Você está na página 1de 26

Criando a

Cultura Seis Sigma


S r i e
Cristina WERKEMA
SEIS SIGMA
VOLUME 1
A Deus por tudo, o que inclui a enorme capacidade com que fui dotada
para amar, verdadeiramente, o meu trabalho.
A todas as pessoas cujo carter 99,99966% conforme em lealdade, gratido e
honestidade, cuja contribuio genuna e voluntria foi extremamente preciosa
para a concretizao deste trabalho e para meu crescimento profissional e pessoal.
Essas pessoas so capazes de se identificar nesta frase.
A todas as pessoas cujo carter 99,99966% no conforme em lealdade, gratido e
honestidade, cuja contribuio involuntria foi til motivao deste trabalho e ao
meu crescimento profissional e pessoal. Essas pessoas tambm so capazes de se
reconhecer nesta frase.
agradeo
Agradeo direo e equipe das empresas AmBev, Belgo-Mineira, Aos Finos Piratini,
Lder Txi Areo, ALL - Amrica Latina Logstica, Nokia, Tupy Fundies, Isvor Fiat
Brasil e Fiat Automveis e, muito especialmente, direo e equipe da Votorantim
Cimentos e do Grupo Brasmotor, pela confiana e pelo apoio.
Tambm merecem meu reconhecimento, admirao e um sincero muito obrigada
todos os candidatos a Black Belts com os quais trabalhei, pelas inesquecveis e valiosas
oportunidades de troca de energias e experincias, que tanto contriburam para o
meu aprendizado.
agradecimentos especiais
Proteo aos direitos autorais desta edio
Todos os direitos desta edio so reserva-
dos Qualitymark Editora Ltda..
Esta obra foi baseada na experincia de
Cristina Werkema durante os ltimos dez
anos. Parte das informaes aqui contidas foi
extrada de apostilas, palestras e artigos de-
senvolvidos pela autora.
Nos termos da lei n 9610/98, que resguarda
todos os direitos autorais, nenhum trecho
deste livro pode ser reproduzido sob qual-
quer meio ou forma, sejam eles eletrnicos
ou mecnicos, sem a expressa autorizao
da editora.
Ainda de acordo com o previsto na lei n
9610/98, em caso de utilizao desta obra
ou de parte dela, obrigatria a meno da
autora e da fonte. A omisso dessa autoria,
mesmo que antecedente presente edio,
constitui grave violao ao direito autoral
e sujeita o infrator s penas previstas na Lei
de Direito Autoral e no Cdigo Penal Brasi-
leiro. Essas regras se aplicam tambm s ca-
ractersticas grficas e editoriais do livro.
captulo 4
captulo 1
Sumrio
14 SEIS SIGMA: estratgia gerencial para aumentar a lucratividade
15 O que Seis Sigma?
18 Resultados gerados pelo Seis Sigma
20 Exemplos de sucesso do Programa Seis Sigma na GE
21 O que h de novo no Seis Sigma?
22 O mtodo DMAIC.
30 Como implementar o SEIS SIGMA
31 Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma
34 Etapas iniciais para a implementao do Seis Sigma
37 Treinamentos Seis Sigma: Seminrio para a Alta Administrao e
treinamentos para Champions, Black Belts, Green Belts e White Belts
49 Certificao de Black Belts e Green Belts
52 Black Belts e o Design for Six Sigma (DFSS)
52 Pontos crticos para o sucesso do Seis Sigma.
56 Seleo de projetos SEIS SIGMA
57 Como selecionar projetos Seis Sigma
63 Cuidados durante a seleo de projetos Seis Sigma
64 A primeira tarefa do Champion: elaborar o Business Case
67 Como estabelecer as metas dos projetos: desdobrando Ys em ys.
70 Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
71 Introduo
71 Metodologia para avaliao do perfil dos potenciais candidatos.
captulo 2
captulo 3
captulo 8
captulo 7
captulo 6
captulo 5
74 Integrao das ferramentas SEIS SIGMA ao DMAIC
75 Introduo
75 Etapa D : Define (Definir)
83 Etapa M : Measure (Medir)
100 Etapa A : Analyze (Analisar)
107 Etapa I : Improve (Melhorar)
111 Etapa C : Control (Controlar).
114 Mapa de Raciocnio
115 Introduo e exemplos.
144 Mtricas do SEIS SIGMA
145 Introduo
145 Definies preliminares
146 Mtricas baseadas em defeituosos
147 Mtricas baseadas em defeitos
150 Procedimento para classificao de processos segundo a Escala Sigma
152 A fbrica escondida
154 Cuidados na utilizao das mtricas DPMO e Escala Sigma
155 Mtricas baseadas no custo da no-qualidade.
156 Design for SIX SIGMA (DFSS)
157 Introduo
157 Princpios do Design for Six Sigma
158 O mtodo DMADV.
anexo A
172 Viso geral das ferramentas SEIS SIGMA integradas ao DMAIC
173 Define
174 Mapa de Raciocnio
175 Project Charter
176 Mtricas do Seis Sigma
177 Grfico Seqencial
177 Carta de Controle
178 Anlise de Sries Temporais
179 Anlise Econmica
179 Voz do Cliente (VOC)
180 SIPOC.
181 Measure
182 Avaliao de Sistemas de Medio/Inspeo (MSE)
182 Estratificao
183 Plano para Coleta de Dados
183 Folha de Verificao
184 Amostragem
184 Diagrama de Pareto
185 Histograma
185 Boxplot
186 ndices de Capacidade
186 Anlise Multivariada.
187 Analyze
188 Fluxograma
188 Mapa de Processo
189 Mapa de Produto
190 Anlise do Tempo de Ciclo
191 FMEA/FTA
192 Diagrama de Disperso
193 Cartas Multi-Vari
194 Brainstorming.
Analyze (continuao)
194 Diagrama de Causa e Efeito
195 Diagrama de Afinidades
196 Diagrama de Relaes
197 Diagrama de Matriz
198 Matriz de Priorizao
199 Carta de Controle
199 Anlise de Regresso
200 Testes de Hipteses
200 Anlise de Varincia
201 Planejamento de Experimentos (Design of Experiments - DOE)
201 Anlise de Tempos de Falhas
202 Testes de Vida Acelerados.
203 Improve
204 Matriz de Priorizao
204 Stakeholder Analysis
205 Testes na Operao
205 Testes de Mercado
206 Simulao
207 Operao Evolutiva (EVOP)
207 5W2H
208 Diagrama de rvore
209 Diagrama de Gantt
209 PERT/CPM
210 Diagrama do Processo Decisrio (PDPC).
211 Control
212 Procedimento Padro
213 Poka-Yoke (Mistake-Proofing)
214 Relatrio de Anomalias
215 OCAP (Out of Control Action Plan).
anexo D
anexo E
216 Significado estatstico da terminologia SEIS SIGMA
224 Modelos de implantao do SEIS SIGMA com apoio de consultoria
225 Treinamento multi-empresas para formao de Black Belts de reas industriais
230 Exemplo de cronograma do Programa Seis Sigma para formao de duas
turmas de Black Belts e de duas turmas de Green Belts de uma mesma
empresa.
232 Comentrios e referncias
246 Referncias bibliogrficas
anexo C
anexo B
prefcio
O Programa Seis Sigma nasceu em 1987, com o objetivo de capacitar a Motorola
para enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a
preos menores. A partir de 88, quando a Motorola foi agraciada com o Prmio
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o
programa responsvel pelo sucesso da organizao.
Com isso, outras empresas comearam a implementar com sucesso o programa
e a divulgao dos enormes ganhos alcanados por elas gerou um crescente inte-
resse pelo Seis Sigma, que passou a ser considerado a metodologia da qualidade
para o sculo 21. No entanto, essa exploso da popularidade do programa no
deixa de ser algo preocupante, porque muitas empresas que se consideram
implementando o Seis Sigma podem no o estar fazendo, na realidade - e arriscam-
se a colher o fracasso em breve.
O Seis Sigma uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,
que visa aumentar a lucratividade das empresas atravs da otimizao de produtos e
processos, com o conseqente incremento da satisfao de clientes e consumido-
res. Parte da propaganda que cerca o programa promete milagres rpidos, mas o
Seis Sigma s funciona se implementado com rigor e disciplina: as decises devem
ser baseadas em dados e na metodologia estruturada do DMAIC e imprescindvel
um profundo comprometimento da alta administrao da organizao.
Assim, fundamental sabermos distinguir se um programa denominado Seis
Sigma realmente apresenta os requisitos necessrios para receber essa nomencla-
tura. O objetivo deste livro fornecer uma anlise detalhada e cuidadosa desses
elementos, a partir da experincia obtida pela autora na implantao do programa
junto a diversas empresas. Isso importante como uma contribuio para que, da-
qui a algum tempo, o Seis Sigma no seja reconhecido como mais um modismo
passageiro na rea da qualidade.
Captulo 1
SEIS SIGMA: estratgia gerencial para
aumentar a lucratividade
O Seis Sigma, considerado a metodologia da qualidade para o sculo 21, est, cada vez mais,
ganhando evidncia:
Na imprensa, publicaes como Wall Street Journal
1
, Business Week
2
e Fortune
3
tm veiculado
artigos sobre os ganhos financeiros que as empresas esto obtendo por meio do Seis Sigma.
Vrios livros sobre o tema foram lanados nos Estados Unidos a partir do final de 1999.
Em congressos e conferncias sobre qualidade, o Seis Sigma vem sendo o grande destaque,
registrando recordes de audincia em todas as sesses.
Os analistas de Wall Street definem o Seis Sigma como The Wave of the Future for Economic
Growth
4
.
Todo esse interesse resultou da divulgao dos enormes ganhos financeiros alcanados por em-
presas como Motorola, AlliedSignal, ABB e General Electric, atribudos pelos CEOs dessas organiza-
es implementao, com sucesso, do Programa Seis Sigma. Ou seja, vem-se falando muito sobre
o programa porque o Seis Sigma funciona, produzindo resultados financeiros considerveis para as
empresas.
w Mas o que o Seis Sigma?
possvel definir o Seis Sigma como uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,
que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria
da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e consumidores. No
entanto, o programa deve ser entendido de forma mais ampla, como mostrado abaixo
5
:
A escala
usada para medir o nvel de qualidade associado a um processo, transformando a quantidade
de defeitos por milho em um nmero na Escala Sigma. Quanto maior o valor alcanado na
Escala Sigma, maior o nvel de qualidade.
A meta
O objetivo do Seis Sigma chegar muito prximo a zero defeito 3,4 defeitos para cada
milho de operaes realizadas.
O benchmark
utilizado para comparar o nvel de qualidade de produtos, operaes e processos.
O que Seis Sigma?
SEIS SIGMA: estratgia gerencial para aumentar a lucratividade
1
5
A estatstica
uma estatstica calculada para a avaliao do desempenho das caractersticas crticas para a
qualidade em relao s especificaes.
A filosofia
Defende a melhoria contnua dos processos e da reduo de variabilidade, na busca de zero
defeito.
A estratgia
baseada no relacionamento existente entre projeto, fabricao, qualidade final e entrega
de um produto e a satisfao dos consumidores.
A viso
O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo.
O entendimento da meta do Seis Sigma pode ser facilitado se fizermos uma comparao entre o
padro atual, no qual grande parte das empresas vem operando (Quatro Sigma ou 99,38% confor-
me), e a performance Seis Sigma (99,99966% conforme).
Criando a Cultura Seis Sigma
1
6
Na tabela a seguir, os benefcios resultantes de se alcanar o padro Seis Sigma so traduzidos do
nvel da qualidade para a linguagem financeira
8
.
Outros exemplos de performances na Escala Sigma so apresentados na figura 1.1
7
.
SEIS SIGMA: estratgia gerencial para aumentar a lucratividade
1
7
Resultados gerados pelo Seis Sigma
O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987
9
, com o objetivo de tornar a empre-
sa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que estavam fabricando produtos de melhor
qualidade a um custo mais baixo.
Depois que a Motorola recebeu o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, em 1988, o
Seis Sigma passou a ser conhecido como o responsvel pelo sucesso alcanado pela organizao.
Entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90, a Motorola obteve ganhos de 2,2 bilhes de
dlares com o programa.
A partir da divulgao do sucesso da Motorola, outras empresas, como Asea Brown Boveri,
AlliedSignal, General Electric e Sony, passaram a utilizar o Seis Sigma. Na ABB
10
foi obtido um ganho
mdio de US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos, com reduo de 68% nos nveis de
defeitos e de 30% nos custos de produo. Tambm houve uma diminuio de 87 milhes de dlares
no custo de material comprado, por meio da extenso do Programa Seis Sigma aos fornecedores da
empresa
11
.
J a AlliedSignal
12
, desde a implementao do programa (em 1994) at maio de 1998, obteve
ganhos de 1,2 bilhes de dlares e treinou seis mil pessoas. Um grupo de trs Black Belts em um site
da empresa executou um projeto cujo retorno foi de 25 milhes de dlares.
Segundo Harry e Schroeder, de modo diferente dos programas de qualidade anteriormente
adotados pela AlliedSignal, o Seis Sigma permitiu que o foco da empresa fosse, simultaneamente, no
aumento da lucratividade (atravs da reduo de custos) e na reduo de defeitos (atravs de melhoria
dos produtos, diminuio do tempo de ciclo e otimizao de estoques). Na AlliedSignal, a priorizao
do aumento da lucratividade permitiu que a empresa fabricasse produtos de melhor qualidade a
custos mais baixos
13
.
Jack Welch, o CEO da GE, comeou a se interessar pelo Seis Sigma a partir da experincia da
AlliedSignal. Em 1996, o primeiro ano do programa na empresa, a GE investiu 200 milhes de dlares
para treinar 200 Master Black Belts e 800 Black Belts na metodologia Seis Sigma. Em 1997, a GE
investiu 250 milhes de dlares para treinar cerca de 4 mil Black Belts e Master Black Belts e mais de
Criando a Cultura Seis Sigma
1
8
SEIS SIGMA: estratgia gerencial para aumentar a lucratividade
1
9
60 mil Green Belts, dentre uma fora total de trabalho de 222 mil. No entanto, o investimento foi
recompensado: somente em 1997, a GE aumentou sua receita operacional em 300 milhes de dlares.
Em 1998, os 500 milhes de dlares investidos no Seis Sigma foram recompensados por ganhos da
ordem de 750 milhes de dlares. Em 1999, foram obtidos ganhos de 1,5 bilho de dlares
14
.
Segundo Jack Welch, esses resultados financeiros so conseqncia do aumento de market share,
medida que os consumidores, cada vez mais, sentem os benefcios do Programa Seis Sigma da GE
em seus prprios negcios
15
.
No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma tambm est crescendo a cada dia. J h alguns anos, as
empresas cujas unidades de negcio no exterior estavam implementando este programa o conhe-
cem. A pioneira na implementao do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor,
que, em 1999, obteve mais de 20 milhes de reais de retorno, a partir dos projetos Seis Sigma
16
.
Atualmente, vrias outras empresas no Brasil esto adotando o programa com suporte de consultoria
nacional.
Um resumo da histria do Seis Sigma mostrado na figura 1.2.
Exemplos de sucesso do Programa Seis
Sigma na GE
Apresentamos a seguir alguns dos inmeros exemplos de sucesso do programa na GE.
w GE Capital - carto de crdito Rewards
17
:
Aumento da produtividade, rapidez e diminuio do custo por carto de crdito:
- Reduo do nmero de faturas erradas.
- O cliente passou a no precisar ligar para a GE solicitando correes.
- Queda dos gastos com as verificaes solicitadas pelos clientes.
w GE (toda a empresa) - processo pelo qual os clientes preenchem formulrios de pedidos de
produtos
18
:
Os formulrios de pedidos confundiam os clientes e funcionrios da GE (50% de erro).
Soluo: criar um novo software, capaz de elaborar formulrios muito mais inteligveis para
compradores e vendedores, sem chance para falhas.
w GE Lighting - sistema de cobrana
19
:
Eletronicamente, o sistema no se entrosava bem com o sistema de compras do Wal Mart, um
dos maiores clientes da GE Lighting.
Conseqncias: discusses, atrasos nos pagamentos e perda de tempo.
Uma equipe de Black Belts utilizou a metodologia Seis Sigma, a tecnologia da informao e um
investimento de 30 mil dlares para resolver o problema, tendo como ponto de partida a
perspectiva do cliente.
Em quatro meses, houve uma reduo de defeitos da ordem de 98%. O Wal Mart atingiu produ-
tividade e competitividade mais elevadas e as dicusses e atrasos diminuram drasticamente.
A GE obteve um retorno muito superior ao investimento realizado.
w GE Plastics - processo de produo de policarbonatos
20
:
Os policarbonatos atingiam os padres internos extremamente altos estabelecidos pela GE,
considerados satisfatrios pela maioria dos clientes.
Problema: a GE Plastics ainda no havia atendido s exigncias de desempenho da Sony para
seus CD-ROMs e CDs de densidade superior. Por isso, dois fabricantes asiticos estavam for-
necendo policarbonatos para todos os negcios da Sony.
2
0
Criando a Cultura Seis Sigma
Uma equipe de Black Belts atacou o problema:
- Depois que ficou claro o que a Sony esperava (caractersticas crticas para a qualidade), a
equipe idealizou um mtodo de filtragem para o processo de produo, fazendo com que o
policarbonato correspondesse exatamente s especificaes da Sony.
- A GE Plastics passou a ser a principal fornecedora da Sony.
w GE Medical Systems - primeiro produto projetado para a Produo Seis Sigma: LightSpeed
21
.
O LightSpeed um aparelho para tomografia computadorizada, entregue aos clientes em 1998.
Uma tomografia completa do corpo de um paciente, vtima de traumatismo (para quem tem-
po significa vida ou morte), leva 32 segundos com o LightSpeed (verso 1998), enquanto um
aparelho convencional demandaria dez minutos ou mais.
O que h de novo no Seis Sigma?
O Seis Sigma parece no envolver nada novo: so usadas ferramentas estatsticas conhecidas h
anos na busca da eliminao de defeitos em todos os processos da empresa. No entanto, apesar de
as ferramentas do Seis Sigma no serem novidade, sua abordagem e a forma de implementao so
nicas e muito poderosas, o que explica o sucesso do programa
22
.
A figura a seguir apresenta os principais elementos responsveis pelo sucesso do Seis Sigma.
2
1
SEIS SIGMA: estratgia gerencial para aumentar a lucratividade
Outros aspectos fundamentais so:
Foco na satisfao do consumidor (a partir das caractersticas crticas para a qualidade -
Critical to Quality ou CTQs).
Infra-estrutura criada na empresa, com papis bem definidos para os patrocinadores e especi-
alistas do Seis Sigma (Sponsors, Champions, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts).
Busca contnua da reduo da variabilidade.
Extenso para o projeto de produtos e processos (Design for Six Sigma DFSS).
Aplicao efetiva a processos administrativos, de servios ou de transaes e no somente a
procedimentos tcnicos.
O mtodo DMAIC
Um dos elementos da infra-estrutura do Seis Sigma a constituio de equipes para executar
projetos que contribuam fortemente para o alcance das metas estratgicas da empresa. O desenvol-
vimento desses projetos realizado com base em um mtodo denominado DMAIC
23
.
w O mtodo DMAIC (figuras 1.4 e 1.5) constitudo por cinco etapas:
D - Define (Definir):
Definir com preciso o escopo do projeto.
M- Measure (Medir):
Determinar a localizao ou foco do problema.
A - Analyze (Analisar):
Determinar as causas de cada problema prioritrio.
l - Improve (Melhorar):
Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio.
C - Control (Controlar):
Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
2
2
Criando a Cultura Seis Sigma
2
3
SEIS SIGMA: estratgia gerencial para aumentar a lucratividade
Criando a Cultura Seis Sigma
2
4
SEIS SIGMA: estratgia gerencial para aumentar a lucratividade
2
5
w Diversas ferramentas so utilizadas de
manei ra i ntegrada s etapas do
DMAIC, que se transforma, ento, em
um mtodo sistemtico baseado em
dados e no uso de ferramentas esta-
tsticas para se atingirem os resultados
estratgicos buscados pela empresa.
w O esquema de integrao das ferra-
mentas Seis Sigma ao mtodo DMAIC
utilizado para a melhoria do desempe-
nho de produtos e processos, mostra-
do nesta fi gura
24
, ser di scuti do
detalhadamente no captulo 5.
2
6