, necessrio ter mltiplas fontes, isto , diferentes vises. Dessa forma, faz-se necessria a gesto do conhecimento organizacional em gerenciamento de projetos por meio da captao, formalizao, disseminao de informaes e conhecimento de forma estruturada e suportada por recursos tecnolgicos. Assim, o aprimoramento dos processos deve ser continuamente realizado por meio do registro e disseminao do aprendizado organizacional, da adoo de melhorias e do desenvolvimento do nvel de Maturidade e Capacidade Organizacional.

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