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Aula 3
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aumentando a intensidade do conhecimento; O modelo de I/O com retornos acima da mdia; O modelo baseado em recursos (RBV) com retornos acima da mdia; Viso e misso; Stakeholders; Lderes estratgicos; O processo de administrao estratgica.

Aumentando a intensidade do conhecimento

A partir dos anos 80, as organizaes vm criando valor mais em seus bens intangveis que nos tangveis. O conhecimento, habilidade, relacionamento, so bons exemplos disso. O Wal-Mart valorizou seu negcio atravs de sua cadeia de fornecedores e relacionamentos, ao invs de investir mais em maquinrios e plantas. As empresas que conseguem captar pessoas com mais conhecimento e transformar em informaes de valor como diz PORTER e MINTZBERG, conseguem um diferencial competitivo maior que outras organizaes e principalmente maior flexibilidade estratgica. Flexibilidade estratgica o conjunto de capacitaes utilizado para responder a vrias demandas e oportunidades que existem em um ambiente competitivo dinmico e incerto. Essa flexibilidade pressupe lidar com as incertezas, o que torna cada vez mais difcil em um ambiente de hipercompetitividade, pois as empresas lidam com projetos cada vez maiores, o que significa que a necessidade da certeza tanto quanto grand e. Porm, a maior dificuldade lidar com a inrcia estratgica, contra pondo a flexibilidade, pois seus administradores tendem continuar no campo das certezas. Para se manterem competitivas as empresas precisam aumentar sua capacidade de aprender. Veja Balanced Scored Card. A Kodak aprendeu?

Case Amazon.com
Enfoque Estratgico Amazon.com: Utilizando a CriarMudanas
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Jeff Bezos, CEO da Amazon.com, fundou sua empresa no seu poro, em 1994. O conceito inovador de Bezos era utilizar a tecnologia que ainda estava surgindo, denominada Internet, para criar uma empresa on-line de venda de livros. No incio Bezos pretendia vender somente livros utilizando o que se tornou um software proprietrio da Amazon baseado na Internet. Na verdade, a viso de Bezos para a Amazon era de que a empresa fosse "a maior livraria da Terra". Devido ao seu crescimento e expanso, a viso da Amazon hoje em dia oferecer a "maior seleo da Terra". A Amazon "nasceu" oficialmente no dia 16 de julho de 1995. O primeiro livro que a empresa vendeu foi Fluid Concepts & Creative Analogies: Computer Models of the Fundamental Mechanisms of Thought. Na poca do lanamento da Amazon, muitos analistas financeiros e certamente concorrentes no ramo de livros (por exemplo, Barnes & Noble) duvidavam seriamente que os consumidores reagissem favoravelmente a uma oportunidade de comprar livros na Internet a partir de um empreendimento desconhecido. No entanto, os cticos evidentemente estavam errados. A Amazon cresceu rapidamente, criando a sua milionsima conta de cliente em 1997, o ano em que a empresa foi aberta ao pblico. A empresa hoje tem mais de 47 milhes de clientes. A receita das vendas em 2004 ficou perto de US$ 7 bilhes. A Amazon est no topo da lista anual das 400 maiores de empresas de varejo pela Internet e est bem frente do segundo lugar, a Dell Inc., em termos de vendas ao consumidor. Aos olhos de muitos, a Amazon se tornou o primeiro mercado de varejo on-line bem-sucedido nos Estados Unidos e provavelmente no mundo (dada a expanso constante da empresa em mercados internacionais). Na verdade, as vendas internacionais (de mercados fora da Amrica do Norte) atualmente representam cerca de 50% da receita de vendas da Amazon. Bezos disse que a Amazon continuar se esforando para aumentar o ndice de expanso nos mercados internacionais. A empresa vende artigos no mundo todo, agrupados em 31 categorias de produtos. Equipamentos, eletrnicos, brinquedos, artigos para bebs, estojos de banjo, artigos para casa e cozinha, servios de viagem e jias so apenas alguns dos produtos disponveis na Amazon. Como a empresa utiliza espao de "prateleira on -line" (e no fsico), os bens e servios que ela pode acrescentar ao que oferece so praticamente infinitos em termos de quantidade e variedade. Uma vasta seleo de bens e servios, uma marca conhecida por muitas pessoas no mundo todo, um s/fe que fcil de entender e de se navegar e uma reputao de confiabilidade so as vantagens competitivas da Amazon. As inovaes tecnolgicas so a fonte dessas vantagens. Desde a sua criao, a Amazon investiu muito dinheiro em tecnologia para criar sua infra-estrutura, que permite oferecer aos clientes uma maneira confivel e fcil de navegar para comprarem os seus produtos.
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Coerente com as caractersticas de um ambiente instvel no qual ocorrem mudanas rpidas, a Amazon desenvolve constantemente novas tecnologias para melhorar o que oferece aos seus clientes. Alm disso, a tecnologia a fonte da expanso da Amazon em novas reas, como seu servio de busca na Internet. Por meio da sua unidade A9, a Amazon oferece buscas aos usurios para localizarem restaurantes, museus e outros locais em regies especficas. Mas a Amazon compete com outros nessa rea de negcios, incluindo a Microsoft, Yahoo! e Google. O que o futuro reserva para a Amazon? Embora ela atualmente tenha concorrentes que no existiam na poca do seu lanamento, alguns analistas acham que a Amazon "est sempre um passo frente" dessas empresas. Bezos acha que os investimentos constantes da empresa em tecnologia permitiro inovar de forma que impea seus concorrentes de copiarem suas vantagens competitivas.

Case Enfoque estratgico

Enfoque Estratgico Mudana Organizacional; Esteja Preparado, Pois Ela Pode Ser Evitada No cenrio competitivo do sculo XXI, algumas pessoas argumentam que a essncia da concorrncia a mudana - ser capaz de mudar eficaz e rapidamente de maneira que os concorrentes achem difcil imitar. Com as mudanas, as organizaes tm chances de crescer e aprender. Em um ciclo contnuo, os novos aprendizados resultantes de uma mudana so a base para um novo ciclo de crescimento e futuras mudanas. Sem mudanas e o conseqente aprendizado que impulsiona esse ciclo contnuo, a probabilidade de a organizao declinar e possivelmente falir aumenta muito. Ser capaz de mudar de maneira rpida e bem-sucedida est se tornando cada vez mais uma dimenso insubstituvel da capacidade de obter retornos acima da mdia na economia globalizada. No obstante, sua importncia, a mudana difcil para as pessoas e organizaes. Se pensarmos nas pessoas, podemos nos surpreender em saber que cerca de 90% dos pacientes que usam marca-passo no mudam seus estilos de vida mesmo com o risco de morrerem. A dificuldade que as pessoas sentem quando tentam mudar o seu comportamento revela o desafio de se conseguir efetuar mudanas em uma organizao que, afinal, um conjunto de pessoas que muitas vezes resistem s mudanas. Mesmo assim, existem casos interessantes de mudana organizacional, dois dos quais discutiremos a seguir. Antnio M. Perez o novo CEO da Eastman Kodak Co. Durante o seu mandato anterior na Hewlett-Packard, Perez "tinha obsesso por criar uma nova categoria de produto a cada dois anos". Criar novas categorias de produtos com essa rapidez e frequncia funo do aprendizado e constantes mudanas. Contratando Perez, a
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diretoria da Kodak achou que ele tinha as aptides para ajudar a companhia a introduzir novos produtos e adquirir os conhecimentos necessrios para continuar mudando frequente e significativamente. Lawrence R. Johnston, um ex-executivo da GE, atualmente o CEO da Albertsons Inc. Alm dos supermercados concorrentes convencionais, a Albertsons (bem como outras cadeias locais tais como a Safeway e Kroger) enfrenta uma ameaa sria da Wal-Mart. Na verdade, se estima que a Wal-Mart v gerar mais de US$ 162 bilhes em "vendas do tipo supermercado" at o final de 2007. Esse montante estimado maior do que a receita anual combinada da Kroger, Albertsons e Safeway. Sabendo que sua empresa no pode concorrer com a Wal-Mart com base no preo e na maior eficincia operacional, Johnston est contando com a tecnologia para efetuar mudanas significativas na Albertsons como forma de competir. O objetivo mudar o ato de comprar nas lojas da Albertsons de forma que os clientes descrevam essa experincia como "rpida e fcil". Para fazer isso, scanners manuais esto disponveis para os compradores em alguns locais. Os scanners esto ligados a um banco de dados da empresa e ao sistema global de posicionamento de satlites (GPS). Os scanners mantm o controle dos produtos que o consumidor selecionou e indicam o caminho mais rpido a seguir na loja para encontrar o artigo solicitado. Na sada, os scanners debitam os artigos em um carto de crdito, evitando, assim, que o cliente espere em uma fila de caixa. Uma experincia de compra intensiva em termos de tecnologia como essa provocar grandes mudanas nos padres de trabalho estabelecidos entre os funcionrios da empresa. O que uma organizao pode fazer para aumentar sua capacidade de mudar? Uma das coisas que devem ser reconhecidas que no existem atalhos. Fazer uma empresa mudar uma tarefa rdua - que requer esforo dedicado de muitas pessoas. Para ajudar as empresas a aprenderem como se envolver de forma constante e eficaz em mudanas, as pesquisas indicam que os lderes estratgicos (de quem falaremos posteriormente neste captulo e detalhadamente no Captulo 12) devem se envolver em uma srie de medidas, incluindo (1) expressar a necessidade de mudar de estilo, de modo que sensibilize os funcionrios e suas cognies; (2) transmitir a histria que descreva as mudanas necessrias, que seja simples, direta e atrativa e (4) criar e descrever continuamente histrias sobre o sucesso da empresa com diferentes iniciativas de mudana. Embora essas aes no levem mudana organizacional sem ruptura e um certo temor por parte de alguns funcionrios, elas facilitam os esforos para aumentar as chances de sucesso quando tomadas as atitudes para efe-tuar mudanas na organizao. O interessante que, se esses esforos no estimularem mudanas, a empresa normalmente ter de agir de maneira drstica. Em setembro de 2005, a Albertsons mostrou que estava disposta a ser vendida para quem desse o maior lance. Embora as
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empresas privadas fossem os mais possveis compradores no incio, um analista especulou que lojas de desconto europias e concorrentes da Wal-Mart poderiam estar interessadas. 'A inglesa Tesco, o grupo varejista belga Delhaize e a francesa Carrefour estavam entre os provveis candidatos'. Como a Albertsons a segunda em termos de participao de mercado, isso representaria uma boa oportunidade de entrada no mercado norte-americano. Se no for efetuada uma grande mudana quando necessrio, a realidade competitiva forar mudanas como as ilustradas no exemplo da Albertsons.

O modelo de I/O com retornos acima da mdia

Dos anos 60 a 80 os modelos de administrao estratgica eram fundamentalmente baseados na anlise do ambiente externo. O modelo de Organizao Industrial (I/O) pressupe que a indstria (setor) que a empresa decide competir tem maior influncia sobre seu desempenho que as decises administrativo-gerenciais-estratgicas de seus dirigentes.

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Barreiras de entrada que restringem a oferta

Ocorre quando uma organizao tem o monoplio do mercado, seja ele por contrato exclusivo, patente ou outros instrumentos que garantam exclusividade do produto ou servio.
Controle da demanda

Ocorre quando a organizao tem o controle do mercado por escolha dos clientes, seja por qualidade percebida ou real ou por hbito. Nestes casos o custo de mudana superior ao produto, como mudar o sistema operacional da Microsoft, pago, pelo Linux, gratuito, porm os usurios precisam de treinamento e diversas solues adicionais ou personalizaes podem custar mais por outras empresas possurem o controle de demanda desta tecnologia.
Modelo das cinco foras competitivas de Porter

Esse modelo fornece uma viso geral da empresa, dos concorrentes e seu entorno.
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A anlise do modelo I/O e das 5 foras de Porter retornam que cerca de 20% da lucratividade de uma empresa pode ser explicado pela indstria (setor), e que 36% das discrepncias de resultados esto relacionados com estratgia.

O modelo baseado em recursos (RBV) com retornos acima da mdia

O modelo baseado em recursos com retornos acima da mdia pressupe que a organizao um conjunto nico de recursos e capacitaes. Essa capacidade da singularidade o diferencial competitivo da organizao. Recursos so inputs ao processo produtivo de uma empresa, tais como equipamentos importantes, as habilidades de cada funcionrio, patentes, finanas e gestores talentosos. Capacitao a condio de um conjunto de recursos de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada. Competncias essenciais so recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relao aos seus concorrentes.

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Ter os melhores equipamentos no garante a vantagem competitiva, os melhores trabalhadores, ou seja, os mais capacitados, tambm no, mas ter competncias essenciais sim, o trabalho conjunto destes elementos que pode garantir a obteno do diferencial competitivo. A capacitao aumenta quando h o emprego contnuo. A forma como se conjugam esses elementos no deve ser to fcil para que possa ser imitada, nem to difcil que impossibilite a administrao. Um recurso valioso quando a empresa pode aproveit-lo para obter vantagem competitiva.

Viso e misso
A viso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar.

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Nossa viso ser o melhor restaurante de atendimento rpido. (McDonalds). Tornar o automvel acessvel a todos os norte-americanos. (Viso da Ford quando fundada por Henry Ford). A misso especifica o negcio no qual a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende atender. A viso mais duradoura e a misso tende mudar conforme o comportamento da empresa, o ambiente e suas metas, porm sendo mais concreta que a viso. Ser o melhor empregador para nossos funcionrios em todas as comunidades do mundo e oferecer excelncia em todos nossos restaurantes. (McDonalds). Nossa misso sermos reconhecidos por nossos clientes como lderes no setor de engenharia de aplicaes. Sempre focamos nas atividades que os clientes desejam, somos extremamente motivados e lutamos para aprimorar nossos conhecimentos tcnicos nas reas de material, design de peas e tecnologia de fabricao . (LNP, diviso de plsticos da GE).

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