Departamentalizao

Para os autores clssicos a especializao pode ocorrer em dois sentidos: vertical e horizontal. A especializao vertical o desdobramento da autoridade denominado processo escalar A especializao horizontal (DEPARTAMENTALIZAO) o aumento de rgos especializados, aumenta a percia, a eficincia e a qualidade do trabalho, o processo funcional e provoca a departamentalizao. Departamentalizao uma diviso do trabalho em termos de uma diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executados pelos rgos. Natureza A departamentalizao tem por natureza dividir-se em unidades as grandes reas da Empresa. Assim criam-se diversas espcies (naturezas) de departamentalizao (superintendncias, diretorias, departamentos, divises, setores, sees) Finalidade Segundo o Chiavenato, A finalidade da departamentalizao no a estrutura rgida e equilibrada em termos de nveis e sim grupar atividades de maneira que melhor contribuam para obteno dos objetivos especficos da organizao. Segundo Luis Oswaldo e Leal da Rocha a principal finalidade da Departamentalizao proporcionar meios para o crescimento e desenvolvimento racional dos rgos da Empresa. Princpios da Departamentalizao; d) Princpio do maior uso; e) Princpio do maior interesse; f) Princpio da separao do controle; g) Princpio da supresso da concorrncia. Critrios de Departamentalizao Os critrios para Departamentalizao, segundo FARIA (1994) so: h) Por funo ou atividades similares;

i) j)

Por produtos ou servios; Por localizao geogrfica;

k) Por clientes; l) Por processo

Chiavenato acrescenta a esses: m) Por projetos n) Por tempo; o) Por nmero ou quantidade; p) Por ajustamento funcional. Luis Oswaldo e Leal da Rocha citam ainda q) Por objetivo ou propsito dominante; r) Por tcnica ou processo dominante. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO Luther Gulick entende a departamentalizao como um obter homogeneidade Em quatro fatores (objetivo; processo ; geogrfica.. meio de clientela rea

Tipos de departamentalizao
Por Funes ; ou Funcional por Produtos ou Servios; Por localizao geogrfica; por Clientes; por Processos; Por Projetos; Por tempo e por nmero

Logo critrios e tipos se confundem segundo diversos autores.

Por Funes ; ou Funcional Vantagens Agrupar especialista sob chefia nica; `segue princpio da especializao ocupacional; concentra competncia em atividade especfica; mais indicada para circunstncias estveis ou tarefas rotineiras; poucas linhas de produtos; reflete auto-orientao e introverso administrativa Desvantagens; Reduz a cooperao interdepartamental; Inadequada quando a tecnologia necessita ser mutvel e evolutiva; Dificulta a adaptao s mudanas externas; Detrimento do objetivo global em prol dos esforos de especialistas. Aplicao: Circunstncias estveis; rgos com tarefas rotineiras; Poucas linhas de produtos;

por Produtos ou Servios ou por Resultados; Vantagens: Facilita o emprego de tecnologia;

Permite a intensificao de esforos; Fixa a responsabilidade para um produto; Facilita a cooperao interdepartamental; Facilita a inovao e a competitividade; Indicada para circunstncias instveis, mutveis. Induz a cooperao entre especialistas; Permite maior flexibilidade. DESvantagens; Bitola tcnica dos especialistas; Contra-indicada para empresa com poucos produtos ou estabilidade ambiental; Problemas psicolgicos de temores e ansiedades APLICAO: Circunstncias instveis

Por localizao geogrfica; a territorial ou regional. Vantagens: Atende a estratgias regionais; Fixa responsabilidade de lucro; Encoraja novos executivos Indicada para agncias de varejo; DESvantagens: Dificulta a coordenao e controle; Subdesenvolvimento das reas de pesquisa, finanas e RH.

Aplicao: Empresa que precisa de rea mercadolgica descentralizada por Clientes; Vantagens: Abordagem extrovertida , ideal se o importante a satisfao do cliente; Mais adequada se o cliente mais importante que o produto; Concentra conhecimento sobre as necessidades dos clientes. DESvantagens: Torna secundrias as funes produo e finanas; Sacrifica objetivos como lucro e produtividade e eficincia. APLIcao: Quando o cliente mais importante que o produto

por Processos; ou por equipamentos , por maquinrio, por tecnologia Vantagens: Prestigia a tecnologia como foco de referncia Desvantagens: Total falta de flexibilidade Aplicao; Empresas industriais.

Por Projetos; Construo de Navios , de edifcios , construo de fbricas Vantagens: Concentrar diversos recursos em uma atividade complexa Se ajusta a uma departamentalizao temporria por Produto complexo

Desvantagens: Descontinuidade ao fim do ciclo do projeto; Provoca ansiedade e angstia Aplicaes Grandes empreendimentos e tecnicamente complexos. Obter resultados Por tempo e por nmero CONCLUSO: A Departamentalizao pode ser: Principal ; intermediria , combinada PRINCIPAL : no nvel mais elevado; Consideraes Bsicas: Meio Ambiente Tecnologia Estratgia Estrutura DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL Segundo Stanley Davis e Paul Lawrence, uma Organizao matricial emprega um sistema de comando mltiplo que inclui os mecanismos de apoio correspondentes e um padro de cultura e comportamento organizacional associado. Segundo Leon Megginson ( 1998) A departamentalizao matricial um tipo hbrido onde vrios especialistas so agrupados para completar uma tarefa em tempo limitado. (encontrada em organizaes de alta tecnologia , Boing, Nasa, GE) Departamentalizao matricial Vantagens ; Comunicao livre e coordenao entre especialistas;

Flexibilidade para responder rapidamente s mudanas Ideal para empresas empreendedoras. Processo de deciso descentralizado ( Bateman, 1998) Rede de comunicaes extensas para processar grande quantidade de informao Utilizao de recursos compartilhados de modo eficiente; Alta adaptabilidade Desvantagens Falta de clareza dos papis; ( dois chefes : de projeto e funcional) Competio pelo poder; Muita democracia que pode conduzir a ao insuficiente Todos tm que ser consultados a cada deciso APLICAO ; Empresas com alta orientao tecnolgica. ( hospitais, organizaes empreendedoras) Administradores competitivos e com viso intrapreneurial DEPARTAMENTALIZAO EM REDE OU CORPORAO VIRTUAL. uma associao temporria de empresas ou de departamentos independentes unidos pela tecnologia da informao para compartilhar despesas, talento dos funcionrios e ampliara mercados. Caractersticas: no ocupa espao fsico, no tem sede, no tem organograma, um tipo adhocrtico. Sacrifica a hierarquia pela velocidade da tomada de decises; O contribuinte da rede contribui com sua core competence competncia central (conceito de Prahalad). Forma alianas estratgicas; entidade fluda e flexvel Uso intensivo da tecnologia da informao; Uso de base de dados;

REENGENHARIA E estruturas horizontais; ( Michel Hammer e James Champy ) Organizao com base nos processos empresariais ,com mudanas fundamentais , radicais, e drsticas nos indicadores crticos de desempenho tais como : custos , qualidade, atendimento a cliente e velocidade. DOWNSIZING mudana da organizao tipo mainframe para descentralizados micros ou uso intensivo da intranet . ORGANIZAO COM EMPOWERMENT Delegao de poderes aos membros das equipes e dos grupos; Representa a especializao vertical da responsabilidade e do poder descentralizado. Matria retirada do site do botelho Bom, se voc quer aprofundar mais um pouco acrescente mais estas informaes em seus estudos:

DESENHO DEPARTAMENTAL
O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentosou divises da empesa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integraoexistente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciaopode dar-se de duas maneiras vertical ehorizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversosdepartamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa. O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirioe tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional).

DEPARTAMENTALIZAO Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciaoou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.

Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamentoou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamentalizaoou divisionalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com otamanho da empresa e com a naturezade suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalizao apresenta tipos.Os principais tipos de departamentalizao so:

uma

variedade

de

a) funcional; b) por produtos e servios; c) por base territorial; d) por clientela: e) por processo; f) por projeto; g) matricial.