Concepto Logistica 11978

Concepto de logstica
Autor: Karla Villegas

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Presentacin del curso
Actualmente la globalizacin orilla a todos los sectores productivos a evolucionar da
a da para poder ser competitivos, esto en consecuencia de que la gran competencia
combinada con la demanda y las exigencias del consumidor en cuanto a calidad,
flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos tienen en una gran revolucin a
grandes, pequeas y medianas empresas. La entrada de muchas empresas
extranjeras que enfrentan los empresarios en Mxico los lleva a tomar el control y
enfrentarse al cambio para ser competitivos.
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4. 954
1. Introduccin
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Actualmente la globalizacin orilla a todos los sectores productivos a evolucionar da
a da para poder ser competitivos, esto en consecuencia de que la gran competencia
combinada con la demanda y las exigencias del consumidor en cuanto a calidad,
flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos tienen en una gran revolucin a
grandes, pequeas y medianas empresas. La entrada de muchas empresas
extranjeras que enfrentan los empresarios en Mxico los lleva a tomar el control y
enfrentarse al cambio para ser competitivos.
En cuanto al desarrollo de la Industria Automotriz podemos decir que en los ltimos
tiempos han logrado grandes beneficios que tambin influyen en el sector de auto
partes, los cambio ms relevantes en esta Industria son: el surgimiento de lideres,
especializacin y complementacin de las reas funcionales de las empresas,
alianzas estratgicas relaciones ms estrechas con los proveedores y la ampliacin
de mercados. Por lo tanto es elemental en la organizacin estructurar las reas
funcionales de la empresa, sin dejar atrs la importancia del trabajo en equipo, la
falta de definicin clara del puesto puede traer problemas de duplicidad de
funciones, o aun mas peligroso el descuidar reas funcionales de las PYMES.
El principal problema que enfrentan las empresas es el como disear y llevar a cabo
una estrategia efectiva de logstica. En base a este problema, la presente
investigacin se enfoca a la resolucin de problemas como optimizacin de redes de
distribucin, desempeo de almacenes, sistemas de informacin que hacen posible
que el proveedor de la Industria Automotriz preste un servicio integral de Gestin de
Logstica.
Este investigacin se enfoca nicamente a la Aplicacin de l Logstica en las reas
funcionales de las pequeas y medianas empresas en el sector de auto partes de la
Industria Automotriz.
Los principales objetivos que se buscan con dicha investigacin son rescatar la
importancia de la logstica en el sector de auto partes, Interrelacionar las reas
funcionales de estas empresas, Dar a conocer diferentes modelos de control y
planificacin en la mediana empresa del sector de auto partes, y muy importante el
Clarificar el concepto de la Logstica en este sector.
En base a lo que se persigue con esta investigacin en el capitulo 1 partimos de
clarificar en concepto de logstica en este sector, dando a conocer diferentes
criterios de autores y contemplando las implicaciones de la logstica se muestran
algunos modelos y sistemas logsticos as como tambin los elementos que la
conforman. Este capitulo tocamos antecedentes de la logstica remontndonos a
aquellos sucesos histricos que dieron paso al concepto de la logstica como los
aztecas, la crisis del petrleo, etc. Tambin aterrizamos conceptos correspondientes
a la Industria Automotriz y la relacin de la logstica con las reas funcionales de la
empresa.
En el capitulo 2 se visualizan los factores ms importantes a tomar en cuenta para la
aplicacin de un modelo logstico, tambin se propone un modelo de costos a seguir
para la optimizacin de costos, este basado en la aplicacin de la logstica en las
reas funcionales de la empresa. Se conceptualiza en este capitulo la toma de
decisiones ya que esta siempre se encuentra relacionada con la determinacin y
cumplimiento de objetivos, y se amplia en tema de aprovisionamiento de materiales
debido a la relevancia que tiene la logstica en la adquisicin de materiales. Por lo
que respecta al capitulo 3 aqu concentramos todo lo relacionado a la produccin y
distribucin de los materiales siendo estos los dos conceptos que cierran el flujo
logstico, En lo que corresponde a produccin analizan los modelos de produccin
ms conocidos y ms trabajados como Poka.Yoke, JIT, Kanban, se mencionan los
beneficios de trabajar con cada uno de ellos, as como tambin se aterriza en un
tema muy importante entre la produccin y la distribucin y este es el Almacenaje,
acerca daremos a conocer los mtodos de almacenamiento ms convenientes,
Finalmente cerramos este capitulo con el tema de distribucin y transporte el cual se
compone rutas de envo, documentacin elemental para la distribucin del material,
etc.
Por ultimo el capitulo 4 consta de la investigacin de campo llevada a cabo en
pequeas y medianas empresas de auto partes del Sector Automotriz , se tomo una
muestra de empresas de diferentes puntos de la Republica y se dan a conocer el
desarrollo de dicha investigacin y las recomendaciones pertinentes, tambin dentro
de esta investigacin se incluye la aplicacin del modelo de costos propuesto en el
capitulo 2 para una de las empresas estudiadas, se exponen los resultados
obtenidos de la aplicacin de dicho modelo.
2. Conceptualizacin de la logstica
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/conceptual i zaci on-l ogi sti ca]
El entorno en el que actualmente compiten las empresas de todo tipo manifiesta
algo que es constante, en este caso lo constante es el cambio que experimentan las
empresas a nivel mundial. El cambio se presenta como un reto para todas aquellas
unidades productoras que pretenden interactuar de manera exitosa. Sin embargo
tienen que adaptar sus estructuras para conseguir sus propsitos.
El punto de partida para enfrentar el cambio es el anlisis profesional, responsable
de lo que pasa en torno a la empresa. No podra considerarse que la empresa
pudiera interactuar exitosamente si la direccin no realiza un anlisis de la realidad
externa en que interacta la empresa (entorno), y la realidad interna de la empresa
(organizacin y las personas que la componen). Tanto el entorno como la
organizacin de las empresas estn en constante movimiento y son pocas las
empresas que sobreviven a la prueba del tiempo. Hoy en da es indispensable pensar
que una empresa pueda sobrevivir sin presenciar lo que ocurre a su alrededor. La
tecnologa avanza tan rpido como el pensamiento mismo, y la empresa de hoy est
obligada a adoptar las innovaciones que se presentan si quiere ser competitiva a
nivel global.
As tenemos que las unidades econmicas que marcan la pauta en liderazgo
modernizan sus estructuras permanentemente; sus reas funcionales cada vez son
ms flexibles para dar una respuesta inmediata a las exigencias del mercado,
teniendo siempre presente la satisfaccin del cliente y su fidelidad. La logstica viene
a jugar un papel trascendental en dicho propsito y se est convirtiendo en una
herramienta que ya forma parte de las estrategias de competencia de muchas
empresas. Pero nos preguntamos qu entendemos por logstica? Algunas
respuestas nos conducen a una realidad que est al alcance de aquellas empresas
que cuentan con un Capital Intelectual capaz de percibir e incluso marcar la pauta
del cambio. "El concepto con el cual se dio la aceptacin a la logstica fue el manejo
de todas las actividades que faciliten el movimiento de productos y coordinacin de
la oferta y la demanda en la optimizacin de la utilidad en el tiempo y la produccin,
para ofrecer el producto adecuado en el lugar preciso con la cantidad requerida en
el tiempo justo y a un costo adecuado"[1] . La logstica, como una herramienta de
estrategia competitiva es ya aplicada por algunas empresas medianas del sector
automotriz en Mxico, obligadas por la gran competencia mundial de dicho sector.
Se podra afirmar que la industria de auto partes, conjuntamente con empresas de
mensajera, son las que aplican en sus procesos de produccin, almacenamiento,
distribucin y entrega la prctica de la logstica. La implementacin de esta
tecnologa se har cada da ms usual en empresas de otros sectores, por los
resultados tan efectivos que quienes la aplican estn logrando.

Hoy en da la PYME se enfrenta a grandes empresas extranjeras competidoras, y los
empresarios en Mxico no se pueden aislar a los mltiples cambios que presenta la
situacin externa econmica-social y en consecuencia sus organizaciones. La
creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del
consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos,
han puesto en un estado de revolucin no slo a las grandes compaas, sino
tambin a las medianas empresas. Partiendo de esta problemtica que atraviesan
tambin a las medianas empresas. Partiendo de esta problemtica que atraviesan
las empresas se debe conceptualizar y definir cuales son los aspectos que se deben
combatir y enfrentar debido a las exigencias marcadas por la competencia. Como
primer aspecto principal se destaca la importancia del coste total y su relacin
interdependiente con diversos factores que determinan las actividades logsticas en
la empresa. Considerando la interdependencia que existe entre el coste total y la
aplicacin de la logstica en las reas funcionales de la empresa debemos iniciar por
enfocar y conceptualizar el problema logstico, ya que la aplicacin de la logstica
representa una gran herramienta como estrategia de minimizacin de costos. Si la
industria aterriza sobre este grave problema logstico, podr considerarse como
una empresa competitiva. El problema logstico radica bsicamente en la adecuada
organizacin, planeacin, ejecucin, verificacin, seguimiento y control de un
sistema integrado por aprovisionamiento, produccin y distribucin de los
materiales que permita una planificacin de los requerimientos del material
indicando QUE, CUANTO material necesitamos y CUANDO lo necesitamos, as como
el contar con los recursos financieros, de mquinas y personal QUE requerimos y
CUANDO lo requerimos. Para que estos nos permita un tiempo mnimo de
respuesta hacia los clientes, es decir: "Lo Que el cliente quiere, Cuando l lo quiere y
Donde l lo quiere."
Una vez que tenemos en claro la conceptualizacin del problema logstico
identificamos dos elementos importantes de la logstica como son:
1.Red Logstica
Coste Total
[1] Reyes, Adriana, "logstica: optimizacin de tiempo y productividad", Revista
"Ejecutivos de Finanzas", Mxico, ao XXX, abril, No. 04, 2001.
3. Red logstica
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/red-l ogi sti ca]
El sistema logstico puede ser visto como una red integrada por nodos o puntos
especficos interceptados entre s, en donde estos nodos representan reas fsicas
dentro de la empresa como almacenes, plantas, puntos de venta y transportes a
travs de los cuales se genera el flujo de los materiales. Aunada a esta red interna
podemos asociar los nodos externos correspondientes a los clientes como puntos
de entrega, cerrando de esta forma un ciclo en la red logstica. (Fig. 1)
Es importante distinguir que a esta red de flujo de materiales se integra
paralelamente otra red de informacin que esta basada en pedidos generados a
proveedores, ventas a clientes, niveles de inventario, plazos de entrega, costos,
contabilizacin, estadsticas, en donde cada uno de estos representan los nodos de
la red de informacin, los cuales se encuentran respaldados por documentos en
papel o procesamiento de informacin contenida en ordenadores o servidores de
gran capacidad mostrando informacin como facturas, remisiones, reportes,
cheques, etc. La circulacin sobre la red logstica de informacin se puede generar
mediante enlaces de fax, telgrafo, correo, teletipo, telfono e inclusive algunas
tcnicas ms actuales como el uso del correo electrnico (e-mail) o comunicacin
EDI (Intercambio Electrnico de Datos).Ambas redes que se han mencionado son
interdependientes y de estas depende el eficiente funcionamiento del sistema
logstico, por lo cual se requiere una amplia coordinacin entre las redes. (Fig. 2)
4. Coste total
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/coste-total]
Como se menciono anteriormente el costo total es un aspecto de suma importancia
en la integracin del sistema logstico. La importancia de esta integracin e
interdependencia entre el coste total y la logstica radica en la minimizacin de
dicho coste como un concepto global y no particularizando los costes por cada
actividad individual dentro de las gestiones de la empresa.
Debido a la interdependencia que existe entre las diversas actividades de la empresa
es necesario englobar a los costos como costes totales, ya que si se plantea la
minimizacin de los costes por cada actividad es posible que se incurra en una
incrementacin simultanea de otras diversas actividades, de manera que como
resultado neto se tendra un incremento del coste total. De esta forma si se asumen
pequeos costos adicionales de algunas actividades, se podra estar reduciendo los
costos de otras actividades y globalmente el costo total. (Fig.3)
Dentro del costo total podemos encontrar algunos factores que comnmente son
interdependientes como son:
Costos de distribucin y transporte
Costos de inventario
Costos de Calidad
- Nodos de almacenamiento
- Tamao de lote como stock optimo
5. Antecedentes de la logstica en mxico
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/antecedentes-l ogi sti ca-mexi co]
Sin saber el nombre, los aztecas utilizaban la logstica cuando su emperador
deseaba comer pescado, el cual era transportado desde el puerto de Veracruz por
gentes a su servicio que hacan la tarea a manera de carrera de relevos,
transportando el alimento del emperador de manera pronta y oportuna, hasta la
gran Tenochtitln.
La conceptualizacin de la logstica en Mxico es hasta los 80s cuando se vio
reflejado el alto impacto de las comparaciones costo / beneficio despus de incluir
el concepto de logstica en las empresas. El concepto con el cual se dio la aceptacin
a la logstica fue el manejo de todas las actividades que faciliten el movimiento de
productos y coordinacin de la oferta y la demanda en la optimizacin de la utilidad
en el tiempo y la produccin, para ofrecer el producto adecuado en el lugar preciso
con la cantidad requerida en el tiempo justo y a un costo adecuado.
En este perodo de los 80s el primer cambio que se logra apreciar en los directivos
con las empresas es que la logstica servia para poder apalancarse financieramente,
teniendo ciertas mejoras.
Durante los ltimos aos se han visualizado mejoras en todos los mbitos de la
empresa, sin embargo uno de los conceptos que se ha enfocado ms a la aplicacin
de la logstica es el Aprovisionamiento de Materiales.
6. Siglo XIX
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/si gl o-xi x]
Para iniciar este fragmento de la evolucin que ha tenido la logstica a travs de los
aos nos remontaremos al ltimo cuarto del siglo XIX, en esta poca se construyo la
red bsica de transporte y comunicaciones en los Estados Unidos y en Europa
Occidental. En estos pases se destaca en primer lugar la importancia de las
actividades logsticas en una economa que evoluciona desde la autosuficiencia hacia
la especializacin productiva regional, as como tambin el intercambio de
productos dentro de las grandes empresas industriales que han llegado hasta
nuestros das.
A continuacin se enfocan los detalles sobresalientes dentro del siglo XIX.
Durante 1870 en Estados Unidos y en los pases desarrollados de Europa Occidental
se construyo la infraestructura bsica del transporte formada por los ferrocarriles y
tambin la estructura bsica de comunicaciones como el telgrafo. Si no hay
infraestructuras desarrolladas, no es posible el traslado de mercancas y esto marca
una limitante en la produccin y en el consumo. A pesar de que durante esta poca
se desarrollaron las infraestructuras bsicas el problema de los costes sigui
existiendo, de manera que si los costes de transportes y almacenamiento son altos,
se genera una economa en la que la produccin y el consumo es local. Y esta
problemtica no trascendi solamente para las industrias de estos pases si no
tambin para la poblacin en general; ya que los productos que la gente deseaba no
se encontraban en los lugares de consumo, es decir si no haba una produccin
local de la mercanca que la gente deseaba no poda obtenerla en el momento en
que la requera, ya que los productores no transportaban sus productos al lugar del
consumo. De esta forma tambin las industrias estaban obligadas a almacenar
grandes cantidades de productos que posteriormente trasladaran a otros puntos de
consumo, ahorrando as, costos de transporte. Cuando se detecto la problemtica,
productores y la gente en general aterrizo que si los costos logsticos eran bajos;
esto les permitira la especializacin productiva o regional, dando paso a que cada
regin produjera los bienes en los cuales era ms competitiva.
La especializacin productiva de las mercancas y el necesario intercambio de
productos en diversas regiones dio paso a percibir el problema como un "Problema
Logstico". Dicho problema logstico radica en el abastecimiento de materiales,
coordinacin de la produccin, almacenamiento de productos terminado y la
distribucin de los productos a distintos lugares lejanos.
La solucin al problema planteado se dio con la mejora de la red de transportes y
comunicaciones, facilitando con esto la comercializacin de productos en aquellos
lugares lejanos. Al ser posible la distribucin de la mercanca, se inicio la
produccin a gran escala ampliando el mercado de ventas mediante agentes
comisionistas y distribuidores a bajos costos.
De esta forma se dio un gran crecimiento en la industria, este proceso de
crecimiento fue identificado como "moderna empresa industrial" a la cual se le
atribua la bsqueda de mayor eficiencia y eficacia mediante las economas de escala
y el alcance de las empresas ligadas al tamao en que se ubicaban (pequea,
mediana o grandes empresas).
A finales del siglo XIX se reflejaron muchas mejoras en los transportes. Las
industrias nuevas inyectaban ms capital y tecnologa reciente de finales de siglo
para poder aumentar significativamente el tamao de la empresa, ya que para
finales de siglo una empresa grande gozaba de mayores beneficios que las
pequeas y podan ser ms competitivas en costos.
As como el aumento de produccin se dio a finales de siglo con la creacin de
instalaciones grandes de produccin, tambin se dio un crecimiento dentro de las
redes de aprovisionamiento de materiales como materias primas, componentes,
materiales auxiliares e inclusive el aprovisionamiento de los herramentales
necesarios para la capacidad instalada de maquinaria en las industrias. Y finalmente
el crecimiento en las vas de distribucin de productos para cerrar un flujo continuo
de produccin. Posteriormente se dieron mejoras en los servicios que prestaban las
empresas como servicios de preventa y posventa especializados para poder ampliar
los mercados finales de venta.
Al mismo tiempo que se presentaba este crecimiento acelerado en infraestructuras
dentro las empresas, crecan las necesidades organizacionales acentundose
nuevamente el problema de la gestin logstica; en decir, se requera de una
coordinacin logstica de las actividades en el flujo de materiales, en la produccin,
distribucin, as como tambin con el incremento de la demanda se requera de un
gran desarrollo en cuanto a las capacidades directivas de la empresa para
desempear una acertada gestin logstica.
Esta problemtica dio paso a mejoras administrativas dentro de la organizacin, las
cuales se vieron reflejadas con el desarrollo de estructuras organizacionales ms
complejas como la creacin de departamento y diagramas jerrquicos estructurales
los cuales permitan un desempeo ms ordenado y una administracin eficiente.
Sin embargo las actividades administrativas no siempre consistieron en agregar
tecnologa o en innovar o comercializar nuevos productos. La actividad primordial
que fue la llave para lograr una competitividad fue la inversin en recursos
materiales y capacidad instalada que diera cobertura a las necesidades de
aprovisionamiento, produccin y distribucin, mismo que lograran una reduccin de
costos en relacin con el tamao de la empresa.
De esta forma aquellas empresas que llevaron a cabo estos cambios logsticos y
estas inversiones se posicionaron como lderes durante esa dcada, ya que
adquirieron grandes ventajas competitivas al aplicar la gestin logstica.
7. Dcada de los 50S
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/decada-50-s]
En la dcada de los 50s es la etapa en la cual toma mayor importancia la logstica
debido a la transicin que atraviesan los pases ms desarrollados con una economa
caracterizada por el exceso de demanda a una economa con exceso de oferta.
Durante los aos 50s se logra identificar la segunda gran etapa que atraviesa la
evolucin de la logstica, en el ao de 1950 no se ubica un desarrollo nuevo por la
gestin de logstica o algn proceso de mejora para los procesos relacionados a
esta, es esta poca cobrara mayor importancia la previsin de servicios de venta y la
planificacin de produccin; sin descartar la atencin prestada a los problemas
minoritarios como el almacenamiento de materiales y resguardo de reservas o
stocks de seguridad en los almacenes, as como tambin el asunto de la
distribucin.
A meses posteriores, a partir de los aos 50s la importancia de la logstica vuelve a
ser trascendental y cobra vida nuevamente en las industrias reflejando desarrollos
en su gestin.
A continuacin se enumeran algunos factores generales involucrados con la
evolucin de la logstica en esta etapa.
v Desplazamiento de la gente hacia algunas zonas urbanas cercanas
v Aumenta la exigencia de ofrecer una mayor variedad de productos en el
mercado
v Aumento de la competencia
v Se dan a conocer nuevos acuerdos internacionales
Desplazamiento de la gente hacia algunas zonas urbanas cercanas
Este desplazamiento hacia las zonas urbanas provoca una mayor concentracin de
la poblacin en las grandes ciudades reduciendo con este los costos de distribucin
desde las plantas productivas e incrementando los volmenes de venta dentro de la
ciudad.
Aumenta la exigencia de una variedad de productos en el mercado
Debido al incremento de los altos volmenes de venta se provoca una exigencia de
aumentar la variedad de productos, lo que arroja un aumento muy significativo en
los costos logsticos, ya que segn estudios se estima que el triplificar las
variedades de un producto se incrementan los costos logsticos hasta en un 60%..
Aumento de la Competencia
En el transcurso de la dcada de los 50s se da una transicin en los pases
desarrollados por una economa que se caracterizo por el exceso de la demanda a
un mundo de exceso de oferta. De manera que, cuando la competencia aumenta la
obligacin de la reduccin de costos a todos los niveles tambin aumenta, de estos
costos los que representan un porcentaje ms elevado en el costo del producto son
los costos logsticos, debido a esto la reduccin de los costos logsticos representara
tambin una reduccin de los costos totales.
Se dan a conocer nuevos acuerdos internacionales
Aunado al aumento de la competencia en los mercados y a medida en que se
reducen las barreras arancelarias y no arancelarias entre los pases, se van
mejorando las infraestructuras de comunicaciones. Sin embargo, las relaciones
comerciales entre las diferentes naciones estn en funcin directa de la balanza de
pagos de cada estado, por lo que una economa floreciente tendr como efecto
inmediato conceder mayores facilidades al comercio internacional, eliminando
restricciones.
Las relaciones comerciales, dan lugar a acuerdos comerciales. Las relaciones
financieras, dan lugar a acuerdos financieros. De estos acuerdos podemos destacar
principalmente los siguientes:
Organizacin de las Naciones Unidas (ONU, 1945).
Objetivos:
Mantener la paz y la seguridad en el mundo, Establecer relaciones de amistad entre
las naciones, los pases miembros y particularmente los pases en vas de desarrollo,
combatir el analfabetismo y fomentar el respeto a la libertad mutua, Ayudar a los
miembros a alcanzar estos objetivos.
Acuerdo sobre tarifas y comercio internacional. (GATT, 1947)
Objetivos:
Libertad de comercio:
Prohibicin de las restricciones cuantitativas.
Regulacin del comercio de estado..
Dumping.
Subvenciones.
Organizacin europea de cooperacin (OECE, 1948).
Objetivos:
Liberar el comercio de trabas manteniendo los aranceles vigentes. Reconstruccin
del comercio y los pagos europeos, Servir de mecanismo de consulta y centro de
estudios de problemas de cooperacin econmica.
Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio (ALALC, 1960)
Objetivo:
Crear un mercado comn latinoamericano, partiendo de una zona de libre comercio
y determinando un tratamiento diferencial para los distintos grupos de pases segn
el desarrollo econmico relativo. Se distinguen tres categoras:
1. Los ms avanzados: Argentina, Brasil y Mxico.
2. Pases de desarrollo intermedio: Chile, Colombia, Per, Uruguay y Venezuela.
3. Pases de menor desarrollo relativo: Bolivia, Ecuador y Paraguay.
Asociacin latinoamericana de Integracin (ALADI, 1980).
Objetivos:
Proseguir el proceso de integracin armnica y equilibrada de la regin,
teniendo como objetivo a largo plazo el establecimiento de un Mercado Comn
Latinoamericano.
La promocin y regulacin del comercio recproco, la complementacin
econmica y el desarrollo de las acciones de cooperacin econmica que coadyuven
econmica y el desarrollo de las acciones de cooperacin econmica que coadyuven
a la ampliacin de los mercados.
Mercado Comn del Sur (MERCOSUR, 1991).
Objetivo:
Es lograr la integracin entre estos estados para lograr el desarrollo econmico,
para lo cual se debern aprovechar los recursos disponibles, la preservacin del
medio ambiente, mejoramiento de las interconexiones fsicas, la coordinacin de las
polticas macroeconmicas y la complementacin de los diferentes sectores de la
economa, con base en los principios de gradualidad, flexibilidad y equilibrio, a
travs de una ampliacin de la demanda (de los mercados internos).
8. Crisis petrleo
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/cri si s-petrol eo]
Durante el ao de 1973 se atraves por una gran crisis de petrleo, y debido a los
problemas que se tenan que enfrentar nuevamente resurgi la importancia de la
logstica, esto como una respuesta para poder llevar un control que se requera
sobre los costos logsticos, dando paso al desarrollo de la logstica integral.
Dentro de la evolucin histrica de la logstica esta etapa de la crisis del petrleo
representa una de las fechas ms importantes, con exactitud es catalogada como la
tercera fecha ms importante en dicho desarrollo.
Esta asignacin se debe al aumento en los costes de la energa, mismos que
originan grandes aumentos en los costes del transporte, inclusive tambin originan
una importante inflacin en donde se podan ubicar tasas entre el 10% y 20% y un
incremento en los costes de financiacin de inventario por dos alternativas:
aumento en el valor medio del mismo y aumento en los tipos de inters. Se
comprende entonces que la presin para reducir costes logsticos en especial los
costes de inventario y mantenerse competitivo se incremento importantemente.
ANLISIS FUNCIONAL POR REA Y BENEFICIOS AL ADOPTARLO
Hoy en da las inversiones de la empresa nunca se detienen, se mantienen
actualizadas a travs de nuevas tecnologas, la mayora de las empresas tiene que
realizar inversiones de capital para modernizar su equipo y maquinaria en los
procesos de produccin.
Este nuevo escenario mexicano obliga a las empresas manufactureras a modificar
sus respaldos logsticos debido a la competencia que se someten debido a los
precios que estn bajo presin y a que sus mrgenes de ganancia se reducen
peridicamente.
Las armadoras han aumentado sus exigencias de calidad, demandan soluciones ms
redituables, seguimiento en la posventa, nuevos y/o mejores productos y servicios.
La posventa se ha convertido en la clave donde se gana o se pierde a los clientes, o
bien como la llama Mike Perez (Responsable de refacciones de Internacional) "La
posventa es el juego de eficiencia de una empresa".
Los nuevos requisitos que marca la industria es que las compaas manufactureras
deben contar con un excelente servicio en cualquier parte del pas durante las 24
hrs. Y los 365 das del ao, y para lograr esto es necesario estar en contacto directo
con sus distribuidores, si esto no se lleva a cabo el servicio resulta deficiente, ya que
en la mayora de las ocasiones los distribuidores no cuentan con un inventario
suficientemente completo para poder satisfacer las necesidades de los clientes.
Los territorios de la logstica se han extendido desde la administracin de las
relaciones con los proveedores hasta la administracin de la demanda a travs de
los intermediarios y del cliente final. La logstica se ha convertido en el enlacen entre
los mercados y la operacin de las empresas.
El servicio multimodal para cualquier estrategia logstica es de suma importancia, ya
que los beneficios que se obtienen en tiempos y costos hacen entrar en el
compromiso Just In Time, lo cual ubica a las empresas en la hipercompetencia.
Todas las transformaciones en las etapas de proceso logstico estn marcadas por
dos elementos: reduccin de costos y servicio al cliente; la primera depende de la
segunda y viceversa, y es que el alcance de la logstica permea a toda la
organizacin, desde el manejo de las materias primas hasta la entrega de los
productos terminados.
La logstica se ha convertido en algo fundamental donde los prestadores de servicios
logsticos y demandantes de stos deben trabajar en un ambiente de sincrona que
repercuta en las actividades de la organizacin; es decir, se deben adecuar a las
tendencias del mercado.
9. El sector automotriz
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/sector-automotri z]
Hoy en da el mayor nmero de empresas en el sector automotriz aplican la logstica
como herramienta de competitividad. La utilizacin de esta herramienta en las
empresas de Mxico se ha dado debido a que sus clientes requieren de sus
productos "justo a tiempo" o requieren de proveedores certificados por ciertas
normas de calidad las cuales los sujetan a implementar la logstica.
Podemos entender como Industria Automotriz "al conjunto de empresas que
conforman la industria terminal y la industria de auto partes; conociendo a la
empresa de la industria terminal como una empresa constituida u organizada de
conformidad con la legislacin mexicana, que est registrada ante la Secretara y se
dedique en Mxico a la produccin o ensamble final de los vehculos automotores.
Y en cuanto a la empresa de la industria de auto partes, es una empresa que opera y
produce auto partes constituida u organizada de conformidad con la legislacin
mexicana." (Decreto para el Fomento y la Modernizacin de la Industria Automotriz,
AMIA 31 de mayo de 1995)
Existe otro concepto totalmente relacionado con las empresas del sector
automotriz, y este es el PROVEEDOR.
"Proveedor nacional es una empresa constituida u organizada conforme a la
legislacin mexicana y que abastece a las empresas de la industria de auto partes o
de la industria terminal de aquellas auto partes clasificadas en las ramas 26, 40, 41,
42, 43 y 57 de la matriz insumo-producto del Instituto Nacional de Estadstica,
Geografa e Informtica, publicada en 1980." (Decreto para el Fomento y la
Modernizacin de la Industria Automotriz, AMIA 31 de mayo de 1995)
Sin embargo es posible considerar tambin como proveedores a aquellas empresas
que sean maquiladoras que soliciten llevar a cabo el procesamiento de ciertos
trabajos que requieran las empresas de auto partes o bien la industria terminal.
Dichas maquiladoras debern cumplir con los requisitos correspondientes
establecidos en el Decreto para el Fomento y Modernizacin de la Industria
Automotriz, una vez que las maquiladoras inscritas en este sector forman parte de
la Industria Terminal sin perder los beneficios que tienen otorgados como
maquiladoras independientes conforme al Decreto para el Fomento y Operacin de
la Industria Maquiladora de Exportacin, publicado en el Diario Oficial de la
Federacin el 22 de diciembre de 1989.
De esta forma se debe entender por "Maquiladora, a las empresas que cuentan con
registro de industria maquiladora de exportacin, en los trminos de las
disposiciones administrativas aplicables; Ao-modelo, al periodo comprendido
entre el 1 de noviembre de un ao y el 31 de octubre del siguiente, y Partes y
Componentes automotrices, a todas las partes o conjuntos destinados a integrarse
en vehculos automotores. Y "Maquiladora independiente, es una empresa que
cuenta con registro de industria maquiladora de exportacin en los trminos del
Decreto de Maquiladora existente, y en la cual ninguna empresa de la industria
terminal es directa o indirectamente accionista mayoritario ni tiene un accionista
mayoritario comn con cualquier otra empresa de la industria terminal. La
maquiladora independiente que cuente con registro de proveedor nacional conforme
a lo dispuesto por la fraccin Vll del Decreto para el Fomento y Modernizacin de la
Industria Automotriz se regir por las disposiciones relativas a proveedores
nacionales. " (Decreto para el Fomento y la Modernizacin de la Industria
Automotriz, AMIA 31 de mayo de 1995)
La importancia del sector de auto partes se ha acrecentado en Mxico, para 1999
Mxico participo con el 4% de importaciones en la Industria Automotriz. Y hoy en
da, en el transcurso del presente ao la situacin de la Industria de Auto partes es
la siguiente:
10. Situacin de la industria de autopartes
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/si tuaci on-i ndustri a-autopartes]
Las Ventas totales a Marzo del 2001 se han incrementado por lo menos en un 20%
por lo que corresponde a los autos en referencia al ao pasado, en el caso de los
camiones como se muestra en la grfica el acumulado de ventas se ha mantenido. Fig. 4
Fig. 4
Por lo que respecta a la produccin total a Marzo del 2001 se refleja tambin un
incremento en la parte de los autos, el cual es similar al porcentaje de incremento
de ventas, ya que se incrementa la produccin como respuesta a las necesidades del
cliente. Fig. 5

Otra de las estadsticas ms importantes que reflejan el crecimiento de la Industria
automotriz en las empresas de autopartes es la exportacin por regin a marzo del
2001. Fig. 6
Existen muchos ejemplos acerca del creciente desarrollo de las industrias de auto
partes hoy en da, y en su mayora estos desarrollos principalmente radican en
certificaciones de calidad las cuales estn sujetas a contemplar el sistema logstico
de la empresa..
Tepeyac Auto partes es un ejemplo de estos desarrollos, esta alcanzo las
certificaciones internacionales ISO9002 y QS9000 para sus dos plantas establecidas
en Mxico, su Director General Pedro Antn Garca expreso "que esta certificacin
les da la certeza de haber avanzado para integrarse al bloque de empresas a nivel
mundial, que ofrecen a los clientes la mejor calidad en cada uno de sus productos."
[1]
Este es solo un principio de una cultura hacia la calidad que se debe fomentar da
con da dentro de cada empresa mexicana.
Muchos de los clientes y proveedores en el mercado automotriz ya se encuentran
certificados y esto mismo compromete a las empresas a obtener certificaciones para
ofrecer servicios y productos de calidad.
Para lograr este objetivo muchas empresas requieren modificar sus sistemas de
produccin, control de auditorias y principalmente su proceso administrativo
perfeccionndolo a lo largo de los aos, esto es posible lograrlo con la participacin
y disponibilidad de cada uno de sus integrantes que confen en que la certificacin
es la parte estructural de toda empresa.
A pesar de que hoy en da la mayora de las empresas del sector buscan la
certificacin de ISO 9002 y QS 9000, es importante alcanzar la certificacin VDA
6.1, que les permitir exportar productos, en especial al mercado europeo, en el
cual las empresas mexicanas esperan buenos resultados gracias a los beneficios del
Tratado Comercial que Mxico firm con el continente europeo.
Hay nuevos certificados dentro de la industria automotriz referentes al cuidado al
medio ambiente, ya que hoy en da es una prioridad para todas las empresas que
integran la industria automotriz.
Otro ejemplo de certificacin es "la empresa Visteon que es una de las empresas de
Monterrey que ha obtenido el certificado Industria Limpia, este reconocimiento
solamente es entregado a las compaas manufactureras que cumplen con las
normas ambientales mexicanas, as como los parmetros internacionales y de
buenas prcticas de operacin en la ingeniera."[2] La Procuradura Federal de
Proteccin al Medio Ambiente, fue la institucin que entreg este reconocimiento.
Actualmente el mercado mexicano es muy competido. Algunos pases se han
adelantado a derribar fronteras, Mxico sin embargo, no se ha quedado atrs, este
pas se adelant a otros de Latinoamrica en materia de apertura de fronteras. Al
abrir ms mercado y derribar fronteras se van ampliando regiones con mayor
potencial. Uno de los motivos ms grandes para ir ampliando las regiones es la
competencia, gracias a la apertura de fronteras ganan los usuarios, los proveedores
y los desarrollos de nuevos productos son ms rpidos y los costos se van para
abajo. Todo esto sin duda es saludable. Debido a la competencia tan fuerte, los
corporativos de empresas tienen que apostar ms para seguir jugando en la misma
cancha y poder ofrecer ventajas.
Ante este escenario mexicano que es totalmente distinto al de hace a penas 5 aos
como lo marca Oswaldo Tuacek (Volvo Bus) los empresarios de Autotransporte y
Autopartes deben disponer de variedades como en el pasado. En el caso de Volvo
Bus ha sido necesaria la inversin de 10 a 15 millones de dlares anuales.
En cuanto a un anlisis internacional en base a economas exitosas es posible
encontrar grupos de pequeas y medianas empresas que son competitivas y que su
nmero de establecimiento se encuentra cerca de un 95% del total de las empresas.
Este anlisis nos da un gran indicador del crecimiento general e internacional de las
empresas reflejando que no solamente las grandes empresas son aquellas con
grandes crecimientos o bien, que no solamente las grandes empresas son
competitivas.
Se ha analizado en un circulo de empresas competitivas cuales son los principales
factores que constituyen la motivacin, empuje, animo y optimismo para continuar
renovando y ampliando polticas de apoyo para mantenerse como medianas
empresas competitivas. Como resultado tenemos tres factores principales que son:
Empleo
Innovacin y Competitividad
Desarrollo Regional
[1] Revista Automotores Informa, ao 5, mayo-junio, No.52, 2001.
[2] Revista Automotores Informa, ao 5, mayo-junio, No.52, 2001.
11. Gestin logstica
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/gesti on-l ogi sti ca]
Actualmente el trabajar en una empresa dedicada a la comercializacin y fabricacin
de productos crticos para los clientes comprende la velocidad con que se trabaje el
flujo logstico, el cual representa un factor muy importante para medir el
desempeo de las reas funcionales de la empresa tanto para los clientes como para
la propia empresa. Por eso en la mayora de las empresas se consideran tres
indicadores para la gestin de la logstica: Uno de ello se le atribuye a la velocidad
del ciclo / flujo logstico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta
que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los cuellos de botella.
El segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o
servicio durante el flujo logstico y en el ltimo indicador es necesario contemplar
que ayude a medir el grado de satisfaccin del cliente, no por la entrega a tiempo
solamente, sino por la calidad misma de tu servicio logstico.
Segn comparativos en distintas plantas orientadas al sector automotriz existen
algunas restricciones para emplear una gestin logstica, dentro de las principales
se destacan dos restricciones bsicas que se deben tener en cuenta por el
disponente o responsable de logstica son: considerar como gestin logstica el
entorno del sistema logstico el cual se encuentra integrado por las materias primas,
el producto final, las infraestructuras del transporte y distribucin, las
comunicaciones existentes, el sistema de almacenamiento de la empresa y los
objetivos a cumplir como satisfaccin al cliente. El Disponente o responsable
logstico debe adoptar decisiones estratgicas, que condicionen e interrelacionen la
funcionalidad del sistema logstico a corto y largo plazo, as como tambin el
regular las decisiones operativas sobre cualquier rea de la empresa que se
encuentre en riesgo de afectar el proceso logstico. Finalmente, se debe descartar la
configuracin de la red de materiales e informacin, teniendo en cuenta las
interacciones entre los distintos factores del coste.
El flujo general de informacin que maneja este sector es el siguiente:
Fig. 7
Fig. 7 Flujo de Informacin
Este flujo de informacin inicia con conceptos bases como el contar con una base de
datos completa que contenga informacin general de los clientes, proveedores y los
productos que integran la planta como las materias primas, productos finales,
piezas maquiladas, componentes, etc.
Con esta informacin bsica el siguiente punto en el flujo es el contar con una
planificacin de materiales que debe estar comprendida de productos que se
compran (materias primas, componentes) y de productos que se fabriquen dentro de
la misma empresa. Dicha planificacin deber dar a conocer el alcance de los
materiales comprados y/o a comprar con respecto a la planificacin corriente de
produccin de acuerdo a la capacidad instalada con la que cuente la empresa. Una
vez que ya se tiene esto, se da a conocer la planificacin a los proveedores para que
contemplen la entrega a tiempo. Una vez llegada la fecha se realiza la recepcin del
material el cual se evala por control de calidad y posteriormente se almacena en
sus correspondientes ubicaciones esperando su requisicin de la misma para entrar
a produccin. Una vez terminado el proceso productivo se genera el envo al cliente
segn su requerimiento especificado con anterioridad, iniciando con esto
nuevamente el flujo de informacin
12. La empresa como unidad logstica
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/empresa-como-uni dad-l ogi sti ca]
En este punto de anlisis vamos a considerar a la empresa como una sola unidad,
enfocndola a la orientacin de la aplicacin de la logstica. El primer punto
importante para que la empresa sea considerada como unidad logstica es el contar
con un plan logstico, el cual permitir el controlar, administrar y optimizar los
recursos de la empresa, as como el ofrecer a clientes un servicio de calidad. Ahora
bien, Qu es un plan logstico?
Un plan logstico debe encerrar cuatro aspectos esenciales en el control de la planta
como son:
a)Debe comprender una seleccin, clasificacin y definicin especfica de cada uno
de los artculos estableciendo sus caractersticas logsticas como las siguientes:
b) Nivel de actividad logstica a desarrollar en general y para cada artculo, as como
el tipo de ella.
c) Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben recorren los
artculos. Proceso logstico. Implantacin de almacenes.
d)Distribucin de los centros logsticos.
De acuerdo a los puntos vistos anteriormente podemos percibir que un plan
logstico adecuado depender del mtodo de aprovisionamiento que se emplee para
el abastecimiento de materiales de compra, venta y/o auxiliares, as como el
proporcional al volumen de estos materiales, los sistema de
distribucin-transportes y almacenes existentes en planta y/o externos. Sin
descartar la evolucin que estos mismos tengan en el futuro.
As el Plan Logstico de forma global debe ser una gran herramienta para obtener los
siguientes resultados:
v Reducir los transportes empleados, mediante la trazabilidad de rutas para la
distribucin de materiales y en cuanto a las distancias recorridas.
v Reducir los stocks de seguridad para los materiales, minimizando su volumen y
espacio ocupado por ellos dentro de los almacenes internos. Evitando tener costos
parados en la planta debido a estos volmenes de reserva.
v Reducir las clasificaciones y tipos de material utilizados en planta, algunas
clasificaciones podran ser piezas de fabricacin propia, materias primas, materiales
de compra, piezas maquiladas, auxiliares y herramentales. Y reducir al mnimo
posible el numero y tipo de lugares fsicos en los cuales deben almacenarse.
v Hacer la compra de materiales de forma especifica y adecuada para su
consumo, y en lo posible evitar los desembalajes, adaptaciones, procesos de
calidad y preparaciones posteriores los cuales pueden demorar la liberacin
completa del material para su uso inmediato.
v Reducir la triangulacin con clientes y proveedores externos e internos, as
como el nmero de controles dentro de los departamentos, contabilizaciones y
revisiones innecesarias, haciendo que la informacin fluya de manera inmediata en
toda la empresa de manera ms fcil, confiable y segura.
"El principio general es, por lo tanto, reducir al mximo el proceso logstico
necesario, haciendo ms rpido, sencillo, cmodo y barato, empleando los mnimos
medios humanos y materiales."[1]
[1] Arbones Malisani, Logistica Empresarial. Editorial Alfaomega.
13. El escalonamiento
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/escal onami ento]
Para enfocarnos a esta funcin de Escalonamiento dentro del Plan Logstico,
aterrizaremos un poco en el verdadero significado de la palabra
Escalonamiento.
Escalonamiento: El significado de esta palabra corresponde solamente a la ejecucin
de la accin de Escalonar. La cual se describe a continuacin.
"Escalonar: Situar de trecho en trecho personas o cosas. Distribuir de modo sucesivo
las diversas partes de un todo o de una serie."[1]
De esta forma es posible conceptualizar el Escalonamiento como una herramienta
til y necesaria dentro del proceso logstico ya que mediante esta, es posible la
reduccin del coste de transporte cuidando que los flujos de materiales se lleven a
cabo por lotes de dimensin crtica, que los costos del almacenamiento necesario de
material sea bajo, as como los costos de mantenimiento y que el servicio a los
centros de consumo resulte rpido.
Centrando el Escalonamiento en el almacenamiento de material y en la asignacin y
distribucin de almacenes, debemos resaltar los siguientes puntos.
Ventajas de tener un almacn:
- Reduccin obligatoria de los stocks de seguridad
- Eficiencia en el manejo y control del almacn
- Reduccin de espacios y personal responsable a cargo del almacn.
- Empleo de mejores medios de calidad y ofrecer mejor uso de los mismos
Ventajas de tener varios almacenes:
- Reduccin de distancias para abastecer las lneas de produccin y/o la
expedicin al cliente
- Reduccin en los recorridos de transportes
- Mejor servicio brindando rapidez y eficiencia
Cuando se contempla el manejo de varios almacenes, es posible implementar un
sistema mixto de almacenes. Dentro de un sistema mixto de almacenes podemos
encontrar los siguientes:
Almacenes centrales. En estos almacenes se concentra todo el sistema logstico y
como central incluye la administracin y control de almacenes dependientes
gestionando sus niveles de stock de seguridad.
Almacenes reguladores o secundarios. Los almacenes reguladores se utilizan para
llevar a cabo los consumos de material correspondientes a la produccin final, estos
se encuentran ubicados cerca del rea de abastecimiento o en reas internas de la
planta en donde se lleven a acabo los consumos.
Depsitos: Estos son pequeos almacenes, que inclusive pueden llegar a ser los
propios contenedores de pie de lnea, sin embargo se consideran almacenes por
que se requiere el control (flujos e inventarios) del material detenido en esos
lugares. Estos almacenes se encuentran situados cerca de los principales lugares de
consumo cuando stos estn muy dispersos.
Almacenes intermedios. Estos almacenes son muy tiles cuando una planta cuenta
con diferentes naves de produccin. Estn situados en cada una de las naves de
produccin y se aprovisionan constantemente segn la demanda de produccin de
una nave a otra y se controlan mediante la supervisin de los encargados de
produccin de cada nave, traspasando el material de una a otra de manera
automtica de acuerdo a sus requerimientos.
Parques o espacios de espera. Es posible ubicar estos almacenes cuando se requiere
almacenar productos que salen de una estacin y que sern utilizados ms tarde en
otro proceso productivo. Estos almacenes se encuentran entre cada dos operaciones
de produccin consecutivas.
[1] Enciclopedia Sopena, 1952 pg. 859
14. Proceso logstico
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/proceso-l ogi sti co]
Una vez implementado el escalonamiento es posible determinar el proceso logstico,
comprendiendo sus diferentes fases y diagramas correspondientes que representen
el flujo a seguir. La logstica de materiales durante las primeras fases es por lotes,
despus puede ir cambiando a serie y finalmente durante sus ltimas fases pasa a
ser contina. Por lo que respecta al aprovisionamiento de materiales en un inicio
suele ser por mximos y mnimos controlando un stock de seguridad, segn el flujo
percibido de los materiales estos pasan a un aprovisionamiento permanente por
necesidades de cliente los cuales pueden ser controlados mediante releases o
proyectos.
Proceso logstico como produccin
La distribucin en que se emplea el proceso logstico puede ser encontrado o
ubicado como el proceso de produccin. Es posible identificar el proceso de
produccin en diversas zonas; estas centrales, fijas o variables, de esta forma similar
podemos aplicar la logstica por zonas, como a continuacin se menciona:
Logstica en Zona Fija. La mercanca permanece solamente en una zona fija, es decir,
todas las fases del proceso logstico se llevan a cabo en una sola rea y por el
mismo personal.
Logstica en cadena de zonas fijas. Se realiza una distribucin de material en
distintas zonas, asignando estas por la especializacin de operaciones que se
ejecutaran as como las funciones logsticas que se llevan a cabo continuamente
desplazando de una zona a otra.
Logstica en centros funcionales. Se genera el proceso logstico en base a cada
funcin, como son como muelles de carga y descarga, zonas de desembalaje, de
evaluacin de control de calidad, de clasificacin, de manipulacin, de
almacenamiento, distribucin, etc. Esto con el propsito de identificar funciones
especializadas que permitan minimizacin de tiempos de operacin.
Logstica en lnea. Este tipo de zona se basa en la logstica de centros funcionales,
cada material recorre cada uno de estos centros funcionales de forma consecutiva
asignados anteriormente. La diferencia de la logstica en lnea con respectos a la
logstica en centros funcionales radica en que los materiales lleven a cabo el
recorrido dentro de los centros funcionales pero sin mezclarse.
Logstica en cadena. Este tipo de zona se distribuye segn los materiales, es decir,
para cada uno de los materiales se generan centros funcionales organizados
linealmente asignando diversas zonas, herramientas, equipos especiales para estos.
Se destina de esta forma ya que para cada uno de los materiales puede ser
necesario debido a su proceso y/o tratamiento.
Principios para la organizacin de la Logstica
Una vez seleccionado el proceso logstico mediante zonas o centros logsticos
funcionales que se implementara, es necesario tener en cuenta los siguientes
principios para su distribucin y organizacin de la logstica.
- Contemplar los principales centros logsticos segn las necesidades de
trafico.
- Distribucin de los centros secundarios para dar pie a la distribucin de
planta.
- Reduccin en tiempos y costos de transporte minimizando distancias,
recorridos y cualquier flujo pesado en el trfico de transporte.
- Reduccin de espacios desperdiciados o mal distribuidos en planta
aprovechando la altura de las naves.
- Apoyar la supervisin y seguridad dentro de las instalaciones, reduciendo
prdidas y evitando los riesgos.
- Conservar si es posible el orden al reducir los controles, la contabilizacin y
errores.
- Reducir costes
- Emplear sistemas muy flexibles, que puedan adaptarse a cualquier necesidad
cambiante y prever la expansin futura.
- Consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas
existentes, persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia.
15. Relaciones entre logstica y otras reas de la
empresa
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/rel aci ones-l ogi sti ca-areas-empresa]
Dentro de la estructura empresarial a nivel de los organigramas la logstica se ubica
en una posicin entre produccin y mercadotecnia. Esto debido a las intercepciones
de actividades que se suelen tener entre estas.
Si separamos cada una de estas ramas, es fcil darse cuenta que la mercadotecnia
principalmente se encarga de buscar una gama de productos innovadores que le
convenga a la empresa fabricar y tener xito al ofrecer dicho productos al mercado
sin descartar cuales son las caractersticas naturales que formaran el producto
logrando una buena respuesta de los consumidores, analizando la demanda del
mercado.
Por su parte produccin se encarga de actividades especificas de planta, el manejo
de los materiales involucrados en los procesos productivos, as como las cargas de
trabajo para la maquinaria, mantenimiento de las mismas y el control de la
produccin.
De esta forma encontramos la incidencia que existe entre estas reas,
principalmente la relacin doble de la logstica con produccin y mercadotecnia. Ya
que por una parte la gama de productos ofrecidos tiene una gran repercusin
directa sobre los costos de produccin y la distribucin de los mismos y, por otra
parte, la adaptacin de los productos a empaques y presentaciones en los que se
utilizaran.
En el siguiente diagrama se reflejan aquellas actividades que se interceptan entre
produccin - logstica - mercadotecnia. Fig. 8
16. Flujos de informacin y comunicacin en logstica
[http://www.mai l xmai l .com/...urso-concepto-l ogi sti ca/fl uj os-i nformaci on-comuni caci on-l ogi sti ca]
La integracin de todas las reas y sus funciones dentro de la empresa se facilita
mediante la flexibilidad y rapidez de la informacin en el sistema logstico.
En algunas empresas se considera a los sistemas de informacin como "el conjunto
de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio necesarios
en los procesos de coordinacin, control y toma de decisiones en una organizacin
por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma."[1]
Para poder transmitir informacin importante dentro de la empresa en el momento
justo cuando cada rea lo requiere, se cuenta actualmente con grandes desarrollos
informticos adecuados para mejorar el flujo de informacin de manera adecuada y
eficiente. Estos desarrollos se encuentran en sistemas basados en computadoras las
cuales permiten mantener, controlar y publicar informacin en el momento
necesario. Fig. 9

Este diagrama indica el sistema de informacin basado en sistemas
computacionales integrados para el servicio de la empresa, destacndose la
presencia del sistema logstico.
[1] Arbones Malisani, Logistica Empresarial. Editorial Alfaomega
17. Logstica de planta
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/l ogi sti ca-pl anta]
La logstica de planta o tambin conocida como logstica de piso consiste en el
abastecimiento de las fases o estaciones de trabajo para su adecuado
funcionamiento. Dicho abastecimiento incluye servicios como:
Almacenamiento. Comprende cualquier tipo de almacn, en donde
principalmente destacan el almacn de entrada, proceso y salida y su funcin es el
de abastecer y regular produccin de manera constante.
Transportes. Dentro de transportes se consideran los montacargas o cualquier
vehculo interno que lleve los elementos necesarios al sitio y en el momento en
donde se requiera para producir.
Manutencin. Permite el abastecimiento a las estaciones de trabajo agrupando
cualquier tipo de operacin que requiera mantenimiento como el almacenaje y el
transporte.
Informacin y Comunicacin. La comunicacin en el piso es muy necesaria
debido a los sistemas aplicados dentro de las estaciones de trabajo, pero estos
sistemas a su vez nos ofrecen informacin ms confiable a menor tiempo y es
posible obtener informacin y comunicacin independiente.
Mantenimiento. Este se compone del control, revisin y reparacin de las
estaciones de trabajo y este debe ser rpido y sin mover a los operarios de sus
lugares de trabajo.
Servicios Sanitarios. Incluye la limpieza de las estaciones de trabajo asi como la
de operarios y supervisa cualquier situacin que implique una contaminacin o
afecte la salud.
Servicios de Seguridad. Se encarga del cumplimiento de las normas de
seguridad adoptadas por la planta evitando cualquier riesgo en el personal, en
mquinas y materiales.
He aqu la importancia de los servicios logsticos, como podemos ver la distribucin
de estos servicios en planta representan en cuanto a costos del 30 al 80% del valor
aadido en la planta. Por ello es importante adaptar un sistema logstica en planta
personalizado a circunstancias de produccin sin ser este demasiado flexible.
La conceptualizacin y aplicacin de la logstica en las medianas empresas del
sector de auto partes de la industria automotriz tiende a cambiar fundamentalmente
debido a la cercana de las empresas con los pases ms desarrollados. Y la gran
diferencia se encuentra al visualizar a la logstica no como un departamento sino
completamente como un Sistema Logstico en donde se distinguen actividades
claves.
18. Logstica enfocada al cliente
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/l ogi sti ca-enfocada-cl i ente]
La logstica enfocada al cliente concentra su mayor atencin en el cumplimiento de
la demanda de los clientes y esta comprende aspectos fundamentales como el cubrir
las necesidades de servicio al cliente, el desarrollar servicios especficos por cliente y
llevar a cabo una planeacin de la cadena de suministro que contemple desde el
inicio del diseo del producto, su abastecimiento, manufactura, distribucin y
servicio al cliente.
Actualmente el trabajo de las empresas comercializadoras de productos crticos o
JIT para los clientes, se basa en la gran velocidad que se debe mantener dentro del
flujo logstico, ese tiempo de respuesta es muy importante para medir el
desempeo de cada rea tanto para nuestros clientes como para la empresa. Es por
ello que se destacan tres indicadores para la gestin de la logstica: el primero hace
referencia a la velocidad del ciclo / flujo logstico, desde el momento que se genera
el pedido de ventas hasta que se entrega el producto en las puertas de recibo de el
cliente, esto ayuda a controlar algunos cuellos de botella, el segundo indicador tiene
que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo
logstico y el ltimo indicador esta orientado a ayudarte a evaluar el grado de
satisfaccin del cliente, no solo por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad
misma del servicio que se ofrece.
19. Aplicacin del modelo logstico en el
aprovisionamiento de materiales
[http://www.mai l xmai l .com/...ogi sti ca/apl i caci on-model o-l ogi sti co-aprovi si onami ento-materi al es]
Para poder aplicar un modelo logstico es conveniente retomar como mtodo de
estudio los siguientes factores:
Consideracin del proceso logstico que se llevar a cabo
La distribucin de los puestos u objetivos de trabajo
La distribucin en planta de centros de existencias
La distribucin seleccionada determinara el nmero y tipo de almacenes que se
emplearn. Sin embargo, sea cual sea la forma de escalonar los almacenes para cada
uno de ellos es importante sealar el proceso que se llevar a cabo con ellos
dependiendo del tipo de los materiales, especificaciones o presentaciones.
- Recepcin de material de proveedores
- Evaluacin de Calidad de los materiales
- Enlistar ubicaciones y/o preparar almacenes
Almacenamiento del material sobre posiciones identificadas
- Seleccionar pasillos de distribucin de material a las lneas de produccin, o
bien a los contenedores de reparto.
- Ubicar material en zona de empaques y etiquetacin.
- Preparar material para su correspondiente envo
- Controlar la salida de materiales
- Disposicin de material en rampa para subir al transporte
La importancia de aplicar un modelo logstico radica en la Toma de Decisiones, ya
que el disponente logstico constantemente desempea este papel.
Para reforzar esta toma de decisiones es necesario tener definido el problema a
resolver en base en los datos ms importantes que se generan en la operacin de la
empresa.
Una vez que se tiene conceptualizado el problema a resolver, es posible generar un
modelo logstico que nos lleve a la obtencin de datos fiables y a las repuestas que
deseamos encontrar para la solucin de problemas y/o toma de decisiones. Es
posible tambin elegir algn modelo ya conocido, probado e incluso experimentado
en diversas empresas, perdiendo con esto la personalizacin y detalle enfocado a la
solucin de un problema identificado en la toma de decisiones de la gerencia
logstica.
No obstante, es imprescindible el establecimientos de objetivos que se persiguen
durante la funcin logstica, dentro de los cuales es posible mencionar los
siguientes:
Comprender claramente los resultados que se buscan Beneficios mximos Minimizar
costos unitarios Posicionamiento en el mercado Diversificar produccin Satisfacer a
los accionistas Mantener estndares de produccin Conservacin del medio
ambiente Control de calidad
20. Modelo de costos
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/model o-costos]
Para poder aplicar un modelo logstico es conveniente retomar como mtodo de
estudio los siguientes factores:
Consideracin del proceso logstico que se llevar a cabo
La distribucin de los puestos u objetivos de trabajo
La distribucin en planta de centros de existencias
La distribucin seleccionada determinara el nmero y tipo de almacenes que se
emplearn. Sin embargo, sea cual sea la forma de escalonar los almacenes para cada
uno de ellos es importante sealar el proceso que se llevar a cabo con ellos
dependiendo del tipo de los materiales, especificaciones o presentaciones.
- Recepcin de material de proveedores
- Evaluacin de Calidad de los materiales
- Enlistar ubicaciones y/o preparar almacenes
Almacenamiento del material sobre posiciones identificadas
- Seleccionar pasillos de distribucin de material a las lneas de produccin, o
bien a los contenedores de reparto.
- Ubicar material en zona de empaques y etiquetacin.
- Preparar material para su correspondiente envo
- Controlar la salida de materiales
- Disposicin de material en rampa para subir al transporte
La importancia de aplicar un modelo logstico radica en la Toma de Decisiones, ya
que el disponente logstico constantemente desempea este papel.
Para reforzar esta toma de decisiones es necesario tener definido el problema a
resolver en base en los datos ms importantes que se generan en la operacin de la
empresa.
Una vez que se tiene conceptualizado el problema a resolver, es posible generar un
modelo logstico que nos lleve a la obtencin de datos fiables y a las repuestas que
deseamos encontrar para la solucin de problemas y/o toma de decisiones. Es
posible tambin elegir algn modelo ya conocido, probado e incluso experimentado
en diversas empresas, perdiendo con esto la personalizacin y detalle enfocado a la
solucin de un problema identificado en la toma de decisiones de la gerencia
logstica.
No obstante, es imprescindible el establecimientos de objetivos que se persiguen
durante la funcin logstica, dentro de los cuales es posible mencionar los
siguientes:
Comprender claramente los resultados que se buscan Beneficios mximos Minimizar
costos unitarios Posicionamiento en el mercado Diversificar produccin Satisfacer a
los accionistas Mantener estndares de produccin Conservacin del medio
ambiente Control de calidad
2.1 modelo de costos
Para poder plantear un modelo de costos debemos partir por definir el significado
de un modelo. Para algunos autores un modelo "es un Ejemplar o Muestra que sigue
o a que se ajusta quien ejecuta una obra de arte u otra cosa, o bien un Ejemplar que
por su perfeccin se debe imitar en lo intelectual o moral"[1]. Este significado
partiendo de un modelo general, sin embargo l el significado de esta palabra se va
adaptando al rea en la que se requiera aplicar.
De esta forma podemos entender como Modelo de Costos un mtodo para analizar
y explicar el entorno de los costos desde una vista simplificada de la realidad que
puede ser representada de forma verbal, matemtica, grfica o tabular. Para llevar a
cabo la representacin de un modelo de costos debemos tener en cuenta algunos
conceptos importantes como son el uso de las variables y las funciones.
Variables.Son aquellos datos de nuestro entorno econmico que se deben incluir
dentro del modelo y estas variables pueden ser dependientes e independientes. El
valor de las variables dependientes siempre dependen del costo de las variables
independientes que se incluyan en el modelo, mientras las variables independientes
se distinguen por estar siempre sujetas al cambio.
Funciones.Es la relacin existente entre dichas variables dependientes e
independientes y esta es expresada de forma matemtica como una funcin.
A continuacin se presenta un Modelo de Costos que puede ser aplicado en las
pequeas y medianas empresas del Sector de Autopartes.
Modelo de Costos para la pequea y mediana empresa del
Sector de Autopartes de la Industria Automotriz.
Modelo Inicial de Costos
Grupo 1
Materia prima
Materiales de compra
Materiales maquilados
Costos Directos de Material
Grupo 2
Costos Directos de Mquina
Costos Directos de Personal
Costos Tiempo de Preparacin
Costos Directos de Produccin
Grupo 3
Energa
Agua
Mantenimiento Mquinas
Depreciacin Maquinaria
Refacciones de Importacin
Refacciones y Materiales
Gastos de Fabricacin
Grupo 4
Sueldos Indirectos Fabricacin
Servicios Administrativos
Regalas y Asistencia Tcnica
Seguros
Renta de Naves
Depreciacin otros equipos
Impuestos Personal
Empaques
Otros Gastos de Fabricacin
COSTO PRODUCCIN * PIEZA
Este modelo inicial de costos se encuentra agrupado en 4 grupos fundamentales
para la valuacin del costo de produccin por lote.
El primer grupo se encuentra formado por el costo de la materia prima, materiales
de compra y materiales maquilados reflejando los Costos Directos de Material, estos
costos consisten en calcular cual es el costo real de los materiales directos en la
produccin como son las materias primas, los componentes, y los materiales
maquilados (piezas con aportacin propia). La frmula para este primer clculo
consiste en lo siguiente:
Materia prima
+Materiales de compra
+Materiales maquilados
Costos Directos de Material
Materia Prima
Para calcular el costo real de la materia prima la formula es la siguiente:
Peso * Precio Promedio = Materia Prima
En donde:
Peso= Peso de la pieza (cantidad base que se consume en la produccin por unidad
de pieza)
Precio Promedio = Resultado de la formula del calculo promedio en base al ltimo
precio de compra. El cual se compone de la siguiente manera:
Costo segn ltimo precio de compra (segn verificacin de facturas)
+ Costo DTA (Derecho Trmite Aduanal)
+ Costo ADV (Derecho Trmite Aduanal)
+ Gastos de Agente Aduanal
Precio Promedio
Materiales de Compra
Para calcular el costo real de los materiales de compra la formula es la siguiente:
Peso * Precio Promedio = Materiales de Compra
En donde:
Peso= Peso de la pieza (cantidad base que se consume en la produccin por unidad
de pieza)
precio de compra. El cual se compone con la frmula ya mencionada
Materiales Maquilados
Para calcular el costo real de los materiales maquilados la formula es la siguiente:
Materia Prima
+ Proceso Externo
Material Maquilado
En donde:
Materia Prima = A su vez es el resultado de la siguiente formula:
Peso * Precio Promedio = Materia Prima
En donde:
Peso= Peso base de la pieza correspondiente a la cantidad estimada que se
consume en el proceso externo.
precio de compra. El cual se compone con la frmula ya mencionada
Proceso Externo = Resultado de la formula del calculo promedio en base al ltimo
precio de compra correspondiente al proceso de fabricacin externa.
El segundo grupo refleja los Costos Directos de Produccin, estos costos consisten
en calcular cual es el costo real proveniente de la planta como son los costos
directos de mquina, los de personal y los de tiempo de preparacin. La frmula
para este calculo consiste en lo siguiente:
+ Costos Directos de Personal
+Costos Tiempo de Preparacin
Costos Directos de Produccin
Para calcular el costo directo de mquina dependemos de la capacidad de mquina,
as como de los turnos trabajados. Para esto empleamos la siguiente formula:
THM * TM = Costos de Mquina
En donde:
THM= Tasa horaria por mquina (esta es variable ya que se fija por la empresa.)
TM = Tiempo de mquina en proporcin a los tiempos ciclos calculados. Por
ingeniera.
Costos Directos de Personal
Para calcular el costo directo de personal dependemos de la capacidad de mquina,
turnos trabajados y personal empleado. Para esto empleamos la siguiente formula:
THP * TE = Costos de Personal
En donde:
THP= Tasa horaria por persona (esta es variable ya que se fija por la empresa.)
TE = Tiempo de empleado destinado a las estaciones de trabajo.
Costos Tiempo de Preparacin
Para calcular el costo de tiempos de preparacin dependemos de la complejidad de
arranque de la mquina y del detalles de los procesos a aplicar en estas mquinas.
Para esto empleamos la siguiente formula:
TP * THR = Costos Tiempo de Preparacin
En donde:
TP= Tiempo de preparacin de mquina (el cual puede ser desde ajustar medidas
hasta montar algn molde, segn el proceso productivo.)
THR = Tasa horaria de preparacin (esta es variable ya que se fija por la empresa.)
En cuanto al tercer grupo, formado por la sumatoria de los gastos de Energa, Agua,
Mantenimiento Mquinas, Depreciacin Maquinaria, Refacciones de Importacin,
Refacciones y Materiales. Este se calculo asignando un costo fijo estimado a cada
uno de estos, debido a la variabilidad de la informacin y la dependencia del sector
Automotri z.
Finalmente el cuarto grupo que es el resultado de Otros Gastos de Fabricacin es
dependiente de las necesidades de produccin dentro de los cuales se destacan los
Sueldos Indirectos de Fabricacin, Servicios Administrativos, Regalas y Asistencia
Tcnica, Seguros, Renta de Naves, Depreciacin de otros equipos, Impuestos
Personal y empaques.
Debido al comportamiento impredecible que caracteriza al sector automotriz estos
gastos pueden ser calculados o estimados de forma muy personalizada.
Una vez planteado este modelo podemos darnos cuenta que al hablar de sistemas
logsticos debemos tener grandes consideraciones como:
COSTO SERVICIOS RENTABILIDAD
Haciendo un anlisis de distintos modelos de costos dentro del sector de auto
partes es notable ver la inclinacin que tienen hacia una nueva filosofa centralizada
en los materiales, es decir, los modelos de costos se reducen en cuanto a costos de
fabricacin y otros costos adicionales, puntualizando en los Costos Directos de
Material y Costos Indirectos de Material.
Estos Costos de Material se calculan a detalle segn la estructura de los materiales
compuesta para las piezas que se fabrican, mientras que los costos de fabricacin y
los adicionales se colocan fijos para no redundan y/o complicar el calculo de costos.
La correcta implementacin de un modelo de costos nos permitir analizar el costo
de la pieza de venta o bien el costo por operacin segn el modelo, y este
compararlo con el costo de venta para poder visualizar la utilidad o perdida por
pieza, as pueden detectarse los errores que pudiera haber en las ordenes de
compras o malas negociaciones con el cliente, o bien poder detectar que parte del
flujo logstica esta elevando el costo total de la pieza.
Una vez detectado el problema es necesario tomar medidas pertinentes que
reduzcan los costos del flujo.
[1] Enciclopedia SOPENA, Ed. Ramn Sopena, S.A. Provenza 95-Barcelona, Pag. 1327.
21. Decisiones
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/deci si ones]
La llave principal y final el cualquier en cualquier gestin de la empresa es la toma
de decisiones, ya que cualquier proceso administrativo finaliza con una decisin, sin
la toma de decisiones no podra llevarse a cabo ningn plan, ningn control, e
inclusive ningn sistema de organizacin y control.
La toma decisiones no es un proceso fcil debido a la serie de elementos que se
deben tomar y que se combinan administrativamente. Su principal dificultad se
encuentra en esa combinacin administrativa de los tomadores de decisiones, ya
que para tomar una opcin dentro de las diferentes alternativas con las que se
cuenta, se involucran en muchos casos ms de dos gentes con diferentes caracteres,
puntos de vista, cultura y educacin y esto conlleva a la mezcla de elementos
tangibles e intangibles, conocidos y desconocidos, as como emociones y razones o
algunas realidades con meras posibilidades.
Como resultado de esta combinacin de elementos, podemos encontrar distintos
enfoques para tomar decisiones como el enfoque psicolgico, el enfoque
econmico, el enfoque lgico, el enfoque matemtico, etc. El enfoque psicolgico y
el econmico estn considerados como los ms decisivos, ya que el psicolgico se
basa en el anlisis de las causas y circunstancias que nos conducen a la decisin y el
econmico esta en busca de la maximizacin de resultados y ganancias.
Pero an con toda esta mezcla el punto a tener en cuenta es la importancia de la
decisin ya que las decisiones son irrepetibles, y una mala decisin complica el
proceso administrativo.
Una toma de decisiones siempre se encontrara relacionada con la determinacin y
cumplimiento de los objetivos, con la investigacin y desarrollo de los caminos que
nos llevan al objetivo y a la presentacin de diversas alternativas. Una decisin final
principal nunca es nica y exclusiva, esta va acompaada de decisiones secundarias
que la concretan. Al tomar una decisin no se deben descartar factores tan
importantes como:
Quien va a llevar a cabo la decisin Cuando se llevara a cabo Con que recursos se
llevara a cabo En que medio se llevara a cabo
Quin va a llevar a cabo la decisin
Una vez tomada la decisin o decisiones que la acompaan, estn se deben aplicar,
por ello es importante al momento de tomar la decisin asignar a la persona
responsable de su ejecucin, no se puede tomar una decisin y dejar abierto a todo
el personal el cumplimiento de esta, si se debe involucrar al personal que
corresponda, sin embrago hay que seleccionar a un dirigente que se encargara de
su ejecucin y que responder por la misma.
Cundo se llevara a cabo
No debemos descartar, al tomar la decisin el momento en el cual se requiere que
se lleve a cabo, es necesario fijar el da, mes, ao y la hora de su ejecucin
contemplando plazos prudentes y realistas que permitan llegar al cumplimiento de
la decisin. Dentro de los plazos contemplados se incluye el tiempo disponible de
las personas que estn involucradas.
Con qu recursos se llevara a cabo
Los recursos son el punto fundamental en la toma de decisiones, por lo tanto es
importante no tomar decisiones si no se cuenta con los recursos necesarios para
llevarla acabo. Estos recursos pueden ser desde el personal disponible hasta equipo
y/o maquinaria que se requiere para la ejecucin de la decisin.
En qu medio se llevara acabo
El entorno es otra variable a tener en cuenta en la toma de decisiones, ya que no
basta tener los recursos necesarios, si el medio no se presta para llevar a cabo la
decisin. Este entorno puede ser el medio ambiente como clima, situacin
geogrfica, o bien aspectos sociales y econmicos que impidan la ejecucin de las
decisiones.
Una vez contemplados estos factores, es posible ejecutar nuestras decisiones, y ya
que estas estn en accin es necesario darle un seguimiento constante
estableciendo un sistema de control de resultados por lo menos de las principales
decisiones, para la evaluacin de sus resultados y posteriormente mejorar la toma
de decisiones de aquellos factores no contemplados.
La decisin es el punto ms importante en la efectividad y rendimiento de la planta,
ya que una mala decisin puede elevar los costos o poner en riesgo la informacin.
Una buena decisin, es la implementacin de un modelo de costos que nos refleje
la efectividad de nuestro modelo logstico. Y la efectividad del modelo logstico es
el resultado de una correcta "toma de decisiones".
22. Aprovisionamiento de materiales
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/aprovi si onami ento-materi al es]
En la Industria de Autopartes es muy comn el termino de Aprovisionamiento,
inclusive para muchas empresas de este sector el termino de Aprovisionamiento
implica la creacin de un departamento dentro de la empresa, ya que este termino
engloba grandes actividades interrelacionadas con la logstica. Sin embargo en
muchas empresas mexicanas suelen confundir el termino de Aprovisionamiento con
el concepto de la logstica debido a que las actividades involucradas con dicho
termino son indispensables en la funcin logstica.
Actualmente el rea de la logstica se ha extendido desde el punto de establecer el
contacto con los proveedores y la administracin de las relaciones con estos hasta
la gestin conduccin de la demanda de los clientes intermedios y finales. As, la
logstica cada vez avanza ms de manera que se ha convertido en el principal enlace
directo entre los mercados y la operacin misma de las empresas.
El contar con un servicio multimodal en cualquier tipo de estrategia logstica es de
gran importancia, ya que los beneficios que se pueden obtener se reflejan en
tiempos y costos, lo cual conlleva a adquirir un compromiso de trabajo Justo a
Tiempo (JIT), mismo que ubica a la empresa en la hipercompetencia.
Entendiendo por hipercompetencia aquella competencia fuerte que se da a nivel
mundial entre las empresas de las cuales se puede ganar por:
1.- Innovacin
2. Personalizacin
3. Diferenciacin de productos.
En cada una de las etapas que se transforman, se implementan, desarrollan o
modifican durante el proceso logstico destacan dos elementos esenciales como son:
la reduccin de costos y servicio al cliente; ambos elementos se encuentran
interrelacionados ya que el servicio al cliente depende de la reduccin de costos y
viceversa. Esta relacin nos permite identificar el gran alcance de la logstica que
afecta a toda la organizacin, desde la planificacin de los materiales (materias
primas, componentes, auxiliares y herramentales) hasta la entrega a cliente de los
productos terminados.
Debido a la tendencia que actualmente tiene el mercado, las empresas que prestan
servicios logsticos as como los demandantes de estas deben trabajar en conjunto y
en un ambiente de sincrona que trascienda en las actividades de ambas
organizaciones. Por ello la logstica se convierte en algo fundamental para las
empresas.
23. Concepto de aprovisionamiento
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/concepto-aprovi si onami ento]
Se entiende por aprovisionamiento "el conjunto de actividades que desarrollan las
empresas para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le
son necesarios para la realizacin de sus actividades."[1]
Para otros autores el aprovisionamiento tiene procedencia de la palabra abastecer
por la cual se entiende "Proveer o surtir de cosas necesarias como provisin de
vveres, municiones, etc. que contemplen la importacin de artculos o
combustibles."[2]
A pesar de los conceptos que incluye el Aprovisionamiento, cotidianamente se suele
confundir este con las compras, siendo que se entiende por compras el conjunto de
actividades relacionadas con la accin de comprar, y por Aprovisionamiento se
entiende la actividad de comprar ms la gestin, planificacin y control de
materiales.
Se puede identificar como Objetivo general del rea de aprovisionamiento el
conseguir que el producto o servicio est disponible cuando se necesite, con la
calidad adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno, al menor coste
posible. La importancia de contar con un rea de aprovisionamiento radica
principalmente en los siguientes puntos:
El aprovisionamiento como fuente de la informacin:
Fuente para integrar presupuestos. Fuente para clasificar los gastos de compra
Fuente para identificar gastos provenientes de departamentos, talleres o reas.
Fuente para identificar gastos de compra relacionados a la fabricacin serial o de
nuevos proyectos. Fuente para la seleccin de proveedores. Fuente para adquisicin
de productos.
El aprovisionamiento como factor influyente en la situacin econmica de la
empresa:
Influye debido a la importancia de los costos de material. Influye por las
posibilidades de adquisicin de financiamientos con los proveedores. Influye por la
gestin de existencias.
[1]Manual de logstica 2000 Grupo Ventra.
[2] Enciclopedia Sopena, Ed. Ramn Sopena S.A. Provenza 95 Barcelona, pg. 11
24. Importancia de la cantidad en los materiales
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/i mportanci a-canti dad-materi al es]
La importancia de la cantidad de materiales tiene su origen en la minimizacin de
los costos, debido a que las empresas incurren en la necesidad de reducir aquellos
costos innecesarios de inventario, aunado a esto, la empresa busca el incremento de
la productividad y competitividad; estos puntos han dado lu-gar a una nueva
perspectiva y orientacin sobre la cantidad de materiales a almacenar como las
materias primas o componentes y la fabricacin de productos en la planta.
Para lograr la reduccin de costos y una optima logstica de los materiales, es
necesario establecer pro-cedimientos para incrementar los envos al cliente en un
embarque, disminuyendo la cantidad enviada en una sola entrega. Estos
procedimientos vienen acompaados de grandes esfuerzos integrados en la
empresa, en donde el papel principal lo juega la logstica aplicada en las reas de
abastecimiento de materiales en conjunto con mtodos especficos de produccin
que ayuden a lograr la reduccin en los tiempos productivos, como pueden ser el
establecimiento de sistemas Justo a Tiempo" (JIT), reduccin en el costo de las
rdenes de fabricacin e implementacin de mtodos sistemticos que permitan el
intercambio electrnico de datos con clientes y/o proveedores.
La aplicacin de procedimientos, mtodos, sistemas, etc. como se ha mencionado
anteriormente nos dan una pauta para tomar decisiones acerca de las cantidades de
material que se requieren adquirir, sin embargo, la adquisicin de materiales no
solo se basa en esta frase "compre tanto co-mo necesite". Esto no es suficiente,
intervienen distintos factores que complican significativamente la decisin sobre la
cantidad a adquirir. Dentro de estos factores encontramos los siguientes:
- Los tiempos de entrega del proveedor
- Los tiempos internos para valorizacin de calidad
- Proveedores nicos para ciertos materiales
- Proveedores extranjeros
- Bsqueda de proveedores con mejor precio
- Escasez de materiales en los proveedores
- Tiempos muertos de produccin
- Fecha de asignacin de materiales a produccin
- Contemplar fechas para la elaboracin de inventarios
- Tiempo de entrega para el cliente
- Fechas de requerimientos de clientes
Es muy importante no pasar por alto estos factores, es por ello que los
administradores logsticos deben de tomar alguna decisin previa para la peticin de
materiales, aunque muchas veces no conozcan los requerimientos reales por parte
de los clientes. Por consiguien-te, los tomadores de decisiones se basan en tres
puntos principales para la planificacin del material, como pueden ser:
1.- Por necesidad del cliente
2.- Por stocks mnimos de seguridad
3.- Por estadsticas
Por necesidad del cliente
Mtodo: La necesidad de requerir materiales se calcula en base a la planificacin de
Mtodo: La necesidad de requerir materiales se calcula en base a la planificacin de
produccin a travs de las estructuras de consumos que las contienen.
Condiciones: Se debe tener una ruta de trabajo, una planificacin de la produccin
previamente calculada, estructuras de materiales.
Exactitud de las previsiones:La mayor exactitud ya que las previsiones se basan en
pedidos de clientes y en el plan de ventas
Coste de gestin:Relativamente alto ya que se deben de mantener actualizada la
informacin referente a las rutas de trabajo y a las estructuras de materiales.
Por stocks mnimos de seguridad.
Mtodo: La necesidad se calcula en base al consumo del pasado
Condiciones: Valores de consumo
Exactitud de las previsiones: Exactitud media ya que la necesidad actual puede
desviarse fuertemente de la necesidad del pasado
Coste de gestin: Pequeo ya que los valores de consumo son gestionados por el
sistema
Por Estadsticas
Mtodo: La necesidad se calcula en base a estadsticas tomadas del consumo del
pasado. (por lo menos un histrico de 6 meses atrs)
Condiciones: Se debe contar con los valores de consumo de meses anteriores para
reflejar la estadstica.
Exactitud de las previsiones: Exactitud media ya que los requerimientos actuales
de clientes puede desviarse fuertemente de la necesidad del pasado.
Coste de gestin: Pequeo ya que los valores de consumo son almacenados y no
requieren de un mantenimiento.
El tipo de planificacin de materiales ms adecuado es "por necesidad del cliente",
ya que este nos permitir planificar de acuerdo a las necesidades reales sin provocar
sobre inventarios de los materiales comprados o fabricados.
Dentro de esta planificacin es importante identificar y dar a conocer las unidades
de medida sobre el cual se trabajara con el material (p.e. Kg, Pza, Mt, Lt, mm, etc.)
para unificar las dimensiones que se compran contra las que se manejan
internamente en la produccin, si existen desviaciones se deben conocer los
factores de conversin que servirn para comprar y producir con diferentes
unidades de medida.
Posteriormente retomaremos el tema de la planificacin de materiales,
primeramente enfocaremos este apartado en ahondar en las compras de
materiales.
25. Clasificacin de las compras
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/cl asi fi caci on-compras]
Hoy en da la forma de comprar es variada, ya que los avances del mercado van
marcando la pauta y el ritmo al cual comprar. Dentro de las principales categoras
para realizar las compras podemos encontrar:
Compras por el tipo de material Compras por la frecuencia del material Compras
para reabastecer stocks Compras por trayectoria Compras por la naturaleza de los
materiales Compras por el costo del material
En el sector de autopartes se logra marcar una gran diferencia entre los tipos de
requerimientos para abastecer, y estos van desde las materias primas, componentes,
semiterminados, herramentales, auxiliares hasta materiales indirectos a produccin.
Compras por el tipo de material
Es necesario diferenciar el tipo de materiales, principalmente entre aquellos
materiales directos a la produccin como son las materias primas y los
componentes y aquellos que son indirectos como los auxiliares y herramentales. Si
no se incurre en esta diferenciacin podran surgir grandes problemticas en la
produccin ya que se podra tener material no necesario en excedente y lo ms
grave que produccin no cubrira con los programas establecidos. Es por ello que
surge esta clasificacin de las compras para enfocar a los disponentes de los
materiales de compras en el material prioritario como es el material directo de
produccin.
Compras por la frecuencia del material
Esta segunda clasificacin consiste en llevar a cabo la compra del material segn la
frecuencia con la cual el material se utiliza. Por ejemplo las compras de capital son
muy poco frecuentes, mientras que la compra de materias primas es repetitiva. Las
compras de poca frecuencia se trabajan a travs de ordenes directas y/o abiertas en
las cuales no se requiere especificar una cantidad constante a recibir, y quedan
libres para poder generar otra compra en el momento en que se requiera. A
diferencia de las compras poco frecuentes, las repetitivas requieren de un programa
con cantidades y fechas especificas para recibirse, con la finalidad de que el
proveedor se encuentre preparado para cualquier peticin de material en el
momento que se requiera.
Compras para reabastecer stocks
Esta se concentra en el surtimiento de materiales y es utilizada para el control de
los materiales directos a la produccin, ya que por medio de esta clasificacin se
intenta cubrir las corridas mnimas de produccin, es decir se compra ms material
para tener una reserva en el almacn y esta puede ser utilizada en el momento en
que la requiera produccin sin provocar alarmar de falta de existencias. La
utilizacin de este tipo de clasificacin depende del mtodo que la empresa utilice
para la planificacin de requerimientos de material.
Compras por trayectoria
Su finalidad es la minimizacin de los costos de transporte, incluyendo el costo de
traspaleo, aduana, recorrido, etc. Al seleccionar este tipo de clasificacin debemos
agrupar nuestros materiales por zonas geogrficas, de esta forma la peticin de
material se lleva a cabo en base a estos agrupamientos y la recoleccin del material
se concentra en una zona geogrfica con diferentes puntos asociados para su
recoleccin. Si se implementan estos grupos adecuadamente es posible minimizar
los costos, ya que se aprovecha el tiempo y dinero invertidos en transporte al
recolectar diversos materiales de diferentes puntos. Para implementar esta
clasificacin de compra se requiere una buena negociacin con el proveedor.
Compras por la naturaleza de los materiales
Esta se basa en el aspecto de los materiales relacionada al tipo de embalaje en el
que se transporta. Por ello se debe identificar la naturaleza fsica del material, la
cual puede ser lquidos, slidos o gaseosos. Una vez que se cuenta con las
especificaciones fsicas del material y de su embalaje se puede gestionar su compra
para todos los materiales que se encuentren identificados con el mismo estado.
Compras por el costo del material
Una clasificacin ms es por el costo de material, es decir se basa en el valor
monetario del material. Esta parte desde la solvencia que la empresa pueda
demostrar ante su proveedor hasta el valor mismo que representa la pieza en su
afectacin financiera. Al utilizar esta clasificacin es necesario asignarle a los
materiales el cdigo "A o B o C" segn corresponda identificando mediante esta
tcnica los materiales crticos financieramente. La asignacin de un cdigo "A"
representa material fuertemente critico financieramente, por lo tanto nos indican
hacer una compra de cantidades pequeas y marcan una alarma para un monitoreo
constante del material. Los tipos "B" tienen un nivel intermedio en cuanto a trminos
financieros se refiere, y estos no requieren de un monitoreo constante y las
cantidades de compra son normales segn el requerimiento. En cuanto a los tipo "C"
su gestin es normal y no representan ninguna alarma de nivel critico financieramente.
As como la tcnica del "ABC", podemos encontrar diferentes tcnicas y mtodos
que nos permitan agilizar el proceso administrativo de compra de materiales, dando
paso a concentrar mayor atencin en la bsqueda de nuevos y mejores proveedores,
mejorar acuerdos de precios y condiciones y principalmente en puntos de decisin.
26. Pronsticos
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/pronosti cos]
La definicin de pronstico es simple, sin embargo envuelve muchas situaciones
que influyen en su resultado o bien en el cumplimiento del mismo.
"Un pronostico es un inicio o una seal por donde se puede saber una cosa futura
mediante indicios"[1]
El pronstico juega un papel muy importante en la planificacin de materiales,
podemos encontrar pronsticos de abastecimiento, de condiciones, comerciales, de
tecnologa, precios, etc. Y en cualquiera de estos rubros el pronostico es necesario
para la toma de decisiones.
A pesar de que hoy en da el manejo de pronsticos es muy cotidiano en las
pequeas y medianas empresas, existen problemticas en cuanto a la planeacin de
necesidades futuras. La problemtica principal es la poca confiabilidad del
pronstico.
Dentro del sector automotriz las necesidades de compra de materiales y produccin
provienen de pronsticos ventas de los cuales es responsabilidad la misma rea de
ventas o mercadotecnia, sin embargo cuando los disponentes de compra de
materiales incurren en compras ex-cesivas o deficientes siempre son acusados,
cuando verdaderamente el generador de esos pronsticos es ventas.
Algunos autores experimentados aclaran: "Si la demanda es inferior al pronstico, el
proveedor puede sospechar que el pronstico original era un intento por ob-tener
un precio favorable o alguna otra concesin. Si la demanda excede el pronstico, los
costos del proveedor pueden aumentar debido a la urgencia, las compras de
emergencia, y cambios en los programas de produccin."[2]
De cualquier forma los proveedores forman parte de esa incertidumbre que presenta
el pronstico, por ello es necesario que los disponentes de los materiales
mantengan estrechos contactos con sus proveedor y que generen un clima amigable
fomentando flexibilidad y cooperacin al momento de sus requisiciones. Es muy
importante no descartar la necesidad de actualizar regularmente sus pronsticos.
Es comn encontrar diversas tcnicas para el planteamiento de pronsticos y se
estas se van desarrollando a pasos agigantados, estas tcnicas pueden ser
cuantitativas y cualitativas y se pueden emplear separadas o en conjunto.
En el sector automotriz la tcnica de pronsticos ms utilizada es la cuantitativa ya
que esta se basa en tomar datos del pasado para hacer las predicciones del futuro,
algunas tcnicas cuantitativas hacen hincapi en identificar indicadores que sean
sobresalientes mediante los cuales se puedan crear modelos lineales o de regresin
mltiple. Los desarrolladores de modelos cuantitativos clasifican a algunos
pronsticos cuantitativos como repetitivos, ya que consideran que los valores que se
pronostican siguen un comportamiento repetitivo a travs del tiempo, la labor de los
analistas de este tipo de pronsticos es el identificar ese comportamiento y
desarrollar el pronostico, para desarrollar dicho pronostico es necesario tener en
cuenta algunos factores como el valor constante, tendencia, variaciones
estacinales, variaciones cclicas, variaciones aleatorias y puntos de modulacin.
En cuanto a los pronsticos cualitativos, se consideran ms comunes en las
empresas de servicios ya que se basan en la repuesta de opiniones de diversas
personas, valorizando con juicio dichas opiniones para utilizarlas al generar el
pronstico. Estas tcnicas cualitativas son ms flexibles que las cuantitativas, sin
embargo son tan precisas y exactas como estas.
[1]Enciclopedia Sopena, Editorial Ramon Sopena, S.A. Provenza 95, Barcelona pg.
952
[2] Arbones Malisani, Logistica Empresarial. Editorial Alfaomega
27. Inventarios
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/i nventari os]
La palabra inventario significa el "asentar ordenadamente los bienes y/o valores
encontrados en una persona o un lugar."[1] La poltica de inventario que se
establece influye grandemente sobre los disponentes para que estos realicen su
anlisis de las cantidades de materiales que se requieren y para cuando se
requieren. Los encargados de estas funciones deben tomar en cuenta lo que se
comprende como inventario, para realizar sus compras en magnitudes acordes sin
sobre cargar los almacenes. Otro punto que no se debe descartar es el acuerdo de
lotificacin que se lleva a cabo con el proveedor, para que las requisiciones de
material se basen en los lotes permitidos en el inventarios con la previa negociacin
del proveedor.
La gestin de inventarios es cambiante debido a su entorno, as es que requiere de
una administracin por la cual sea posible planear o implementar mtodos o
sistemas que ayuden a la reduccin de los mismos. Los inventarios normalmente
son extensos o en algunos casos especiales se llegan a ver muy reducidos, o bien,
se encuentra material equivocado en el sitio inadecuado.
El costo de un inventario es muy alto, por ello resurge la necesidad de desarrollar
sistemas alternativos que permitan la reduccin del costo de inventario, y permitan
llevar los controles necesarios para su mantenimiento. Algunos de los sistemas que
se han desarrollado con la finalidad de reducir los costos, es el Kanbans o Justo a
Tiempo y se forma de una gran variedad de esquemas administrativos. La utilizacin
de estos sistemas crece a pasos agigantados y va transformando el pensamiento y
filosofa de fabri-cacin respecto a todas las formas de inventarios. Sin embargo la
utilizacin de estos sistemas, las polticas de inventarios as como el desarrollo de
nuevos procedimientos orientados a la reduccin de los costos de inventario,
depende en gran parte de las necesidades de la empresa.
Al igual que las compras, los inventarios se pueden clasificar mediante una gran
variedad de grupos o formas, como es el la mtodo ABC.
[1] Enciclopedia Sopena, Editorial Ramn Sopena, S.A.. Provenza, 95 Barcelona. pg.
497
28. Costos de inventario
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/costos-i nventari o]
La razn de ser de los inventarios se encuentra en sus mltiples finalidades, dentro
de las cuales se encuentran las siguientes:
- Abastecer de materiales a los clientes
- Mantener en buen servicio al cliente
- Cubrir de material a las naves de produccin
- Facilitar el flujo general de materiales
- Estar preparado ante los cambios de la oferta y la demanda
- Facilitar las labores del personal
Cada material que se encuentra ubicado en el almacn representa un costo de
almacenamiento y este costo debe ser menor que el costo del faltante del material
almacenado. La cuantificacin de estos costos de almacenamiento con frecuencia es
difcil de obtenerla ya que el inventario y sus costos deben ser reales. La importancia
que se le asigne a estos costos depende de cada empresa segn la toma de
decisiones.
Costos de Envo, de Mantenimiento y de Posesin.Estos costos engloban muchos
conceptos de costos como son el cargo por manejo de inventario, el costo de las
instalaciones para su almacenamiento o la renta de una bodega; el equipo requerido
para el mantenimiento del inventario; costos de almacenamiento incluyendo el
trabajo y operacin del mismo; e inclusive puede contemplar los costos causados
por las agencias aseguradoras para cubrir rupturas, robos y obsolescencia.
Costos por Ordenar o por Comprar.Aqu se pueden identificar los costos
adminis-trativos tales como oficinistas, telfono, correo, contabilidad, materiales,
transporte, inspeccin y recepcin correspondientes a las ordenes de compra o de
fabricacin. Produccin.
Costos Organizados.Se basan en las corridas de produccin y sus estructuras de
materiales. Estos costos pueden ser esenciales e incluyen algunos factores
relacionados como el aprendizaje, la descompostura de una maquina, la baja de
produccin, as como algunos costos indirectos como los salarios de los empleados,
tiempos de mquina.
Costos por estar fuera de Existencia.Estos costos son muy graves ya que se refieren
al costo de no contar con el material cuando este se requiere y donde se requiere.
Estos faltantes pueden ser productos de algunos sobre cambios requerido debido a
la escasez, sustitucin de materiales, reprogramacin y expedicin e inclusive los
tiempos muertos operacin de mquina y empleado.
Costos por Variacin de Precios.Estos costos son resultado de variaciones en las
negociaciones con los proveedores, ya que es comn que los costos se incrementen
si la cantidad de material a pedir es poco, si se tenan negociaciones establecidas de
mayor cantidad menor precio y estas se cambias el costo de este cambio puede ser
alto.
Adicional a los costos mencionados, se relaciones muchos otros ms que son muy
difciles identificar, obtener y cuanti-ficar. Debido a esto se rastrean todos los
costos identificables y con estos se toman las decisiones.
Otra opcin es llevar a cabo un pronstico que refleje el impacto de cambios
importantes dentro del siste-ma de inventario en diferentes centros de costos.
29. Las funciones del inventario
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/funci ones-i nventari o]
Podemos encontrar distintos enfoques de los inventarios, por lo tanto formar
clasificaciones que descubren una serie de funcionalidades en el momento en que
se desempean dichos inventarios.
Inventarios en Distribucin.Este tipo de inventario se utiliza para el abastecimiento
de las lneas de produccin, as como la distribucin directa de clientes y
proveedores, generando un enlace con el recibo de los materiales, la transportacin
interna y le distribucin a clientes.
Esta clasificacin de inventario se forma a partir de la necesidad de mover el
material de un lugar a otro.
Los inventarios de distribucin se establecen segn la localizacin y forma de
transporte, y dependen de la estructura y diseo de la planta, as como tambin por
lo procesos distribuidos en piso. Los inventarios de productos terminados finales se
encuentran relacionados por los objetivos y polticas de ventas o mercadotecnia y
sus canales de distribucin.
Inventarios Cclicos.El costo de este inventario se encuentra identificado de manera
intermedia entre el costo de mantener los inventarios y el generar ms ordenes de
compra y/o venta frecuentemente. La existencia para estos inventarios aumentan o
se disminuyen por tomas de decisiones que provienen de niveles superiores como el
comprar, producir o vender. Debido a estos cambios se pueden encontrar en
diferentes ubicaciones dentro de las operaciones.
Inventarios Amortiguadores.Estos son conocidos como inventarios de seguridad, y
surgen debido a las variaciones de la oferta y la demanda, estas variaciones solo
provocan incertidumbre en las empresas por eso es necesario protegerse con estos
inventarios dando seguridad de que no faltaran los materiales directos a produccin
si se requieren. Tambin son recomendable cuando se trabaja con proveedores de
bajo desempeo.
Los inventarios de seguridad en proceso dan proteccin contra rupturas de
mquina, empleados enfermos y casos si-milares y en el caso de productos
terminados finales nos resguardan contra las de-mandas imprevistas de clientes o
fallas en la produccin.
Inventarios Anticipados.Este a diferencia de los inventarios de seguridad requiere de
existencias anticipadas pero con el propsito de acumularlas para ser utilizadas en
necesidades futuras del cliente y/o de produccin. Esto bajo un esquema bien
definido, para no elevar los costos de inventario.
Inventarios Independientes.La finalidad de estos inventarios es el independizar
actividades, es decir se contabiliza una existencia de inventario en los principales
lugares de enlace, as se da paso a realizar gestiones independientes en cada punto
o lugar en donde se establecieron. Al independizar actividades es necesario contar
con cantidades correctas de materias primas, semiterminados, componentes y
productos terminados. Los inventarios independientes dependen de los costos y de
la flexibilidad de las operaciones aumentando los beneficios por aplicarlos.
El inventario independiente de productos semiterminados en algunos casos puede
ser trascendental para muchas operaciones que se planean para un producto, en
especial cuan-do las operaciones requieren diferentes tiempos y lotes de distintas
magnitu-des, o cuando se necesitan estaciones de trabajo que se estn usando
simultneamente para la produccin de otros productos.
Estas situaciones son muy comunes en las plantas. Flujo de operaciones y materiales
de las plantas puede llegar a reducir considerablemente los inventarios
independientes.
Inventario de Control.La decisin de que inventario establecer, en que periodo y el
comportamiento de los mismos depende las polti-cas y objetivos especficos dentro
de la empresa. Las decisiones de la gente directamente involucrada como finanzas,
produccin, mercadotecnia y compras, pueden tener unainfluencia decisiva sobre
los niveles de inventario a realizar.
Existe otra clasificacin de inventarios donde se agrupan los materiales por su forma
y las formas ms comunes son: materias primas, componentes, semiterminados,
productos terminados, auxiliares y herramentales. Por lo que corresponde a
materiales de desecho u obsoletos, no se consideran parte del inventario. A
diferencia de las materias primas que representan materiales bsicos dentro del
proceso de produccin de la empresa.
De manera general, se identifica la clasificacin de inventarios por formas a travs
de la cantidad de trabajo y de materiales adicionados por la empresa.
Ahora vindolo desde el punto de vista global, esta clasificacin de las formas es
relativa ya que los materiales terminados para el proveedor se convierten en
materias primas para el comprador.
El perfil de inventario de una empresa competitiva, se forma de la combinacin de
tres tipos de forma para inventariar y cinco funciones de inventario de fabricacin.
30. Planificacin de necesidades
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/pl ani fi caci on-necesi dades]
En el flujo de materiales de una planta se dan dos tipos de planificacin que son las
siguientes:
MRP I
MRP II
EL MRP I (Material Requirement Planning). Este nos muestra la Planificacin de
Requerimientos de Material indicando QUE, CUANTO material necesitamos y
CUANDO lo necesitamos.
El MRP II (Manufacturing Resources Planning). Este nos muestra la Planificacin de
Recursos como necesidades financieras, de mquinas y de personal, indicndonos
QUE y CUANDO las necesitamos.
En las empresas centran su atencin principalmente el tipo de planificacin de
necesidades MRP I, sin descartar el tipo de planificacin MRP II.
El MRP nos refleja una propuesta de los requerimientos de materiales que
necesitamos, existen a su vez diferentes mtodos mediante los cuales se pueden
calcular los requerimientos de material, el ms empleado en el sector automotriz es
el mtodo de necesidades de cliente.
El MRP se encuentra orientado en dos rubros: "Las Compras" y la "La Produccin",
generando propuestas para llevar a cabo corridas de produccin de material faltante
y propuestas para abastecer materiales directos a la produccin. Para realizar dichas
propuestas toma como informacin elemental los pedidos de los clientes y en base
a estos se compara contra las existencias actuales para identificar el alcance con el
clientes, tambin en algunos casos se contempla el stock de seguridad, las reservas
de material, el % de rechazo estimado y la lotificacin establecida.
Esta propuesta se basa en un mtodo de aprovisionamiento el cual puede ser por
necesidades, por stock de seguridad o por consumo, para poder elegir el mtodo de
aprovisionamiento por consumo se tendr primero que llevar un mtodo por
necesidades por lo menos de 6 meses para crear un histrico. Si elegimos un
mtodo por necesidades debemos tomar en cuenta que esa necesidad puede ser
causada por los pedidos del cliente o por produccin.
31. Condiciones de la planificacin de la produccin
[http://www.mai l xmai l .com/...curso-concepto-l ogi sti ca/condi ci ones-pl ani fi caci on-producci on]
La planificacin de los materiales se puede elegir por los mtodos anteriormente
mencionados y esta puede variar de un tipo o material a otro. Un plan de produccin
se establece para una sola pieza y para que esto sea efectivo se debe declarar a nivel
de cada pieza el tipo de disposicin por el cual se desea planificar. Si el mtodo
seleccionado para una pieza es con los tipos de aprovisionamiento por consumo o por
stock de seguridad no se contemplara un plan de produccin en el caso de que
existiese.
Un clculo de necesidades con tipo de aprovisionamiento por necesidad de cliente,
que parte de la necesidad primaria requiere:
- Que las estructuras de las listas de despiece sean correctas.
- Que los plazos de adelanto de entrega contemplados para cada pieza y los
clculos en los planes de trabajo (secuencias de operaciones) sean correctos.
- Que las existencias en los almacenes que se van a evaluar sean correctas.
Debido al gran costo que implica el mantenimiento de las estructuras de los materiales
y la evaluacin y revisin constante de las rutas de trabajo, se debe analizar la
seleccin del mtodo ms adecuado para el aprovisionamiento de materiales. Un
mtodo menos costoso, pero con ms riesgos es el mtodo de aprovisionamiento de
material por consumo. Sin embargo, no es el ms seguro debido a que trabajo con
estadsticas previas de aprovisionamientos en ciertos periodos de tiempo, esto en
algn momento dado podra provocar faltantes de material.
Hoy en da existen muchos sistemas automatizados que ayudan a generar estos
clculos para la planificacin de necesidades, y dentro de estos se puede establecer
pruebas y anlisis para tomas la mejor decisin de la mtodo a emplear.
Estos sistemas se convierten en flexibles instrumentos para la planificacin de la
produccin y mediante de estos se pueden crear planes de produccin para piezas de
compra que se utilizan como repuestos o piezas de compra-venta, crear planes de
produccin para herramentales y empaques entre otros, para comprobar si los
mtodos de planificacin elegidos llevan a los resultados requeridos.
Una vez elegido el mtodo sobre el cual se llevara a cabo la planificacin de
necesidades se deben asignar responsables de reas los cuales se encargaran de dar
el seguimiento necesario al abastecimiento de materiales, tanto en el rea de compras
como en la de produccin, estas personas responsables son conocidas como
disponentes de los materiales, ya que su funcin principal ser la del disponer de la
peticin de materiales en el momento y el lugar en donde se requieran. En la
planificacin de necesidades entran un gran nmero de factores de los cuales depende
el clculo correcto de cantidades y fechas. El mantenimiento de esos parmetros entra
dentro de las tareas del disponente. El selecciona especficamente por pieza el mtodo
de disposicin ms adecuado, determina el ptimo mtodo de traspaso y comparacin
y fija los lotes, stocks de seguridad y rechazos planificados.
Para la fijacin de fechas se deben determinar para las piezas de compra los plazos de
entrega del proveedor y para las piezas de fabricacin propia el tiempo completo del
proceso. Estos plazos de aprovisionamiento (entregas de proveedor) se pueden
comprobar y optimizar mediante la correcta evaluacin de proveedores.
comprobar y optimizar mediante la correcta evaluacin de proveedores.
Los tiempos completos del proceso de fabricacin se calculan de forma ptima a
travs de los planes de trabajo, funcin que el rea de ingeniera, produccin y
mantenimiento tienen a cargo.
Tambin es importante no descartar la elaboracin de un calendario empresarial que
permita conocer a todas las reas involucradas los das descanso, es recomendable el
dar a conocer tambin los das de paro o mantenimiento de maquinaria que se
encuentra relacionada con material en actividad, para evitar el sobre inventario de los
almacenes.
Otrade las consideraciones que estn detrs de los modelos de clasificacin de lotes
que se acaban de describir es que la demanda de cada artculo que es comprado o
fabricado es independiente de todas las otras demandas. Esta situacin es verdadera
para la mayor parte de los artculos terminados de los fabricantes. No obstante, los
materiales subensamblados, las materias primas y las par-tes de compra no presentan
esta independencia. La demanda de estos artculos es depen-diente del programa de
ensamblado de artculos terminados. En forma simi-lar, muchos artculos dependen de
los programas de mantenimiento. El reconocimiento de la existencia de dependencia
de demandas est detrs de la tcnica que se conoce como planeacin del
requerimiento de materiales (MRP).
Con los sistemas de planificacin de necesidades, los artculos son reabastecidos
solamente cuando se necesitan, como lo determina el pro-grama de produccin.
Existen otros modelos con base en el uso histrico, intentan proporcionar una elevada
cobertura de servicio al cliente, en tanto que se optimice el equilibrio entre orden y
costos de trasla-do. A diferencia el sistema de planificacin de necesidades apoya las
actividades de fabrica-cin o de mantenimiento satisfaciendo las necesidades del
programa maestro de produccin, el cual puede basarse en pronsticos de clientes y/o
rdenes de la empresa. Inclusive puede llegar a considerarse si se desea materiales
requeridos para pruebas de nuevos proyectos.
A fin de determinar las necesidades, los sistemas MRP necesitan un clculo exacto de
los materiales para cada producto final, materia prima, componentes o partes
semiterninadas. Estos clculos pueden to-mar muchas formas pero, conceptualmente,
es ventajoso verlos como rboles estructurales. Se pueden identificar varios tipos de
rboles estructurales.
Cada tipo de empresa puede usar ventajosamente el MRP, pe-ro los mayores
beneficios inciden usualmente en el grupo medio debido a la mayor complejidad de
sus operaciones.
Las metas del MRP son minimizar el inventario, mantener una cobertura de servicios
elevada, y coordinar los programas de envos y las actividades de produccin y
compras.
32. Produccin y transporte
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/producci on-transporte]
La produccin dentro del entorno logstico toma relevancia para poder enfrentar la
crisis actual de competitividad y globalizacin a la que se enfrentan muchas
empresas hoy en da, dicha crisis no se deriva tan solo de la recesin econmica de
los pases, si no tambin de aquellos puntos crticos dentro del ciclo de los negocios
los cuales a su vez, se derivan por que el personal que integra la empresa no
inventa, vende o presta los servicios de la mejor forma de manera que van perdiendo
en el camino el xito de el negocio, siendo no solo los productos sino los procesos
que los envuelven los que llevan a las empresas al xito en el largo plazo.
En base a esta reflexin nos adentraremos en el presente capitulo sobre el
desarrollo de la produccin y sus variados y ricos mtodos para su control.
La actividad como produccin se conoce desde la edad medieval en donde era
conocida como "el arte de la manufactura", definida como la habilidad de crear un
producto que el cliente requiera, conforme fue evolucionando esta habilidad paso a
formar parte de una realidad que permita crear cualquier tipo de producto
convirtindose en una arma estratgica que caracterizo los talleres manufactureros
de aquella poca. Hoy en da esta habilidad sigue evolucionando a pasos
agigantados conforme las empresas se desarrollan y crecen continuamente en
pequeas etapas dando paso a la apertura de nuevos negocios, identificando las
necesidades comerciales de la relacin que existe entre la innovacin del producto y
su proceso y el desarrollo de equipos multifuncionales.
33. Manufactura clase mundial
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/manufactura-cl ase-mundi al]
Cuantas veces no hemos escuchado anteriormente frases como "primer mundo",
"mejor clase", "clase mundial", en los ltimos 20 aos ha sido ms frecuente
escuchar estas frases e inclusive repetirlas cuando queremos referirnos a
innovacin, tecnologa o actualizacin en general. Pero realmente que nos dicen
estas palabras
Que podemos entender por Clase Mundial?
Por Clase Mundial podemos entender la capacidad empresarial de una compaa
para poder hacer frente a la competitividad mundial de hoy en da y la de un futuro
inmediato.
Ahora bien, para pertenecer a este grupo de empresas y competir a nivel mundial es
necesario que las compaas manufactureras integren nuevas polticas, prcticas y
sistemas de automatizacin que logren eficientar las gestiones dentro de la planta
para trasmitir al cliente el valor que representa para el xito de la misma. Y al
hablar de clientes incluyo aquel cliente externo para el cual produzco y el interno
con quien se tiene el compromiso de trasmitir resultados confiables y satisfactorios
mediante la combinacin del costo, calidad, disponibilidad del producto y servicio.
De manera que ser de clase mundial significa que la compaa es y podr ser
competitiva y exitosa en el futuro logrando utilidades en un entorno con una
competencia mundial.
Algunas compaas que han logrado conservarse en este ambiente de competencia
mundial y son identificadas como empresas Manufactureras de Clase Mundial son:
Toyota, Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, por
mencionar algunas ms representativas. Estas empresas de Clase Mundial se
distinguen por tener ciertas caractersticas como las que a continuacin se
mencionan:
34. Liderazgo visionario y de campeonato
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/l i derazgo-vi si onari o-campeonato]
Las compaas de Clase Mundial se integran por un grupo de personas como
directores, gerentes, administradores, jefes y/o responsable que tienen como
funcin principal el mejoramiento continuo de la empresa, motivando al resto del
personal a trabajar en equipo, identificando y/o eliminando los desperdicios,
asignando un gran valor a cada uno de sus clientes. Las actividades de estas
personas se orientan a ser entrenadores, facilitadotes, maestros,
"cheeerleader"(porristas, animadores), entiendo por esto que los gerentes,
administradores, etc. dejan sus funciones individualistas y pasan a ser parte del gran
equipo de la compaa, en el cual todos trabajan en busca de cumplir los mismos
objetivos como la satisfaccin al cliente.
Estas compaas se basan en una nueva cultura en donde emplean procedimientos
actuales como el Benchmarking para llevar a cabo evaluaciones y poder conocer las
mejores polticas y practicas de la industria en el mbito mundial para emplearlas en
la empresa. A continuacin se mencionan algunos ejemplos de estos.
Inventario en proceso. Las existencias que les representen inventario en
proceso debern solamente conservarse horas, es decir, el material en proceso no
debe permanecer durante das o semanas.
Tiempo de ciclo. El lead time de los proceso de produccin deber
corresponder a minutos, horas o en algunos casos especiales a das, sin llegar a ser
semanas.
Rotacin de inventarios. Es importante contemplar una rotacin de inventarios
en los materiales, la cual se llevara a cabo durante 15 o 30 veces al ao como
mnimo, dependiente del flujo de materiales y almacenes que se lleve en la empresa.
Rechazos del cliente. Para ser una compaa de Clase Mundial es necesario
descartar rechazos de los clientes, por lo cual la proporcin de rechazo permitido
corresponde al 0.005% de el lote enviado. Esto permitir a las empresas conservarse
como competitivas.
Rechazos internos. Con respecto a los rechazos internos, estos debern ser
mnimos y correspondiente al 0.02% de la produccin.
Entregas a tiempo. Para lograr la satisfaccin del cliente, uno de los puntos
ms importante es la puntualidad con las fechas entregas, por tal motivo las
entregas a tiempo debern ser del 98 99% mnimo.
Costos de calidad. Estos costos solamente podrn permitirse sobre mtodos
de prevencin y corresponden al 3% como mximo a las ventas. No se acepta el
tener costos de calidad por medidas de correccin.
Tiempo de preparacin de maquinas. Dependiendo de los procesos
productivos, el tiempo que tarda el arranque de produccin en tener lista una
estacin de trabajo por montaje de moldes o ajuste de medidas, deber medirte en
minutos preferentemente, si el clculo nos arroja horas es necesario reevaluar
tiempos para minimizarlos.
35. Direccin y plan estratgico a 3 o 5 aos
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/di recci on-pl an-estrategi co-3-5-anos]
Las compaas de Clase Mundial cuentan con un plan estratgico a 3 o 5 aos
normalmente, dentro de este plan se define la direccin que tomara as como
proyectos de implementacin de polticas y practicas de operacin. Dentro de estos
planes estratgicos se identifican conocimientos, herramientas y habilidades
requeridas para llevarlo a cabo de y una forma controlada y efectiva segn los planes
y proyectos.
Al implementar nuevos planes y proyectos dentro de la empresa no se debe
descartar el desarrollo al personal, es decir si se llevan acabo cambios
organizacionales dentro del sistema actual que maneje la empresa pero no se
desarrolla a la persona, seguramente no se obtendrn resultados satisfactorios, es
por ello que se debe incluir en los cambios a los empleados de todos los niveles de
la organizacin e inclusive al sindicato y sus lderes. Las empresas de Clase Mundial
tienen programas de entrenamiento y capacitacin para brindar a su personal de los
conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar por
ellos mismos los cambios y tecnologas que acompaan a la filosofa del
mejoramiento continuo.
El desarrollo que el personal de estas compaas va adquiriendo es de gran valor
para las mismas ya que destaca la experiencia tcnica y habilidades administrativas
a todos los niveles de la compaa. Ante este valor que las compaas de Clase
Mundial otorgan a su personal podemos aplicar el concepto empleado verbalmente
en muchas otras empresas de que "la gente es el activo ms valioso de la compaa".
Una caracterstica muy especial que identifica a las compaas de Clase Mundial es la
Integracin de los objetivos, es importante recordar que una empresa sigue un bien
comn y por ello mismo todos los departamentos deben trabajar interactuando unos
con otros. De manera que cuando estas compaas fijan sus polticas, practicas y
sistemas de medicin y control promueven los objetivos y actividades entre las
diversas reas funcionales de la misma, haciendo notar que la calidad, costo,
tiempos de ciclos y servicio al cliente, son compatibles y necesarias en todas las
reas de la compaa.
36. Organizaciones enfocadas por cliente o por producto
[ http://www.mai l xmai l .com/...urso-concepto-l ogi sti ca/organi zaci ones-enfocadas-cl i ente-producto]
La orientacin que han tomado las compaas de Clase Mundial giran en torno a la creacin
de organizaciones estratgicas enfocadas al cliente o el producto con el propsito de lograr
una autosuficiencia en las actividades asignadas como unidades de negocio, en donde cada
una de estas se responsabiliza de todas las funciones y/o actividades que se requieran
llevar a cabo en base al cumplimiento de resultados financieros.
Es un requisito necesario el contar con sistemas de comunicacin confiables para poder
administrar y controlar la informacin que fluye en todas las reas departamentales,
garantizando que la informacin es veraz y oportuna para el personal.
Como la base de las compaas de Clase Mundial es la competitividad, estas llevan a cabo
algunos acuerdos relacionados con la investigacin y la educacin con universidades para
promover el desarrollo empresarial y seguir siendo altamente competitiva.
En estos tiempos la personalizacin del producto juega un papel muy importante en la
competitividad, es por ello que las compaas de Clase Mundial se enfocan a conocer las
necesidades actuales de los clientes, as como sus expectativas futuras. Dando paso a la
innovacin y creatividad de productos y/o servicios buscando la satisfaccin del cliente.
Una vez que se conoce las necesidades especificas del cliente, las compaas organizan al
personal de los diferentes departamentos formando equipos de trabajo como el rea de
diseo-manufactura-mercadotecnia y de esta forma poder arrancar la comunicacin en toda
la organizacin, dando a conocer cuales son las necesidades de los clientes para entregar
los mejores productos y/o servicios en el menor tiempo posible.
Las compaas de Clase Mundial fomentan la calidad en cada departamento, generando
responsables de la calidad en cada rea especifica, ya que dichas compaas trabajan bajo
Aseguramiento de Calidad en donde esta funciona solamente como soporte y coordinacin
de cada departamento buscando la mejora continua dentro de la organizacin.
37. Control de procesos
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/control -procesos]
Como se mencionan anteriormente las compaas de Clase Mundial no permiten la
aplicacin de tcnicas correctivas, si no estas se basan en la aplicacin de tcnicas
de prevencin, debido a esto llevan estadsticas de proceso mediante el cual pueden
supervisar y controlar cada etapa del proceso sin tener que llegar a utilizar la
inspeccin final del producto.
El clasificarse dentro de las compaas de Clase Mundial involucra tambin a sus
propios proveedores haciendo relaciones de ganar - ganar, para establecer este
tipo de sociedades los proveedores deben estar certificados. Estas compaas para
hacer requisiciones de sus necesidades no se basan en el precio, ni piden varias
cotizaciones para compararlas, se basan en la calidad del producto, en las entregas
a tiempo, en la disposicin de los proveedores, en el tiempo que lo requerimos y en
la forma que lo requerimos. De esta forma los proveedores se convierten en la parte
mas critica para el xito de la compaa.
En estas compaas es muy importante el identificar los problemas para poder
combatirlos, en vez de ocultarlos. Tambin ponen un gran nfasis en reducir los
tiempos de ciclo e inventarios en proceso. Sus procesos productivos se basan en los
pedidos de clientes ms no en la capacidad de las mquinas, es decir, se debe
fabricar lo que se va a vender, sin mirar si existe maquinaria detenida. Ya que
solamente se generara sobre inventarios.
En las compaas de este nivel la estandarizacin y simplificacin juegan un papel
muy importante ya que son funciones prioritarias antes de automatizar, de no ser
as se refleja un incremento de problemas y la complejidades en las operaciones.
Las compaas de Clase Mundial cuentan con programas de mantenimiento
preventivos y predictivos en los cuales involucran a todo el personal para minimizar
la ocurrencia de fallas que puedan interrumpir los procesos normales.
Una vez que hemos aterrizado sobre las caractersticas de las compaas de Clase
Mundial podemos darnos cuenta que sobresalen aspectos principales como son el
Involucramiento de los empleados, calidad y operaciones de produccin, estos
puntos hacen notar que la fuerza de trabajo en los pisos de produccin inyecta el
valor al producto, no es solo el personal de oficina el que vuelve productiva a la
planta, este personal debe ser solamente facilitador, maestro o gua, tratando de ser
lideres.
38. Total productive maintenance
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/total -producti ve-mai ntenance]
Este mtodo de mantenimiento ha tomado su auge en la ultima temporada y su
implementacin tiene como finalidad el mejorar la calidad de espacio del trabajo y
el desarrollar condiciones ptimas de trabajo en cuanto a los espacios y/o talleres
como sistemas hombre-mquina, es decir mejorar las condiciones relacionadas a
personas trabajando cerca de las maquinarias y de manera conjunta.
Esta finalidad se origina debido a que las personas que se encuentran en contacto
con la maquinaria la mayor parte del tiempo (como los operarios) tienen grandes
posibilidades de poder detectar o parar anomalas en el equipo. Si este personal es
capacitado se podrn prevenir averas.
Algunas de las causas de averas crnicas en los equipos y/o defectos en los
productos son procedencia del mismo personal. Es por ello la importancia de que el
personal se encuentre preparado para detectar dichas averas, para esto es
necesario que el personal experto del departamento de mantenimiento capacite a
los operarios en la deteccin de anomalas en el equipo para prevenir las fallas.
Cuando ocurren averas en el equipo y estas no se atienden en el momento o bien si
no se detecta que existe una falla se reflejan defectos en el producto y las entregas
se retrasan afectando el flujo logstico. Para evitar estas fallas el personal de
operacin debe conocer su equipo para que en el momento en se presente algn
sntoma este pueda interpretar o transmitirle el problema especfico al personal de
mantenimiento.
Caractersticas de TPM
La importancia del Total Productive Maintenance radica en el nfasis que pone en la
prevencin. Este se caracteriza por algunos puntos especficos como se muestran a
continuacin:
1) Mantenimiento en condiciones normales. Este tipo de mantenimiento consiste en
evitar el deterioro de la mquina, y para esto la gente de operacin responsable
debe hacer revisiones constantemente, limpieza y monitoreos de precisin sobre el
equipo.
2) Encuentro de anormalidades. Al mismo tiempo que se lleva acabo el
mantenimiento los operarios deben utilizar su instinto para encontrar
anormalidades y poder repararlas.
39. Prdidas de material
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/perdi das-materi al]
Dentro del sector automotriz existen infinidad de procesos productivos con una
gran variedad de maquinaria. Independientemente de cual sea el proceso y en que
maquina se realice, podemos distinguir 6 grandes razones por las cuales se incurre
en perdidas de material.
1) Prdidas Por Averas.
2) Prdidas Por Preparacin Y Ajustes
3) Prdidas Por Tiempos Muertos Y Paradas Pequeas.
4) Prdidas Por Reduccin De Velocidad
5) Defectos De Calidad Y Retrabajos
Al implementar el TPM, se reducen en gran medida las perdidas de material, ya que
en su mayora las razones de perdida estn involucrados en el mantenimiento y
atencin a la maquinara.
El principal objetivo de TPM es el tener un uso ms eficiente del equipo,
estableciendo un sistema de mantenimiento productivo en la empresa durante el
desarrollo y vida de un producto. Al establecer TPM se requiere de la integridad de
la empresa, es decir, se necesita de la colaboracin y participacin de todos los
empleados y su compromiso a nivel de departamento para promocionar el
mantenimiento productivo a travs de la motivacin.
Las principales bases para desarrollar TPM en la empresa son:
Reduccin de la prdida de material mediante actividades de mejora que
aumenten la eficacia del equipo o maquinaria .
Capacitacin constante a los operarios para prevenir y corregir fallas.
Establecer un sistema de mantenimiento planificado.
Aumentar el nivel de conocimientos tcnicos de los trabajadores, a travs del
establecimiento de cursos de capacitacin permanentes.
La unin de estas bases da paso al concepto de "Mantenimiento Preventivo y
Productivo".
Mantenimiento preventivo
Este tipo de mantenimiento se enfoca en la prevencin de fallas y defectos. Y este
puede realizarse diariamente, dentro de sus actividades diarias se encuentran la
revisin del equipo total o parcial en momentos calves como controles de precisin,
cambios de aceite, montajes de moldes, lubricacin, etc. Al hacer estas revisiones el
operario deber apuntar los deterioros observados en el equipo para
posteriormente repararlos o reemplazar las piezas gastadas previniendo que causen
problemas. Si la empresa cuenta con un buen equipo y alta tecnologa los
resultados de estas revisiones son ms exactas.
Mantenimiento relacionado con las mejoras
Este mantenimiento va ms all de identificar fallas y defectos, este se concentra en
mejorar el equipo y reducir las fallas, adems hace que el equipo sea ms fcil de
mantener, identificando los puntos dbiles del equipo para realizar mejoras en el
diseo.
Mantenimiento Productivo
Inicia en 1951 con la inspeccin planificada, el reemplazo de piezas y reparaciones
con la finalidad de evitar fallas mayores. Antes de la implementacin del
mantenimiento productivo, se inicio con el mantenimiento de averas el cual se
enfocaba en la reparacin despus de detectar alguna falla. Este dio paso al
mantenimiento correctivo que se encarga de hacer reparaciones orientadas al
mejoramiento de las instalaciones para evitar que la misma falla se repita
nuevamente. Una siguiente etapa que le sigui fue el concepto de prevencin del
mantenimiento, la cual se centra en el diseo del equipo para el desarrollo de
equipos que requieran el mnimo de mantenimiento. Para implementar en conjunto
estos tipos de mantenimiento se quiere de la participacin, cooperacin y
compromiso de todos los empleados, iniciando desde la direccin hasta los
trabajadores de piso.
Este conjunto de mantenimiento se engloban en un concepto total como TPM.
"TPM est definido como un conjunto de actividades para restaurar los equipos y
llevarlos a una condicin ptima y cambiar el entorno de trabajo para mantener
estas condiciones. "[1]
En otras palabras esto significa asignar el mantenimiento necesario a la maquinaria y
equipo para trabajar en las mejores condiciones de tal manera que nunca falle
(durante el tiempo de vida pertinente), y siempre este funcionando a la velocidad
correspondiente a sus estndares, produciendo artculos de buena calidad, sin
defectos.
Debemos tener en cuenta que para que sea posible conseguir estos resultados, la
empresa debe contar con mtodos estandarizados para la deteccin temprana de
anormalidades y la identificacin de diagnsticos de los equipos.
Esta implementacin finaliza con el Mantenimiento Productivo Total, ampliando
elmantenimiento productivo con el involucramiento de todos los niveles de la
empresa. Y este normalmente se utiliza durante el desarrollo de equipos nuevos,
esforzndose por que el equipo sea ms confiable, ms fcil de cuidar, ms
accesible al usuario.
[1] http://www.her.i tesm.mx/dge/manufactura/topi cos/rtpm.htmT.P.M.
40. Sistema de produccin poka-yoke
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/si stema-producci on-poka-yoke]
Como en muchos lugares se rumora en las plantas que Inspeccin 100% no es 100%
efectiva y que ningn operario (as sea el mejor, hbil y con buenas actitudes) puede
estar libre de errores. Aunque en la planta existan diversos controles y
procedimientos preventivos para evitar fallas es casi imposible eliminarlas
totalmente.
El sistema de produccin Poka-Yoke nos ayudara a eliminar los defectos, y esta se
conoce como una tcnica Anti-errores que sirve para la eliminacin de defectos, la
cual se basa en aditamentos y aparatos simples que buscan evitar errores que se
transformen en defectos.
Su nombre procede de los siguientes conceptos:
"Poka Yokes = Yokeru = evitar y Poka = errores involuntarios Poka -Yokes evitar los
defectos SIEMPRE."[1]
[1]Nikkan Kogyo Shimbun, Ltd/Factory Magazine, ed. (1988) Poka-Yoke: Improving
Product Quality by Preventing Defects, Productivity Press, Portland, OR, USA.
41. Antecedentes histricos de la tcnica Poka Yoke
[ http://www.mai l xmai l .com/...urso-concepto-l ogi sti ca/antecedentes-hi stori cos-tecni ca-poka-yoke]
Los japoneses pensaron en esto hace mucho tiempo y procuraron el uso de aditamentos
anti-error extensivamente, con resultados excelentes.
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en
los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar. Edwin B. Dean, analista de esta
tcnica resalta el significado de las palabras que forman dicha tcnica, Poka-Yoke que en
japons significa prueba - error. El empleo del Poka Yoke surgi en la manufactura
japonesa para mejorar la calidad de los productos, evitando los errores en la lnea de
produccin. Este concepto es muy sencillo, ya que si no se permite que los errores entren en
la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el reproceso bajo. Generando por
consiguiente una mayor satisfaccin del cliente y un costo total ms bajo.
La finalidad del Poka-yoke
"La finalidad del Poka-yoke es la eliminacin de los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de
que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija
a tiempo."[1]
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,
retroalimentacin y accin inmediata cuando los
defectos o errores ocurren. Este enfoque al que esta orientada esta tcnica resuelve los
problemas de la vieja creencia en la planta, en donde se piensa que el que el 100% de la
inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad
manufacturera para mejorar la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de
produccin.
Dentro de sus funciones de esta tcnica se destacan principalmente las siguientes:
Inspeccin del 100% de las piezas producidas Retroalimentacin y accin correctiva
Los resultados finales en cuanto a la reduccin de defectos depender de la supervisin e
inspeccin que se lleve a cabo durante los procesos, ya sea al iniciar la lnea de produccin,
en el monitoreo continuo o en el auto chequeo.
[1]http://www.campbel l .berry.edu/facul ty/j grout/pokayoke.shtml
42. Tipos de inspeccin
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/ti pos-i nspecci on]
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan
dependiendo del tipo de inspeccin. Para tener xito en la reduccin de defectos
dentro de las actividades de produccin, debemos entender que los defectos son
generados por el trabajo, y que toda inspeccin puede descubrir los defectos. Los
tipos de inspeccin son:
Inspeccin de criterio:Es usada principalmente para descubrir defectos. La principal
suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los defectos son
inevitables y que rigurosas son requeridas para reducir los defectos. Este enfoque,
sin embargo, no elimina la causa o defecto.
Inspeccin para separar lo bueno de lo malo: Es encarga de el muestreo al 100%, los
productos son comparados normalmente contra un estndar y los artculos
defectuosos son apartados para posteriormente destinarlos al retrabajo o al desecho.
Inspeccin Informativa: Esta inspeccin se lleva acabo para recopilar informacin y
seleccionar acciones correctivas.
Auto inspeccin. Esta inspeccin tiene como ventaja la rpida retroalimentacin
utilizando inspeccin al 100%, aqu el operario que realiza el trabajo verifica la
salida y toma una accin correctiva inmediata.
Inspeccin subsecuente: Esta inspeccin es ms til para detectar defectos a simple
vista, promoviendo el trabajo en equipo y se lleva a cabo de arriba hacia abajo y
resultados de retroalimentacin.
Inspeccin en la fuente:Utilizada en la etapa del error. Se enfoca en prevenir que el
error se convierta en defecto. La inspeccin en la fuente es utilizada para prevenir
defectos, para su posterior eliminacin. Este tipo de inspeccin esta basada en el
descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos.
En algunas ocasiones es necesario tomar accin en la etapa de error para prevenir
que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la
retroalimentacin en la etapa de defecto.
Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe hacer todo lo posible
para detectarlo.
Mtodos reguladores Poka-yoke
Existen dos mtodos reguladores para desarrollar sistemas Poka-Yoke:
Mtodos de Control: Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las
mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el
mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora, y por lo
tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para lograr
cero defectos. No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es
necesario apagar la mquina completamente. Esto depender del tipo de proceso
que se realiza en la planta y en la estacin de trabajo en donde se implementan los
mtodos de control.
Mtodos de Advertencia: Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las
anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o
sonido. Ya que si el trabajador no presta atencin en la seal de advertencia, los
defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin
reguladora menos fuerte que el mtodo de control.
Mtodos de contacto. Son mtodos en donde se emplea un censor para detectar las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el censor y el producto.
Mtodo de valor fijo. Este mtodo se emplea cuando existen operaciones repetitivas,
con este mtodo las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de
un nmero especfico de movimientos.
Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados.
Tambin en la implementacin del Poka-Yoke, se utilizan medidores de contacto,
sin contacto o de presin, temperatura, de corriente elctrica, vibracin, nmero de
ciclos, conteo, y de transmisin de informacin.
Las caractersticas principales de un buen sistema Poka-Yoke:
- Son simples y baratos.
- Son parte del proceso.
- Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
Es recomendable la utilizacin de la tcnica de Poka-Yoke, ya que adems de evitar
los defectos, no hay que preocuparse ms de los dispositivos una vez que han sido
instalados. Los Poka-Yoke los puedes encontrar en cualquier lados, debido a que
son muy simples, baratos.
Los Poka Yoka estn hechos de pernos, guas, interruptores, censores, contadores,
etc., y una vez que se identifican, se pueden llegar a crear por la una gente comn.
43. Sistema de produccin justo a tiempo
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/si stema-producci on-j usto-ti empo]
Sistema de produccin justo a tiempo
La manufactura Justo a Tiempo (JIT) es uno de los conceptos principales del sistema
de produccin Toyota. El Ing. Alberto Villaseor Director del Centro de Manufactura
CCI-ITESM-CSN define al sistema de produccin JIT como el producir el tipo de
unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a
Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos
terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
Justo a Tiempo es una sistema de produccin adaptado al sector automotriz y
comnmente utilizado debido a las variaciones de la demanda, tiene como filosofa
eliminar todos los desperdicios dentro del modelo logstico, es decir elimina todo lo
que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde la obtencin de
materiales hasta la distribucin del producto terminado, entendiendo como
desperdicio todo aquello que sea diferente a los recursos mnimos absolutos
necesarios al desarrollo de productos, como materiales, maquinaria o mano de obra.
Sus principales caractersticas son: el equilibrio, la sincronizacin y el control del
flujo de materiales.
Su principio de Calidad se basa en "Hacerlo bien la primera vez", este principio
involucra la participacin de todos los empleados. Este principio consiste en hacer
bien cosas a la primera vez, en todas las reas de la empresa y se encuentra
relacionado con la eliminacin de las existencias almacenadas. Logrando tener el
material en el momento justo en la cantidad justa y en donde el cliente lo requiere.
Se pueden distinguir algunos beneficios en las plantas al aplicar el sistema Justo a
Tiempo, los ms sobresalientes son lo siguientes:
Reduccin en los tiempo de procesos de produccin
Aumento de la productividad
Minimizacin considerable de los costo de calidad
Reduccin de precios de piezas de compra y materias primas
Reduccin de costos inventario
Reduccin de los tiempos de preparacin de las estaciones de trabajo manual
o automtica.
El sistema de produccin JIT ofrece un flujode materiales basado en la lnea de
ensamble de Henry Ford, en donde se implementa el trabajo de utilizar la cantidad
mnima posible en el ultimo momento posible provocando la eliminacin de
existencias. Esta forma de produccin es la manera ms eficaz eficiente de producir
las cosas.
Tcnicamente el flujo juego un papel muy importante en este sistema de
produccin, ya que este se logra mediante el equilibrio. Y los valores a considerar en
el piso para lograr este equilibrio son: los tiempos de ciclo de las estaciones de
trabajo, la distribucin de las cargas de produccin debe ser nivelada y el ritmo de
produccin y frecuencia deben ser optimizados; para lograr esto se requiere de
capacitacin, fuerza laboral y asesoramiento. Este flujo cumple con el mejoramiento
continuo que es la clave para la flexibilidad.
En el sistema JIT se requieren contemplar tiempos para los controles de calidad en
proceso, es decir, se deben estimar tiempos para pasar de un producto de calidad a
otro producto de calidad.
Para poder fijar estos tiempos se necesita conocer el proceso que se esta haciendo,
quien lo hace y por que lo esta haciendo. Este seguimiento de procesos genera
operaciones coincidentes mediante un tipo de organizacin por productos, por
mltiples mquinas y operarios en movimiento.
Dentro del sistema Justo a Tiempo se conoce una tcnica de jalar, la cual consiste
en ir jalando material de modo que cada operacin lo necesite, esto se va haciendo
desde la rampa de entrega regresando hasta el inicio del proceso, este se basa en la
demanda especifica del cliente.
En cuanto a las compras se refiere, el sistema JIT difiere a las compras tradicionales
haciendo hincapi en la eliminacin de los desperdicios en el proceso de compras
eliminando a su vez costos. Este proceso de compras sugiere la utilizacin de
proveedores nicos para no tener variaciones en los precios; otro punto en el cual
centra su mayor atencin es la calidad, se exige 100% de calidad en los materiales
que se reciben para prevenir desechos en la lnea. Tambin requiere de una alta
calidad de productos terminados, obteniendo esta en las evaluaciones de calidad en
la lnea, es decir que el operario sea su propio inspector controlando sus procesos.
44. Kanban
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/kanban]
El sistema KANBAN es considerado como un sistema de produccin con grandes
niveles de efectividades y eficiencia.
El sistema de produccin KANBAN tiene como finalidad el cumplimiento de dos
funciones principalmente, y estas son: el control de produccin mediante la
integracin de los distintos procesos y el desarrollo e implementacin de un sistema
de produccin JIT, y la mejora de procesos apoyndose en las tcnicas y
procedimientos de mejora contina en las diversas actividades como la eliminacin
de desperdicios, minimizacin en los tiempos de arranques, una adecuada
distribucin y organizacin del rea de trabajo y mantenimientos preventivos y
correctivos.
El KANBAN esta orientado a aquellas empresas que cuentan con procesos de
produccin repetitivos; si en la empresa se detecta que existe una fluctuacin
representativa entre la integracin de los procesos, lo recomendable es no
implementar KANBAN, o bien primero iniciar con un sistema de produccin
labeled/mixed, production schedule, esto con el propsito de ablandar el flujo de
materiales, de otra forma puede resultar difcil y poco funcional la implementacin
del KANBAN.
Partiendo de las bases que se requieren para la utilizacin de KANBAN podemos
identificar su enfoque de produccin y de materiales:
Por lo que corresponde a produccin:
- Permitir el inicio de cualquier operacin estndar en el momento en que se
requiera.
- Publicar sus hojas de operaciones de proceso o instrucciones de las
estaciones de trabajo en base a las condiciones actuales de las reas de trabajo.
- Prevencin de los trabajos innecesarios de ordenes ya arrancadas.
- Eliminacin y prevencin de papeleo innecesario.
En cuanto a materiales respecta se centra en:
- La eliminacin de la sobre produccin.
- Prioridad en la produccin mediante el sistema de produccin KANBAN.
- Facilita y agiliza el control de los materiales.
La implementacin de KANBAN es posible llevarla a cabo en diferentes etapas como
son:
1.- Concienciar y capacitar a todo el personal de la empresa en el uso del KANBAN,
remarcando los beneficios que se pueden obtener al aplicarlo.
2.- Aplicar el KANBAN a los componentes ms problemticos para facilitar los
procesos productivos. Y enfocar el entrenamiento personal a las lneas de
produccin.
3.- Implementar el KANBAN en los componentes faltantes y que son ms generales
tomando en cuenta las opiniones de los operarios debido a los conocimientos que
puedan aportar. Es necesario notificar al personal cuando se este trabajando
KANBAN en su rea.
4.- El ultimo paso de la implementacin consiste en hacer la revisin del sistema y
marcar los puntos y niveles de reorden .
Los puntos principales durante la implementacin del KANBAN son:
Todos los trabajos se deben realizar con una secuencia. Si se identifica se tiene
algn problema notificar a los supervisores inmediatamente.
Especialistas en la implementacin del KANBAN recomiendan la estipulacin de
reglas para lograr los mejores resultados, dentro de estas reglas se destacan las
siguientes:
"Regla 1: No Se Debe Mandar Producto Defectuoso A Los Procesos
Subsecuentes.
Regla 2: Los Procesos Subsecuentes Requerirn Solo Lo Que Es Necesario.
Regla 3: Producir Solamente La Cantidad Exacta Requerida Por El Proceso
Subsecuente.
Regla 4: Balancear La Produccin.
Regla 5: Kanban Es Un Medio Para Evitar Especulaciones.
Regla 6: Estabilizar Y Racionalizar El Proceso.
Consultores expertos en el tema y han analizado los resultados del uso de sistemas
JIT y KANBAN han resuelto agrupar sus principales ventajas de la siguiente manera:
Reduccin de los niveles de inventario.
Reduccin de WIP (Work In Process).
Reduccin de tiempos cados.
Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.
El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por
KANBAN.
Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonomacin
Limpieza y mantenimiento
Provee informacin rpida y precisa.
Evita sobreproduccin.
Minimiza desperdicios.
45. Transporte y distribucin
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/transporte-di stri buci on]
Los puntos de Transporte y Distribucin cierran la cadena del flujo logstico, ya que
estos se involucran con la expedicin de material al cliente dando paso nuevamente
al inicio de la cadena logstica en donde dicha expedicin genera la pauta para
nuevas requisiciones de clientes.
Actualmente la mayora de las empresas se inclina por buscar negociaciones con sus
clientes en donde el mismo cliente aporte su transportista o bien, buscar enlaces de
distribucin en los que puedan ahorrar sus costos.
Una vez que se ha establecido con los clientes/proveedores el transportista con el
cual trabajaran se procede a definir como se llevara a cabo el embarque. El tema de
las expediciones se liga por completo con la distribucin, ya que la distribucin de
los materiales se lleva a cabo mediante la expedicin de estos, trazando las rutas
adecuadas por las cuales se distribuir el producto.
La salida de mercancas en las empresas del sector de auto partes puede estar a
cargo tanto por el departamento de ventas como por el departamento de
expediciones en caso de que estos se ubiquen como departamentos independientes,
como usualmente se encuentran en este sector de la Industria automotriz.
De manera que si esta gestin corre a cargo del departamento de ventas se inicializa
la expedicin a clientes en base a las fechas y cantidades requeridas previamente
por el cliente y que se tienen ya liberadas y almacenadas por produccin, mismas
cantidades que se encuentran pendientes por embarcar en las listas de salida de
mercancas. Una vez que ventas corrobora la informacin requerida por el cliente
mediante las listas de envos pendientes puede ahora intervenir el departamento de
expedicin el cual asegurara primeramente la disponibilidad de materiales mediante
visualizaciones o reportes que generen dicha informacin en el caso de contar con
sistemas de informacin que den soporte al control de la informacin en piso.
En caso de gestin por el departamento de expediciones es posible efectuar
directamente las salidas de mercanca, mediante su procedimiento de embarques
comnmente utilizado el cual puede ser por la nueva logstica en rampa o
tradicionalmente por simples envos a clientes, para las piezas que se encuentren
disponibles en el almacn de expedicin.
Algunas empresas despus de registrar los envos a clientes, proceden a
confeccionar envos. De este modo es posible agrupar envos de diferentes planes
de envo para un cliente e imprimir un documento de transporte para el
transportista. El flujo mencionado se muestra en la fig. 10
46. Redes logsticas
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/redes-l ogi sti cas]
Durante muchos aos la entrega de mercanca o cualquier tipo de paquete se
llevaba muchas semanas y en algunos casos la mercanca se perda en camino a su
destino. Hoy en da las cosas han cambiado favorablemente modernizando las redes
logsticas en donde el receptor y los medios de transporte se benefician
notablemente.
Enfocando el concepto de logstica al transporte podemos conceptual izarla de la
siguiente manera: Una plataforma logstica desde el punto de vista de transporte es
"un punto de concentracin de trficos provenientes de orgenes geogrficos
distintos, lo que permite mejorar la productividad de las operaciones de transporte
al capturar volmenes importantes de carga entre dos o ms plataformas logsticas,
y organizar embarques con cargas combinadas para clientes distintos. Al mismo
tiempo, se constituye como un punto de encuentro entre modos de transporte y
permite su complementariedad. " (Revista Indicador Automotriz, ao VII. No. 81.
Yaneth Rojas Amzquita).
El estar inmerso en la globalizacin lleva a las empresas a fijar objetivos y
estrategias que les permita competir con diversos mercados mundiales. En el mbito
del auto transporte uno de los obstculos ms grandes a los cuales se enfrenta
para afrontar la globalizacin es el cierre de fronteras del vecino pas del norte, sin
embargo el ser competitivo no depende solo de estos obstculos, sino tambin de la
capacidad, mentalidad y preparacin que tiene la empresa para enfrentar los nuevos
retos.
Desde la ltima dcada la tendencia de las empresas transportadoras va
relacionada a dar soluciones logsticas completas al cliente desde el manejo de sus
materias primas hasta la expedicin de sus productos terminados finales, la
demanda y necesidad de mejorar el servicio, as como la competencia desata desde
los 90s lleva a las empresas transportadoras a la bsqueda de nuevos desarrollos
y opciones en cuanto a materia vehicular corresponde dentro de los cuales destacan
las redes logsticas, alianzas estratgicas con clientes y acuerdos comunes con otras
empresas del mismo ramo.
Estas redes logsticas consisten bsicamente en integrar una cadena de transporte
sincrnicamente en cadenas logsticas de diversos clientes, de manera que el
servicio que se entrega al cliente bajo el concepto de transporte incluya mltiples
operaciones como la carga y descarga de material, y si el cliente lo requiere
almacenamiento, embalajes, formacin de embarques e inclusive gestin y control
de inventarios. Al tener la capacidad de poder ofrecer al cliente estos servicios los
transportistas obtienen ms ingresos y estos les permiten la modernizacin de sus
instalaciones y servicios, y dan paso a la creatividad para el desarrollo de nuevos
servicios a ofrecer.
Las redes logsticas vistas de alguna forma son redes virtuales que se crean y
disean sobre una estructura de medios de transporte existentes como aeropuertos,
estaciones, puertos, carreteras.
El contar con los servicios de trasporte asociado a una red logstica implica ofrecer
una mxima seguridad en la transportacin de mercancas. Este tema es de gran
preocupacin para los transportistas, debido a esto algunos especialistas del tema
sugieren la implementacin de distintos modos de sistemas de seguridad que hagan
la entrega de mercanca ms confiable. La implementacin de algunos sistemas de
seguridad dependen de condiciones especiales del transporte ya que requieren
ciertos equipos como detectores, precintos y otros sistemas especiales diseados
solo para evitar posibles incidencias como robos. La instalacin de estas medidas de
seguridad y/o dispositivos de control tienen un gran costo, el cual se asocia con la
calidad en donde el cargador y el transportista salen beneficiados. La
implementacin de dichas medidas de seguridad involucran indiscutiblemente a
cada una de las partes que integran la transportacin de la mercanca como son el
estibador, el operador logstico, el transportista y en algunos casos las mismas
terminales de carga.
Existen algunos sistemas reconocidos que se deben tomar en cuenta para llevar a
cabo correctamente la transformacin de la mercanca, son los siguientes:
Control de Temperatura
Control de Estiba y Manipulacin
Proteccin contra Robos
Control de temperatura.En caso de que se transporten materiales que se requieran
conservar refrigerados deben viajar con una temperatura controlada, y cualquier
medio de transporte debe disponer de sondas de temperatura que garantice el
producto. Para poder controlar estas temperaturas existen detectores que dan
seguimiento al control de la temperatura en todo el recorrido, estos detectores se
pueden encontrar electrnicos y mediante el cambio de colores indican la baja y alta
de temperatura dependiendo lo que se estableci.
Control de estiba y manipulacin. Frecuentemente cuando el receptor verifica la
mercanca que se ha recibido encuentra algunos daos sobre esta lo cual cambios
graves en su planificacin de materiales y el reclamo a loa proveedores consume
mucho tiempo. Este tipo de incidentes se pueden eliminar utilizando dispositivos
que indican cuando el material fue golpeado, algunos de estos dispositivos son
etiquetas detectoras adhesivas que indican que el material debe ser cargado con
precaucin, si esto no sucede le etiqueta mediante el cambio de colores refleja el
maltrato al material.
Proteccin contra robos.El problema de robo es el ms difcil de controlar, sin
embargo, actualmente existen 400 precintos y mtodos de deteccin de robos a
nivel mundial para el control del transportista. El transportista debe ofrecer el
servicio completo incluyendo sistemas de control y seguridad
47. Transporte intermodal
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/transporte-i ntermodal]
Actualmente las empresas transportistas cuentan con diferentes soluciones
logsticas a ofrecer presentando herramientas y soluciones digitales para
incrementar la productividad, mejorar la eficiencia de los procesos y aumentar los
niveles de servicio de la cadena logstica. Dentro de las principales soluciones
encontramos el comercio en lnea. Esta herramienta en un principio se incorporo en
los mercados mediante las empresa llamadas "e-logstica", las cuales hoy en da
siguen apoyando como una plataforma comn en funcin de mejorar la
comunicacin y colaboracin entre expedidores y transportistas, logrando una mejor
coordinacin entre ellos reduciendo inventarios y mejorando el proceso productivo a
travs de los beneficios y ventajas que ofrece a las empresas expeditadoras, como
son: menores costos netos de transporte, mientras que al transportista le optimiza
el uso de sus activos.
El conjunto de herramientas del comercio en lnea permite a los transportistas
aumentar al mximo la utilizacin de sus activos, mejorar la eficiencia de las
operaciones y acceder a nuevos mercados. La importancia del comercio en lnea se
basa en la participacin en el medio electrnico, principalmente en el "e-bussines".
La razn principal para hacer uso de esta herramienta es reducir el costo del
transporte
48. Documentacin de embarque y logstica
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/documentaci on-embarque-l ogi sti ca]
El tema del Transporte y la Distribucin no son precisamente los puntos ms
importantes de la logstica, sin embargo no se deben omitir en el flujo de la planta
ya que esto podra incrementar costos a nivel operativo, es por ello que es parte de
la aplicacin del proceso logstico ya que se deben llegar a acuerdos importantes
que permitan la reduccin de los costos. Una vez que se tiene un acuerdo con los
transportistas o los exportadores, es de suma importancia que estos conozcan el
producto a trasladar y sus caractersticas especiales. De manera que cuando el
exportador se est preparando para embarcar un producto para el exterior, ste
necesita estar al tanto del embalaje, etiquetado, documentacin, y requerimientos
de seguro.
En la mayora de los casos las mercancas que se embarcan son para clientes
distantes y el transportista desconoce el tipo de material a transportar, es por ello
que el exportador debe asegurarse de seguir todos los requerimientos de embarque
para asegurar la mercanca. A continuacin se mencionan los puntos ms
importantes para la revisin de la mercanca:
Deber asegurarse que la mercanca se encuentre correctamente empaquetada para
que llegue en buenas condiciones. Revisar que la mercanca se encuentre etiquetada
para que sea despachada adecuadamente y a tiempo al lugar correcto. Contemplar
que la mercanca este correctamente documentada para satisfacer los
requerimientos gubernamentales del pas y/o extranjeros, as como las normas de
cobro
asegurada contra dao, prdida y robo y, en algunos casos, demoras.
Debido a la variedad de consideraciones involucradas en el proceso de exportacin
fsica, la mayora de los exportadores, tanto nuevos como experimentados, cuentan
con agentes de transporte para llevar a cabo estos servicios.
Agente de Transporte
El agente de transporte internacional acta como un agente para el exportador
cuando se lleva la carga a los destinos extranjeros. Estos agentes conocen las
normas y reglamentos de los pases extranjeros, los mtodos de embarque, las
reglas gubernamentales de exportacin, y los documentos conectados con el
comercio exterior.
Los agentes de transporte pueden asistir con un pedido desde el principio,
aconsejando al exportador sobre los costos de fletes, derechos portuarios, derechos
consulares, costo de documentacin especial, y costos de seguro, as como tambin
los gastos de tramitacin, todo lo cual ayuda al preparar cotizaciones.
Los agentes de transporte tambin pueden recomendar el tipo de embalaje para
proteger de la mejor manera la mercadera en trnsito; pueden convenir que la
mercadera se empaquete en el puerto o se ponga en contenedores. El costo para
sus servicios es un costo legtimo de exportacin que debe ser incluido en el precio
cobrado al cliente.
Cuando el pedido est listo para embarcar, los agentes de transporte deben ser
capaces de revisar la carta de crdito, las facturas comerciales, la lista de
contenidos, y dems para asegurarse que todo est en orden. Tambin pueden
contenidos, y dems para asegurarse que todo est en orden. Tambin pueden
reservar el espacio necesario a bordo de un barco, si el exportador as lo desea. Si la
carga llega al puerto de exportacin y el exportador an no lo ha hecho, los agentes
de transporte podrn hacer los arreglos necesarios con los agentes de aduana, para
asegurarse que la mercanca obedece a las normas aduaneras de documentacin
para la exportacin.
Adems, la mercanca puede ser entregada al transportista a tiempo para ser
cargada.
Tambin pueden preparar el conocimiento de embarque y cualquier documentacin
requerida. Luego del embarque, se remiten todos los documentos directamente al
cliente o al banco de pago deseado.
Embalaje
Al embalar un artculo para exportar, el transportista debe conocer las demandas
que la exportacin pone en el envase. Cuando se esta diseando un embalaje de
embarque es necesario tomar en cuenta los problemas ms comunes que se suelen
presentar como son roturas, peso, humedad, y robo. La mayora de la carga general,
se transporta en contenedores, pero alguna an se embarca como carga a granel.
Adems de los trmites normales que se encuentran en el transporte nacional, un
embarque a granel transportado por un flete martimo, puede ser cargado a los
buques en una red o por un guinche, un transportador, un tobogn, u otro mtodo,
poniendo un esfuerzo acentuado en el envase, es por ello que la creacin de los
embalajes y la seleccin de estos para la exportacin debe ser muy cuidadosa y
dependiendo de el transporte a utilizar.
Los productos se deben apilar uno arriba del otro en la bodega del barco para no
tener un contacto violento con otra mercanca durante el viaje. En el exterior, los
trmites de embarque pueden ser menos sofisticados de un lugar a otro y la carga
puede ser arrastrada, empujada, girada, o tirada mientras se descarga, mientras se
lleva a travs de la aduana, o en trnsito al destino final.
Enfocando cada uno de los problemas que se pueden presentar para los embalajes,
tenemos que la humedad es un problema constante porque la carga est sujeta a
condensacin incluso con medidas preventivas dentro del transporte como la
bodega de un barco equipada con aire acondicionado y un equipo para la humedad.
La carga puede ser descargada bajo lluvia, y algunos puertos extranjeros no tienen
instalaciones de almacenamiento cubiertas.
Adems, salvo que la carga est protegida adecuadamente, el hurto y el robo son
amenazas constantes, y son los mayores riesgos a los que se expone la mercanca.
Como el embalaje adecuado es esencial al exportar, generalmente el comprador
especifica los requerimientos de embalaje. Si el comprador no especifica ningn tipo
de embalaje en especial, es necesario que el cliente y el transportista se aseguren de
que la mercanca esta preparada para ser transportada teniendo las siguientes
consideraciones:
Embalar en contenedores fuertes, sellados y llenados adecuadamente, segn las
especificaciones del producto. Para llevar a cabo un buen aprovisionamiento de los
contenedores se debe asegurar que el peso est distribuido equitativamente,
independientemente del tamao. Los productos deben ser embalados
preferentemente en contenedores martimos o en bandejas para facilitar el
despacho de los mismos. Los envases y el relleno de estos, deben ser hechos de
materiales resistentes a la humedad. Es recomendable que para disminuir el riesgo
de robos, se evite nombrar contenidos o marcas en los envases. Adems, el fajado,
sellado y la envoltura ajustada, son maneras efectivas de impedir el robo.
Un mtodo popular de embarque es el uso de contenedores obtenidos por
transportistas o por arrendamientos financieros privados. Estos contenedores varan
en tamao, material y construccin y pueden acomodar ms carga, pero son ms
adecuados para tamaos y formas de paquetes estndar. Algunos contenedores no
son ms que camiones de semiremolque, a levantados de sus ruedas y ubicados en
un buque en el puerto de exportacin. Luego son transferidos a otro conjunto de
ruedas en el puerto de importacin, para el transporte a un destino interno. Los
contenedores refrigerados y de lquidos, se consiguen fcilmente.
Normalmente, los embarques areos requieren embalajes menos pesados que los
embarques martimos, pero an as deben estar protegidos adecuadamente,
especialmente si se han embalado artculos con alto riesgo de robo en contenedores
nacionales.
En muchos casos, el embalaje nacional normal es aceptable, especialmente si el
producto es duradero y no interesa que sea embalaje de exposicin.
En otras circunstancias, son ms adecuados los cartones de alta resistencia o cajas
construidas con pared triple. Tanto para embarques martimos como areos, los
agentes de transporte y los transportistas pueden aconsejar sobre el mejor embalaje.
Las compaas de seguro martimas, tambin estn disponibles para realizar
consultas.
Es recomendable que se contrate una empresa profesional para el embalaje de
exportacin, si el exportador no est equipado para esa tarea. Este servicio
generalmente se presta a un costo moderado.
Finalmente, como los costos de transporte estn determinados por el volumen y el
peso, se han inventado materiales de embalaje especialmente reforzados y de peso
ligero.
Si se embalan los productos minimizando el volumen y el peso , a la vez que se le
refuerza, se podr tambin ahorrar dinero mientras se asegura que la mercanca
est embalada adecuadamente.
Etiquetado
En los cartones y contenedores de embarque se emplean un conjunto de marcas y
etiquetados con la finalidad de responder a las normas de embarque, de asegurar un
despacho adecuado de los productos, para ocultar la identidad de los contenidos y
ayudar a los destinatarios a identificar los embarques.
El comprador usualmente especifica las marcas que deben aparecer en la carga para
facilitar la identificacin por parte de los destinatarios. Se pueden necesitar varios
conjuntos de marcas para el embarque. Los exportadores necesitan poner los
siguientes datos o marcas en los cartones para su embarcacin:
- Nombre del transportista
- Pas de origen
- Peso (en libras y en kilogramos)
- Nmero de embalajes y tamao de las cajas ( en pulgadas y centmetros)
- Marcas de manipulacin (smbolos grficos internacionales)
- Conjunto de marcas preventivas, tales como "hacia arriba" o " no usar
guinches"
- Puerta de entrada
- Etiquetas para materiales peligrosos
La legibilidad es sumamente importante para prevenir mal entendidos y demoras en
los embarques. Generalmente las letras estn grabadas en los paquetes y
contenedores en tinta a prueba de agua, las marcas deben aparecer en tres caras del
contenedor, preferentemente en la parte superior, y en los dos extremos o en los
dos lados. Es de gran importancia el remover por completo las marcas viejas.
Adems de las marcas portuarias, el cdigo de identificacin del cliente, e indicacin
del origen, las marcas deben incluir el nmero de embalaje, peso bruto y neto, y
dimensiones. El nmero total de paquetes debe incluirse en el conjunto de marcas,
si se est embarcando ms de un paquete.
El exportador tambin debe incluir cualquier instruccin de manipulacin en el
embalaje.
Es una buena idea repetir estas instrucciones en el idioma del pas de destino.
Se deben emplear smbolos internacionalmente aceptados en embarques y
manipulacin.
Los exportadores pueden encontrar que los reglamentos de los clientes en relacin
al etiquetado del flete, son estrictos; por ejemplo, muchos pases solicitan que el
pas de origen est claramente etiquetado en cada embalaje de exportacin.
Documentacin
Los exportadores deben considerar seriamente el hecho de que el agente de
transporte se encargue de manejar la gran cantidad de documentacin que la
exportacin requiere; los agentes de transporte son especialistas en este proceso.
Los siguientes documentos se emplean comnmente al exportar; los documentos a
expedir dependen de los requerimientos del gobierno del pas de importacin y del
pas que exporta.
Factura Comercial.Como en una operacin interna, la factura comercial es una boleta
de la mercanca, del comprador al vendedor, especificando claves y/o nombres de
los productos enviados incluyendo una descripcin de los mismos. La factura
comercial debe incluir tambin informacin bsica sobre la transaccin, como la
direccin del transportista y el vendedor, y los trminos de entrega y pago. El
comprador necesita la factura para probar la propiedad y para establecer el pago.
Algunos gobiernos utilizan la factura comercial para fijar los derechos de aduana.
Conocimiento de Embarque. Los conocimientos de embarque son contratos entre el
propietario de la mercanca y el transportista, y se conocen dos tipos de contratos
como son:
Un conocimiento de embarque lineal no es negociable.
Un conocimiento de embarque negociable o una orden del transportista de
conocimiento de embarque pueden ser comprados, vendidos, o comercializados
mientras la mercanca est en trnsito y se emplea para las operaciones de cartas de
crdito. El cliente generalmente necesita el original o una copia como prueba de
propiedad, para tomar posesin de la mercanca.
Factura Consular. Este tipo de factura no es muy comn, solamente ciertas naciones
requieren una factura consular, la cual es utilizada para controlar e identificar a la
mercanca. La factura debe ser comprada o visada en el consulado del pas en donde
se embarca la mercanca, y generalmente debe estar preparada en el idioma de ese
pas.
Certificado de Origen. Ciertas naciones requieren una declaracin jurada acerca del
origen del artculo de exportacin. Generalmente dichos certificados se obtienen a
travs de una organizacin semioficial como una cmara de comercio local. Es
posible solicitar un certificado a pesar de que la factura comercial contenga esta
informacin.
Constancia de Inspeccin. Algunos compradores y pases pueden solicitar un
certificado de inspeccin, atestiguando las especificaciones del embarque de
mercadera, generalmente llevado a cabo por una tercera parte. Las constancias de
inspeccin generalmente se obtienen de organizaciones de control independientes.
Recibo y Depsito Aduanero. Estos recibos se usan para transferir
responsabilidades cuando el artculo de exportacin se transporta por medio de
transportistas nacionales al puerto de embarque, y se deja con el transportista
internacional de exportacin.
Certificado de Seguro. Si el vendedor provee el seguro, el certificado del mismo
establece el tipo y monto de cobertura. Este certificado de seguro puede ser
negociable y mediante este el cliente asegura su mercanca con el transportista.
Licencia de Exportador. En algunos lugares el gobierno requiere que se cuente con
una licencia de exportacin para cargas de exportacin.
Lista de Embalaje de Exportacin. Una lista de embalaje de exportacin es mucho
ms detallada e informativa que una lista de embalaje nacional, y adems la primera
especifica el material de cada paquete individual e indica el tipo de envase: caja,
cajn, tambor, cartn, y dems. Muestra los pesos individuales, netos, legales, tara,
y bruto, as como tambin las medidas de cada paquete. Deben mostrarse las
marcas de embalaje junto con las referencias del transportista y del comprador. La
lista de embalaje debe adjuntarse a la parte exterior de un embalaje, en un sobre a
prueba de agua con la inscripcin "lista de embalaje adjunta". El transportista o el
agente de transporte emplea la lista para determinar el peso y el volumen total y si
se est embarcando la carga correcta. Adems los funcionarios de aduana pueden
usar la lista para supervisar la carga.
La documentacin debe ser precisa. Las pequeas discrepancias u omisiones,
pueden obstaculizar la exportacin de mercanca, dando por resultado la falta de
pago a las compaas involucradas en el proceso de distribucin, o la confiscacin
de mercancas de exportacin por la aduana o gobierno extranjero.
Los documentos de cobro estn sujetos a los tiempos lmites establecidos y no
sern aceptados por ningn banco si estn fuera de fecha. Gran parte de la
documentacin es rutina para los agentes de transito o despachantes de aduana que
actan en representacin de la empresa, pero el exportador es responsable en
ltima instancia de la precisin de la documentacin.
El nmero de documentos que el exportador debe manejar vara dependiendo del
destino de embarque. Como cada pas tienen reglamentos de importacin
diferentes, el exportador debe tener cuidado de brindar la documentacin correcta.
Si el exportador no confa en los servicios de un agente de trnsito, existen varios
mtodos para obtener informacin acerca de las restricciones extranjeras para la
importacin.
Embarque
El manejo del transporte es similar para rdenes nacionales y de exportacin.
Las marcas de exportacin deben agregarse a las normas de informacin que
aparecen en un conocimiento de embarque nacional, y debe contener el nombre del
aparecen en un conocimiento de embarque nacional, y debe contener el nombre del
transportista de exportacin y la ltima fecha de llegada permitida, al puerto de
exportacin.
El exportador tambin debe incluir instrucciones para que el transportista nacional
notifique al agente de transporte internacional a su llegada. Los envos
internacionales se estn realizando cada vez ms a travs de un conocimiento de
embarque bajo contrato multimodal.
El operador del transporte multimodal (generalmente uno de los transportistas) se
encarga y se responsabiliza del transporte completo de la fbrica al destino final.
Puede ser de utilidad para el exportador consultar a un agente de exportacin,
cuando se va a determinar el mtodo de embarque. Como los vehculos de
transporte se usan para embarques mayores o a granel, el exportador debe reservar
lugar en el vehculo mucho antes de la fecha real de embarque, el embarcador debe
considerar el costo del embarque, cronograma de entrega, y accesibilidad del
producto embarcado por parte del comprador extranjero, cuando se determina el
mtodo de embarque internacional.
A pesar de que los transportes areos son ms caros, sus costos pueden ser
compensados por menores costos de embarque nacionales ya que pueden usar
aeropuertos locales en lugar de puertos martimos costeros, y tiempos de entrega
ms rpidos.
Estos factores pueden dar al exportador ventaja sobre otros competidores, cuyos
servicios a cuenta pueden ser menos precisos. Antes del embarque, la compaa
argentina debe asegurarse que se reviso con el comprador extranjero el destino de
la mercanca.
Los compradores generalmente desean que la mercadera sea embarcada a una zona
de comercio libre o a un puerto libre, donde la mercadera est exenta de derechos
aduaneros.
Seguro
Es muy frecuente encontrar que los embarques de exportacin estn asegurados
contra prdida, dao, y retraso en trnsito por el seguro de la carga. Para los
embarques internacionales, la responsabilidad contractual del transportista,
frecuentemente se encuentra limitada por acuerdos internacionales y
consecuentemente la cobertura es diferente a la nacional. Los trmites para
asegurar la carga pueden ser hechos tanto por el comprador como por el vendedor,
dependiendo de los trminos de venta.
Es recomendable que los exportadores consulten con los transportistas de seguro
internacional o agentes de transporte, cualquier medida de seguridad adicional y
con esto ampliar la informacin con la que cuentan.
Las malas condiciones temporales, el maltrato por parte de los transportistas, y
otros daos comunes de la carga hacen del seguro martimo una proteccin
importante para los exportadores.
Si los trminos de la venta hacen a la compaa responsable del seguro, esta debe
obtener su propia pliza o asegurar la carga bajo la pliza de un transportista, por
un honorario determinado.
Si los trminos de venta hacen responsable al comprador extranjero, el exportador
no debe asumir que se ha obtenido el seguro adecuado. Si el comprador se niega a
obtener cobertura u obtiene muy poca, el dao de la carga puede causar una
prdida financiera mayor al exportador.
49. Anlisis de la logstica en las empresas
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/anal i si s-l ogi sti ca-empresas]
Este ultimo capitulo se enfoca a la investigacin de campo en base al tema central
que es la aplicacin de la logstica.
Se llevo a cabo un estudio, aplicndolo a una muestra de nueve pequeas y
medianas empresas del sector automotriz y los resultados fueron los siguientes.
Desarrollo de la Investigacin:
Como se menciono anteriormente se analizaron nueve empresas representativas del
sector auto partes de la Industria Automotriz, primeramente se aplicaron encuestas
para conocer a detalle el rubro de dichas empresas y proceder a evaluar laaplicacin
de la Logstica en las reas funcionales de las empresas como estrategia para
minimizar los costos de operacin y mantener sus niveles de competitividad.
La encuesta aplicada se muestra a continuacin.
ENCUESTA
I. Datos generales
1. Nombre de la empresa (razn social)
1.1. Registro federal de contribuyentes(rfc)
1.2. Pgina web (link)
1.3. Nacionalidad de la empresa (origen del capital).
1.4. Ao de fundacin de la empresa
1.5. Domicilio (calle, nmero, colonia, c.p. , municipio, estado)
1.6. Telfonos y fax
1.7. Escriba si la empresa es nacional o extranjera. En caso de tener capital de los
dos tipos por favor incluya en que porcentaje
II. Sector empresarial
2. Sector en el que se desarrolla la empresa
2.1. Productos manufacturados o servicios (mencionar)
III. Datos departamentales
3. Nombre del director general y correo electrnico
3.1. Nombre del director comercial y correo electrnico
3.2. Nombre del gerente de proyectos y correo electrnico
3.3. Nombre del gerente de manufactura y correo electrnico
3.4. Indique cul de estas reas funcionales contempla en su empresa
A) direccin.
B) logstica.
C) informtica.
D) produccin.
E) finanzas.
3.5. Nmero total de empleados en la empresa
Personal de produccin:
Personal administrativo:
3.6. qu importancia representa la logstica en las empresas del sector de
autopartes
3.7. qu beneficios obtiene al aplicar la logstica en la empresa:
A) proyeccin de eficiencia
B) ayuda a los programas de consolidacin de crecimiento y desarrollo de la
empresa.
C) ayuda a formar parte de ser parte de un proveedor jit
D) otro
3.8. Considera a la logstica como un instrumento de competitividad en la empresa:
Si
No
IV. Informacin de ventas
4.ventas aproximadas
De $ 100,000 usd a $ 250,000 usd
De $ 250,001 usd a $ 500,000 usd
De $ 500,001 usd a $ 1,000,000 usd
De $ 1,000,001 usd a $ 2,500,000 usd
De $ 2,500,000 usd a $ 5,000,000 usd
De $ 5,000,000 usd a $ 10,000,000 usd
De $10,000,000 usd a $ 25,000,000 usd
Ms de $25,000,000 usd
4.1. cuenta su empresa con planes de crecimiento para el prximo ao yo/ actual?,
Por favor describa el (los) proyecto(s).
1.
2.
3.
4.2. quines son sus principales clientes?
4.3. Distribuya el porcentaje de sus ventas en los siguientes mercados
Local ___________%
Nacional __________%
Internacional _________%
4.4. su empresa exporta directa o indirectamente?
Directamente
Indirectamente
Ambas
4.5. cuenta con algn programa de importacin temporal?
A) si, qu programa? ____
B) no
4.6 cuenta con un Sistema de Informacin Logstico? mencione cual.
____________________________________________________
V. Informacin de planta
5.1. Superficie total de la planta en m en cuanto a:
rea de produccin ______________m*
rea administrativa ______________m*
rea de almacenes ______________m*
5.2. En porcentaje, cmo calificara la utilizacin de la capacidad productiva de su
empresa?
Del 0% al 10% f) del 51% al 60%
Del 11% al 20% g) del 61% al 70%
Del 21% al 30% h) del 71% al 80%
Del 31% al 40% i) del 81% al 90%
Del 41% al 50% j) del 91% al 100%
5.3. Con qu tecnologa y/o procesos cuenta la empresa actualmente?
5.4. Cuenta con algn certificado de calidad o algn plan -/ sistema de calidad
implementado en su empresa? Por favor especifique
Se lograron recavar las encuestas gracias al apoyo de los encargados de rea, as
como tambin en algunas empresas nos permitieron a acceder a informacin ms
confidencial como los modelos de costos utilizados por estas para poder analizar
las formulas aplicadas para la minimizacin de los costos, as como los costos de
produccin y en base a estos estudios poder extraer la informacin logstica y
departamental de inters para el proyecto.
Las empresas que se tomaron en estudio fueron las siguientes:
Empresas en estudio:
En la siguiente tabla se dan a conocer los generales de las empresas analizadas:
Como se muestra en la tabla se eligieron empresas de diferentes puntos de la
republica mexicana para poder analizar ampliamente la aplicacin de la logstica, en
base a la cercana de algunos estados y la frontera.
Resultado de la Investigacin
Los resultados obtenidos de las empresas se encuentran divididos en dos partes, en
la primera parte se exponen los resultados obtenidos de las encuestas y su anlisis
correspondiente en cuanto a la aplicacin de la logstica como rea departamental,
as como tambin la influencia de la misma para el desarrollo de otras reas y el
progreso y eficiencia de la empresa en base a la logstica. Posteriormente se
mencionara a detalle el caso de la empresa en la cual se aplico el modelo de costos
propuesto para la minimizacin de costos basado en la logstica aplicada en las
reas funcionales de la empresa.
Anlisis de los reactivos
A continuacin se encuentran los puntos ms sobresalientes en base a la tabla
correspondiente a los resultados de las empresas:
- Las empresas ms nuevas son las que tienen integradas la logstica como rea
departamental de la empresa.
- En su mayora las empresas con capital extranjero principalmente Alemn son las
que cuentan con rea de logstica.
- La mayora de empresas con mayor nmero de empleados tiene rea de logstica.
- En el reactivo de clientes principales se buscaba encontrar que aquellas empresas
que tenan como clientes armadoras o empresas muy grandes se relacionaran a las
que cuentan con logstica pero esto no se cumpli.
En base a los estudios realizados a diferentes compaas clasificadas dentro del
rubro de pequeas y medianas empresas del sector automotriz, podemos decir que
en la mayora de los resultados obtenidos no se destaco el concepto de logstica
como un rea departamental, encontramos que aun en las compaas se trabajan
independientes a las reas integradoras de la logstica como son: abastecimiento de
materiales, almacn, produccin y embarques.
Otro punto notable es que aquellas empresas que cuentan con la aplicacin de la
logstica dentro de su planta, son aquellas que se encuentran ubicadas en el norte y
principalmente cerca de la frontera, esto se debe al impacto fronterizo que existe
desde el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), tal es el impacto
de la regin fronteriza entre Mxico y Estados Unidos que ha crecido en desarrollo
industrial y urbanizacin debido al incremento comercial entre ambas naciones.
Aplicacin del modelo de costos
En esta segunda parte enfocaremos la aplicacin del modelo de costos propuesta en
el capitulo 2. Este modelo de costos se aplico a una empresa aqu en Puebla la que
por razones de seguridad y debido al uso y manipulacin de informacin
confidencial no se mencionara el nombre, esta empresa me brindo la oportunidad
de modificar su modelo de costos y operacin en planta incluyendo la aplicacin de
la logstica para minimizar los costos. Primeramente se llevo a cabo un anlisis de su
planta para constar si tenan integrada la logstica como rea departamental,
aplicando la misma encuesta que se desarrollo para la investigacin de campo, dicha
empresa no cuenta con un departamento de logstica y tampoco con el concepto de
logstica para administrar y controlar el flujo de materiales, esta cuenta con
departamentos independientes como son compras, ventas, almacn, ingeniera,
gerencia y produccin, se trabajo inicialmente con el departamento de compras
revisando cada una de las funciones a su cargo y as se consecutivamente con cada
departamento.
Los puntos ms problemticos destacados con esta revisin fueron los siguientes:
1.- Retrabajo de actividades debido a que cada departamento trabajaba como una
empresa individual, por lo tanto cada departamento sacaba sus propios reportes y
resultados de la operacin de la planta.
2.- Costos elevados en el rea de produccin, estos costos eran elevados por
desperdicios de material en la produccin, por mayor mano de obra utilizada, por
turnos extras que pagar, as como costos fijos como electricidad.
3.- Problemas de entregas a clientes, no llegaba el material a tiempo con el cliente y
no podan ser certificados como proveedor JIT.
4.- Sobre inventarios de material, al no llevar un control estricto de los consumos de
produccin se compraba material extra para protegerse.
Tal como se menciono estos son solo algunos de los puntos ms importantes que
resaltar cuando no se integra la aplicacin de la logstica en una empresa la cual
demanda un control mayor de la informacin.
Los beneficios obtenidos al conjuntar departamentos y aplicar la logstica, as como
la modificacin de un modelo de costos apropiado fueron principalmente:
1.- Minimizacin de costos
2.- Permitir ser proveedor JIT
3.- Contar con un flujo de materiales estndar
4.- Tener informacin confiable en el momento deseado
5.- Realizar una ruta de trazabilidad interna y de distribucin
As como tambin los puntos problemticos detectados en la revisin mencionada.
50. Recomendaciones generales
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/recomendaci ones-general es]
Las siguientes recomendaciones son en base al anlisis realizado en las nueve
empresas que se tomaron como muestra, dichas recomendaciones han sido
probadas y los resultados se visualizan a corto tiempo, cabe mencionar que es muy
importante la apertura al cambio que tenga el empresario ya que muchas veces al
tratar de implementar sistemas logsticos en una compaa los primeros problemas
a los que se enfrenta el implementador es la falta de apoyo de las direcciones por el
temor al cambio. A continuacin algunas recomendaciones a tomar en cuenta:
1.- Incluir un departamento de logstica que permita llevar el control del flujo de
materiales completamente, esto es que pueda clarificar una trazabilidad del material
desde el momento en que se tiene una peticin del cliente hasta el momento en que
se entrega al mismo.
2.- Aplicar el concepto logstico, es decir no es necesario generar un departamento
nuevo para poder visualizar los efectos de la logstica, basta con retomar el
concepto mismo y aplicarlo en los diversos de los departamentos de la empresa.
3.- Hacer un anlisis exhaustivo del modelo de costos actual y realizar las
modificaciones pertinentes para la minimizacin de costos.
4.- Es importante llevar a cabo un estudio fsico de la planta productiva para
reubicar almacenes y/o estaciones de trabajo.
5.- Integrar a su esquema logstico el manejo de almacenes caticos (por
ubicaciones).
6.- Incluir procesos sistematizados en la operacin de la planta evitando errores
manuales y agilizando la informacin y tiempos de proceso.
7.- Contar con un Sistema de Informacin Logstico (MRP) o Sistema que controle el
flujo logstico para la administracin de la informacin.
8.- Revisin de actividades o funciones del personal y sus departamentos para
optimizar recursos humanos y materiales.
51. Conclusin
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/concl usi on]
Retomando la informacin ya mencionada anteriormente dentro de cada uno de los
captulos expuestos recordemos que el concepto con el cual se acepto la logstica
fue el manejo de todas las actividades que facilitaran el movimiento de productos y
coordinacin de la oferta y la demanda en la optimizacin de la utilidad en el tiempo
y la produccin, para ofrecer el producto adecuado en el lugar preciso con la
cantidad requerida en el tiempo justo y a un costo adecuado.
Los procesos generales de la planta como la compra, venta, produccin,
almacenamiento, distribucin y embarques requieren de procesos para su buen
funcionamiento y esto marca a las empresas la pauta de hacer cambios dentro de la
empresa, para esto las empresas deben estar abiertas a los cambios e innovaciones
a los que las orilla la globalizacin de empresas.
Hoy en da no solo las empresas grandes son las que deben acoplarse a la nueva
tecnologa o a las nuevas corrientes industriales, actualmente esta tarea tambin la
comparten empresas pequeas y medianas. Una buena organizacin consta de una
adecuada integracin entre el aprovisionamiento, produccin y distribucin.
Una red logstica asegura la buena planificacin dentro de la empresa, ya que
entendemos como red logstica la integracin de cada una de las reas fsicas dentro
de la empresa a travs de los cuales se genera el flujo de materiales. Otra red que se
identifica dentro de la planta y que se encuentra relacionada a la red logstica es la
red de la informacin formada por pedidos a proveedores, pedidos de clientes,
inventarios, plazos de entrega, estadsticas y la contabilizacin de este flujo de
informacin.
La interdependencia entre el coste total y la logstica radica fundamentalmente en la
minimizacin de costos global.
Las exigencias del sector automotriz orillan continuamente a las empresas a
implementar la logstica en su planta, ya que esta les brinda beneficios como el
trabajar como proveedor JIT y facilitar la certificacin de normas nacionales o
mundiales de calidad.
No debemos olvidar que adicional a estos conceptos tambin tenemos que integrar
un modelo de costos adecuado a la empresa y que nos lleve a la minimizacin de
costos, si se lleva a cabo una correcta implementacin de un modelo de costos nos
permitir visualizar y tener siempre presente entre costos de venta contra costos
internos de produccin lo cual se muy importante para la deteccin de errores a
tiempo y correccin de los mismos.
Concluyo esta investigacin proponiendo que cada empresa debe crear una cadena
de valor, esto quiere decir que lo que realmente se convierte en utilidades es el
resultado de todos los esfuerzos coordinados de cada una de las reas de la
empresa, desde el rea responsable de conseguir la materia prima, quien la
transforma, le da valor de forma y uso, hasta que la mercanca ya sea producto o
servicio se distribuye y se pone disponible para el cliente como consumidor en los
lugares adecuados o de venta. Y aunque esta cadena de valores resulte invisible
para el cliente final, es la cadena que mantendr en competitividad a la empresa, no
obstante que el cliente no visualice el esfuerzo realizado por la empresa si lo
obstante que el cliente no visualice el esfuerzo realizado por la empresa si lo
percibir o apreciar debido a las actitudes, capacidades y habilidades de todo el
personal que conforma la empresa.
Todos estos hechos no son fciles de lograr, se debe contar con empresarios
entusiastas y abiertos a los cambios que marca la globalizacin y la competitividad
hoy en da. El empresario de "hoy" deber cambiar, cooperar, re-enfocar sus
procesos y tal vez eliminar cosas que no estn favoreciendo al desarrollo de la
empresa. Este cambio resulta difcil pero provecho para todos los integrantes de la
empresa, por que la empresa son todos quienes la conforman desde el que lucha
por mantenerla limpia hasta el tomador de decisiones.
52. Bibliografa
[http://www.mai l xmai l .com/curso-concepto-l ogi sti ca/bi bl i ografi a]
Sitios de Internet
www.i mef.org.mx
www.ejecutivosdefinanzas.com.mx
www.aloccidente.com/escuela/esc07.html
http://epi .ccu.uni ovi .es/l ogi sti ca/mul ti /html .htm
http://www.campbel l .berry.edu/facul ty/j grout/pokayoke.shtml
http://www.her.i tesm.mx/dge/manufactura/topi cos/rtpm.htm T.P.M.
www.puntolog.com
www.artrade.com
Revistas
Ejecutivos de Finanzas, ao XXX
Revista Auto Motores Informa No.54, Ao 5
Revista Metalmecnica, Volumen 5 Edicin 8 Enero 2001
Revista Automotores Informa Ao 5, No. 54
Revista Automekanika Internacional Ao 2, No. 12
Revista Metalmecnica, Volumen 5 Edicin 5 Septiembre 2000
Trabajos de Escuela
Trabajo logstica de la empresa y reas funcionales
Libros
Fundamentos de Economa y Administracin de Empresas. Aguirre Sdaba, A. y
Otros. Editorial Pirmide 1989 Madrid
Manuales
La Gestin de la Calidad en las PYMES. Valero Snchez-Pastor J.L Gomis Cern Juan,
Manuales IMPI, No.29
Logstica de Almacenes, Manual del Sistema XPPS
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3. 144

Concepto Logistica 11978

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Autor: Karla Villegas

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