Administracion I

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
Facultad de Ciencias Econmicas y Em !esa!iales De a!tamento de Di!eccin Em !esa!ial
Compilacin de la asignatura de
Administ!acin I
Universidad Centroamericana. UCA
UCA (Universidad Centroamericana)
Coordinador Msc. Sandra Palacios Rodrguez Compilacin realizada por: Msc. Ileana Ibarra Herrera
Diagramacin Msc. Ileana Ibarra Herrera Impresin XEROX UCA, Enero !!"
"ndice
Presentacin General de la Asignatura: Administracin I.........................7 Objetivos Generales de la asignatura..............................................................8 Contenido General de la Asignatura................................................................8 I nidad. !a "r#ctica "ro$esional del !icenciado en Administracin de %m"resas.............................................................................................................& 1.1. Definicin de administrador...........................................................................9 1.2. Perspectivas socioeconmicas para la profesin en Nicaragua..................9 1.3. Caractersticas que debe reunir el profesionista.........................................11 1. . !as funciones del administrador..................................................................11 1.". Niveles administrativos................................................................................13 1.#. $abilidades administrativas.........................................................................1" 1.%. &oles administrativos..................................................................................1# 1.7.1.Roles interpersonales...............................................................................17 1.7.2. Roles informativos...................................................................................17 1.7.3. Roles de decisin:....................................................................................17 1.'. (l espritu emprendedor .............................................................................1' 1.8.1. Desarrollo del espritu emprendedor .....................................................19 1.8.2.Qu es ser un emprendedor! .................................................................19 1.8.3. "aractersticas #ue tienen los emprendedores ......................................2$ 1.9. )tica profesional en los negocios ..............................................................22 1.1*. &esponsabilidad social en las empresas..................................................23 II nidad. 'aturale(a e im"ortancia de la Administracin..........................)*
2.1. !a administracin como Ciencia+ ,-cnica+ .rte.........................................32 2.2. Conceptuali/acin.......................................................................................3 2.3 (lementos comunes que conforman el Concepto......................................3" 2. . Caractersticas.............................................................................................3# 2.". 0mportancia de la administracin................................................................3% 2.#. &elaciones de la administracin con otras disciplinas................................3% nidad III. %l desarrollo de la Administracin...............................................+, 3.1. (tapa primitiva............................................................................................. * #
3.2. (tapa esclavista.......................................................................................... 3.3. (tapa feudalista........................................................................................... 3. . (tapa capitalista.......................................................................................... 3.". (scuelas o teoras administrativas..............................................................
* 1 2 3
3.%.1. &a'lor ' la (dministracin "ientfica.....................................................)3 3.%.2.&eora cl*sica de la or+ani,acin............................................................)8 3.%.3. -nfo#ue estructuralista: &eora de la .urocracia..................................%1 3.%.). -nfo#ue -structuralista: &eora estructuralista....................................%3 3.%.%. -nfo#ue del comportamiento: &eora del comportamiento...................%/ 3.%./. -scuelas de las relaciones 0umanas.......................................................%9 3.%.7. &eora de 1istemas.................................................................................. /1 3.%.8. -nfo#ue 1ituacional: &eora 1ituacional o de contin+encia................../2 3.%.9.&eora de la decisin................................................................................./% 3.%.1$. &eora del Desarrollo 2r+ani,acional................................................../7 Inidad: los organismos sociales como unidades "roductivas.............&
.1. Conceptos de empresa...............................................................................#9 .2. 1inalidad de la empresa..............................................................................#9 .3. 2b3etivos de la empresa .............................................................................#9 . . 4alores institucionales de la empresa.........................................................%* .". (lementos+ aspectos 5 funciones de la empresa........................................%1 ).%.1. -lementos de la -mpresa........................................................................71 ).%.2. (spectos de la -mpresa...........................................................................72 ).%.3. 3unciones #ue cumplen las empresas.....................................................73 .#. Como iniciar una empresa..........................................................................% )./.1.45remisas.................................................................................................. 7% )./.3.4 "mo poseer una empresa propia.........................................................7/ )./.). "omo or+ani,ar una empresa.................................................................77 .%. ,ipos De (mpresa.......................................................................................'* $
).7.1. -mpresa se+6n la propiedad del capital.................................................8$ ).7.2.4 -mpresas se+6n la actividad econmica..............................................82 ).7.3. 4 -mpresa se+6n su tama7o....................................................................83 .'. Conte6to De !as (mpresas........................................................................'" ).8.1. "oncepto de am.iente ' medio am.iente de las empresas....................8% ).8.2. &ipos de (m.iente:..................................................................................8/ nidad: /reas 0uncionales 1e !a %m"resa..............................................87
".1. 7rea de Produccin.....................................................................................'% %.1.1. 8as metas de la produccin....................................................................87 %.1.2. 2.9etivos de la funcin de produccin...................................................88 ".2. 7rea de 1inan/as........................................................................................9* %.2.1. (l+unas decisiones .*sicas tomadas por la funcin de finan,as..........9$ %.2.2. :aturale,a de la funcin financiera de la empresa...............................9$ ".3. 7rea de &ecursos $umanos.......................................................................91 %.3.1. 3unciones .*sicas....................................................................................91 ". . 7rea de 8ercadotecnia...............................................................................93 %.).1. 2.9etivo de la mercadotecnia ................................................................93 %.).2. 3unciones De 8a ;ercadotecnia ............................................................93 ".". 7reas Complementarias 5 de apo5o...........................................................9 %.%.1. 8a funcin de "ompras............................................................................9) %.%.2. Relaciones 56.licas.................................................................................9) %.%.3. <rea de "ontrol =nterno...........................................................................9% %.%.). -l *rea de inform*tica: ...........................................................................9% 2ibliogra$3a 4 recursos did#cticos..................................................................&7
"
#!esentacin $ene!al de la Asi%natu!a& 'Administ!acin I(

La administracin ha sido una de las actividades sociales ms importantes desde que las personas empezaron a ponerse de acuerdo y a coordinarse para alcanzar objetivos que no podran lograr trabajando individualmente. Conforme las sociedades se desarrollaban, la necesidad de ir orientando el esfuerzo conjunto de los distintos grupos de trabajo fue adquiriendo mucha mayor importancia.
n la actualidad la tarea de la administracin es reconocida como el dise!o y la manera de hacer funcionar grupos de trabajo, para que de manera coordinada, cumplan determinados objetivos con eficiencia y eficacia. "e ello se desprende que la tarea administrativa resulta ser indispensable para la formacin y el #$ito de todos los tipos de organizaciones modernas. %or esta razn en la carrera de &dministracin de mpresas, iniciamos el estudio de la s as que esta compilacin le
asignatura de &dministracin ', con el objeto fundamental de introducir al futuro administrador en el mundo de la direccin de empresas. brinda un panorama general acerca de los principios y procedimientos terico(metodolgicos bsicos, que a la vez que posibilita el anlisis y la comprensin de las diversas propuestas y problemticas propias del quehacer administrativo, contribuye a la formacin integral del estudiante permiti#ndole formarse una visin general del mundo de los negocios. %or tal razn en esta asignatura el estudiante conocer los elementos conceptuales bsicos sobre las diferentes teoras administrativas, las caractersticas de la administracin, su importancia y las diferentes funciones y roles del administrador, as como los aspectos fundamentales de las empresas, su clasificacin, estructura y la problemtica que enfrentan en nuestro pas. &dministracin ', aporta los elementos bsicos de apoyo para el estudio de asignaturas posteriores) y tiene como consecuencia a la asignatura de &dministracin '', que dar continuidad al anlisis de los contenidos abordados en esta asignatura.
&
Objetivos Generales de la asignatura

*+ Comprender los aspectos, factores y elementos inherentes a la naturaleza de la
carrera y sus perspectivas, as como el ejercicio de la practica profesional del Licenciado en administracin de empresas a nivel nacional y regional en la gestin de organismos sociales diversos.
,+ 'dentificar la naturaleza, importancia y trascendencia de la administracin como rea

de estudio y categorizarla en base a la adopcin de una definicin.
-+ Conocer la evolucin historia de la administracin y de las diversas escuelas del

pensamiento administrativo, destacando las principales aportaciones para el desarrollo de esta disciplina.
.+ Conocer los diversos aspectos, factores y elementos que constituyen una empresa,
sus principales reas de operacin, bsicas y complementarias, as como la problemtica de #stas en /icaragua.
Contenido General de la Asignatura

nidad ombre de la unidad No) ' La practica profesional del licenciado en administracin de empresas '' /aturaleza e importancia de la administracin ''' '0 0 l desarrollo de la administracin Los organismos sociales como unidades productivas 1reas funcionales de la empresa
'
I Unidad) *a !+ctica !o,esional del *icenciado en Administ!acin de Em !esas) -)-) De,inicin de administ!ado! n espa!ol .D80N09,&.D2& (9 (! :;( <2=0(&N. 2 D0&0<(. &dministrador es el que administra 23eal &cademia de la Lengua spa!ola+. &dministrar significa4 gobernar, regir+ aplicar. 5on sinnimos de administrar4 dirigir, cuidar, regentar, tutelar, mandar, apoderar. La &cademia de la Lengua anota4 6administrador. 7ue administra. %ersona que administra bienes ajenos>. Lo anterior e$presa la posibilidad de que el administrador se ocupe de bienes propios 2primera acepcin+ o bienes ajenos 2segunda acepcin+. l significado y los sinnimos de la palabra administrador son totalmente vigentes. n la prctica los significados que reconoce la &cademia de la Lengua se encuentran en el uso generalizado y cotidiano del lenguaje. Lo anterior se prueba en el hecho de que cuando hablamos de la >administracin> de una entidad, cualquiera que sea, estamos refiri#ndonos, en primera instancia, a su gobierno o direccin. #o! e.em lo& el m+/imo titula! de la administ!acin de la Uni0e!sidad Cent!oame!icana es el Recto!1 el titula! de la Administ!acin Estatal es el #!esidente de la Re 23lica1 el titula! de la administ!acin del Munici io de Mana%ua es el Alcalde o Edil1 el titula! de la administ!acin de una em !esa !oducti0a es el Di!ecto! $ene!al de esa em !esa1 el titula! de la administ!acin de un de a!tamento o +!ea cuales4uie!a de un o!%anismo es el .e,e o %e!ente de la misma) s un hecho que e$iste una gama muy amplia de jerarquas para gobernar o dirigir las instituciones4 presidentes+ vicepresidentes+ gobernadores+ regentes+ ministros+ directores+ gerentes+ 3efes+ supervisores+ etc., donde cada cargo especfico tiene su propia connotacin pero donde todos ellos administran, es decir, gobiernan, a8n cuando en general reportan a instancias superiores, tambi#n son, de una u otra manera, subordinados. %ero el rasgo que les es com8n es el mando, la autoridad) la diferencia e$presa fundamentalmente en jerarqua y facultades. Por lo tanto podemos definir a un administrador como una persona responsable del desempe?o laboral de una o m@s personas1.
!"#" $erspectivas socioeconmicas para la pro%esin en icaragua n las pr$imas d#cadas la tarea administrativa ser incierta y e$citante, pues deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambig9edad e incertidumbre. l administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores, y su atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la
(
)o*n R. Sc*er+er*orn, )r.
empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar4 e$igencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores) desafos de los competidores) e$pectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los accionistas, etc. 5in embargo estas e$igencias, desafos y e$pectativas e$perimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompa!arlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. stos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. l futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos profundos en las empresas. Las pr$imas d#cadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la administracin4 !as empresas est@n en continua adaptacin a sus ambientes. (sta adaptacin continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. l crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. (6iste la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin . Los costos de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin e$igir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales. !a competencia es cada ve/ m@s aguda. & medida que aumentan los mercados y los negocios, tambi#n crecen los riesgos en la actividad empresarial. (6iste la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa . Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. La internacionali/acin del mundo de los negocios+ denominada globali/acin , es el factor ms importante de desarrollo de las empresas. :racias al proceso de la comunicacin, de la computadora y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones. 8a5or presencia de las empresas. ;ientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. n consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del p8blico, son ms visibles, y la opinin p8blica las percibe mejor. Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas 2 en el futuro sern muchos ms+ que recaen sobre ellas, y la 8nica arma con que cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s 2tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente e$terno+.
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!"&" Caracter'sticas (ue debe reunir el pro%esionista n este conte$to, los profesionales de la administracin deben reunir en la actualidad una serie de caractersticas que le permitan hacer frente con eficiencia los desafos, oportunidades y amenazas del mundo de los negocios. Veamos al%unas ca!acte!5sticas& *. 5er capaz de dirigir eficazmente organismos industriales, comerciales, financieros y de servicios, ya sean p8blicos, privados o del sector social, al ms alto nivel, en el mbito nacional, o internacional. ,. %oseer conocimientos e$pertos de las actividades y situacin industrial, comercial, financiera, y de servicios, respecto de los pases con mayor crecimiento en los 8ltimos a!os, y respecto del pas en que haya de desempe!arse. &s mismo debe poseer conocimiento e$perto de los recursos naturales, de los mercados, infraestructura y fuerza de trabajo, especficos del pas o localidad. -. star capacitado para generar nuevos conocimientos as como para actualizar, validar y desarrollar los e$istentes, en su disciplina. star capacitado para impulsar y conducir el desarrollo cientfico t#cnico necesario a las corporaciones, para lograr el liderazgo de las mismas. .. %oseer conocimientos e$pertos en lo referente al orden econmico, jurdico, poltico, social y laboral de su pas y conte$to. <. "ominar las t#cnicas de negociacin y e$presin en p8blico. =. "ominar dos o ms idiomas. >. Conocer y poder servirse ampliamente de los sistemas informticos. ?. %oseer y conducirse con elevada conciencia #tica, de servicio, y de responsabilidad social y ecolgica. @. %oseer amplia cultura y practicar e$celentes relaciones humanas. *A. 5er capaz de obtener capital, ingresos y utilidades, de y para desarrollar y ampliar la capacidad operativa del organismo a su cargo. -)6) *as ,unciones del administ!ado!) Las funciones o procesos del administrador en las organizaciones las podemos dividir en dos tipos4 ,unciones continuas y ,unciones secuenciales. !as $unciones continuas son aquellas que no se adscriben a una secuencia particular de desempe?o+ sino que se desarrollan durante todo el proceso de gestin del administrador . Las funciones son4 An+lisis de !o3lemas) l administrador, ante los sucesos que le acontecen en su gestin diaria, opera reuniendo datos, informaciones y hechos con el fin de estudiar y aplicar las soluciones ms convenientes y oportunas dentro del espacio de las soluciones posibles. Toma de decisiones) s la funcin mediante la cual el administrador elige una o ms alternativas, tras haber analizado y refle$ionado sobre todas las alternativas posibles y su contribucin a la resolucin del problema o problemas que afecten a su
((
unidad. n el caso de elegir ms de una alternativa, el administrador determinar de igual forma el orden de ejecucin de las mismas. Comunica!) l administrador a trav#s de esta funcin intenta conseguir y asegurar la comprensin de todas las personas implicadas en la ejecucin de la alternativa elegida. %or otra parte, las ,unciones secuenciales se realizan 8nicamente en determinados momentos y con un orden determinado, de tal modo que la realizacin de una de ellas permite emprender la siguiente, aunque hay que manifestar que lo importante en la direccin de las organizaciones es conseguir que #stas puedan desarrollarse correctamente, y el respetar la secuencia lgica puede tornarse en algunos momentos secundario. stas funciones son las siguientes4 *. *a ,uncin de lani,icacin& se define como la predeterminacin del curso a seguir. "espu#s de la toma de decisiones la planificacin es la ms crtica de las funciones gerenciales. La clave de la planificacin es el establecimiento de las metas que le darn direccin y rumbo a la organizacin y sus programas. stas metas debern de estar de acuerdo con las metas mayores de la institucin y de la sociedad a quien sirve. La funcin de planificar se realiza a trav#s de las siguientes actividades4 pronosticar para precisar a donde llevar el curso actual) fijar objetivos para determinar los resultados finales deseados) desarrollar estrategias para decidir cmo y cundo alcanzar las metas fijadas) programar para establecer prioridades, su secuencia y sincronizar los pasos a seguir) presupuestar para asignar recursos) fijar procedimientos para estandarizar m#todos y) formular polticas para tomar decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes. *a ,uncin de o!%ani7acin& establece las relaciones entre la actividad y la autoridad. Las funciones de planificacin y organizacin estn ntimamente relacionadas debido a que #sta comienza y esta gobernada por los planes. Bna organizacin se construye o se modifica para satisfacer las necesidades y lograr los objetivos de un plan. La organizacin es la que traduce las intenciones de un plan en realidades. 5in la organizacin efectiva de los recursos no se pueden alcanzar las metas de un plan. l proceso organizativo permite clasificar las tareas y responsabilidades de cada cual en la organizacin, ayuda a evitar la confusin y la duplicacin de tareas y evitan la p#rdida de tiempo y recursos. sta funcin se puede describir como el proceso de definir y establecer relaciones de trabajo para alcanzar efectivamente las metas fijadas. Las actividades que se realizan como parte de la funcin de organizar son4 establecer la estructura de la organizacin) preparar el cuadro de la organizacin 2organigrama+) delinear las relaciones para definir lneas de enlace y facilitar la coordinacin) crear las descripciones de cada puesto para definir atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad) fijar requerimientos para el puesto y definir las cualidades del personal requeridas para cada puesto. *a ,uncin de inte%!acin& se define como la seleccin del personal competente para los puestos de la organizacin. ntre las actividades que se realizan para lograr esta funcin estn4 seleccionar y reclutar personal clasificado para cada puesto) orientar para familiarizar al nuevo personal con el trabajo) adiestrar para mejorar el desempe!o mediante la instruccin y la prctica) desarrollar para ayudar a mejorar conocimientos, actitudes y habilidades.
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*a ,uncin de di!eccin& se define como el propiciar actuaciones dirigidas hacia los objetivos deseados. Las actividades que se realizan para lograr esta funcin son4 delegar asignando responsabilidades y definiendo e$actamente los resultados esperados) motivar para persuadir e inspirar al personal a tomar la accin deseada) coordinar para establecer relaciones entre todos los esfuerzos y actividades que se realizan en una forma eficaz) superar diferencias y alentar la iniciativa individual y resolver conflictos) adiestrar el cambio al estimular la creatividad y la innovacin para alcanzar las metas propuestas. *a ,uncin de cont!ol& es una funcin ligada ntimamente a la planificacin. La funcin de control es el proceso continuo que se utiliza para determinar si se estn logrando los objetivos. 5i una organizacin no cuenta con la informacin que le indique cundo estn ocurriendo problemas, pierde su habilidad para responder adecuadamente. La funcin de controlar se define como el poder asegurar el progreso hacia los objetivos fijados seg8n el plan. Las actividades que se realizan para lograr esta funcin son4 fijar sistemas de informacin para precisar qu# datos crticos se requieren, cundo y cmo) desarrollar estndares de actuacin para fijar las situaciones que e$istirn una vez cumplidas las obligaciones) medir resultados para fijar el grado de desviacin de las metas y de las normas delineadas) tomar medidas correctivas para reajustar planes, asesorar para alcanzar las metas, replanificar y repetir el ciclo. En conclusin& La profesin de un administrador es muy variada. "ependiendo del nivel en que se sit8e, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente e$terno que la empresa pretende servir.
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Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Bn administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujograma, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. -)8) Ni0eles administ!ati0os Los administradores pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos de actividades dentro de ella, es decir que pueden clasificarse en dos formas4 %or su nivel en la organizacin y %or sus actividades organizacionales.
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#o! su ni0el en la o!%ani7acin9 odemos distin%ui! t!es ni0eles di!ecti0os , cada uno de los cuales tiene unas determinadas tareas y responsabilidades4 *a alta di!eccin9 los di!ecti0os de ni0el medio y los su e!0iso!es de !ime!a l5nea)
/ivel superior "irectores jecutivos
:erentes
/ivel ;edio
"irectivos de primera lnea %rimer /ivel
*a alta di!eccin) Cal y como se muestra en la figura, los directivos ubicados en la c8spide de la pirmide o nivel superior se denominan generalmente ejecutivos. 5on los encargados de conducir la empresa, fijar los objetivos de #sta y sus grandes lneas estrat#gicas) de ellos depende la marcha general de la empresa, que funcione como un todo cohesionado. llo depende en gran medida de factores medioambientales, fuera del control de la empresa, por lo tanto) lo que hace que en este nivel se e$perimenten elevadas dosis de incertidumbre, se afronten problemas nuevos y mal comprendidos. %or ello, las decisiones que se tomen aqu sern, por lo general, a largo plazo, poco estructuradas, donde la solucin se buscar mediante un proceso de prueba y error. La refle$in, el buen juicio y la e$periencia son bsicos en este nivel. Los ttulos de estos puestos pueden ser los de presidente, director general y vicepresidente. Los di!ecti0os de !ime!a l5nea son los que estn en contacto directo con los trabajadores que hacen el trabajo productivo de la empresa. Dcupan el nivel ms bajo de los que dan rdenes a otros, como obreros, transportistas o vendedores, por ejemplo. & diferencia del caso anterior, las decisiones que se toman este nivel son rutinarias y repetitivas) siempre surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos a identificar bien esos problemas y buscar para ello soluciones ptimas, mediante el empleo de t#cnicas y modelos cuantitativos. Los ttulos de estos puestos llevan a menudo la palabra supervisor. %or ejemplo4 supervisor de produccin, supervisor de facturacin, etc. La alta direccin y los directivos de primera lnea estn unidos por una cadena de directivos, los de ni0el medio, que se encargan de mantenerlos en contacto) act8an como bisagra entre ambos. 3eciben el calificativo de gerente. 5us superiores son directivos, sus subordinados tambi#n) es el caso tpico de un director de fbrica o de un jefe de ventas. 5u papel bsico consiste en trasmitir informacin4 hacia abajo traducen y desagregan las
($
grandes directrices fijadas por la alta direccin en objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles subordinados, y asignan los recursos que requieran) hacia arriba, coordinan e integran las tareas, ms especializadas, de los niveles inferiores. n general, a medida que descienden en la lnea tratan con problemas mejor estructurados, progresivamente rutinizables, de solucin predeterminada) su trabajo es crecientemente detallado y concreto, menos abstracto. Los ttulos de sus puestos generalmente se relacionan con las funciones que realizan o el departamento donde se ubican. %or ejemplo4 gerente de cr#dito, gerente de produccin, gerente de ventas, etc. Se%2n la am litud de las acti0idades que realizan los directivos, encontramos di!ecti0os %ene!ales y di!ecti0os ,uncionales, sobre todo en los niveles intermedios. Di!ecti0os ,uncionales, son aquellos responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan una tarea similar en contenido y orientacin y que tienen formacin y capacidades pr$imas, ejemplo4 de finanzas, de personal etc. Di!ecti0os %ene!ales seran aquellos que son responsables de personas o departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas o actividades bsicas de una empresa. Cienen ms facilidad de promocin y no estn especializados. -):) ;a3ilidades administ!ati0as Eenri Fayol identific t!es ti os de <a3ilidades 3+sicas4 la t#cnica, la humanista y la conceptual. *a <a3ilidad t=cnica es la destreza para usar los procedimientos, t#cnicas y conocimientos de un campo especializado. %or lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y t#cnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ense!arle como usarla. *a <a3ilidad <umanista es la destreza de trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. s la capacidad para trabajar con personas, es el esfuerzo cooperativo, es el trabajo en equipo, es la creacin de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para e$presar sus opiniones. *a <a3ilidad conce tual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. s la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
(%

;a3ilidades administ!ati0as se%2n el ni0el .e!+!4uico %rimer nivel /ivel medio /ivel superior
Eabilidades conceptuales
Eabilidades humanas Eabilidades humanas Eabilidades humanas Eabilidades t#cnicas Eabilidades t#cnicas
Eabilidades t#cnicas
!")" *oles administrativos Eenry ;intzberg afirma que todos los gerentes poseen autoridad formal 2poder basado en el reconocimiento general de que determinado grupo o individuos tienen el derecho a ejercer influencia dentro de ciertos lmites, en virtud de su posicin de la organizacin+ sobre las unidades de su organizacin y que la autoridad les confiere un status, que hace que tengan relaciones con sus subordinados, colegas, superiores y por lo cual desempe!an diferentes funciones o papeles. $iste una serie de roles concretos que pueden desempe!ar los gerentes, en diferentes momentos.
&utoridad formal y status
Roles o Funciones Inte! e!sonales
Roles o Funciones In,o!mati0os
Roles o Funciones De Decisin
3epresentante Lder nlace
;onitoreo "ivulgacin 0ocero
mprendedor ;anejo de conflictos &signacin de recursos /egociaciones
*os !oles de un administ!ado!)
Eenry ;intzberg plantea que el trabajo directivo consiste en diez actividades4 n ocasiones tiene que dirigir, ser intermediario o enlace, smbolo, vigilante, comparte informacin, es vocero, toma iniciativa, maneja desacuerdos, asigna recursos, negocia. Cataloga las -
("
primeras como roles interpersonales, las siguientes - como roles informativos y las 8ltimas . como roles de decisin. 0eamos cada una de ellas.
-)>)-)Roles inte! e!sonales

Re !esentante) s el encargado de hacer los deberes ceremoniales, por ser cabeza de la unidad4 atiende visitantes, invita a clientes a comer, etc., pero ms importante los administradores son smbolos y personifican, tanto para los miembros de la organizacin como para observadores e$ternos, los aciertos y fracasos de una organizacin. *5de!) Como los administradores trabajan con la gente a trav#s de ella, son responsables de las acciones de sus subordinados, as como de las suyas propias, de cual deben rendir cuentas. Contrata, adiestra, motiva y alienta a los empleados.
lo
y lo
Enlace) &l igual que los polticos, los administradores deben aprender a trabajar dentro o fuera de la organizacin con cualquier persona que pueda ayudarles a lograr los objetivos de la organizacin. Codos los administradores Gjuegan a la polticaH, en el sentido de que forman redes de obligaciones recprocas con otros administradores dentro de la organizacin.
-)>)?) Roles in,o!mati0os

3ecibir y comunicar informacin, sugiere ;intzberg, son los aspectos ms importantes del trabajo de un administrador. Los administradores necesitan informacin a fin de tomar las decisiones correctas, y otros miembros de la unidad u organizacin dependen de la informacin recibida o transmitida a trav#s de los administradores. Monito!eo) Los administradores constantemente buscan informacin que le sea de utilidad, tanto dentro como fuera de la organizacin. 'nterroga a los subordinados y tambi#n recaba informacin no solicitada generalmente a trav#s de su sistema de contactos personales. Di0ul%acin Los administradores distribuyen entre sus subalternos la informacin importante a la que sin #l no tendran acceso. Voce!o Cransmiten parte de la informacin reunida a individuos que estn fuera de la unidad, incluso fuera de la organizacin. ;antener bien informados a los superiores es parte de importante de este rol. &l igual que los diplomticos, los administradores pueden hablar de su trabajo dentro de la organizacin, o bien, representar a toda la organizacin al tratar con clientes, contratistas y funcionarios p8blicos.
-)>)@) Roles de decisin&

5eg8n ;intzberg, la informacin es Gel insumo bsico para los administradores que toman decisionesH, quienes desempe!an cuatro roles en la toma de decisiones.
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Em !endedo!& cuando recibe una idea, decide llevarla a cabo por medio de un proyecto prctico. 5u intencin es mejorar la unidad. 'nicia el cambio voluntario. Mane.o de con,lictos& /inguna organizacin funciona sin problemas todo el tiempo. La cantidad de dificultades que pueden surgir, desde las de ndole financiera o huelgas hasta baja en las utilidades, es ilimitada. s de esperar que los administradores solucionen problemas y sigan adelante, aun en base a decisiones poco populares. %ara tomar decisiones difciles, los administradores deben tener capacidad para pensar en forma analtica y conceptual. Asi%nado! de !ecu!sos& decide qui#nes, cmo y en qu# forma se asignarn los recursos y el tiempo, adems, filtra las decisiones importantes tomadas por otros en la unidad, antes de ponerlas en obra. Ne%ociado!& Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque slo ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol e$ige. &lgunas de estas negociaciones ata!en a organizaciones e$ternas. & su vez los administradores negocian dentro de la organizacin. Con frecuencia surgen desacuerdos sobre los objetivos y los medios ms viables para alcanzarlos con mayor efectividad. !"+" ,l esp'ritu emprendedor %ara algunas personas el espritu emprendedor es un atributo innato, propio de algunas personas que nacen con ese privilegio. %ero si esto fuera cierto el espritu emprendedor no podra formarse ni ense!arse. La palabra espritu se refiere a sensibilidades, a estados de nimo, a cierta apropiacin, a cierto estilo. %odemos definir el espritu emprendedor, como la capacidad de desarrollar una idea nueva o modificar una e$istente para traducirla en una actividad social rentable productiva 2no todas las personas emprendedoras buscan el beneficio econmico, e$isten personas que buscan objetivos sociales o polticos+.
n realidad definir el espritu emprendedor no es cuestin sencilla, ya que las personas tienen diversas caractersticas que de cualquier manera los hace e$itosos) en la actualidad el espritu emprendedor es sinnimo de innovacin, cambio, fundacin de una nueva empresa o la toma de riesgos. La dificultad aumenta, cuando encontramos emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido innovadores y simplemente han copiado una idea e$istente o que en lugar de asumir riesgos buscan que otros los corran. $isten muchas preguntas acerca de cules son las cualidades psicolgicas, sociales y comportamientos que identifican el espritu emprendedor en algunos individuos. Los mismos rasgos detentados por dos personas diferentes pueden conllevar a resultados completamente distintos4 emprendedores e$itosos o fracasados pueden compartir caractersticas com8nmente identificadas. &dems, investigaciones sobre la vida de los emprendedores han demostrado muchas veces que el espritu emprendedor decrece luego
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del #$ito, hecho que tiende a refutar la centralidad del carcter y la personalidad como base suficiente para definir a un emprendedor.
-)A)-) Desa!!ollo del es 5!itu em !endedo!

#e!oB Ccomo desa!!olla! un es 5!itu em !endedo!D Bna forma es hacernos sensibles y atacar prejuicios. sos prejuicios estn profundamente arraigados en nuestras concepciones de lo educativo. l prejuicio que tenemos, es el ideal de la educacin, que consiste en producir conocimientos que se adquieren y despu#s se aplican. ntonces, el que sabe tiene mejores reglas y mejores mapas. Bno aprende en salas donde le transmiten informacin, lee libros donde absorbe informacin. I siempre hay una separacin entre aprender y la vida. so deja sin e$plicar el fenmeno de la innovacin, porque la innovacin, por definicin, es lo que no tiene reglas, es lo que surge, es lo nuevo. Dtro prejuicio es el hecho que creemos que el #$ito es cuestin de suerte. 3eza un dicho popular que la suerte es la estimacin que tiene un perezoso sobre el #$ito de un hombre trabajador. La suerte no es ms que una oportunidad bien aprovechada que requiere que se presente la oportunidad, pero el individuo debe estar preparado para e$plotarla. /o en vano deca %ablo %icasso4 GLa inspiracin llega, pero tiene que encontrarte trabajandoH. n t#rminos sencillos, el que busca, encuentra, y nosotros nos formamos nueve de cada diez oportunidades que se nos presentan. La premisa detrs de este concepto es simple y bastante conocida4 el que no arriesga no gana. 5in embargo, no es fcil ganar, y en la mayora de los casos este privilegio est reservado slo a los ms constantes y luchadores.
-)A)?)CEu= es se! un em !endedo!D

l emprendedor es una persona que tiene una idea de negocio y que la percibe como una oportunidad que le ofrece el mercado y que ha tenido la motivacin, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de nuevas ideas. s capaz de acometer un proyecto que es rechazado por la mayora. 5abe interpretar las caractersticas reales del entorno a pesar de que no son aparentes a su competencia. s capaz de luchar ante cualquier inconveniente que se le atraviese en su estrategia y no le teme al fracaso. &dems, es capaz de crear un grupo con motivacin que le de la estructura requerida. /o e$iste un prototipo de emprendedor. & uno le debe gustar lo que uno hace, debe tener pasin por lo que hace. sta pasin debe estar presente en todo, tanto en la concepcin general del emprendimiento como en el da a da del mismo. 5e debe tener iniciativa y reconocer la iniciativa de los dems. Bn emprendedor debe estar dispuesto a arriesgar ms y recibir menos hoy, con la esperanza de arriesgar menos y recibir ms ma!ana.
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l emprendedor es capaz de enfrentar eficazmente los desafos que presenta el cambio constante, as como satisfacer a los clientes por sobre lo que la competencia ofrece, y promover un enriquecimiento del que todos ganan. Bn emprendedor tiene un sentido de compromiso y responsabilidad social y el cambio es parte de su naturaleza) busca adelantarse al tiempo y tiene inter#s en agregarle valor a lo ya e$istente, mejorar e innovar continuamente. /o slo tiene ideas brillantes, sino que requiere ponerlas en prctica) no slo las se!ala, sino que se compromete con ellas. n la preparacin personal del emprendedor, es aconsejable poseer e$periencia previa en el mbito en el que pretende se desenvuelva su futura empresa. /o se trata de ser un especialista en cada uno de los diferentes campos que afectan a la vida de la empresa 2fabricacin, comercializacin, administracin, etc.+, pero s se debe tener un conocimiento mnimo global de los mismos, adems de poseer la facultad de saber relacionarse, en este caso, de colaboradores eficientes en cada uno de esos campos.
-)A)@) Ca!acte!5sticas 4ue tienen los em !endedo!es

Eay que ser conscientes de que el convertirse en empresario trae consigo el nacimiento de una serie de obligaciones, y el hecho de asumir determinados riesgos. /o todas las personas poseen las cualidades y los conocimientos suficientes para crear una empresa y dirigirla posteriormente 2aunque los conocimientos pueden llegar a adquirirse+. Los emprendedores que aplican sus capacidades a la creacin de empresas y negocios no son siempre personas perfectas, sus defectos y virtudes son muchos. Comenzar un negocio es difcil y es muy importante que usted determine temprano si tiene lo que se requiere para el #$ito. s mejor descubrir ahora qu# cualidades necesita antes de que sea demasiado tarde. & partir de una pregunta4 J7u# se necesita para ser un emprendedor verdaderoK, empiece a pensar en las siguientes caractersticas, que definen lo que es en realidad el perfil o caractersticas del emprendedor4 *ide!a7%o. l emprendedor deber liderar su empresa, guiar hacia el #$ito a sus colaboradores e involucrarlos al m$imo en su idea empresarial y proyecto, crear un sentimiento de pertenecer a un grupo, hacer un equipo en que todos luchen por un mismo objetivo, formando una Gfamilia laboralH y cargarse siempre la empresa a sus espaldas en los momentos difciles y sobre todo a un inicio del proyecto, adems tendr que dar a su empresa un ambiente lo ms competitivo posible para que sobreviva en las cada vez ms duras condiciones del mercado. Muc<a ene!%5a y %anas de t!a3a.a!) Comenzar y correr un negocio requiere considerable energa y capacidad de concentrarse en sus objetivos. Largas horas de trabajo, en todo horario sern requeridas. J%or qu# desean comenzar su propio negocioK. ;uchas personas responden que estn cansadas de trabajar con frecuencia hasta muy tarde. 7uieren su
propio negocio para tener ms tiempo libre y trabajar en sus propias horas. Bn supuesto dice que un emprendedor trabaja solamente medio tiempo... *, horas al da. La construccin y el funcionamiento de su propio negocio es considerable e intensivamente ms trabajoso que trabajar para otro. l empresario tpico trabaja un promedio de *, horas por da, seis y a veces hasta siete das a la semana. 5in embargo, este trabajo duro puede traer recompensas y la sensacin de realizacin que nada ms puede dar. 5e debe tener vocacin por el trabajo todos los das, casi todo el da hasta sacar las iniciativas adelante. Las personas con alto nivel de necesidad de realizacin, una vez que se han decidido por una pauta de accin, se absorben en ella, se sumergen en su tarea y siguen con su proyecto hasta que se haya completado con #$ito. Autoestima. s el reconocimiento en s mismo de los valores, conocimientos, emociones y aptitudes que tiene, lo que le da el poder, la confianza y la tranquilidad para actuar y enfrentar desafos. Bsted debe creer en lo que est haciendo. 5entir que usted est haciendo algo bien hecho. La familiaridad y la capacidad crean confianza. /o incurra en la equivocacin de entrar a un negocio por el dinero. 5i usted no sabe absolutamente nada sobre el negocio del restaurante, i/o abra un restauranteL "ebe estar ilusionado con su proyecto, creer en su idea y en sus posibilidades de llevarla a la prctica con #$ito, ser constante y saber sacrificarse por su empresa. 5i no cree en s mismo y en su proyecto, est destinado a fracasar. O!%ani7ado. Bsted necesita ser ordenado para hacer buen uso de su tiempo. Bsted nunca tendr todo el tiempo que piensa y necesita tener para lograr hacer lo que se propone, pero la organizacin permite que usted utilice el tiempo de una manera ms eficaz. s decir usted debe conseguir hacer ms en menos tiempo. Com etiti0o. & partir del da uno, usted y su negocio estarn compitiendo. Bn espritu competitivo es casi obligatorio. J s usted competitivoK J5e esfuerza en ser el primero o el mejorK 5us intereses pueden decirle mucho sobre su naturaleza competitiva. Bsted es su mejor juez. "ele alg8n pensamiento... 5i usted es un combatiente, su oportunidad para el #$ito mejora. La creciente competitividad en los mercados hace necesarios planteamientos creativos para tener #$ito empresarial, as el @AM de las grandes innovaciones empresariales en los 8ltimos tiempos han sido generadas por nuevas empresas. Tomado! de !ies%os) l que no arriesga... /o gana. Comenzar un negocio puede ser un riesgo grande y usted necesita tomar decisiones riesgosas y hacer frente a las consecuencias. Comar riesgos es algo com8n en los emprendedores. Codas las oportunidades tienen riesgo. $iste riesgo alrededor de cada decisin que usted toma, solamente sus decisiones econmicas 2Jdebo emplear a otro trabajadorK, Jdebo comprar esa mquinaK, Jdebo firmar el contratoK+, llevan a consecuencias financieras importantes y en algunos casos puede decidir la vida o la muerte para su empresa. C!eati0o e inno0ado!. %ara iniciar su negocio no es necesario ser un genio, pero siempre es bueno el l ser innovador significa una ruptura deliberada de lo
contar con un poco de creatividad. establecido.
Res onsa3le9 tena7 y e!se0e!ante) s responsable en todo el sentido de la palabra, su negocio y muchas personas dependern de usted) inversionistas, fundadores, empleados, clientes. 5i lleva la empresa a la quiebra, no habr nadie ms a quien culpar y no se aceptarn e$cusas, J sta listo para esa responsabilidadK G'nsistir, persistir, resistir y nunca desistirH. 5e debe trabajar largas horas con muy poco descanso y en muchos casos bajo mucho estr#s, esto impone a nuestra salud una gran tensin. 5acrificar en muchos casos, familia y diversin para alcanzar el objetivo. "esde el momento en que e$prese por primera vez la idea de un negocio, quienes lo rodean tratarn de disuadirlo de tal empresa. La capacidad de resistir a estas presiones parece ser una caracterstica invariable del verdadero emprendedor. 5i escucha a los pesimistas, nunca empezar, si abandona cuando el proceso se vuelve difcil nunca tendr #$ito. J s lo bastante testarudoK &unque no reunamos todas las caractersticas anteriores tendremos en cuenta que el empresario no nace, se hace. %ocas personas poseen todas estas cualidades a la perfeccin, por fortuna la determinacin compensa muchas de estas deficiencias. J s lo suficientemente perseveranteK 5er emprendedor es un oficio en que cualquier persona con intuicin e iniciativa puede triunfar. La clave del #$ito est en la organizacin, la eleccin adecuada de socios y colaboradores, la adquisicin de los conocimientos esenciales actualizndolos constantemente, y la constancia y la fe en el proyecto. Crear una empresa, y despu#s dirigirla e$ige mucha dedicacin y entrega, adems una vez en marcha el negocio no se puede cantar victoria, pues lo ms difcil es mantenerlo y obtener rendimientos.
-)F) Gtica !o,esional en los ne%ocios

La Ntica se define por lo que una persona considera como correcto o incorrecto en su comportamiento, en sus acciones y en sus decisiones. Consecuentemente, se ocupa de los juicios involucrados en las decisiones morales o juicios normativos que establecen o implican que algo es bueno o malo. l comportamiento #tico, se refiere a una conducta acorde a normas socialmente aceptadas por lo que un comportamiento no #tico, es aquel que no es aceptado por las normas sociales vigentes. La actividad de los administradores est caracterizada por una continua toma de decisiones de quienes tienen la responsabilidad de conducir a la organizacin hacia sus metas. &simismo los administradores en el desempe!o de su labor estn sujetos a presiones continuas y permanentes, que se manifiestan por la necesidad de optimizar los recursos de la empresa como resultado del quehacer t#cnico profesional y a la vez ponerlo en correlacin con los valores morales y espirituales que el administrador haya adquirido a lo largo de su formacin profesional, de su e$periencia laboral y de su vida en general. %rcticamente todas las decisiones del administrador en el conte$to de sus funciones especficas, tiene repercusiones #tico(sociales que afectan a otras personas y a otras
entidades en aspectos y tipos muy variados. "ecisiones que son sujetas a juicios morales como pueden ser9 o! e.em lo9 a4u=llas 4ue se !e,ie!an a !e%lamentos de se%u!idad e <i%iene9 o de multas y so3o!nos. &nte una situacin dada, pueden esperarse distintas interpretaciones acerca de lo correcto o incorrecto de una conducta) por lo tanto, e$isten los cdigos de #tica para unificar las interpretaciones derivadas de diferentes cursos de accin que pudieran presentarse en una organizacin. Cambi#n, los cdigos de #tica nos muestran la actitud asumida por la organizacin frente a su responsabilidad social. & veces, estas situaciones crean dilemas que entran dentro de la conciencia moral, y presentan problemas que difcilmente tienen una solucin satisfactoria, es cuando decimos que estamos ante un dilema #tico. Bn dilema #tico surge cuando se presenta una situacin con un curso potencial de accin que ofrece un beneficio o ganancia probable, pero que est fuera de un comportamiento correcto. Los cdigos de #tica, ayudan a la organizacin a sortear estas situaciones al prever la conducta a seguir o al brindar un apoyo para tomar decisiones correctas desde el punto de vista de la #tica de negocios. /o e$isten frmulas, ni manuales, ni siquiera los cdigos de comportamiento #tico que establecen los Colegios %rofesionales, que puedan dar solucin a todos los problemas y a todas la situaciones. s la intuicin, la e$periencia, el sentido com8n y una moral personal bien sustentada, las que pueden juntarse para resolver los problemas cotidianos que involucren en mayor o menor grado implicaciones #ticas. E.em lo de dilema =tico 5u empresa debe hacer ajustes serios para mantenerse en el mercado, debido a circunstancias ajenas 2apertura del mercado a la competencia e$terna, cambios tecnolgicos, nuevas regulaciones, etc.+. Bno de los ajustes ineludibles es la reduccin del n8mero de trabajadores. Los despidos mnimos dentro de los trabajadores sindicalizados implican un desembolso inmediato de O-AA,AAA, dinero que habr que pedir prestado al banco. Bsted lleva buena relacin con el jefe local del sindicato, por lo que le plantea esta decisin en t#rminos generales y le pide que le ayude para que su aplicacin sea lo menos dolorosa posible. &l da siguiente el lder sindical hace a Bsted esta propuesta4 6s# que esto le va a costar a la empresa como -AA,AAA. Io les arreglo los despidos en paz por no ms de *<A,AAA, pero me das a m <A,AAA en directo6. J7u# hara ustedK !"!-" *esponsabilidad social en las empresas La 3esponsabilidad 5ocial es el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservacin del medio ambiente, desde su esencia social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interact8a) Centra su atencin en la satisfaccin de las necesidades de los grupos de inter#s a trav#s de determinadas estrategias, cuyos resultados son medidos, verificados y comunicados adecuadamente.
La responsabilidad social va ms all del mero cumplimiento de la normativa legal establecida y de la obtencin de resultados meramente econmicos a corto plazo. 5upone un planteamiento de tipo estrat#gico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones de toda la organizacin. Creando valor en el largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtencin de ventajas competitivas duraderas & trav#s de la responsabilidad social las empresas se concientizan del impacto de su accin sobre todos los grupos de inter#s y e$presan su compromiso de contribuir al desarrollo econmico, a la vez que a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, de la comunidad local donde act8an y de la sociedad en su conjunto. La responsabilidad primaria de las organizaciones se refiere a la econmica de producir bienes y servicios para obtener una utilidad, lo que constituye la base que soporta los dems niveles. La responsabilidad legal consiste en respetar la ley y las reglamentaciones que rigen las relaciones comerciales y econmicas de las organizaciones lucrativas y no lucrativas. %or otra parte, la responsabilidad #tica implica cumplir las e$pectativas de la sociedad, que espera que las organizaciones guarden una conducta correcta y conciente en su accionar econmico. %or 8ltimo, las responsabilidades discrecionales 2acciones altruistas+ comprenden el realizar obras voluntarias que ayuden a mejorar el bienestar de la comunidad, aunque #sta no haya solicitado tales acciones. ste 8ltimo nivel al no ser obligatorio, no implica para la organizacin un compromiso con este tipo de actos, por lo que al no realizarlos no se le califica como falta de #tica. 5in embargo, la colaboracin con diversas acciones y causas nobles, como miembro activo de una sociedad, caen dentro de la discrecionalidad de los directivos, quienes muchas veces realizan estas acciones en busca de mejorar la imagen p8blica de la organizacin. Las consecuencias de la globalizacin han generado un inter#s creciente en temas como el combate a la corrupcin, la responsabilidad de las empresas en el mbito laboral, la proteccin al medio ambiente y la adopcin de principios #ticos. Cambi#n, se ha reforzado la comunicacin y colaboracin entre gobiernos, empresas, sociedad civil y organismos internacionales, esto ha permitido emprender acciones tendientes a promover la conciencia #tica de las empresas y de los gobiernos, con distintos grados de respuesta. Lo que ha llevado, a que la responsabilidad social se convierta en un rea cada vez de mayor importancia en el mundo. Codas las organizaciones deben o deberan ser socialmente responsables, ya que (al igual que los individuos ( forman parte de un entorno social y ambiental. stn sujetas a obligaciones hacia la sociedad, pues #sta al permitirles su e$istencia les concede ciertos derechos pero tambi#n les requiere determinadas responsabilidades. Los empresarios tambi#n tienen razones para asumir su responsabilidad social como una estrategia redituable, pues al usar recursos de la organizacin para realizar proyectos que favorecen a la comunidad, realzan paralelamente su imagen p8blica. &simismo, diversos investigadores han se!alado, que una buena #tica da como resultado un buen negocio, por lo que las organizaciones con comportamientos #ticos y que aceptan su responsabilidad social, pueden tener ventajas competitivas, al presentar una buena imagen ante los consumidores cuando realizan sus operaciones dentro de una marco legal, y estimulan el buen desempe!o de sus empleados, tienen a sus clientes satisfechos y contribuyen a conservar y si es posible mejorar el medio ambiente.
E.em lo de !es onsa3ilidad social& Bna compa!a dedicada a las impresiones y rotulaciones grficas, casi todo lo que utilizan en su planta se reutiliza o recicla, y se ha reducido enormemente el uso de sustancias qumicas t$icas. La empresa busca constantemente tintas menos contaminantes, impresoras ms eficientes y formas para reducir al mnimo los desperdicios slidos y lquidos.
Acti0idades de autoestudio
E.e!cicio -) Caso Mc DonaldHS ;c "onaldPs es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo con orientacin hacia la familia y la limpieza. Los gerentes de ;c "onaldPs tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago para aprender como manejar un restaurante de ;c "onaldPs y mantener las normas, ya que los mismos estarn a cargo de gerentes y empleados locales que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el proceso. %ara la creacin de un ;c "onaldPs los gerentes en primer lugar requerirn de la compra de la franquicia, luego necesitan realizar un estudio de mercado con los pronsticos correspondientes y a su vez definir los objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de ;c "onaldPs. Cambi#n se debe elaborar un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras cosas. l personal que laborar en el restaurante debe estar muy bien capacitado ya que el trabajo representa una estrecha vinculacin con las personas 2clientes+, a los que se atiende de la siguiente manera4 al momento que los clientes realizan sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y enviar la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. %or ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. n todo este proceso cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo4 dimetro de la carne, tama!o de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas. Lo que dar como resultado un producto que sea de la satisfaccin del cliente. Se les ide & *.(Lea con detenimiento el te$to e identifique las funciones del proceso administrativo, seg8n se observen. ,.(Formular al menos dos actividades para cada una de las funciones del proceso administrativo, dentro del conte$to. %or ejemplo4 n la empresa se realiza inspeccin a los productos 2 pan, queso, cebolla etc.+, para verificar que cumplan con las especificaciones requeridas. E.e!cicio ?) Roles administ!ati0os en una ,+3!ica de a el)
;ara, como directora t#cnica de una fbrica de papel, tiene que presentarse ante el comit# local de control para defender la acusacin que pesa sobre la fbrica de que est arrojando al ro materias contaminantes. & Dmar el director de ingeniera, se le pide que coordine las actividades de su departamento con los planes de marQeting. 3afael, el director de control de produccin, acaba de ser informado que el proveedor del cual la fbrica recibe su provisin diaria de cartones para embalaje, ha sufrido un devastador incendio en sus instalaciones y no podr entregar el g#nero hasta dentro de un menos por lo menos. l departamento de embalajes de la fbrica quiere saber qu# es lo que hacen mientras se recibe el pedido. 3afael dice que #l tomara cartas en el asunto. Finalmente est 3osa, la supervisora de la seccin de tratamiento de te$tos, a la que se le ha pedido que medie en una disputa que hay entre sus empleados sobre qui#nes tendrn su puesto de trabajo en la zona ms tranquila, que por supuesto es la ms alejada de las impresoras. #!e%untas) *. JCules son los papeles o roles que ;ara, Dmar, 3afael y 3osa estn representando para la organizacinK ,. J n qu# nivel administrativo los ubica a cada uno de ellosK
E.e!cicio @)Un dilema =tico staba en casa, sentado en mi silln preferido, pero mi mente no descansaba. ran las cuatro de la tarde. %or tercera noche consecutiva, me haba despertado de madrugada, turbado y confuso por un problema laboral que me provocaba una angustia creciente. l hecho de ser el jefe de divisin de una importante empresa de alta tecnologa en un sector tan competitivo puede tener sus momentos difciles. Las ventas andaban flojas desde haca casi seis meses y mi jefe inmediato me acosaba constantemente en demanda de mejores resultados. Llevaba un mes buscando a un e$perto vendedor que a!adir a mi equipo y haba entrevistado haca tres das a un candidato con muchas posibilidades. n cuanto le vi entrar con paso seguro en mi despacho, comprend que aquel hombre era la persona que necesitaba. & medida que prosegua la entrevista, mi inter#s se acrecent y pens# que tendra mucha suerte si pudiera contratarlo. 5u historial de ventas era e$traordinario y conoca nuestra industria de cabo a rabo. %or si fuera poco acababa de dejar, tras seis a!os de #$itos ininterrumpidos, un puesto de responsabilidad en la empresa que era nuestra principal competidora. "urante la entrevista me di cuenta de que aquel vendedor estaba muy por encima de todos los candidatos que haba entrevistado hasta aquel momento. Ia casi haba decidido contratarle (a reserva de hacer una o dos llamadas telefnicas para comprobar sus referencias(, cuando el hombre sonri, tom su cartera de documentos y e$trajo un peque!o sobre cuadrado del que sac un disco de computadora, mostrndomelo como si fuera una joya de valor incalculable. (J&divina usted lo que contiene este discoK (me pregunt. 5acud la cabeza. 5in dejar de sonrer, y hablando con gran suficiencia, el candidato al puesto de vendedor me e$plic que el disco contena una enorme cantidad de informacin confidencial sobre nuestro principal competidor y antiguo patrn suyo, incluyendo los perfiles de todos los clientes y los costos de un importante contrato de defensa por el cual competa tambi#n
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nuestra empresa. &l cerrar la entrevista, el candidato me prometi que, en caso de que le contratara, me facilitara el disco y otros muchos datos de inter#s. Cuando abandon# mi despacho, tuve dos reacciones inmediatas ante ese hecho. La primera fue de clera. JCmo podra hacer aquel hombre semejante cosaK 5aba que su proposicin no estaba bien, y por eso aquel individuo no era la clase de persona que yo necesitaba en mi equipo. ;i segunda reaccin no fue tan rpida ni tan emocional, sino que aflor poco a poco a la superficie y me hizo comprender que no poda rechazar el ofrecimiento sin pensarlo ms. Cuando ms pensaba en ello, ms me daba cuenta de que aquel hombre nos ofreca a m y a nuestra empresa prcticamente una mina de oro. n caso de que lo contratara, no slo conseguira el gigantesco contrato de defensa sino tambi#n otras muchas cuentas importantes que yo intentaba captar desde haca tres a!os. Lo tena todo al alcance de la mano y comprend que se trataba de una oportunidad de esas que slo se presentan una vez en la vida. I no poda dejarla escapar. Bno de mis hijos ya estaba en la universidad, otros dos no tardaran en seguir su ejemplo, por lo que mi mujer y yo pasbamos ciertos apuros econmicos. 5in un ascenso, la situacin no tendra ms remedio que empeorar. &quella era la mejor ocasin para un ascenso porque el vicepresidente ejecutivo para ventas y mercadotecnia estaba a punto de jubilarse y mi jefe pasara a otro cargo de mayor responsabilidad. 5u sustitucin era el tema de los ms intensos rumores que jams hubieran circulado en nuestra empresa desde mi incorporacin a ella. "ado el escaso volumen de ventas de mi divisin, pens# que yo no tendra la menor oportunidad de ser elegido. %ero eso fue antes de mi entrevista con el vendedor de la otra empresa. 5era el mejor momento para conseguir un nuevo contrato de importancia. Comprend que me encontraba atrapado entre dos reacciones de clera e inter#s, y decid comentarle la situacin a uno de nuestros gerentes ms antiguos de la empresa, que haba sido mi mentor desde mi incorporacin a la compa!a, haca doce a!os. Cras referirle toda la historia, me sorprendi la brevedad y acierto de su respuesta. (Contrata a este hombre antes de que otros lo hagan (me dijo(. 5# que es un riesgo, pero en este medio todos tratan de conseguir informacin fidedigna sobre la competencia, utilizando cualquier m#todo a su alcance. 0amos a perder un ngulo competitivo si no te decides cuando a8n es tiempo. Comprend que el empleo de la e$presin 6ngulo competitivo6 era una limitacin de nuestro jefe, quien insista siempre en palabras de aquel tenor. &l salir de su despacho, el gerente me dio una palmada en el hombro, me gui! el ojo y me dijo que estaba seguro de que hara lo ms conveniente. ;ientras me diriga a mi despacho tropec# con mi principal colaboradora, una inteligente y decidida diplomada en administracin de empresas. (Ce veo preocupado (me dijo(, JDcurre algoK Le ped que me acompa!ara a mi despacho y, una vez all, le e$pliqu# toda la historia. 5u respuesta fue e$actamente la contraria de la de mi mentor. (Dye (me dijo, mirndome directamente a los ojos(, yo te aconsejo que lo pienses bien. /o slo est mal la conducta de este hombre sino que, adems, t8 respaldaras su proceder si lo contrataras. %or si fuera poco, nunca sabras en qu# momento podra robarnos a nosotros y venderle los datos al mejor postor (asent en silencio porque yo tambi#n lo haba pensado(. &dems (a!adi(, si alguna vez se divulgara que le contrataste sabiendo que haba robado informacin confidencial, el asunto podra estallar y ser un descr#dito para nuestra empresa. Cuando mi colaboradora se fue, me qued# sentado en mi despacho, pensando que mis dos amigos, lejos de ayudarme, me haban complicado la decisin. /o saba qu# hacer, si contratarle o decirle4 6;uchas gracias, pero no6. Cambi#n poda contratarle con la condicin de que se reservara la informacin robada. 6%ero, Jpodra fiarme de #l cuando empezara a
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trabajar aquK (me pregunt#(. 7uiz convendra que le rechazara y llamara a su antiguo jefe6. &quella noche, las preguntas me impidieron dormir y me obligaron a practicar una difcil gimnasia mental. 5aba en mi fuero interno que el comportamiento de aquel hombre no era correcto y tambi#n que a veces hace falta mucho valor para defender lo que es justo. %ero, al mismo tiempo, no quera pecar de ingenuo. %uesto que otros lo hacan (los competidores se hubieran lanzado como fieras ante la oportunidad de conseguir de un solo tiro un vendedor de talento y una informacin confidencial fidedigna, tal vez debera contratarle. /o saba a cul otra persona pedir consejo. ;i jefe se encontraba en la sede central de Chicago y todo lo que sala de su boca o de sus comunicaciones por correo tena que ver con el incremento de las ventas. l vicepresidente de nuestra divisin iba a retirarse y ya no se ocupaba demasiado de los asuntos de la empresa. l presidente era casi un desconocido para m) raras veces le vea y no saba nada sobre sus puntos de vista acerca de la #tica empresarial. Comprend que necesitaba pedir consejo a alguien que no estuviera directamente relacionado con el caso. Cres noches seguidas de insomnio ya eran ms que suficientes. &8n no haba decidido si contratar o no aquel vendedor. 6;enuda disyuntiva6, pens#, sonriendo por primera vez en varios das. 3ecord# a una antigua compa!era ma de la universidad. &mbos habamos sido dirigentes estudiantiles y nos habamos mantenido en contacto a lo largo de los a!os. l a!o anterior, la empresa donde ella trabajaba se haba visto envuelta en un tremendo escndalo a causa de unos ejecutivos que falsificaron las tarjetas de asistencia, para los empleados, cobrndole al :obierno cantidades de ms. & partir de entonces, se nombr un nuevo presidente, el cual decidi crear la figura del defensor del pueblo #tico para que resolviera los asuntos de esta naturaleza, estableci un nuevo Cdigo Ntico y unas %autas de Conducta, hizo imprimir en las tarjetas de asistencia la advertencia e$plcita de que los cobros de ms eran un delito y puso en marcha un programa obligatorio de adiestramiento #tico para el personal a todos los niveles de la organizacin. n esta reestructuracin de la empresa, mi amiga recibi el encargo de trabajar durante dos a!os en el nuevo programa de adiestramiento #tico. l nombramiento no me sorprendi, porque su honradez y su sentido del juego limpio eran ms que evidentes. %or suerte, mi amiga accedi a reunirse conmigo aquella noche. scuch mi relato y, al terminar, le pregunt#4 (5i alguien de tu empresa te plantea este dilema, Jqu# le aconsejarasK (Le hara un chequeo #tico (me contest, subrayando estas palabras. (JBn chequeo #ticoK (5. el chequeo #tico ayuda a las empresas a resolver sus dilemas, mostrndoles la forma de e$aminar el problema a distintos niveles. Contiene tres preguntas, cada una de las cuales sirven para aclarar un aspecto distinto de la decisin. l chequeo #tico permite eliminar las zonas grises de las situaciones #ticas. 6%arece ser (a!adi( que las tensiones que afligen a muchas personas se deben a que tomaron deliberadamente decisiones poco #ticas, de cuya inmoralidad eran bsicamente conscientes. so fue lo que ocurri en nuestra empresa. ;uchos afirman hoy en da que e$iste una vasta zona de sombras entre lo que est bien y lo que est mal, y utilizan dicha zona como e$cusa para no preocuparse por la moralidad de su conducta. /osotros cuestionamos esta lgica porque nos hemos dado cuenta de que se pueden eliminar muchas sombras de los dilemas #ticos, siempre y cuando uno se tome la molestia de analizar la situacin. s muy fcil seguir adelante sin pensar en nada y justificar despu#s el propio comportamiento una vez consumados los hechos. 5in embargo, la verdad de la cuestin es esta4 /o e$iste ninguna manera buena de hacer una cosa mala
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;i amiga a!adi, tras una pausa4 (Creemos que la mayora de la gente sabe distinguir entre lo que est bien y lo que est mal, pero el chequeo #tico ayuda a aclarar las cuestiones en caso de que no sepan responder a las tres preguntas cuando se enfrentan a un problema #tico. 5aqu# mi cuaderno de notas. (La primera pregunta es muy sencilla4 J s legalK La anot# y, al levantar la mirada, observ# que mi amiga me contemplaba con e$presin inquisitiva. (Rueno, pues (me dijo(, Jes o no es legalK (/o tengo la menor dificultad en responder a esta pregunta (contest(. ;i respuesta tiene que ser un rotundo 6no6 porque este vendedor ha robado una informacin perteneciente a terceros. (/uestra empresa (dijo mi amiga, asintiendo( considera que cuando se responde 6no6 a esta primera pregunta, ya no hay por qu# tener en cuenta las otras dos. /o obstante (a!adi( yo no siempre estoy de acuerdo y por eso lo digo siempre a la gente que responda a las preguntas antes de tomar una decisin definitiva. (Cuando dices 6legal6, Jte refieres solamente al Cdigo Civil o %enalK (/o (contest mi amiga(. Comamos tambi#n en consideracin la poltica de la empresa que, en nuestro caso, incluye ahora el nuevo cdigo #tico y las pautas de conducta. (JI eso qu# esK (Bna norma seg8n la cual cada uno de nuestros empleados es responsable tanto de la honradez como de las consecuencias de su conducta. Codos y cada uno de los empleados deben atenerse a la pauta ms elevada de honradez, integridad y justicia en cualquier actividad relacionada con la empresa y muy especialmente en su trato con los clientes, la competencia, los proveedores, el p8blico y otros empleados. 6%ero, dentro de un marco ms amplio (a!adi( nuestra empresa espera ahora que ning8n empleado desarrolle, en el mbito de la compa!a o en transacciones en nombre de #sta, ninguna actividad que sea 2o parezca+ impropia, ilegal o inmoral, o qu# pueda perjudicar o poner en apuros a la empresa o a sus clientes. 5orprendido ante su capacidad de e$poner con tal precisin la poltica #tica de su empresa, le dije4 (/o le vendra nada mal esta poltica a nuestra empresa. (5e trata de un claro mensaje desde arriba sobre la clase de compa!a que queremos ser (me e$plic mi amiga(. %ero, antes de alabarnos, recuerda que esta nueva poltica forma parte de una respuesta a una conducta inmoral que antes estaba muy generalizada en nuestra compa!a. (Rueno, no cabe duda de que es un buen comienzo para cambiar las cosas (dije(. so significa que una empresa debe tener una clara poltica escrita si quiere fomentar el comportamiento #tico entre sus empleados. JCul es la segunda pregunta del chequeo #ticoK (J s equilibradoK( contest mi amiga(. 7ueremos establecer con ello si la decisin ser justa o si favorecer a una parte en detrimento de otra a corto o largo plazo. (J7uieres decir (respond, anotando la segunda pregunta( que por fuerza tiene que haber un gran vencedor o un gran perdedorK so me hace pensar en la epidemia de ofertas hostiles que tanto se prodigan 8ltimamente y en las que los grandes accionistas y los agentes financieros obtienen beneficios astronmicos, mientras que muchos empleados llevan a menudo las de perder. ( s un buen ejemplo(dijo mi amiga(. /osotros consideramos que las decisiones desequilibradas en las que se gana o se pierde terminan invariablemente en situaciones en las que siempre se acaba perdiendo. n otras palabras, si un empleado de nuestra compa!a toma una decisin que le beneficia a #l o a nuestra empresa a e$pensas de un tercero 2sea #ste otro empleado, un proveedor, un cliente o incluso la competencia+, ese
hecho repercutir, ms tarde, negativamente en dicho empleado o en la empresa. /o siempre se puede ganar de una forma equilibrada en todas las situaciones, pero nosotros queremos evitar los grandes desequilibrios en nuestras relaciones y transacciones. (5i decido contratar a este vendedor (dije, pensando en mi propio caso(, y utilizo su informacin confidencial, obtendr# un gran beneficio para nuestra corporacin y causar# una gran p#rdida a la competencia. ( $actamente (dijo mi amiga(. I cuando se averig9e lo ocurrido, la empresa competidora buscar el medio de resarcirse. 5e preguntar qu# altos ejecutivos pueden contratar o qu# informacin puede conseguir sobre su compa!a con el fin de perjudicarles. (/uestras relaciones con ellos podran ser en tal caso mucho peores que las de mera competencia en el mercado (apunt# yo. (I mientras ustedes estn enzarzados en su disputa, puede surgir otro competidor que supere a los dos. D, peor todava, ambos podran causar un grave descr#dito al medio industrial al que pertenecen. &l analizar el tema de la #tica, los directivos de nuestra compa!a han comprendido que la lealtad de la empresa debe e$tenderse a todo el sector industrial. l hecho de ser el n8mero uno en un determinado sector industrial irregular no reporta la menor satisfaccin. Cuando los clientes empiezan a desconfiar de una empresa, todo el sector industrial se resiente de ello. (Djal pudiera estar seguro de que nuestro competidor no contratara a uno de nuestros empleados en circunstancias similares (dije(. 5in embargo, cuando me pregunto si es justo que contrate a este vendedor, junto con su informacin confidencial, la respuesta es rotundamente 6S/oL6 &unque ya tengo dos respuestas negativas, Jcul es la 8ltima pregunta de este chequeo #ticoK (La 8ltima es de importancia fundamental (dijo mi amiga(. Codas las personas que se enfrentan a una decisin #tica deberan preguntarse lo siguiente4 JCmo me sentir#K (;e sorprende que eso sea una pregunta. Io pensaba que, con la cuestin sobre si el comportamiento era legal, quedaba resuelta la bondad de una decisin, independientemente de lo que uno sintiera al respecto. (%or eso elegimos estas tres interrogantes. La pregunta sobre la legalidad te obliga a e$aminar las condiciones e$istentes) la pregunta sobre el equilibrio activa el sentido de la justicia y la racionalidad) y esta 8ltima pregunta se centra en las emociones y en el propio cdigo moral. (;e ests diciendo con eso que, cuando uno hace algo que choca contra su propio sentido innato de lo que est bien, no tiene ms remedio que sentirse mal al respecto (se!al#. (5 (contest ella(. Los actos inmorales destruyen la propia estimacin. Las preguntas como 6J7u# sentira si lo que me propongo hacer se publicara en los peridicosK6 o 6J;e gustara que se enterara mi familiaK6, pueden aplicarse tambi#n a este caso. & propsito de las cosas que pueden aumentar o disminuir nuestro sentido de la propia estimacin, e$iste un dicho que plantea4 G/o hay almohada ms blanda que una conciencia tranquilaH (Lo entiendo perfectamente (dije(. "esde que tuve que enfrentarme con esta decisin #tica, no he podido conciliar el sue!o. ( sta inquietud significa probablemente que tu conciencia lucha contra tu instinto de supervivencia. %retendes alcanzar los objetivos de tu carrera y hacer al mismo tiempo lo que es justo. ;ira (a!adi mi amiga(, yo creo que tu conciencia te deca desde un principio que el comportamiento del vendedor no estaba bien. ste hombre haba robado y, si t8 le contrataras, sera como si justificaras su conducta inmoral, Jno te pareceK (S%or supuestoL (Ce remorda constantemente la conciencia y no podas dormir porque pretendas hacer algo que estaba mal con tal de mejorar tu carrera a corto plazo, Jno es asK (/i ms ni menos (convine(. %or eso no me senta a gusto. ste chequeo #tico es tremendamente 8til, porque ayuda de verdad a tomar decisiones
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;ientras revisaba mis notas, mi amiga coment4 (Los responsables del programa de adiestramiento #tico han descubierto que el uso constante de las preguntas del chequeo #tico favorece una pauta de conducta 6correcta6 que acaba convirti#ndose en hbito. 6;uchos ejecutivos necesitan simplemente un poco de consejo y apoyo para tomar decisiones correctas (se!al mi amiga(. &hora que ya has resuelto la cuestin, podras ser un ejemplo para los dems. n nuestra empresa tratamos de que nuestros ejecutivos comprendan que tienen la obligacin de hacer lo que es correcto no slo por el bien de la compa!a sino tambi#n por el de las personas que estn a sus rdenes y que ven en ellos un ejemplo que se puede seguir. C8 podras ejercer una influencia significativa entre las personas que te rodean. (JD sea que t8 crees que, para sacar lo mejor que las personas llevan dentro, es necesario que los de arriba les den el ejemploK (pregunt#. (5in duda alguna (contest mi amiga(. /unca me cansar# de subrayar la importancia de dar ejemplo. Eay muchos padres que desvan la mirada cuando ven que sus hijos hacen algo incorrecto. stoy segura de que muchos ejecutivos hacen lo mismo con sus subordinados. l prete$to habitual suele ser4 6Codo el mundo lo hace o lo permite. J%or qu# iba yo a tomar una postura contrariaK6 ( so se parece bastante a algunos de los consejos que me han dado con respecto a la contratacin de este vendedor tan poco escrupuloso (dije. I, sin embargo, cuando evitas afrontar una cuestin #tica ( sigui diciendo mi amiga(, dices esencialmente que eso est bien. I, al actuar as, das un mal ejemplo. Se ide& *. Eacer una lista de las preguntas que incluye el chequeo #tico. ,. &nalice y escriba sus comentarios acerca de la actuacin y posicin adoptada por cada uno de los personajes. -. J7u# aprendizajes obtuvo Bd. con esta lecturaK 3ealice su comentario.
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II Unidad" aturaleza e importancia de la Administracin"

#"!" .a administracin como Ciencia/ 01cnica/ Arte" "eterminar el carcter que desempe!a la administracin como ciencia, t#cnica o arte es un tema que ha sido ampliamente discutido y que ha creado muchas divergencias, que da lugar a una gran cantidad de opiniones al respecto y a8n no e$iste un criterio que sea catalogado como universal. ;9nch :alindo Lourdes plantea una tabla comparativa de las caractersticas y elementos que conforman la ciencia, la t#cnica y el arte dejando a criterio del lector su anlisis y conclusin. lementos "efinicin Ciencia Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Conocimiento del mundo4 b8squeda de la verdad. 'nvestigacin. Dbservacin. $perimentacin. ncuestas. Leyes generales. %rincipios. C#cnica &rte Conjunto de t#cnicas y Conjunto de teoras, cuyo objeto es instrumentos, reglas, causar procedimientos y un placer est#tico a trav#s conocimientos cuyo de los sentidos. Cambi#n objeto es la aplicacin se dice de la virtud, utilitaria habilidad o disposicin para hacer bien una cosa. &plicacin o utilidad prctica 'nstrumentos. %rocedimientos. Conocimientos cientficos. %rincipios y reglas de aplicacin prctica. Relleza. Eabilidad. $presin C#cnicas. Ceoras. motividad. Creatividad. 3eglas.
Dbjeto
;#todo
Fundamento
Earold Toontz y Eeinz Ueihrich, consideran la administracin fundamentalmente como ciencia y arte, dndole poca relevancia a la t#cnica. &rgumentan que al igual que todas las prcticas profesionales como la ;edicina, 'ngeniera, Contabilidad, etc.+, la administracin es un arte y #ste es saber como hacer las cosas. &ducen adems que los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administracin. stos conocimientos son los que constituyen la ciencia y que en la prctica la administracin es un arte, es as que concluyen que la ciencia y el arte no son e$cluyentes sino complementarias. n cuanto a la t#cnica, Toontz y Ueihrich, la definen como las maneras de hacer las cosas, los m#todos para obtener resultados. 3econocen la importancia de estos m#todos para la practica administrativa, aunque se!alan que hasta ahora se han inventado pocas t#cnicas
realmente importantes 2presupuestacin, t#cnicas de planeacin, procedimientos de desarrollo organizacional, etc.+ 5ergio Eernndez y 3odrguez definen la ciencia como el conjunto de principios de valor universal en el tiempo y en el espacio. /o puntualiza acerca de si la administracin es una ciencia o no, pero destaca la importancia que tiene abordar los problemas administrativos desde el punto de vista metodolgico y plantea que el administrador debe aprender los principios, los m#todos y la teora de la disciplina administrativa para comprender el funcionamiento de los organismos sociales y en esa medida podr dirigirlos mejor. ste autor, cita una definicin del diccionario4 Gt#cnica es el conjunto de procedimientos en los que se basa un arte o una ciencia. %artiendo de esta definicin concluye que la ciencia y la t#cnica no son e$cluyentes sino complementarias. n cuanto al arte, plantea que4 Ges hacer bien las cosas, con creatividad y sensibilidad. 3elaciona esta definicin con la actividad cotidiana del administrador que le e$ige tomar decisiones basados en su criterio, es decir mide las circunstancias aplicando normas, polticas y procedimientos de la organizacin. 3ealmente se puede analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. n este sentido, podramos decir que4 La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento. Ciencia es comprensin, e$plicacin y anlisis dinmico de la realidad 2investiga y e$plica+. La t#cnica opera los objetos seg8n procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los transforman. Cransforma la realidad 2opera la realidad+. La t#cnica completa a la ciencia. 5in la t#cnica las e$plicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La t#cnica es el vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia. La t#cnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas. La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. 5i la t#cnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un ensayo emprico, actuando en forma no cientfica. *a administ!acin es ciencia y t=cnica) La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una e$plicacin acerca del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las mismas. La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real 2las organizaciones+. La t#cnica de la administracin implica aceptar la e$istencia de unos medios especficos utilizables en la b8squeda del funcionamiento
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eficaz y eficiente de las organizaciones. 'ncluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones. La administracin no solo busca e$plicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones. *a administ!acin es 'Ciencia y a!te() l arte, es el continente del conocimiento que encierra un conjunto de actitudes personales, que mira a la realidad en forma individual vivencial o subjetiva, no tiene cdigos, relaciones rigurosas, depende de la personalidad y estilo de aquel que haya hecho el anlisis de la situacin. &rtes y ciencias porque la persona que administra aplica un esfuerzo para lograr el manejo de las organizaciones, esto lo hace en forma individual, personal, y de este modo resultan diferentes organizaciones con distintos enfoques aplicados y deferentes consecuencias generadas por el manejo de esos recursos. #"#" Conceptualizacin &tendiendo a su origen la palabra 6&dministracin6, viene del latin 6ad62direccin, subordinacin u obediencia+, y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro) esto tendencia+ y 6minister6 2es, prestacin de un servicio a otro+,. Cradicionalmente se define la administracin como el arte de hacer las cosas a trav#s de otros. sta definicin est basada en que los gerentes, funcionarios, directivos, etc. , cumplen con los objetivos de la organizacin en que se encuentren, haciendo que otras personas desempe!en las tareas especficas que se requieren y no realizndolas ellos mismos. 5in embargo, e$isten una diversidad de definiciones de diferentes autores y tratadistas, pero ninguna ha sido aceptada de forma universal. 0eamos las siguientes4 Ame!ican Mana%ement Association) GLa administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a trav#s del esfuerzo y la cooperacin de otrosH. E) F)*) I!ec<) G s un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado.H F!ancisco *o!is Casilla) G&dministracin es obtener resultados a trav#s del esfuerzo de otros mediante un conjunto sistemtico de reglas.H F) Tannen3aum) G l empleo de autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados responsables 2y consiguientemente a los grupos que ellos comandan+, con el fin de que todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.H $eo!%e R) Te!!y) GConsiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.H ;a!old Joont7 y Cy!il OHDonnell . s la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Idalber-o C*ia.ena-o. In-roducci/n a la 0eora 1eneral de la Ad+inis-raci/n .
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;en!y SisK y Ma!io S0e!dliK) "efine la administracin como la coordinacin de todos los recursos a trav#s del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. ;) Fayol) 2considerado como el verdadero padre de la moderna administracin+. G&dministrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.H Isaac $u7m+n Valdi0ia) s la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. Lames A)F) Stonne! y R) EdMa!d F!eeman) s el proceso de planear, organizar, liderear y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y del empleo de todos los dems recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos. Los= A) Fe!n+nde7 A!ena) s una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a trav#s del esfuerzo humano coordinado. L) D) Mooney) G s el arte o t#cnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.H Lose < *) Massie) ;#todo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. ste m#todo implica t#cnicas mediante las cuales un grupo principal de personas 2los gerentes+ coordinan las actividades de otras. #ete!son y #loMman) GBna t#cnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano en particularH. Ro3e!t F) Iuc<ele) %lantea que es el proceso de trabajar con y a trav#s de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal. Nilliam L) Mcla!ney ) La administracin es la combinacin ms efectiva posible del hombre, materiales, maquinas, m#todos y dinero para obtener la realizacin de los fines de una empresa. N) Lim=ne7 Cast!o) G s una ciencia compuesta de principios, t#cnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a trav#s de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr.H #"& ,lementos comunes (ue con%orman el Concepto 5in embargo, a pesar de las diversas definiciones precedentes, analizndolas detenidamente, encontramos en ellas elementos de coincidencia de los diferentes autores4 *. O3.eti0o) 5e refleja que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados. ,. E,icacia) Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en t#rminos de cantidad y tiempo. -. E,iciencia) 5e refiere a Ghacer las cosas bienH. s lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la m$ima calidad.
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.. $!u o social) %ara que la administracin e$ista, es necesario que se d# siempre dentro de un grupo social. <. Di0isin del t!a3a.o& accin mediante la cual una gran labor se segmenta o fragmenta en labores peque!as o simples para facilitar su ejecucin) =. Coo!dinacin de !ecu!sos) %ara administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin com8n. >. #!oducti0idad) s la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. s la obtencin de los m$imos resultados con el mnimo de recursos, en t#rminos de eficiencia y eficacia. Comando como base los anteriores elementos ;9nch :alindo, Lourdes, en su libro GFundamentos de administracin emite una definicin integral de administracin4 'Es el #!oceso cuyo o3.eto es la coo!dinacin e,ica7 y e,iciente de los !ecu!sos de un %!u o social a!a lo%!a! sus o3.eti0os con la m+/ima !oducti0idad() #"2" Caracter'sticas La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas4 -) ?) Uni0e!salidad) $iste en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ej#rcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc. Valo! inst!umental) "ado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma4 mediante #sta se busca obtener determinados resultados. Unidad tem o!al) &unque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que e$istan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes e$isten simultneamente. Am litud del e.e!cicio) 5e aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Es eci,icidad) &unque la administracin se au$ilie de otras ciencias y t#cnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. s decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. Inte!disci lina!iedad) La administracin es afn a todas aquellas ciencias y t#cnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Fle/i3ilidad) Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.
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#"3" Importancia de la administracin" "espu#s de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la gran trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. 5in embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina4 *. Con la universalidad de la administracin se demuestra que #sta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. ,. 5implifica el trabajo al establecer principios, m#todos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. -. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. .. & trav#s de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene m8ltiples connotaciones en diversas actividades del hombre. #"4" *elaciones de la administracin con otras disciplinas" La administracin, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y disciplinas t#cnicas, que le sirven de fuente de informacin y de las cuales se au$ilia para poder llevar a cabo sus actividades4 *as Ciencias Sociales 5on aquellas cuyo objetivo y m#todo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como4 a+ Sociolo%5a) Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. ;uchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Dtras aportaciones de esta ciencia a la administracin son4 estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc. b+ Sicolo%5a) studia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y operaciones. La sicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. &porta bases t#cnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como4 seleccin de personal, pruebas psicom#tricas, recursos humanos, t#cnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc. c+ De!ec<o) s el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. sta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. l administrador
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debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de4 derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa. d+ Econom5a) Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin4 disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de e$portacin e importacin, balanza de pagos, etc. e+ Ant!o olo%5a) s la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo4 religiosos, #tnicos, etc. 'nfluyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo) de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones. Ciencias E/actas Ciencias e$actas son aquellas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables4 a+ Matem+ticas) /o e$iste una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. 5us aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en 4 modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etc. Disci linas t=cnicas Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que a8n no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. 5u carcter es ms bien prctico, que terico. a+ In%enie!5a Indust!ial) s el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva. La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre s. &mbas disciplinas nacieron juntas, la diferencia entre ellas radica en que la ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus reas. b+ Conta3ilidad) 5e utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un au$iliar de la toma de decisiones, una t#cnica de control, y no debe confundirse con la administracin. c+ *a in,o!m+tica) 5e encarga de la unin de los datos y de la clasificacin de los mismos.
d+ E!%onom5a) studia la interrelacin e$istente entre las mquinas, instrumentos, ambientes de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia. e+ Ci3e!n=tica) sta ciencia de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Ciene gran aplicacin en los procesos productivos
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y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin.
Acti0idades de AutoOestudio
*+ Formule su propio concepto de administracin. ,+ $plique con sus propias palabras la naturaleza de la administracin
-+ La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas, Jcuales sonK $plique por lo menos tres de ellas. .+ $plique brevemente los elementos comunes que conforman los conceptos de administracin. <+ 3ealice un cuadro sinptico de la relacin de la administracin con las otras disciplinas, incluyendo las aportaciones de cada una de ellas.
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Unidad III" ,l desarrollo de la Administracin"

&"!" ,tapa primitiva La &dministracin nace en el seno de la comunidad primitiva 2.AA a <AA a.C.+, como lo muestran los vestigios de grabados y pinturas rupestres descubiertos en cuevas de distintos lugares del mundo. & trav#s de estos hallazgos sabemos que desde entonces ya haba una divisin del trabajo en los grupos sociales 2gens, clanes, tribus, hordas, fratras+, lo cual nos ilustra sobre las distintas actividades que desarrollaban como medio de subsistencia. &s, los hombres se dedicaban a la caza, el pastoreo y a la pesca en lagos, ros y mares) las mujeres elaboraban prendas de vestir de diversos materiales, recolectaban frutos, plantas silvestres comestibles y e$traan races) los ni!os tenan funciones paralelas a las madres) y los ancianos mantenan en buenas condiciones las armas y los artefactos de trabajo. l trabajo se basaba en la cooperacin simple) muchas personas desarrollaban la misma labor, aunque con escasos resultados. 5e trabajaba a nivel de subsistencia, y tampoco haba e$cedente de produccin) por lo tanto, tenan una economa natural, en com8n y colectiva. La reparticin de los productos era igualitaria, equitativa) asimismo no e$ista e$plotacin, pues no haba clases sociales, lo cual nos hace pensar que se viva en un comunismo primitivo. Como ya mencionamos, todos trabajaban en com8n acuerdo, sinti#ndose a gusto con las funciones inherentes al puesto que tenan asignadas en la jerarqua del grupo. n esta etapa todos vestan igual y consuman de acuerdo con sus necesidades fisiolgicas los alimentos que consegua el grupo. La educacin se imparta por igual para todos los ni!os de la comunidad, pero a determinada edad se dividan seg8n su se$o. /o se manejaba dinero, los medios de produccin eran rudimentarios y no e$ista la propiedad privada, pero ciertos grupos se organizaban de diferente manera, como en el caso del Gconsejo de ancianosH, Gla ley del ms fuerteH, Gel matriarcadoH, etc., pero en general, podemos decir que la &dministracin en aquellos tiempos se daba por asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado y requera la participacin conjunta de todos los miembros de la colectividad. ;n e3emplo que ilustra esta asociacin de esfuer/os es el siguienteA para la ca/a de una presa ma5or+ todos cavaban el foso+ en el interior del cual enterraban troncos previamente afilados 5 con ramas simulaban el nivel natural del suelo. (nseguida acorralaban al animal 5 lo encaminaban Bacia la trampa para desbarrancarlo sobre los troncos puntiagudos. (n caso de que quedara vivo+ todos los ultimaban con sus ramasC finalmente lo desta/aban 5 lo repartan+ de acuerdo con las necesidades de cada participante. &"#" ,tapa esclavista n la antesala de la #poca esclavista encontramos que por azares del devenir, una mujer tir las semillas de alg8n fruto, y tiempo despu#s vio que en el lugar creca una planta semejante de la que haba tomado dicho producto, descubriendo as la agricultura. "ebido a esto, el hombre se hizo sedentario y las tierras en las que se aposent se repartieron entre
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los miembros de la tribu. 5urgi el stado y se desarrollaron grandes civilizaciones que se apoyaron en la administracin emprica del trabajo colectivo y de las tribus, apareciendo tambi#n la propiedad privada, pues los hombres tenan tierras, instrumentos de labranza, armas, y esposas e hijos. 5e descubre la rueda y el hombre logra domesticar algunos animales. Las tribus que continuaban siendo nmadas fueron empujadas por el hambre a los sembrados a disputar a sus due!os el dominio de esos territorios. &s empezaron las guerras que ganaban quienes posean las mejores armas. Los prisioneros de guerra se unieron al grupo de trabajo como esclavos pasando a formar parte de las propiedades del amo, quien los considera como GcosasH. s a partir de este momento que florece la #poca esclavista 2siglo 0 a.C.( siglo 0 d.C.+. l trabajo lo realizaban los esclavos, dirigidos por sus amos, apareciendo la relacin amo( esclavo 2esclavista(esclavo, e$plotador(e$plotado+. %or lo tanto, encontramos que se e$plotaba el trabajo ajeno) los medios de produccin, as como la fuerza de trabajo eran del esclavista) la economa se basaba en el trabajo forzado de los esclavos, cuyos instrumentos estaban hechos de hierro y cobre y con aleaciones de estos dos metales. Los esclavos slo reciban escasos medios de sustento y se dedicaban a la siembra, la cosecha, la ganadera, el trabajo en las minas, al pastoreo y a la servidumbre. & #sta se le considera la etapa de la degradacin, e$plotacin y deshumanizacin ms atroz y despiadada que ha sufrido el hombre. La administracin consisti en una estricta supervisin y sanciones de tipo fsico y psicolgico. &"&" ,tapa %eudalista l feudalismo surge en la dad ;edia europea 2siglo 0(siglo V0 d.C.+ y socialmente se constituye por el rey, el clero, la nobleza, el ej#rcito, los villanos y los siervos. La educacin de los se!ores feudales consisti en prepararlos para la conquista de ms territorios) desde peque!os se les enviaba al bosque con un adulto e$perto en el manejo de todas las armas y t#cnicas de guerra. l rey otorgaba tierras a sus nobles para que las cuidaran e hicieran productivas y a #l le entregaban parte de las ganancias) normalmente los feudos eran propiedades familiares. La e$plotacin de la tierra y la ganadera estaba a cargo de los villanos, quienes vivan en las villas que se localizaban en las inmediaciones de los castillos, ya que en caso de invasin se refugiaban en los palacios, pues tambi#n servan como soldados. l villano no era hombre libre, ya que no poda abandonar a su arbitrio las tierras del se!or feudal, pero tampoco era esclavo. n el 8ltimo pelda!o de la escala social se encontraban los siervos, quienes constituan la servidumbre de los palacios y habitaban en ellos. l tributo que los villanos daban al se!or feudal presentaba tres modalidades4 en trabajo, en especie y en efectivo. l tributo en trabajo consista en las labores que el villano deba realizar en provecho del se!or feudal en los campos, caminos, molinos, en el pastoreo) en especie, cuando parte de la cosecha se entregaba al se!or feudal) en efectivo, cuando el villano deba entregar ciertas cantidades en metlico, lo que lo obligaba a vender algunos productos. La 'glesia era el guardin de toda la estructura poltica, social y econmica, e impuso sus valores, identificando el gobierno eclesistico con el stado. n el campo comercial se rega por criterios muy severos, pues la actividad de los mercaderes se consideraba vergonzosa e ilcita) la usura se consider como robo. l valor fundamental de este periodo radicaba en la salvacin del alma, objetivo que se derivaba del principio de que el hombre fue puesto en la tierra durante un periodo en el que su primer afn deba ser prepararse para la eternidad. stos valores conformaron el sistema econmico medieval, en el cual el grupo privilegiado era el de los se!ores feudales, ya que ellos eran quienes manejaban las armas y posean ej#rcitos personales.
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Como vemos, no e$ista la libertad de trabajo, y la individual estaba restringida, casi no haba movilidad social. Las relaciones sociales se caracterizaron por un r#gimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del se!or feudal, pero el siervo se encuentra tan arraigado a la tierra que trabaja, que si #sta cambia de due!o, ellos cambian de se!or feudal. l villano poda tener una especie de posesin 2propiedad servil+. sta peque!a concesin de derechos propici la creacin de peque!os grupos de trabajo para la produccin de bienes satisfactores, desarrollndose as la empresa y la economa de tipo familiar, a las cuales se les considera como el inicio de las empresas industriales, pues gozaron de libertad para dedicarse al ejercicio de una artesana u oficio. sta libertad relativa para el desarrollo del trabajo individual permiti el nacimiento de una clase que posea determinados bienes de produccin, y cuyo origen est en los maestros de los gremios, cofradas o guildas, agrupaciones de villanos y siervos emancipados que al vivir en las ciudades se agrupaban para ejercer sus oficios, y que junto con los comerciantes, conform la clase que en la actualidad se conoce como burguesa. Los hombres realizaban una produccin de tipo individual y los artculos eran elaborados por la misma persona, de principio a fin, imprimi#ndoles un toque personal 2t#cnicas del artesano+. Como podemos observar, en esta etapa comienza la divisin t-cnica del traba3o. Los gremios, cofradas, guildas y corporaciones nacen al agruparse todos aquellos que se dedican a una misma actividad o profesin, con el propsito de protegerse, cuidar sus intereses y desarrollar sus conocimientos. stos organismos son el antecedente del sindicato moderno, con la diferencia de que en la actualidad #ste se funda para defender los derechos laborales de sus integrantes ante el patrn o ante el stado mediante la ley, y anteriormente era de los productores y patrones frente al stado. Con estas agrupaciones surge claramente la organizacin del trabajo, presentndose la jerarquizacin de los puestos4 maestros, oficiales y aprendices. l pertenecer a un estatus u otro dependa de los m#ritos que cada quien lograba. n esta etapa surge, por fin, el pago del traba3o reali/ado 2salario+. La produccin de satisfactores era individual y los precios de #stos se fijaban libremente) adems, como ya se anot, naci la divisin t#cnica del trabajo. &"2" ,tapa capitalista Cradicionalmente, el siglo V0''' se define como el de la 3evolucin 'ndustrial. %or #sta se entiende la aparicin en 'nglaterra, entre *>=A y *?-,, de una serie de inventos t#cnicos que modificaron las condiciones de produccin en varias ramas de la industria. Con el auge de la industrializacin surgieron las grandes organizaciones que empezaron a desbordar las posibilidades de un solo propietario, lo que dio origen a una mayor prctica de asociaciones para la integracin de grandes capitales. l riesgo ilimitado que corra aquel que inverta su dinero en estas corporaciones trajo como consecuencia que a este tipo de inversionistas se les considerara como due!os absolutos de la organizacin. sta etapa se caracteriza por el individualismo, los grandes capitales personales, los consorcios, y las empresas transnacionales y multinacionales. Los capitalistas manejan el stado) estallan guerras por el dominio econmico del mundo) nacen sindicatos de obreros y patronos, situacin que se define como la asociacin de trabajadores o patrones constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. 5urge la lucha de clases y los pases dominados, cuya actividad econmica se basa en la industria y la agricultura) hay una especializacin en el trabajo) se incrementan las operaciones bancarias internacionales) entra en auge la industria b#lica y se realizan investigaciones cientficas.
s en este escenario que se desarrollan la %rimera y 5egunda :uerras ;undiales, movimientos obreros reivindicatorios, pases tecncratas y subdesarrollados, terrorismo y graves crisis de resonancia mundial. n el campo de la &dministracin propiamente dicha, ya se trabaja con los conceptos de las escuelas que a8n hoy e$isten4 Cientfica, Eumano 3elacionista, structuralista, etc.2corrientes administrativas que estudiaremos a continuacin+. @)8) Escuelas o teo!5as administ!ati0as) l enfoque clsico est conformado por la Ceora de la &dministracin Cientfica y la Ceora Clsica. La teora que inicia el pensamiento administrativo es la Ceorade la &dministracin Cientfica y su principales precursores son FredericQ UinsloW Caylor y sus seguidores FranQ RunQer :ilbreth y Eenry Laurence :antt, entre otros, fueron los ms renombrados y conocidos.
Eenry Laurence :annt FredericQ UinsloW Caylor FranQ RunQer :ilbreth
&dministracin
&dministracin Cientfica
@)8)-) Taylo! y la Administ!acin Cient5,ica

FredericQ UinsloW Caylor naci en Filadelfia, stados Bnidos el ,A de ;arzo *?=<. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devocin al trabajo y al ahorro ya que provena de una familia de principios rgidos. n sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la 3evolucin 'ndustrial. &bandon los estudios universitarios y se inici como aprendiz de confeccin de moldes y mecnica en *?><. "urante sus a!os de trabajo en la ;idvale 5teel Company de Filadelfia, comenz como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a 'ngeniero en *?@<, luego de formarse en el 5teavens 'nstitute. 5e caracterizaba por ser tenso y nervioso. 5u principal obsesin era la p#rdida de tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios econmicos. l ocio era muy com8n entre los trabajadores de las industrias de su #poca y sus causas principales eran que estos consideraban que si aumentaban el rendimiento el resultado sera el despido de un gran n8mero de compa!eros. ste sistema deficiente de administracin, conduca a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus intereses lo cual produca un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo, que se reflejaba en la situacin de las empresas. Dtro mal caracterstico de esta #poca fue el desconocimiento por parte de la gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerlo as como la falta de uniformidad en los m#todos de trabajo, lo cual fue la base del estudio de Caylor. #
TDD/CX, Earold y E '/X, Ueirich, &dministracin, una perspectiva global) **va dicin. ;c :raW Eill, *@@?. %.,*.
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#!inci ales A o!tes 3econocido como padre de la &dministracin cientfica, su principal inter#s fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos para los trabajadores. %ara lograrlo, inici un estudio cronometrado de tiempos y movimientos, descomponiendo analticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr el mayor rendimiento con el menor esfuerzo. Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluy que el obrero ms dispuesto perciba que al final terminaba percibiendo la misma remuneracin que su colega menos productivo, terminando perdiendo el inter#s y dejando de producir seg8n su capacidad. "e ah la necesidad de crear condiciones favorables a pagarle ms a los obreros ms productivos. %ara motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas.
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5i un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. 5i este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera. Caylor pudo brindar una solucin integral a los problemas de la industria de ese entonces que eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. %ostul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos. a+ b+ c+ d+ e+ n lugar de que ambas partes est#n en pugna por la divisin del supervit, deben unirse para aumentar #ste. %ara efectuar cada tarea debe utilizarse el m#todo cientfico a trav#s de la e$perimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia. Los incentivos promueven el inter#s del trabajador y la productividad. La estandarizacin de los m#todos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo 2establecimiento de estndares+. s necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.
E/ e!iencias %ara comprender mejor a Caylor en accin, reproducimos el relato que 5toner, Freeman y :ilbert hicieron acerca de la e$periencia de Caylor en la 5imonds 3olling ;achine Company4 6 n *?@- Caylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en administracin como ingeniero privado. %ronto logr mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la 5imonds 3olling ;achine Company. n una operacin, la compa!a utilizaba *,A mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. l trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Caylor prob lo contrario. n primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las mejores trabajadoras. nse! al resto los m#todos de sus compa!eras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo. Nl disminuy la jornada de trabajo de *A a ? horas, e introdujo perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes4 -< inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por *,A) mejor la precisin en dos
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terceras partes del trabajo) los salarios aumentaron entre el ?A y el *AA por ciento, y se elev la moral de las trabajadoras.6 n los a!os posteriores inicia tareas como asesor de otras compa!as. n la Rethlehem 5teel Company, realiza una clsica e$periencia del 6transporte de lingotes de hierro6 que nos ense!a como Caylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones. n la misma compa!a encara otro estudio del m#todo de trabajo cuando analiza a una serie de mineros que paleaban carbn dentro de un horno. n este caso actu mejorando el dise!o de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al manejarla por los operarios. Teo!5a Caylor fundamento su filosofa en cuat!o !inci ios 3+sicos. 5e observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. s cierto que algunas de las t#cnicas de Caylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas. *. #!inci io de laneacin4 sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por m#todos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del m#todo. ,. #!inci io de !e a!acin4 seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes) prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el m#todo planeado. &dems de la preparacin de la fuerza laboral. 5e debe preparar tambi#n las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. -. #!inci io de cont!ol4 controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y seg8n el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. .. #!inci io de e.ecucin4 distribuir de manera distinta las funciones responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. y las
5u famoso libro, titulado Che %rinciples of 5cientific ;anagement, se public en *@**. n #l planteaba que las reglas prcticas deban sustituirse por preceptos cientficos, que era necesario obtener armona y cooperacin en la accin grupal) obtener la produccin m$ima y desarrollar plenamente la capacidad de todos los trabajadores) para su prosperidad y la de la compa!a. *a Administ!acin como Ciencia4 para Caylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. Caylor quera elaborar una ciencia de la administracin para lo cual abord de manera sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual fue su mayor contribucin. %ara esto estableci los elementos de aplicacin de la administracin cientfico4 studio de tiempos y estndares de produccin. 5upervisin funcional. standarizacin de herramientas e instrumentos. %laneacin de tareas.
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;&/, dWard) :'LR 3C, "aniel) &dministracin) se$ta edicin) %earson ducacin, ;#$ico, *@@=, p.
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l principio de e$cepcin. Btilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. :uas de instrucciones de servicio. La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente. La clasificacin de productos y del material utilizado en la manufactura. "ise!o de la rutina de trabajo.
*a O!%ani7acin Racional del T!a3a.o4 Cada obrero tena diferentes maneras y m#todos de hacer la misma tarea y una gran variedad de instrumentos y herramientas. ;ediante una anlisis cientfico y un estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el m#todo ms rpido y la herramienta ms eficiente y no dejarlo a criterio personal de cada obrero. 5e dividen las responsabilidades, quedando a cargo de la administracin el planeamiento y la supervisin y a cargo del obrero la ejecucin del trabajo. Los principales aspectos de este tipo de organizacin son4 a+ An+lisis del t!a3a.o y estudio de tiem os y mo0imientos& observando metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Caylor descompuso cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms simples. Los movimientos in8tiles eran eliminados, mientras que los 8tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo y esfuerzo al obrero. Los objetivos de Caylor eran los siguientes4 *. eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano. ,. adaptacin de los obreros a la propia tarea. -. mayor especializacin en las actividades. .. establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo. b+ Estudio de la ,ati%a <umana& seg8n estudios estadsticos sobre los efectos de la fatiga :ilbreth verifico que esta produca disminucin de la productividad, perdida de tiempo, enfermedades, accidentes, aumento de la rotacin del personas y disminucin de la capacidad de esfuerzo. La administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando todos aquellos que producen fatiga, la cual reduce la eficiencia, y que estn o no directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta. c+ Di0isin del t!a3a.o y es eciali7acin del o3!e!o& una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo, el cual puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, y la especializacin del obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una 8nica tarea. l obrero pas a ejecutar automtica y repetitivamente una operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo as su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar. d+ DisePo de ca!%os y ta!eas& cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclicas o repetitivas. "ise!ar un cargo es especificar su contenido, los m#todos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos e$istentes. l dise!o de los cargos apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la m$ima especializacin. La simplificacin en el dise!o de los cargos manuales permite adems admitir empleados con calificacin mnima y salarios menores y minimizacin de los
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costos de entrenamiento, reduciendo los gastos. Cambi#n reduce la posibilidad de errores en la produccin, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia del trabajador. e+ Incenti0o sala!iales y !emios o! !oduccin& para alcanzar la colaboracin del obrero, Caylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era estimular al obrero remunerndolo en base a su produccin4 el obrero que produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin. n consecuencia esta forma de estmulo buscaba que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasasen. Caylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez mas reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el inter#s de los obreros en obtener salarios mas elevados. f+ Conce to de <omo economicus& todas las personas se encuentran influenciadas por las recompensas salariales, econmicas y materiales. %or miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a trabajar) es por esto que las recompensas salariales y los premios por produccin influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo. g+ Condiciones de t!a3a.o& Caylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia depende tanto del m#todo de trabajo y del incentivo salarial como de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. &lgunas condiciones que preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo para minimizar el esfuerzo y la perdida de tiempo, distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin, el mejoramiento del ambiente fsico2ventilacin, iluminacin, etc.+ y la provisin de los instrumentos y equipos necesarios para cargos especficos. stas caractersticas se tenan en cuenta no porque las personas lo merecieran sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador. h+ Estanda!i7acin& la organizacin racional del trabajo se preocupo de la estandarizacin de los m#todos y procesos de trabajo, de las maquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Bn estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada com8nmente como criterio. i+ Su e!0isin ,uncional& una vez planteada la especializacin del obrero esta debe estar acompa!ada por la especializacin del supervisor, esto ser llamado por Caylor supervisin funcional que es justamente la e$istencia de diversos supervisores, especializados cada uno en un rea determinada y con una autoridad funcional, es decir, relativa solamente a su especialidad, sobre los mismos subordinados. *imitaciones de su teo!5a Los m#todos aplicados por Caylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en numerosos casos, sin embargo Glos trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira al recorte de personal.H < %ara #l los tiempos eran esenciales. 5us crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades e$cesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos gerentes e$plotaran a trabajadores y clientes. %or ello, aument la cantidad de trabajadores
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que se sindicalizaron y que llev a reforzar el patrn de suspicacia y desconfianza que caracteriz a las relaciones obrero(patronales.. Las ideas de Caylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armona entre los trabajadores y la direccin, pero fueron de significativa importancia en cuanto transformaron el pensamiento empresarial y la prctica industrial de su momento. Eu= se uede a lica! <oy en las o!%ani7aciones La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Caylor podra haber imaginado jams. ste milagro de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica. &dems, sus t#cnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos. Los principios descriptos anteriormente no estn para nada lejos de los postulados presentados por los administradores modernos, estudiar la obra de Caylor resulta fundamental ya que constituye una de las bases, sino la ms importante, de la teora de la administracin moderna. Eay muchos principios que a8n estn vigentes tales como la administracin como ciencia, divisin y especializacin del trabajo, la supervisin funcional, #nfasis en la eficiencia, control y el principio de delegacin. Sus se%uido!es La administracin cientfica fundada por Caylor y sus seguidores, constituye un primer intento de teora de la administracin. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la e$periencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con #nfasis en las tareas. Caylor propuso principios de administracin cientfica que se pueden resumir en4 principio de planificacin detallada, de preparacin del trabajador, de control y de ejecucin, estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Caylor descubri la visin gerencial de la empresa. FredricQ Caylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administracin cientfica. Eenry LaWrence :antt 2 *?=?(*@,.+ dej el grfico de :antt muy aplicado a8n hoy como instrumento de planificacin y control. &dems, desarroll un sistema de salarios como medio para racionalizar e incentivar. FranQ :ilbreth 2*?=?(*@,.+ y Lilian :ilbreth 2*?>?(*@>,+ introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como t#cnica administrativa bsica y estudiaron los movimientos elementales a los que llamaron GtherbligsH. Cambi#n realizaron estudios sobre los efectos de la fatiga en la produccin. Earrington merson 2*?<-(*@-*+ propone entre otras cosas4 GCrazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el predominio del sentido com8n, fijar normas estandarizadas de trabajo2...+H.=
@)8)?)Teo!5a cl+sica de la o!%ani7acin

n *@*= en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. &l igual que la administracin cientfica su objetivo es la b8squeda de la eficiencia de las organizaciones.
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&L0&3 X, E#ctor Felipe) %rincipios de administracin) ,Z edicin) diciones udecor) ,AAA) &rgentina) p.<*.
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%ara Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en4 la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. Eenri Fayol 2*?.* [ *@,<+ naci en Constantinopla y falleci en %ars, se grad8a de ingeniero de ;inas a los *@ a!os, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Ceora Clsica de la &dministracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son4 *+ Funciones C#cnicas4 3elacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. ,+ Funciones Comerciales4 3elacionadas con la compra, venta e intercambio. -+ Funciones Financieras4 3elacionadas con la b8squeda y gerencia de capitales. .+ Funciones de 5eguridad4 3elacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. <+ Funciones Contables4 3elacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. =+ Funciones &dministrativas4 3elacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. &rgumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. %ara aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como4 planear, Drganizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin4 a+ b+ c+ d+ e+ %lanear4 0isualizar el futuro y trazar el programa de accin. Drganizar4 Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. "irigir4 :uiar y orientar al personal. Coordinar4 Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar4 0erificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
stos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios) Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Cales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
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#!inci ios administ!ati0os de Fayol&

*+ "ivisin de Crabajo4 Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempe!arn su oficio. ,+ &utoridad4 Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. 5i bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambi#n autoridad personal 2Liderazgo+. -+ "isciplina4 Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. sto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos 2tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior+ y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. .+ Bnidad de "ireccin4 Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. <+ Bnidad de ;ando4 Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. =+ 5ubordinacin de inter#s individual al bien com8n4 n cualquier empresa el inter#s de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. >+ 3emuneracin4 La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. ?+ Centralizacin4 Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambi#n necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. l problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. @+ Yerarqua4 La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. *A+ Drden4 Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. n particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para #l. **+ quidad4 Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. *,+ . stabilidad del personal4 Bna alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. *-+ 'niciativa4 "ebe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, a8n cuando a veces se comentan errores. *.+ spritu de equipo4 %romover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. *imitaciones de *a Teo!5a Cl+sica *. nfoque simplificado de la organizacin formal4 todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en t#rminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. 5e restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, seg8n los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. n este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a trav#s del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la m$ima eficiencia.
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,.&usencia del Crabajo e$perimental4 los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido com8n. 5u m#todo era emprico y concreto, basado en la e$periencia directa. "ejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras. -. l e$tremo racionalismo en la concepcin de la administracin4 los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. l obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo. ..Ceora de la mquina4 los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. <. nfoque incompleto de la organizacin4 la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.
@)8)@) En,o4ue est!uctu!alista& Teo!5a de la 3u!oc!acia

& partir de la d#cada de *@.A, las criticas hechas tanto a la teora clsica [ por su mecanicismo [ como a la teora de las relaciones humanas [ por su romanticismo ingenuo [ revelaron la falta de una slida y amplia teora de la organizacin, que sirviese de orientacin para el trabajo del administrador. &lgunos estudiosos buscaron entonces en los escritos del economista y socilogo, ya entonces fallecido, ;a$ Ueber, la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin. &s surgi la teora de la burocracia en la administracin. ;&V U R 3 2*?=.(*@,A+4 analiz profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudio aspectos de la burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. & comienzos del siglo pasado public una e$tensa bibliografa acerca de las grandes organizaciones de su #poca. Les dio el nombre de burocracias y paso a considerar el siglo VV como el siglo de las burocracias, pues crea que estas eran las organizaciones caractersticas de una nueva #poca. 5us aportaciones fueron muchas, pero reconocidas ,A a!os despu#s, dentro de ellas encontramos4
*os Ti os De Sociedad
*+ La sociedad tradicional4 en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia, etc. ,+ La sociedad carismtica4 en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos polticos, etc. -+ La sociedad legal, racional o burocrtica4 en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes empresas y en los ej#rcitos, etc.
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T!es ti os de auto!idad le%5tima& *+ &utoridad tradicional4 cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. l poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor. ,+ &utoridad carismtica4 cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. l poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. /o puede ser delegado, ni recibido en herencia. -+ &utoridad legal, racional o burocrtica4 cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.
Ca!acte!5sticas De *a Iu!oc!acia)
l concepto burocrtico para Ueber es la organizacin eficiente por e$celencia. %ara lograr esa eficiencia, la burocracia necesita4 *. Carcter legal de las normas y reglamentos) ,. Carcter formal de las comunicaciones) -. Carcter racional y divisin del trabajo) .. 'mpersonalidad en las relaciones) <. Yerarqua de autoridad) =. 3utinas y procedimientos estandarizados) >. Competencia t#cnica y meritocrtica) ?. specializacin de la administracin, independientemente de los propietarios) @. %rofesionalizacin de los participantes) *A. Completa previsin del funcionamiento. Venta.as De *a Iu!oc!acia) Ueber vio innumerables razones para e$plicar el avance de la burocracia. &lgunas de las ventajas enumeradas por Ueber4 *+ %recisin en la definicin del cargo y en la operacin, por el conocimiento e$acto de los deberes. ,+ 3apidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe hacerlo. -+ Bniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores. .+ Continuidad de la organizacin a trav#s de la sustitucin del personal que se retira. <+ Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas, y un gran numero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica.
C!iticas *. ;ecanicismo y limitaciones de la Gteora de la maquinaH4 al igual que a la teora tradicional 2Caylor+ y la teora clsica 2Fayol+, al modelo burocrtico se lo considera bajo la e$presin Gteora de la maquinaH porque la organizacin, aunque esta constituida por personas, se considera una maquina construida para cumplir una tarea. ,. nfoque de sistema cerrado4 los modelos racionales de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y de la previsin e$acta, incorporan solo las variables positivamente asociadas a la iniciativa que se tiene como meta y se ven sujetas a un control monoltico.
@)8)6) En,o4ue Est!uctu!alista& Teo!5a est!uctu!alista

La Ceora estructuralista surge en la d#cada de *@<A, fue desarrollada a partir de los estudios de diversos autores, relacionados con las limitaciones y rigidez de la teora de la burocracia. sta teora enfatiza en la estructura organizacional. 5e concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones, la tipologa de organizaciones, los objetivos organizacionales, el ambiente y los conflictos. 5us principales representantes son4 &mitai tzioni, 0ictor &. Chomson, Calcott %arson, %eter ;. Rlau, 3einhard Rendi$ y 3obert %resthus. Los autores estructuralistas, plantean que la sociedad industrial moderna es una sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir. stos autores buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente e$terno, introduciendo el concepto de sistema abierto en el estudio de las organizaciones, intentaron adems, conciliar los aportes de las teoras clsicas y humansticas. l anlisis de las organizaciones, realizado por los estructuralistas, utiliza un enfoque m8ltiple y amplio que abarca la organizacin formal y la informal. n este sentido, el estructuralismo es una sntesis de la teora clsica 2formal+ y la teora de las relaciones humanas 2informal+. Amitai Et7ioni9 5ocilogo estadounidense que escribi las obras4 6Drganizaciones modernas6 y 6 Cratados sobre organizacin6, plantea4 Gencontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento humano constituye un punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno. Constituye tambi#n el problema central de la teora de las DrganizacionesH. Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada organizacin. ste autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas, aduciendo que las mismas han sufrido un largo y penoso desarrollo a trav#s de cuatro etapas4 *+ ,+ tapa de la naturaleza4 etapa inicial, cuando los elementos de la naturaleza, constituan la base 8nica de subsistencia de la humanidad. tapa del trabajo4 Los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo, #ste ocupa entonces el primer lugar en la vida de la humanidad y pasa a condicionar las
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formas de organizacin de la sociedad. -+ .+ tapa del capital4 el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo, y se convierte en uno de los factores bsicos de la vida social tapa de la organizacin4 el desarrollo de la humanidad permiti que las fuerzas naturales, el trabajo y el capital se sometieran gradualmente a la organizacin.
"entro de sus !inci ales a o!taciones estn4 La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. Cipologa de las organizaciones4 Las define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en . tipos4 2a+ Drganizaciones coercitivas4 n ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. l poder se impone por la fuerza fsica o por controles basados en premios o castigos. j. campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. 2b+ Drganizaciones /ormativas4 l poder se basa en un consenso sobre los objetivos y m#todos de la organizacin. Dfrece recompensa por pertenecer a ellas. j. asociaciones profesionales y clubes. 2c+ Drganizaciones Btilitarias4 5u 8nico objetivo es el lucro. l poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Btilizan la remuneracin como base principal de control. j. industrias y comercios. Cipologa del comportamiento en las organizaciones4 Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas4 *.( &lienador4 st obligado a pertenecer a la organizacin. j. 5ervicio militar. ,.( Calculador4 quilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no e$iste equilibrio) lo rechaza. -.( ;oral4 5e involucra en las organizaciones por aspectos morales. caridad. j. las damas de la
ste autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura. #ete! M) Ilau y Ric<a!d Scott9 consideran necesario para clasificar las organizaciones, tener en cuenta que #stas e$isten para proporcionar beneficios o resultados. s as que presentan una tipologa basada en el beneficiario principal y establecen cuatro tipos bsicos de organizaciones4 a+ &sociacin de beneficios mutuos4 el beneficiario principal son los propios miembros de la organizacin. j. Las asociaciones de profesionales, sindicatos, cooperativas, etc. b+ Drganizaciones de intereses comerciales4 los propietarios o accionistas son los
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principales beneficiarios de la organizacin. annimas, etc.
j.
mpresas privadas, sociedades j.
c+ Drganizaciones de servicios4 un grupo de clientes es el beneficiario principal. Eospitales, universidades, escuelas, organizaciones religiosas, etc.
d+ Drganizaciones del stado4 el beneficiario es el p8blico en general. j. Fuerzas militares, correos, instituciones jurdicas y penales, etc. La ventaja de esta tipologa es que destaca la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario en las organizaciones, hasta el punto de condicionar su estructura y objetivos. Los autores estructuralistas, estudian adems, los objetivos organizacionales y lo definen como una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Cuando un objetivo se hace realidad, deja de ser el objetivo deseado. Consideran que para evaluar mejor el desempe!o de las organizaciones, los objetivos organizacionales representan las intenciones de #stas, y su logro demuestra hasta qu# punto las organizaciones son eficaces y e$itosas. Los estructuralistas plantean que los objetivos organizacionales tienen muchas funciones, entre ellas4 ;ediante la presentacin de una situacin futura, indican la orientacin que la organizacin desea seguir. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una organizacin, e incluso su e$istencia. 5irven como estndares para que los miembros de una organizacin y los e$tra!os a ella pueden evaluar el #$ito de la misma. 5irven como unidad de medida para el estudioso de las organizaciones que intenta verificar y comparar su productividad. La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente. 5eg8n los estructuralistas el ambiente est constituido por las dems organizaciones que forman la sociedad. Bna organizacin depende de otras para avanzar y alcanzar sus objetivos. stos autores critican el hecho de que se conoce mucho sobre la interaccin entre personas, menos sobre la interaccin entre grupos y muy poco sobre la interaccin entre las organizaciones y su ambiente. 5e ocupan no slo del anlisis organizacional sino tambi#n del anlisis interorganizacional. %ara este tipo de anlisis plantean tres conceptos fundamentales4 *+ La 'nterdependencia de las organizaciones y la sociedad4 toda organizacin depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para sobrevivir. ,+ l conjunto organizacional4 La interaccin de cada organizacin con una cadena de organizaciones en el ambiente.
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l ambiente operacional4 son las partes del medio ambiente que son potencialmente importantes para que la organizacin fije y consiga un objetivo 2clientes, competidores, sindicatos, asociaciones, etc.
Los autores estructuralistas son profundamente crticos y se preocupan por localizar en las organizaciones el centro de sus problemas. l estructuralismo es una teora de transicin hacia la teora de sistemas, ya que su campo de estudio parece hallarse en un estado de crecimiento acelerado, faltando todava una e$acta definicin de los componentes y relaciones que la teora de sistemas defini posteriormente. *imitaciones 2 Codos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer mas profundamente las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano y la influencia de ciertos factores sobre de ellos. ;ientras tzioni analiza las organizaciones, ;ainz presta atencin a la autoridad y a los conflictos. Rernard se enfoca bsicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a ;ainz, Ueber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una herramienta para imponer la voluntad. Codos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento de las estructuras organizacionales y del conocimiento humano.
A licaciones actuales La administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo mucho con las dems corrientes.
@)8)8) En,o4ue del com o!tamiento& Teo!5a del com o!tamiento

La scuela o teora del neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. 5e considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor humano en forma individual. l /eohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa. "os autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son &braham ;asloW y Eerzberg. A3!a<am MasloM& 5u obra 6%ersonalidad y ;otivacin6) es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarqua. ste autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden4 *+ /ecesidades fisiolgicas 25on de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano+
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,+ 5eguridad 2 stabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo+ -+ 5ociales 2%articipacin y aceptacin en actividades sociales+ .+ stima 2 l individuo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos+ <+ &utorrealizacin 2 l poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad+ ;e!73e!%& 5u obra 6;otivacin y Factores Eigi#nicos6. labor la teora de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores4 *. Factores ;otivacionales4 5on los que estn relacionados con el trabajo que #l desempe!a. ,. Factores Eigi#nicos4 Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la empresa. &naliza este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. A o!taciones de Dou%las Mc$!e%o!) 5us obras 6 l lado Eumano de la mpresa6, 6La %sicologa 'ndustrial6, 6 l &dministrador %rofesional6. %sicolgo estadounidense y profesor de Earvard, en donde realiz estudios de %sicologa 'ndustrial. s el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano. 5us aportaciones4 *a Teo!5a $ene!al de Di!eccin y las Teo!5as administ!ati0as. Sus teo!5as& *a teo!5a Q y la Teo!5a R) STeo!5a Q) Su uestos& *+La gente tiene una aversin al trabajo. STeo!5a R) Su uestos& *+ l desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
,+"ebe ser castigado y amenazado para que trabaje. ,+ l com8n de la gente aprende en condiciones adecuadas. -+%refiere ser dirigido para evitar responsabilidades. -+ l individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. .+La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. <+La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio. St!auss y Sayles) &utores de la teora X4 "ebido a lo radical de las teoras V y I se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra #sto es la teora X. sta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
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STeo!5a T) Su uestos& *+ & la gente le gusta sentirse importante. ,+ La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. -+ 7uiere que se le tome en cuenta el trabajo que efect8a en forma bien hecha, si se le reconoce. C!is A!%y!is) 5e dedic este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organizacin) concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le e$ige en la organizacin, por lo que al ingresar en ella, e$iste un desajuste en el comportamiento) demuestra la incongruencia o falta de relacin entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. 5e educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organizacin se le pide que se subordine a las reglas. 5e le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le e$ige que sea pasiva o que su actividad est# dentro de ciertos lmites. 5u obra 6%ersonalidad y Drganizacin6 analiza el desajuste entre la educacin recibida y la actividad empresarial. Rensis *iKe!t) ste autor es un e$ponente de la teora del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin para poder determinar despu#s qu# tipo de direccin debemos de utilizar. ste autor aporta los cuatro sistemas de &dministracin, pero considera que antes de determinar cul debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qu# tipo de sistema debemos utilizar. stas variables son4 *+ l proceso decisorio. ,+La comunicacin. -+Las relaciones interpersonales. .+Las recompensas y castigos. *os cuat!o sistemas de Administ!acin son& *+ &utoritario o coercitivo4 s un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. 5u proceso decisorio4 la alta direccin toma todas las decisiones) la comunicacin no e$iste en este sistema) relaciones interpersonales4 no se dan debido a que la alta direccin toma todas las decisiones) sistemas de recompensas4 no e$iste. ,+ &utoritario benevolente4 s una autocracia disimulada. l proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes) la comunicacin es precaria, pero se hace creer que e$iste) las relaciones interpersonales se toleran) sistemas de recompensas4 se presta ms atencin a los castigos solamente. -+ 5istema Consultivo4 5e hace por medio de participacin. %roceso decisorio es participativo, se permite que la gente intervenga) la comunicacin se da frecuentemente) las relaciones interpersonales son constantes) sistemas de recompensas4 se utilizan ms recompensas que castigos. .+ %articipativo4 es una democracia abierta. %roceso decisorio, se delega responsabilidad hasta donde es posible) la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos) las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas)
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sistema de recompensas4 slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas. LiQert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base a esto determinar qu# sistema debe adoptarse. Cambi#n considera que en una misma organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas seg8n el rea funcional de que se trate. "e todos los sistemas antes estudiados #ste es uno de los ms amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse. An+lisis c!5tico) sta teora a diferencia del Eumanorrelacionismo es muy acertada debido a que la diferencia de la otra teora considera que en la empresa hay diferente tipo de gente, con diferente comportamiento y a la que hay que tratar, seg8n sean sus condiciones. n ella se analizan grupos humanos que les gusta trabajar y no requieren de presin. jemplo4 Ceora I y gentes poco participativas y que no les agrade el trabajo como la gente teora V, pero si esto no resulta suficiente se analiza al tipo de gente que puede quedar entre estas dos teoras y que corresponden a los supuestos de la teora X. A licaciones Actuales en las o!%ani7aciones) "espu#s de haber analizado las caractersticas del ser humano y los diferentes recursos, las investigaciones han demostrado que el comportamiento del mismo requiere especial atencin, por lo que la teora antes estudiada ha sido muy aceptada en todo tipo de empresa.
@)8):) Escuelas de las !elaciones <umanas

En,o4ue sicol%ico de la administ!acin n la #poca de la administracin cientfica o cientificismo, se pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prest especial atencin a las tareas administrativas y a su planeacin pero nunca mencion la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo. l humano relacionismo 2 scuela de las relaciones humanas o administracin humanstica+ aparece en los stados Bnidos como un movimiento de oposicin al cientficismo. &parece en el a!o de *@,A, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. st integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. Elton Mayo& n una compa!a 6Uestern lectric ubicada en el barrio de EaWtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen
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ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. "icho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos. #!ime! E/ e!imento4 Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas) sto eleva la productividad y cuando ya tena ? meses el e$perimento, se le pide a lton ;ayo que se encontraba en la universidad de Earvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el e$perimento. lton ;ayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones) al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron 67ue elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenan de haber sido elegidos de .A mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente. Se%undo E/ e!imento& Consisti en entrevistar a ,, mil de los .A mil empleados por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este e$perimento fueron4 *.( l empleado siente gran resentimiento hacia la compa!a donde trabaja ,.( 7ue el estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. -.(7ue durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales. Te!ce! E/ e!imento& 5e pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron4 *.(7ue la relacin incentivo(productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto econmico ,.( 7ue la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales -.(7ue la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos. A o!taciones De Elton Mayo& &+ "emostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. R+ "emostr la importancia de la comunicacin C+ "emostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa "+ Bna crtica muy grande a lton ;ayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. Al Ju!t *eMin 5u teora se basa en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que el campo dinmico del individuo abarca tambi#n el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
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3ealiz investigaciones sobre motivacin, e investig la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos. Ma!y #a!Ke! Follet /aci y estudio en Roston, dedicndose a analizar aspectos de coordinacin, administracin y mando. Critico a la #poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico del individuo. 5u obra4 6La administracin como profesin6 en la que influyo el m#todo cientfico en los aspectos psicolgicos. %rest especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin. 5us trabajos no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenan un contenido poco prctico y por ser mujer. An+lisis C!5tico stos estudios no tomaban en cuenta las clases de organizacin y las necesidades especiales de cada uno a pesar de haber hecho estudios muy profundos. Dtra critica importante es que no propusieron soluciones practicas. A licaciones Actuales &ctualmente encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos los e$menes psicolgicos que se han implementado a ellas.
@)8)>) Teo!5a de Sistemas

La teora general de sistemas evolucion los enfoques administrativos. en base a un trabajo realizado por el bilogo LudWin 0on Rerta Lanffy. ste sistema surge
sta corriente considera a las empresas como unidades que estn en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo entero pertenece a uno mayor. La Ceora general de 5istemas considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas4 *+ Las funciones de un sistema dependen de su estructura) seg8n como est# estructurado el sistema #ste realizar sus funciones. ,+ Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. -+ Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas. Elementos sist=micos o sistem+ticos Bn sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados que pertenecen a uno mayor. Cambi#n se dice que es una combinacin de partes que forman un todo. n cualquier sistema encontramos como mnimo cuatro elementos4
"(
*+ ,+ -+ .+
'nsumos 2&bastecimiento de lo necesario+ %roceso 2Cransformacin de los insumos+ %roducto 23esultado del proceso+ 3etroalimentacin 23espuesta+
l sistema permite una visin y comprensin de un conjunto de elementos. Modelos y o!%ani7aciones Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios4 "e acuerdo a su constitucin se dividen en4 fsicos o concretos 2compuestos por objetos y cosas reales, ejemplo4 maquinaria+ y abstractos 2compuestos por cosas cualitativas, ejemplo4 planes, ideas, etc.+. "e acuerdo a su naturaleza se clasifican en4 cerrados 2no reciben influencia del medio ambiente, ni informacin+ y abiertos 2reciben influencia del medio ambiente y reciben informacin+. 5e considera un sistema abierto al que est en constante interrelacin con el medio ambiente con el medio ambiente. & las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de informacin y reaccionan ante el medio ambiente, ajustndose a los cambios necesarios4 mercado, precios, competencia, etc. An+lisis c!5tico "e todas las teoras estudiadas #sta es la que tiene menos crticas. sto se debe al poco tiempo de su creacin y debido a esto no se han podido valorar totalmente los resultados. A licaciones actuales en las o!%ani7aciones Cada vez son ms las organizaciones que utilizan los sistemas. sto les permite que funcionen ms adecuadamente porque por medio de los sistemas las tareas se facilitan y se permite que se tenga un mejor conocimiento empresarial.
@)8)A) En,o4ue Situacional& Teo!5a Situacional o de contin%encia

sta teora surge a partir de una serie de recientes investigaciones llevadas a cabo para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de empresas. Los autores de estas investigaciones, de forma aislada, trataron de e$plicar y comprender como funcionan las empresas en diferentes condiciones, que varan de acuerdo al ambiente o conte$to que la empresa escogi para operar. stos estudios e investigaciones situacionales, fueron realizadas por4 &lfred Chandler, Com Rurns, %aul 3. LaWrence, Yay U. Lorsch y Yoan UoodWard. In0esti%acin de C<andle! 5u investigacin se bas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones 2 studia de manera minuciosa la e$periencia de cuatro grandes empresas norteamericanas,
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"u%ont, :eneral ;otors, stndar Dil.Co. I 5ears 3oebucQ and Co.+, y los relacion con la estrategia de negocios, cada empresa con una estrategia diferente, en la cual concluye que, a trav#s de los a!os, la estructura o dise!o organizacional estuvo graduada por su estrategia de mercadeo) la estructura o dise!o, es la forma que se escogi para integrar los recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan global de ubicacin de los recursos para atender la demanda del ambiente. Como conclusin, Chandler, plantea que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido en < fases4 *+ &cumulacin de recursos4 Cuando se dispara la revolucin industrial, las empresas prefieren ampliar sus instalaciones de produccin antes de organizar una red de distribucin. 5e preocupan por los insumos, se favorece el crecimiento de la compra y la adquisicin de empresas proveedoras que dominan el mercado de materias primas. Concluy#ndose el control por integracin vertical que permite la aparicin de la economa a escala. ,+ 3acionalizacin del uso de los recursos4 Cuando las nuevas empresas crecen, crece tambi#n la necesidad de organizarlas, ya que acumulan ms recursos 2instalaciones y personal+ de los necesarios, tratando de mantener los costos estables. -+ Continuacin del Crecimiento4 Las empresas aumentaron su eficiencia, las compras, la produccin y distribucin, esto indirectamente proporcional a las diferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades bajaron las utilidades y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se decide diversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creacin de departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera del producto y dise!o industrial. .+ 3acionalizacin del uso de los recursos de crecimiento4 &parece la nueva estructura de divisin por departamentos, creando una estructura multidepartamentalizada 2"u%ont y :eneral ;otors+. <+ "escentralizacin de las operaciones y, por otro lado la centralizacin de los controles administrativos. n resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que e$igen diferentes estructuras organizacionales. In0esti%acin de *aM!ence R *o!sc< Llevan a cabo una investigacin sobre la oposicin organizacin ambiente, donde marca el surgimiento de la teora de la contingencia. Crabajan con diez empresas en plsticos, empacados y recipientes. LaWrence y Lorsch concluyen que los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin. *. Concepto de "iferenciacin4 Consiste en la divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos donde se desempe!a cada tarea especializada en un ambiente especializado, y del ambiente general emergen ambientes especficos que corresponden a un subsistema o a un departamento de la organizacin. ,. Concepto de 'ntegracin4 5e refiere a al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organizacin para unificar los esfuerzos y la coordinacin
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entre los diversos subsistemas o departamentos l desarrollo de la 'nvestigacin de LaWrence y Lorch fue desarrollada de la manera siguiente4 a+ b+ scogieron industrias de plsticos, empacados y recipientes de alto y bajo desempe!o. scogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y estabilidad, como los rpidos en sus mercados e innovacin tecnolgica, como tambi#n los ambientes estables. c+ Consideraron el ambiente general por tres sectores del mercado4 l ambiente del mercado l ambiente t#cnico econmico l ambiente cientfico relacionado con la industria Conclusiones o3tenidas& Las industrias con elevado desempe!o presentan una mayor adaptacin a las necesidades del ambiente a trav#s de una alta diferenciacin principalmente en los departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. Cambi#n se presenta una integracin nter departamentales a trav#s de una necesidad de trabajo conjunto e integrado. Rasados en estos resultados, LaWrence y Lorch formulan la teora situacional o de la contingencia, donde las organizaciones deben ser sistemticamente adecuadas a las condiciones ambientales y a la tecnologa ya que no e$iste una 8nica y mejor manera de organizar. La teora de la contingencia presenta los siguientes aspectos bsicos4 La organizacin es un sistema abierto n la organizacin e$iste un lazo muy estrecho entre las variables e$ternas 2certeza, estabilidad del ambiente+ y los estados internos de la organizacin 2diferenciacin e integracin organizacionales+, como tambi#n con el tipo de solucin utilizado en los conflictos nter departamentales e interpersonales. Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y las variables organizacionales son variables dependientes.
Con #sta teora se procura e$plicar que no hay nada de absoluto en los principios de la organizacin. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuacin entre organizacin y ambiente y tecnologa. In0esti%acin de Loan NoodMa!d 'nici en *@<? una investigacin para saber si los principios de administracin propuestos por las diversas teoras administrativas se correlacionaban con el #$ito de la empresa cuando se llevaban a la prctica. "icha investigacin se realiz con *AA empresas donde cada una contaba con una cifra de empleados que oscilaba entre *AA y ?AAA. stas *AA empresas se clasificaron en tres grupos de tecnologa, presentando cada uno una forma diferente de produccin, los grupos fueron4 *+ %roduccin unitaria o taller4 5e producen unidades o peque!as cantidades, cada producto a su vez se modifica. Los trabajadores utilizan variedad de instrumentos y
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herramientas. l proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado. 5e producen4 /avos, generadores, y motores de gran tama!o, aviones, comerciales, locomotoras y confecciones sobre medidas. ,+ %roduccin en maza o mecanizada4 5e produce y se fabrica en gran cantidad. Los obreros trabajan en una lnea de montaje u operando mquinas que se pueden ejecutar una o ms operaciones sobre el producto. La produccin requiere mquinas operadas por el hombre y lneas d produccin o montaje estandarizado. %roductos4 nsambladoras de automviles -+ %roduccin en serie o automatizada4 %roduccin realizada en un proceso continuo, donde pocos obreros controlan el proceso de produccin, siendo #ste parcial o totalmente automtico. %articipacin humana reducida. %roductos4 3efineras de %etrleo, %roduccin qumica o petroqumica, siderurgia. Yoan UoodWard concluye con su investigacin que4 La tecnologa utilizada por la organizacin afecta profundamente el dise!o organizacional. n la tecnologa de produccin en masa la forma burocrtica de organizacin est asociada con el #$ito, lo que en otros tipos de tecnologas la forma de organizacin ms viable no es la propuesta por la teora clsica. 5e encuentra una correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las t#cnicas de produccin, los resultados estimados, son altos para la produccin en serie y bajos para la produccin unitaria o taller. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes de aquellas organizaciones con tecnologa cambiante. Las estables necesitan un sistema mecanicista siendo que las innovadoras necesitan un sistema orgnico ms adaptativa. La importancia de ventas, produccin o ingeniera depende de la tecnologa especfica empleada. 2funciones de la empresa+. n conclusin la tecnologa adoptada por la empresa es la que determina su estructura y su comportamiento organizacional.
GLa teora de la contingencia, trata de demostrarnos que no e$iste ninguna organizacin que se adapte totalmente a un mercado o sistema determinado por las anteriores teoras, la organizacin no puede ser rgida y debe tomar de cada una de las teoras lo que le sea 8til para mejorar su ambiente y comportamiento en el mercado y en la sociedad a la que perteneceH. @)8)F)Teo!5a de la decisin J7u# es la decisinK s el resultado de un proceso de eleccin, cuando se da el planteo de un problema, nosotros tratamos de buscar los caminos posibles de solucin y de todos esos caminos tomamos uno, por que es el que me da la mayor posibilidad de solucin. Yustamente las organizaciones estn propensas a tomar decisiones permanentemente que de acuerdo al mejor o peor proceso de toma de decisiones, la organizacin va a ir mejor o peor. ntonces 5imon a trav#s de esta teora lo que hace es marcar que para que haya una mejor toma de decisiones en la empresa, es basal la informacin. ;ientras mayor informacin tenga, mayor es la posibilidad de eleccin de una buena alternativa o la eleccin de la mejor alternativa hasta llegar a una decisin.
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J7u# es la decisinK s lo previo a la accin, entonces lo que hace este autor es, establecer los procesos o etapas que hay que seguir para tomar una decisin y el marca como primer paso4 la percepcin de una situacin, 2la situacin es una cuestin que de alguna manera esta movilizando un instante dado en la organizacin+. Ia empiezo a percibir un problema. Cuando e$iste un problema, cuando en una 5ituacin cualquiera uno tiene la posibilidad de adoptar dos caminos. Cuando hay un 8nico camino posible de tomar, no e$iste el problema. La muerte por ejemplo, no es un problema por que para ella no hay solucin. JCmo actuamos ante un problemaK "efinimos los objetivos, es decir ver porqu# quiero solucionar ese problema, luego comienzo a buscar algunas alternativas de solucin) las alternativas son caminos posibles que de alguna manera me van o permitir que no e$ista el problema o disminuirlo. J7ue hago con las alternativasK %rimero las defino, las eval8o y las comparo entre s, luego, escojo a la ms adecuada y #sa es la decisin, pero ello no queda all, hay que llevarlo a la practica.. 0an a encontrar otros autores que hacen el anlisis de Sa teora de la decisin, basndose en la informacin y dicen que uno va a tener la posibilidad de solucionar un problema en funcin de la informacin que tengo y va ha haber distintos estados de la naturaleza que me van a permitir tomar una decisin. ntonces dicen que hay decisiones que 5e toman con condiciones de certeza, es decir, que 5e tiene conocimiento de las consecuencias de la eleccin de cualquiera de las alternativas, conozco que si tomo esta decisin voy a solucionar mi problema en tal aspecto y si tomo la otra alternativo voy a solucionarlo en otro aspecto. JCundo se habla de riesgoK es cuando yo no conozco las consecuencias que se van a dar de la eleccin de una alternativa u otra. JCundo se habla de incertidumbreK s cuando no cuento con informacin, o cuando tengo relativa informacin, mucho menos que en la de riesgo. Cuando es de informacin parcial, ya no tengo prcticamente informacin. &qu tambi#n hay autores que hacen aplicaciones matemticas y establecen distintos criterios de seleccin. 5e eval8an los alternativas aplicando coeficientes que determinan cual va ser la mayor o menor utilidad que se va obtener de la eleccin de una u otro alternativa. 5e le da probabilidades de ocurrencia a cada una de las alternativas, luego las cuantifico las eval8o y hay autores que dicen que de todas las probabilidades hay que tornar lo peor, por que yo al tomar la mejor mi riesgo de que no sea as, es mayor, y aplicar# ms dinero, mas esfuerzos y mi p#rdida ser mayor. & esta se la conoce como el ;&V';'/. Eay otros autores que dicen que es la de ;&V';&V. de las peores la mejor. 5on criterios que a veces apoyan a la torna de decisin.
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Conclusiones Lo empresa debe aumentar la eficiencia en base a la toma de decisiones. La empresa debe procesar la informacin que manejo, ese manejo debe ser el mejor. Lo empresa debe desarrollarse, buscar mercados cada vez mayores y nuevos. La empresa debe planificar las actividades a largo plazo, aqu se incremento el concepto de estrategia, que son planeamientos a largo y corto plazo. La empresa debe lograr el equilibrio entre los aportes de lo participantes. "ebe manejar el conflicto, analizarlo, interpretarlo. llos no establecen una metodologa del conflicto sino que tratan de ver cuales son 5us orgenes, las causas, la consecuencias, y con que predisposicin habra que hacer el manejo de los conflictos organizacionales. Las organizaciones codo vez toman mas decisiones y estos resultan ser, en ocasiones mas complejas, por que en realidad es mayor la cantidades de informacin que deben manejar y a veces la organizacin no est en condiciones de captar esa informacin. @)8)-U) Teo!5a del Desa!!ollo O!%ani7acional La Ceora del "esarrollo Drganizacional, surgi a partir de *@=,, como resultado de un conjunto de ideas de diversos autores, relacionadas con el hombre, la organizacin y el ambiente. n un sentido estricto el "esarrollo Drganizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sist#mico. /o es una teora administrativa como tal, sino ms bien un movimiento que re8ne varios autores que pretenden ampliar las ciencias del comportamiento a la administracin. &qu los autores de esta teora la definen como un proceso planeado sobre los cambios que se llevan a cabo la empresa. l objetivo principal de el desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamiento y estructura en la organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total. %ara esta teora e$isten cuatro variables4 *+ l ambiente 4 se centran en aspectos como la turbulencia ambiental, auge del conocimiento, la tecnologa y las comunicaciones. Eaciendo #nfasis en el impacto que tienen esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales. ,+ La organizacin4 considera que esta debe tener dinamismo y fle$ibilidad organizacional, para sobrevivir al ambiente dinmico y cambiante 2impacto ambiental+, donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas e$pectativas, etc. -+ l grupo social4 en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las relaciones interpersonales, conflictos, etc. .+ l individuo4 sus necesidades, sus actitudes y motivadores. Los diversos autores analizan las cuatro variables , para e$plorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir en las variables estructurales o en las del comportamiento, con el fin de que un cambio permita lograr los objetivos organizacionales e individuales. l concepto de desarrollo organizacional, se encuentra estrechamente ligado a los
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conceptos cambio y capacidad adaptativa de la organizacin del cambio. 5e sustenta en conceptos nuevos y dinmicos como4 Concepto de Drganizacin4 es concebido como un concepto behaviorista. La definen como la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. ste concepto presenta elementos tradicionales como la divisin del trabajo y las personas como contribuyentes de las organizaciones y no simplemente como empleados. Concepto de cultura organizacional4 se refiere al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus miembros. Concepto de cambio4 referido al cambio organizacional, que significa absorcin de una nueva idea o un nuevo comportamiento de una organizacin. Concepto de desarrollo4 proceso lento y gradual que conduce al e$acto conocimiento de la organizacin a la plena realizacin de sus potencialidades. Fases de la organizacin. &firman la e$istencia de cinco fases de la organizacin, pionera, de e$pansin, de reglamentacin, de burocratizacin y de refle$ibilizacin. Crticas a las estructuras tradicionales4 Los investigadores o especialista en "esarrollo Drganizacional destacan que las estructuras convencionales de la organizacin no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora, ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. La s principales crticas son4 l poder de la administracin frustra y aliena al empleado. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso emocional del empelado. La autoridad 8nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y afecta negativamente el compromiso de #ste con la organizacin. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. Las caractersticas fundamentales del desarrollo organizacional son4 *+ ,+ -+ .+ 3elaciones intergrupales. Confianza. 3esponsabilidad compartida. 5olucin de problemas por medio de acciones grupales.
n conclusin, la Ceora del "esarrollo Drganizacional, se basa en que todas la organizaciones son dinmicas y se adaptan a todos los cambios del medio. s un sistema que permite admirar objetivamente a las empresas logrando que siempre est#n acorde a los cambios ambientales) pero solo pueden ser llevados a cabo por ser empresas muy dinmicas.
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IV Unidad& los o!%anismos sociales como unidades !oducti0as 6)-) Conce tos de em !esa Conce to de em !esa como unidad de !oduccin o de se!0icio . Bn concepto general de la empresa4 VEs la unidad !oducti0a o de se!0icio 4ue constituida se%ui! as ectos !+cticos o le%ales se inte%!a o! !ecu!sos y se 0ale de la administ!acin a!a lo%!a! sus o3.eti0osV) Concepto de empresa como unidad econmica. Dtro concepto de empresa es6 V*a unidad econmica 4ue com3ina un con.unto de elementos <umanos9 t=cnico y ,inancie!o9 locali7ados en una o 0a!ias unidades t=cnicas y ,5sico es aciales9 adecuados se%2n dete!minadas est!uctu!a de o!%ani7acin y di!i%idos en 3ase a cie!ta !elacin de !o iedad y cont!ol9 con el +nimo de alcan7a! unos o3.eti0os dete!minados) 6)?) Finalidad de la em !esa La finalidad esta determinada por la razn de ser de la empresa, o sea, por el tipo de productos y servicios que brinda por ejemplo, una panadera su finalidad es producir diferentes tipos de pan) una mueblera) es producir muebles para el hogar y la oficina. 6)@) O3.eti0os de la em !esa $presan la situacin deseadas de la empresa y de sus parmetros especficos en un futuro, o sea como debe ser la empresa despu#s de un tiempo. Cambi#n puede definirse el objetivo a la trayectoria especfica que debe seguir la empresa en su desarrollo, por esta razn, los objetivos orientan 4 a.( La utilizacin de los recursos y su transformacin en la empresa. b.( l propio proceso de la administracin de la empresa. Los objetivos de la empresa constituyen los fines o metas que se pretenden alcanzar, ya sea tratndose de la empresa en su conjunto o de sus funciones, departamento o secciones. Los objetivos deben de representar esperanzas o deseos, pero deben de ser razonablemente alcanzables y, tomando en consideracin que la mayora de las empresas tienen metas m8ltiples, cada una de ellas deber ser establecida teniendo presente a las dems. %odemos clasificar tres categoras de objetivos4 .( "e servicio .( 5ocial .( conmico. Cabe hacer la mencin que aun en empresas estatales debe de e$istir como objetivo del conjunto el concepto econmico junto con los dos restantes mencionados. La referencia pretende la conservacin de las riquezas y, dentro de un marco razonable, su acrecentamiento para permitir mejores productos y servicios.
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Objetivo de servicio Consumidores. Ruenas ofertas que satisfagan las necesidades de #stos con los productos o servicios de la empresa.
Objetivo social Colaboradores. Ruen trato econmico y motivacional a empleados y obreros que prestan sus servicios en la empresa) sus familiares o personas que dependen de ello tambi#n constituyen un grupo importante. <obierno. Cumplimiento de tasas tributarias para permitir la realizacin de las actividades gubernamentales. Comunidad. &ctividades de buen vecino y miembro de la localidad.
Objetivo econmico 0nversionista. %ago de un dividendo razonable que sea proporcional al riesgo asumido. .creedores. Liquidacin de intereses y principales a los que complementan la estructura financiera de la empresa. (mpresa. 3einversin de una cifra proporcional de la utilidad y que garantice el buen crecimiento de la institucin.
6)6) Valo!es institucionales de la em !esa La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita de un patrn o sistema de valores deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que act8a, y operar con #tica. Coda empresa progresista debe seguir valores institucionales, ya que al conseguirlos incide directamente en su progreso. Los valores institucionales de la empresa son 4 conmicos, 5ociales y C#cnicos. 5.6 %conmicos Cendiente a lograr beneficios monetarios como 4 Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justo sobre la inversin colocada. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prestamos concedidos. *.6 7ociales &quellos que contribuyen al bienestar de la comunidad. 5atisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta. 'ncrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo. Contribuir al sostenimiento de los servicios p8blicos mediante el pago de cargas tributarias. ;ejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental. %roducir productos y bienes que no son nocivos al bienestar de la comunidad.
&!
).6 89cnicos "irigidos a la optimizacin Btilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnolgicas mas modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir el logro de sus objetivos. %ropiciar la investigacin y el mejoramiento de t#cnicas actuales para la creacin de tecnologa nacional . 6)8) Elementos9 as ectos y ,unciones de la em !esa
6)8)-) Elementos de la Em !esa)

%ara que una empresa pueda lograr sus fines es necesario que cuente con recursos que conjugados contribuyan a un funcionamiento adecuado. s importante estudiar estos elementos porque uno de los objetivos de la administracin es la productividad. Coda empresa independientemente de su giro econmico va a tener los siguientes elementos4 Rienes materiales, 3ecursos Eumanos, 3elaciones de Comunicacin e 'nformacin 5.6 2ienes :aterialesA a.( In$raestructura 4 %;ui"o4 Comprende los edificios, las instalaciones, la maquinaria y equipo con el objeto de multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano) instrumentos y herramientas que complementan y aplican ms al detalle la accin de la maquinaria. !as materias "rimas:
b.(
5on aquellos insumos que se transforman en productos elaborados, ejemplos4 madera, hierro, sal, etc. c.( Los materiales &u$iliares4 5on aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesario para la produccin ejemplo4 combustible lubricantes, energa, agua, etc. %roducto terminado4 5obre todo aquellos que forman parte del stocQ de inventarios para satisfacer pedidos o para mantenerse en el mercado.
d.(
*.6 1inero: Coda empresa necesita cierto efectivo disponible para pagos diarios, urgentes. &dems la empresa se constituye con un capital, compuesto por valores, acciones, obligaciones, etc. ).6 <ecursos =umanos. Como el elemento mas activo en la empresa y tambi#n a los cuales se les debe dar mayor atencin.
&(
a.(
$isten ante todo obreros4 5on aquellos cuyo trabajo es eminentemente manual, suelen clasificarse en calificados y no clasificados, seg8n que requieran tener conocimientos o pericias especiales antes de ingresar a sus puestos. mpleados4 son aquellos cuyo trabajo es de categora mas intelectual y de servicio. 5upervisores o gerente de primera lnea4 Cuya misin fundamental es vigilar el cumplimiento e$acto de los planes y ordenes se!aladas) su caractersticas es quizs el predominio A igualdad de las funciones t#cnicas sobre las administrativas. Las t#cnicas4 son las personas que en base a un conjunto de reglas o principios buscan crear nuevos dise!os de productos, sistemas administrativos, m#todos, controles. jecutivos o gerente de nivel medio4 dirigen las actividades de otros gerentes y, algunas veces, tambi#n las de los empleados,. de operacin. 5us principales responsabilidades san dirigir las actividades que cumplen con las polticas de la organizacin y equilibrar las e$igencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados. %redominan la funcin administrativa sobre la t#cnica. "irectores o gerentes de alto nivel4 se componen de un grupo relativamente reducido de ejecutivos, es responsable de la direccin global de la empresa. La funcin bsica es la de fijar los grandes objetivos, polticas, aprobar los planes ms generales y revisar los resultados finales.
b.( C.(
d.(
e.(
f.(
+.6 <elaciones de Comunicacin e In$ormacin. 5on las relaciones estables que deben coordinarse los diversos elementos, las diversas personas, o estas con aquellas, dentro de la organizacin para su adecuado funcionamiento.
6)8)?) As ectos de la Em !esa)

5.6 As"ecto %conmico: n este sentido, la empresa es considerada como una unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer un mercado 2las necesidades de la poblacin+. *.6 As"ecto >ur3dico: l fundamento de los aspectos jurdicos en la empresa esta formada ante todo, por las disposiciones constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y reglamenta su uso y sus limitaciones. Lo mas importante es tomar en cuenta la escritura social constitutiva, en todo cuanto no sea contrario a las leyes mencionadas, ya que es la escritura constitutiva la que determina las caractersticas particulares de la empresa. ).6 As"ectos AdministrativosA La unidad de la empresa esta representada pro la fuente com8n de decisiones finales, que coordina las distintas actividades para el logro del mismo fin. l instrumento fundamental de lo administrativo es el mando, siendo su fundamento las disposiciones legales que permiten ejercer ese mando.
&
&dems de este fundamento, el instrumento inmediato para esa coordinacin del mando, se encuentra en la estructura de la organizacin, o sea, en las lneas de mando establecidas, los niveles jerrquicos se!alados, las facultades puesto, todo lo cual puede e$presarse fundamentalmente en las cartas y manuales de la organizacin y en los anlisis de puestos ejecutivos. +.6 As"ecto 7ocial: l desarrollo de la empresa es imposible sin un vnculo social estrecho y duradero. llo implica y realiza por otra parte una solidaridad entre todos los elementos que trabajan en una empresa. %or eso, las corrientes modernas reconocen la necesidad de que trabajador, no sea un elemento meramente pasivo y silencioso, sino que tenga cierta intervencin, por lo menos en las caractersticas de la vida social de la empresa, y a un en las de tipo econmico dentro de ciertos limites, todo se basa en que con frecuencia se dan en los trabajadores algunos elementos de la funcin empresarial.
6)8)@) Funciones 4ue cum len las em !esas

Las funciones bsicas, conocidas como unidades orgnicas, reas de responsabilidad, departamento o divisiones, son las siguientes4 %roduccin o manufactura 0entas o mercadotecnia Finanzas o administrativo 3ecursos humanos o relaciones industriales s recomendable que cuando una empresa inicia operaciones empiece con las tres primeras . %ara que la empresa se desarrolle adecuadamente debemos considerar las siguientes actividades administrativas4 "ireccin. Dperaciones &sesoramiento 'nformacin 0uncin de direccin: La funcin de direccin es ejercida por 4 el consejo de &dministracin, que debe revisar los avances de la empresa enfocados a los objetivos, basando su anlisis en el desarrollo de sus polticas) la "ireccin :eneral, cuyo propsito principal ser vigilar de cerca las polticas, tomando en cuenta las variables e$ternas que afectan a la empresa, la situacin econmica, los problemas psicolgicos, etc., :erencia :eneral, que dentro del marco de la empresa aprobar o modificara las medidas de correccin a las desviaciones de las polticas directrices tratando en todos los casos de proyectar la vida de la empresa a largo plazo. 0uncin de o"eracin : 5e realizar por los departamentos de produccin y de distribucin. n realidad las otras funciones 2 direccin, asesoramiento e informacin+ estn encaminadas a complementar esta funcin, que al fin y al cabo es la que origin la empresa, pretendiendo la fabricacin y venta de un articulo o el ofrecimiento de un servicio.
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0uncin de asesoramiento: 7uedar a cargo de diversos departamentos, cuya labor ser de complementar las realizaciones de la funcin de operacin, as como las de direccin e informacin) pero en todo caso, sus polticas de actuacin se supeditarn a los objetivos. 0uncin de in$ormacin: sta es ejercida por el contralor, quien debe puntualizar las desviaciones de las polticas, e$plicando su causa.
Bna vez cumplido con los aspectos antes mencionados, se clasifican los departamento en cuanto a los objetivos determinando las polticas en cuanto a cada departamento. Cada uno de los departamentos debe formular su informe mensual de actuacin , considerando lo siguiente4 "eterminacin de la poltica en volumen e intensidad l volumen e intensidad reales Comparacin de la estimacin con la realizacin 3eincidencia o repeticin de la desviacin, con el objeto de precisar la inconveniencia o el resultado parcial obtenido por la medidas de correccin. Causalidad de la desviacin e$plicando los motivos que causarn el resultado ;edidas de correccin con base en la causalidad y con el propsito de evitar reincidencia. "e forma mensual el :erente :eneral realizar una junta con los jefes departamentales con el objeto de aprobar o modificar las medidas de correccin a las desviaciones polticas. Clasi,icacin de las Funciones) Las funciones administrativas se determinan de acuerdo a la finalidad y objetivos de la empresa. Las funciones se dividen en funciones especficas y funciones :enerales. *.( 0unciones Generales4 son aquellas que se manifiestan en cualquier rgano de la empresa, independientemente del sector de que se trate, de las caractersticas de las actividades y del nivel de direccin. 0unciones es"eci$icas4 son aquellas que estn determinadas por las particularidades del proceso de produccin o servicios y las de cada sistema de direccin, por ejemplo la produccin, contabilidad, finanzas, ventas, abastecimiento, servicios generales etc.
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6):) Como inicia! una em !esa Los problemas que se pueden presentar en la iniciacin y el desarrollo de cualquier negocio no cambian mucho de un tipo de empresa a otro. %ero si debe considerarse que e$isten barreras para el empresario ine$perto, porque compromete el posible #$ito del negocio debido que, con frecuencia, inhibe el crecimiento y desarrollo del mismo.
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Consideraremos que estos problemas pueden ser superados y que la iniciacin del negocio puede convertirse en un valioso instrumento de desarrollo, siempre y cuando se aplique sistemticamente para aliviar problemas econmicos serios. s importante hacer una redefinicin de los recursos disponibles, ya que esto podra mejorar notablemente el proceso de iniciacin del negocio de distintas manera, seg8n lo mencionamos a continuacin a trav#s de las siguientes premisas.
6):)-)O#!emisas
5iguiendo los procesos establecidos para la evaluacin de las necesidades del mercado y de las oportunidades en perspectiva. $isten mecanismos que pronostican las tendencias del mercado y las posibles oportunidades con e$actitud considerable en t#rminos de las necesidades previstas. La e$agerada identificacin de las actuales oportunidades de mercado con mucha frecuencia no es mas que un esfuerzo desperdiciado. &un as gran parte del desarrollo comercial se ha enfocado hacia la satisfaccin de necesidades visibles inmediatas. %ero los crecientes cambios tecnolgicos, econmicos y sociales obligan a dirigir el estudio de las oportunidades hacia el futuro , lo cual requiere que el proceso sea mucho ms sofisticado. Formulando estrategias para hacer frente a la demanda prevista. Fundando organizaciones dise!adas para llevar a la prctica dichas estrategias. stos dos pasos presentan algunos problemas crticos. Los aspectos mecnicos del arranque de las empresas tradicionalmente han sido dejados en manos del due!o de la empresa y\o del gerente, quienes a menudo carecen de e$periencia, por lo que estas funciones suelen ser realizadas de manera poco eficaz, poniendo en peligro la futura viabilidad del nuevo negocio. Cuando se inicia la operacin se requiere de una habilidad especial notablemente distinta de la que se necesita para operar y mantener la empresa. La persona capaz de administrar un negocio ya encarrilado no necesariamente posee la capacidad y la astucia imprescindible para iniciarlo con #$ito.
6):)?)O Modelo de Em !esa&

& continuacin presentamos un modelo de iniciacin de negocio como medio para optimizar el proceso de arranque y satisfacer las necesidades de la gerencia de la nueva empresa. ste modelo remplaza al empresario por un equipo de e$perto o profesionales en el campo del desarrollo comercial, y proporciona la forma adecuada para utilizar los recursos en forma ptima. l equipo esta encargado de localizar y evaluar las reas claves del desarrollo, de construir organizaciones comerciales que e$ploten las oportunidades identificadas, y adems posee la autoridad para tomar y poner en practica las decisiones. 5imultneamente a la b8squeda de las oportunidades se da tambi#n la b8squeda de gerentes calificado que puedan encargarse de la empresa a medida que el proceso de desarrollo para la etapa inicial a niveles de operacin ms estables. 5e debe hacer clara distincin entre los atributos requeridos para un iniciador y los que deben de poseer los gerentes administrativos. l equipo de iniciacin seleccionado asume las responsabilidades gerenciales, las funciones administrativas de la nueva empresa.
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&lgunos supuestos a considerar del modelo planteado4 La iniciacin de negocios puede ser un proceso racional y sistemtico Los problemas relacionados con la iniciacin no difieren, en esencia, en uno y otro caso. l proceso puede ser optimizado utilizando un equipo de especialista en la iniciacin. Los miembros de este equipo, que ya han tenido ocasin de cumplir sistemticamente los conocimientos que adquieran en distintas circunstancias. ;ediante el anlisis de sistema puede lograr una mejor comprensin del proceso de iniciacin, el cual debe ser considerado como un sistema consistente en una serie de etapas lgicas y consecutivas.
5e debe de pedir al equipo de iniciacin del negocio que cumpla lo siguiente4 %ronstico de mercado. %ara e$plorar e identificar aquellas oportunidades que ofrecen viabilidad a largo plazo &rranque del proyecto. %ara desempe!ar un papel activo, acertado y legal en el proceso de iniciacin. Eallazgo de gerente administrativo. %ara desarrollar los mecanismos adecuados a fin de transferir la funcin gerencial, cada vez que la operacin se haya establecido.
6):)@)O Cmo osee! una em !esa !o ia

Codo empresario e$itoso inicia su carrera cuando ha decidido lanzarse solo o con un grupo de amigos. &ntes de empezar su empresa debe haber analizado 2conciente o intuitivamente+ los siguientes puntos4 $periencia Capital inicial "nde empezar su negocio Cmo administrar el negocio %?"eriencia J%oseo aptitud para esta empresaK 5e debe de prestar atencin a todas aquellas aptitudes d#biles. jemplo de ello es el caso de Yuan y ;artha quienes decidieron abrir una peque!a agencia de viajes, pero ninguno de los dos conoca el negocio4 cero en e$periencia. "ecidieron afrontar este obstculo al conseguir que la esposa trabajara en una agencia de turismo de mucha e$periencia, sin sueldo, mientras que el marido sigui en su empleo. lla adquiri toda la e$periencia necesaria y contactos con clientes. &l cabo de = meses renunci para abrir la empresa con su marido. Eoy en da son due!os de una e$itosa empresa de viajes. Ca"ital inicial JCunto capital requiero inicialmenteK l siguiente ingrediente vital es el capital inicial. Considere que usted va a requerir capital para el inventario y para operar su negocio por un mnimo de - o . meses. 5eg8n el ejemplo anterior e$isti la necesidad de considerar bsicamente los siguiente rubros como4 5ueldos, alquiler, publicidad, material de oficina, electricidad, agua, tel#fono, seguros, impuestos e intereses bancarios 2calculo mensual+. &s mismo se considero los gastos de inicio del negocio como4 muebles, decoracin, licencias, publicidad de apertura, imprevisto, varios. n la actualidad e$isten m8ltiples fuentes de capital para iniciar un nuevo negocio.
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1nde em"e(ar el negocio J"nde debo ubicar el negocioK Bn tercer ingrediente y factor fundamental para el #$ito de su empresa es la ubicacin del negocio. s probable que el negocio que desea abrir requiera considerar desplazarse hasta otra ciudad. %lant#ese las siguientes preguntas respecto a su nueva empresa4 .( J& que p8blico se dirige4 joven adulto o pensionadoK .( JLa ciudad o barrio que considero esta creciendo o la gente emigra a otro lugarK .( Cunto gastara el n8cleo familiar en mis serviciosK .( JCunta competencia e$iste para este negocio en esta zonaK .( Cmo puedo mejorar los servicios de mi negocio en comparacin con la competenciaK Cmo administrar su negocio Cmo logro que triunfe mi empresa, una vez establecidaK l elemento que ms contribuye al #$ito gerencial, es el de ofrecer servicio al cliente. "ebemos de considerar que el ser humano, siempre esta en la b8squeda de comodidad fsica a la vez que estmulo intelectual y felicidad espiritual, por tanto la empresa estar dirigida a satisfacer, con servicio, esa comodidad fsica. n la medida en que el cliente se sienta cmodo y seguro con el servicio o producto que se le ofrezca, podr contar con sus visitas de forma continua. & trav#s de su satisfaccin aprenderemos a ser mejor empresario, a perfeccionar el servicio y ver crecer su negocio.
6):)6) Como o!%ani7a! una em !esa

Bna vez que se han establecido las metas de una empresa y se cuenta con los elementos humanos, t#cnicos y materiales, se debe proceder a organizarlos. La organizacin consiste en la creacin de una estructura o armazn que cierre las actividades necesarias de una empresa dentro de un orden lgico. La delegacin de autoridad en la persona adecuada para un puesto implica una presin de #stos hacia sus subordinados y un mejor desarrollo en el trabajo. La organizacin es 8til porque identifica a la persona con la empresa y las labores que desempe!a con el puesto, logrando establecer una mejor adaptacin de recursos humanos y materiales de los que se dispone. *.( JCmo organizarlaK Los distintos aspectos a considerar son los siguientes4 .( Conocer el objetivo de la empresa .( numerar las actividades a realizar .( "ividir dichas actividades en unidades compatibles .( &signar personal capacitado .( Dtorgar la actividad que corresponda a cada puesto. ,.( structura y funciones. Considerando que la base de la organizacin est formada por el trabajo, el personal y el puesto, para proponer una estructura adecuada se debern tener presente las actividades que se realizaran en cada puesto. Coda empresa, sea cual fuere su capacidad, se dedicar a crear o suministrar productos o servicios 2produccin+ e insumos que debern distribuirse 2venta+, pero para la realizacin de estas dos actividades se requerir de un capital suficiente 2finanzas+. %or tanto, se establece como unidades principales de la estructura de una empresa las siguientes4 %roduccin, venta y finanzas, stas debern de constituirse en unidades
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definidas de trabajo, que podemos llamar secciones o departamentos. Cambi#n debemos mencionar otras unidades de la organizacin tales como4 La asamblea de accionistas, el consejo de administracin, el gerente, la contabilidad, etc. sto nos permite hacer las siguientes agrupaciones4 "ireccin, operacin, informacin y apoyo. Direccin. s en la direccin de la empresa donde se elaboran los planes generales de accin. &dems se encarga de coordinar y controlar las actividades generales de la empresa) y de acuerdo con la magnitud de #stas, se puede construir en uno, dos y tres niveles, que pueden ser4 &samblea de accionistas, el consejo de administracin y gerencia. 2peracin s en esta parte de la estructura de la organizacin donde se llevan a cabo las actividades planeadas por la gerencia. 5on funciones de operacin4 las ventas y la produccin, y dentro de la estructura de la empresa generalmente #stas se representan por4 el departamento de produccin y el departamento de venta. .D Produccin l departamento de produccin conjuga4 materia prima, t#cnicas, herramientas, maquinaria y esfuerzo para la elaboracin de los productos. %ero, para el logro ms efectivo de su objetivo, podemos subdividirlo en unidades ms peque!as, las cuales llamaremos secciones, como ejemplo tenemos4 seccin de compras, seccin de prueba de dise!o, y seccin de mantenimiento y taller.
. ( 0entas. sta unidad de trabajo se encarga de colocar los productos de la empresa en el mercado, mediante un precio convenido. "e una buena organizacin de este departamento depende en gran parte el volumen de las ventas y la satisfaccin de los clientes. Cuando e$iste un mercado amplio de los productos, en cuyo caso la empresa ir requiriendo de algunos o varios agentes de venta, seg8n sea el tama!o de la misma. Cualquier organizacin debe tener definido claramente sus objetivos y sus polticas deben ser formuladas y escritas en forma tal que todos los miembros sepan precisamente qu# es lo que la empresa est tratando de lograr y cmo. 5u estructura organizativa debe asegurar un flujo libre de comunicacin y debe haber una clara definicin y separacin de las responsabilidades dadas a conocer a trav#s de toda la organizacin para dar un uso adecuado a los organigramas y definiciones de responsabilidad a todos los niveles gerenciales. 0nformacin 5e deben crear departamentos en la empresa que efect8en funciones de informacin. 5on actividades de este tipo4 la contabilidad y la estadstica. .( Contabilidad s est una unidad de trabajo indispensable dentro de cualquier negociacin, sea cual fuere su tama!o. 5e encarga de informar al gerente o al consejo de administracin acerca de los ingresos y egresos efectuados por las operaciones, dando as oportunidad de efectuar los pagos y cobros correspondientes a su debido tiempo.
Dfrece informacin de la situacin financiera de la negociacin por medio de registros contables que permiten formular estados de p#rdidas y ganancias, balances, etc. "icha
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informacin es utilizada en la toma de decisiones sobre la inversin y operaciones de la empresa. l objetivo del departamento de contabilidad es plasmar la informacin de sus registros en los estados financieros, con el objeto de dar a conocer a los directivos de la negociacin los resultados obtenidos en un periodo de operaciones. %ara una adecuada organizacin de la contabilidad, una vez definido el objetivo de #stas, se listan las funciones principales y se subdividen en unidades de trabajo compatibles para posteriormente asignar los puestos necesarios. "e acuerdo con la magnitud de la empresa se forman las unidades compatibles de trabajo y se asignan los puestos, pudiendo ser una persona quien realice todas las funciones contables. Conforme vaya creciendo la empresa se ir contratando ms empleados, a quienes se llama au$iliar de contabilidad. .( stadsticas Dfrece informacin de tipo presupuestal, por ejemplo4 al comenzar el a!o se elabora el presupuesto de compra o de produccin, de tal manera que al final del a!o se podr comparar los gastos efectuados con el presupuesto. Ceniendo resultados de dos o mas a!os se puede establecer una muestra estadstica que servir de base para tomar decisiones y para la elaboracin de futuros presupuestos.
l objetivo de las estadsticas es proporcionar informacin para la elaboracin de pronsticos y presupuestos en la empresa, as como para la toma de decisiones. "entro de sus funciones podemos mencionar las siguientes4 elaborar cuestionarios, efectuar encuestas, efectuar recuentos, tabular datos investigativos e informar las conclusiones de investigacin. Las anteriores funciones son compatibles, y por tanto no se establece subdivisin de la unidad de estadsticas. l personal dedicado a la estadsticas deber estar al corriente de los procedimientos de encuesta y su evolucin. Las labores de estadsticas suelen efectuarse en los diferentes departamentos, principalmente en contabilidad. 5in embargo, en el diagrama estructural de la empresa, se le asigna una unidad de trabajo por separado para el desarrollo de la misma. .po5o o asesoramiento sta consiste en un au$ilio t#cnico a la gerencia en algunos asuntos administrativos, como son4 la obtencin y empleo de fondos 2finanzas+, y la administracin de recursos humanos 2personal+ .( Finanzas. l objetivo es la obtencin y aplicacin racional de los recargos monetarios de la empresa. "entro de las funciones bsicas se encuentran4 Conseguir recursos de financiamiento interno y e$terno, determinar los gastos ocasionados al producir y al administrar, elaboracin de programas para la asignacin de en efectivo a cada seccin o unidad de trabajo, &nlisis de las personas que pueden ser objeto de cr#dito, etc. . ( l personal. La organizacin del departamento de personal depende del tama!o y necesidades de la empresa. "entro de sus funciones se encuentran las de reclutamiento,
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seleccin, contratacin, capacitacin, desarrollo promociones, administracin de sueldos y salarios, motivaciones., etc. l objetivo del departamento es la de contratar el personal adecuado para la empresa, as como mantener las buenas relaciones humanas y efectuar todas las labores operativas que correspondan a sueldos, salarios, prestaciones, valuacin, promociones, etc. .ctividades adicionales de apo5o. %roducto del crecimiento de algunas empresas, surge la necesidad de otras actividades de apoyo o asesoramiento a las que llamaremos actividades adicionales. n las peque!as empresas, las funciones de organizacin y auditoria se concentran en el puesto del gerente, pero alcanzan mayores proporciones respecto al personal, la produccin y las ventas. 5e hace necesario descentralizar dichas funciones, crendose unidades por separado para desarrollarlas. 'ncluso en las medianas empresas, las labores de organizacin y &uditoria ya requieren de mayor numero de personal, por lo que debe crearse en estos casos una estructura especializada. 6)>) Ti os De Em !esa $isten diferentes clasificaciones y como resultado de estas hay diversos tipos de empresa. ntre las principales clasificaciones se encuentran4 &.( Cipos de empresa seg8n la propiedad del capital. R.( Cipos de empresa seg8n su actividad econmica. C.( Cipos de empresa seg8n su tama!o.
6)>)-) Em !esa se%2n la !o iedad del ca ital)

5eg8n la forma de propiedad de los medios de produccin o del capital de la empresa. 5e observa los siguientes tipos de empresa4 mpresas %rivadas y mpresas p8blicas. 5.6 %m"resas "rivadas: 5e caracteriza porque el capital es propiedad de particulares, personas individuales o jurdicas. La empresa privada seg8n el tipo de propiedad y derecho a la gestin se puede clasificar en dos grandes categoras4 %m"resas Individuales 4 %m"resas de 7ociedades a)O Em !esas Indi0iduales& 5on aquellas empresas cuyo propietario es una persona fsica o individual. n este tipo de empresa el empresario aporta prcticamente el capital y el trabajo de direccin. $iste una escasa divisin del trabajo. mpresas que en consecuencia realiza una reducida producci=n destinada a mercados locales y con un peque!o n8mero de trabajadores. b.D %m"resas en 7ociedades:
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s la asociacin de varias personas que ponen en com8n, trabajo capital o ambas cosas a la vez. sto da lugar al nacimiento de un ente con personalidad diferente de la de cada uno de los asociados denominado empresa de sociedades, la cual representa la unin de las personas. & continuacin se presentan los distintos tipos de sociedades, como son, la sociedad en nombre colectivo o sociedad colectiva, sociedad en comandita simple, sociedad annima, sociedad en comandita por acciones, y sociedad de capital variable. Sociedad en nom3!e colecti0o o sociedad colecti0a&
s aquella en que los socios hacen el comicios bajo una razn social y son personal y solidariamente responsable de las deudas sociales. Sociedad en Comandita Sim le&
s aquella que celebra una o varias personas limitada y solidariamente responsable de las obligaciones sociales Sociedad Annima
/o ejerce el comercio, sino a nombre de todos con un nombre com8n, por eso se llama annima porque no se presenta a ninguno y si al capital. Sociedad en Comandita o! Acciones.
s la que celebran uno o varios socios gestores, limitada y solidariamente responsables de las obligaciones sociales, con accionistas comandatarios cuya responsabilidad esta limitada al importe de sus acciones. Sociedad de Ca ital Va!ia3le
s una sociedad de personas y capitales que se crea para satisfacer una necesidad com8n cuyos objetivos son los mismos, por las cooperativas o socos. *.6 %m"resas "@blicas Cuyo capital es propiedad total del stado o que siendo propiedad parcial del estado, su influencia en el sistema de direccin es decisivo o importante. a)O $estin de las em !esas u3licas n la gestin de la empresa p8blica se puede hablar de dos formas4 Em !esas con !esu uesto y %estin autnomo4 n este caso la empresa dispone de sus propios ingresos y realiza sus gastos de acuerdo a sus ingresos ej4 '/ , '/&&, '/'5 3, LDC 3'& %D%BL&3. Em !esas o Entes Autnomos !esu uestados4
'(
l estado garantiza el presupuesto para su funcionamiento orienta directrices al equipo de direccin ejemplo '/&%. 3)O Ra7ones del estado a!a c!ea! em !esas u3licas. $isten diversas razones para que el estado decide crear empresa publicas. pueden clasificar en causas de orden4 .6 %conmico 7ocial Control de precios de determinados productos, rama o sector econmico. /ecesidad de realizar elevadas inversiones que la iniciativa privada, no realiza debido a la reducida rentabilidad o al largo tiempo que ha de transcurrir hasta que sean rentables. .6 Causas de Orden Pol3tico social vitar que los intereses privados se impongan a los intereses colectivos en sectores de inter#s fundamental. stas se
3azones de inter#s militar y de defensa.
6)>)?)O Em !esas se%2n la acti0idad econmica)

La clasificacin tradicional de las empresas por actividad econmica es la siguiente. *.( 5ector %rimario ,.( 5ector 5ecundario -.( 5ector Cerciario sta sectorizacin de la economa permite evaluar el nivel de desarrollo econmico del pas, de forma que el mismo se desenvuelve de menor a mayor medida, seg8n la importancia relativa se vaya trasladando del primario al terciario. 5.6 7ector "rimario4 l sector primario esta representado por empresas4 &grcolas, ganaderas, silvicultura y pesca. stas son empresas en sus formas tradicionales o modernas de e$plotacin de los recursos naturales y que generan materias primas, insumos, productos intermedios o bienes finales. Cambi#n llamadas4 %?tractivas Cuando se dedican a la e$plotacin de recursos naturales, ya sean renovables o no renovables entendi#ndose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. j. mpresas pesqueras, madereras, mineras petroleras, etc. ?.6 7ector secundario& l sector secundario esta representado por empresas industriales, mineras y construccin. 'ndustriales4 La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y\ o e$traccin de materias primas. stas se pueden clasificar en 4 a.( :anu$actureras) 5on empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos4
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.( (mpresas que producen bienes de consumo final. %roducen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser4 duraderos y no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. 0erbigracia4 productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios el#ctricos, etc. .( (mpresas que producen bienes de produccin. stas empresas satisfacen preferentemente la demanda de la industria de bienes de consumo final. jemplo de ello tenemos a las productoras de4 papel, materiales de construccin, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos qumicos, etc. @)O Secto! te!cia!io& l sector terciario est representado por empresas de servicio. 5on aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. stas representan un colectivo muy heterog#neo de actividades de muy diversa naturaleza, como ejemplo se tiene4 mpresas peque!as de servicio personales 2lavanderas, tintoreras, peluqueras, salones de belleza, reparaciones, etc+. mpresas de transporte. mpresas de Eostelera mpresas de turismo. mpresas de financieras mpresas Eospitalarias o de sanidad.
6)>)@) O Em !esa se%2n su tamaPo)

5.6 %lementos ;ue determinan el tamaAo de la em"resa La clasificacin de las empresas seg8n el tama!o es relativo al nivel de desarrollo econmico que tenga cada pas. Lo que /icaragua se considera como la gran empresa, en los pases desarrollados son peque!as empresas, por tanto, para clasificar las empresas seg8n su tama!o se debe partir de determinados elementos de la empresa, tales como4 0olumen de ventas l n8mero de empleados La cifra de activo total. /ivel de complejidad del proceso tecnolgico de la produccin. Cipo de organizacin y direccin. /ivel de cobertura o atencin al mercado 2local, nacional, regional o internacional+
*.6 Clasi$icacin de la em"resa seg@n el tamaAoA Comando en cuenta los elementos anteriores, se tendr la siguiente clasificacin4 a.(Mic!oem !esa& 5on unidades econmicas que producen bienes y\o servicios ubicados en un determinado territorio, cuyas caractersticas son4 "e carcter individual y\o familiar. l due!o es trabajador y dirigente de la empresa.
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La tecnologa que utilizan no es compleja, sino que es artesanal y la mayora son equipos, maquinarias de fabricacin nacional. l volumen de venta, e$presado en dinero es igual o menor al total del valor de sus activos. La organizacin del trabajo se caracteriza por tener una escasa divisin, o sea que los trabajadores realizan mas de una actividad en el proceso de produccin.
3)O#e4uePa Em !esa& 5on unidades econmicas plenamente establecidas en un determinado local que se dedica a producir bienes y\o servicios. Las caractersticas son las siguientes4 s dirigida personalmente por el propietario, generalmente no contrata directivos profesionales. "ispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en el pas, ni en la demanda total. mplea entre = a -A trabajadores incluyendo al due!o. ntre los trabajadores se encuentran familiares del due!o. stos no requieren de calificacin profesional a t#cnica salvo en determinados cargos. ;uchas de estas empresas requieren de local propio, fuera de la vivienda del propietario. La tecnologa que utilizan requiere de cierta complejidad combinada con artesanal. La organizaci=n del trabajo se caracteriza por la tendencia a que los t!a3a.ado!es se especialicen cada uno en una actividad.
c)OMediana Em !esa 5on unidades econmicas plenamente establecidas y reconocidas en el mercado local, que producen bienes y\o servicios, Las caractersticas de estas empresas, son4 l propietario, contrata a "irectivos profesionales para que le ayuden a dirigir y controlar la empresa Cienen cierta presencia importante en el mercado y son reconocidas por el tipo de producto y\o servicios que brindan, algunos tienen capacidad para e$portar. mplean entre -* a *<A trabajadores. l personal que contratan requieren de calificacin t#cnica y profesional. Btilizan tecnologa de mediana complejidad, o sea que sus procesos productivos pueden ser mecnicos y semi(automatizados.
d)O $!an Em !esa) La gran empresa se caracteriza por4 5er dirigida por profesionales contratados. Cienen presencia en el mercado a nivel regional, nacional y con capacidad e/ o!ta! vol8menes significativos de su produccin mplear a ms de *<* trabajadores. Los trabajadores requieren de calificacin t#cnica o profesional. l valor de sus activos es superior al CO *,AAA.AAA de crdobas.
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Btilizan tecnologas de gran complejidad.
6)A) Conte/to De *as Em !esas 6)A)-) Conce to de am3iente y medio am3iente de las em !esas
l medio ambiente de la empresa se refiere a las instituciones, fenmenos o fuerzas e$ternas a la organizacin que afectan su desempe!o. l ambiente es importante para los administradores, porque no todos los ambientes son iguales y varan en el tiempo. Lo que difiere un ambiente de otro es el grado de incertidumbre ambiental. 7ue no es ms que el grado o nivel de conocimiento que el &dministrador posee sobre los diversos factores ambientales de la empresa, necesario para la toma de decisiones. La incertidumbre ambiental puede dividirse en dos dimensiones, el grado de cambio y el grado de complejidad ambiental a)O $!ado de Cam3io 5i los componentes del ambiente de una organizacin cambian mucho, se le llama dinmica. 5i el cambio es mnimo, se le llama estable, por tanto, se puede clasificar el ambiente de la empresa en dinmico o estable. Bn ambiente estable puede ser aquel donde no haya nuevos competidores, ni nuevas innovaciones tecnolgicas competidores, poca actividad de los grupos de presin p8blica que influyan en la empresa. 3)O El %!ado de com le.idad Am3iental) Coda empresa ejerce una determinada influencia al medio que la rodea. sta influencia se da a trav#s de los productos y servicios que oferta a la poblacin, de la cultura empresarial, del empleo que genera en la comunidad, los impuestos que paga, los cuales se invierten en obras de progreso para la poblacin. & su vez la comunidad y los diferentes factores que rodean a la empresa ejercen influencia, en la empresa a trav#s de la situacin social, situacin poltica, situacin econmica, etc. %or lo tanto, e$iste una intima, interrelacin entre la empresa y el medio ambiente, la cual es importante estudiar para prever los futuros problemas que se puedan generar producto de interpelacin. La otra dimensin de la incertidumbre ambiental se relaciona con el grado de complejidad. sta caracterstica se describe como simple o compleja. l grado de complejidad se refiere al n8mero de componentes en el ambiente de una empresa y la medida en que a empresa conoce sus componentes ambientales. La complejidad tambi#n se mide en t#rminos de conocimientos que una organizacin necesita tener acerca de su ambiente.
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6)A)?) Ti os de Am3iente&
l ambiente se clasifica en, ambiente especifico y ambiente general de la empresa 5.6 %l ambiente es"eci$ico de la em"resa. :ran parte de la atencin de la administracin por lo com8n se concentra en el ambiente especfico de la empresa. l ambiente especfico es la parte del ambiente que es relevante en forma directa para el logro de las metas de la empresa. l ambiente especfico incluye a proveedores, clientes o compradores, competidores, oficinas de gobierno y grupos de presin p8blica. *.6 %l ambiente general de la %m"resa. 'ncluye todo lo e$terno, a la organizacin4 Factores econmicos, condiciones polticas, situacin social y factores tecnolgicos. Cambi#n incluye las condiciones que tienen un impacto potencial en la organizacin pero cuya importancia no es clara. ).6 Ambiente %?terno de la em"resa st conformado por todos aquellos factores fuera de la organizacin y que pueden incidir de manera directa o indirecta a la organizacin. +.6 Ambiente Interno de la em"resa Factores o elementos propios de la vida de la empresa, y que son decisivos para su funcionamiento y desarrollo entre ellos tenemos4 personal, estructura, polticas, estrategia, etc.
Acti0idad de Autoestudio
*. ;ediante contactos y conocimientos personales, deber elegir una organizacin privada o p8blica. y a trav#s de una entrevista con gerentes o administradores, realizar una visita y a trav#s de t#cnicas tales como las de entrevistas con gerentes o administradores, encuestas, observaciones directas, etc., narrar o describir hechos, situaciones, problemas, planes, formas de trabajo u otros parmetros referidos a su funcionamiento, a trav#s de los cuales se pueda relacionar esa realidad empresarial o institucional con alg8n o algunos de los temas vistos en la unidad /o. .. ,. 3ealice un informe. Comience con una breve introduccin e$plicando la naturaleza de la empresa o institucin 2forma jurdica, ramo en el que trabaja, tama!o, etc.+. Luego se describir el hecho, situacin, problema, etc. que se ha elegido para hacer referencia al mismo, relatndolo. Los nombres de los empleados y directivos, podrn ser omitidos o modificados. Finalmente se e$plicar cul es el marco terico(conceptual del curso que se relaciona con el hecho, situacin o problema y si en opinin del grupo se procedi en forma correcta o no. n este 8ltimo caso, el grupo indicar como considera que debi procederse y por qu#.
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5 Unidad: 6reas 7uncionales De .a ,mpresa" Las reas funcionales son las reas bsicas que activan o ponen en funcionamiento a una organizacin. La conjuncin de las diferentes reas funcionales permite a una empresa con objetivos econmicos cumplir con los fines para los cuales fue establecida, o sea obtener utilidad La actividad administrativa reconoce como reas funcionales clsicas a las siguientes4 %roduccin, Finanzas, 3ecursos Eumanos, ;ercadotecnia. 8)-) W!ea de #!oduccin n el sentido ms amplio del t#rmino, la ,uncin !oducti0a de la em !esa se relaciona con el empleo de factores humanos y materiales para la produccin de bienes y servicios. s, por consiguiente, un proceso en el que una serie de entradas 2factores+, se transforman en salidas 2productos+. l !oceso de t!ans,o!macin de inputs en outputs es caracterstico de una amplia variedad de sistemas de operaciones. &unque estamos acostumbrados a pensar en el proceso de transformacin como algo meramente fsico, sin embargo, la realidad no es tan simple. Las actividades que lleva a cabo la funcin de produccin son 8tiles para la empresa, en tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor econmico de los outputs elaborados por una empresa supera el de los inputs precisos para elaborarlos. l proceso de transformacin debe de caracterizarse por ser creador de utilidad 2la cualidad que tienen los productos que les hace idneos para ser empleados por los posibles clientes+. La utilidad puede ponerse de manifiesto de cuatro formas fundamentales 2forma, lugar, tiempo y propiedad+. "otando a los productos de utilidad, la empresa se asegura de que son valorados econmicamente por los consumidores, que estarn dispuestos a pagar un precio determinado por ellos. La diferencia entre este precio y el costo de produccin ser el margen de la empresa, es decir, su fuente de beneficio, que asegurar la supervivencia de la organizacin a largo plazo. s el rea encargada de la transformacin de las materias primas en productos 2bienes o servicios+ terminados. l +!ea de !oduccin cumple con algunas de las ,unciones ms importantes dentro de la empresa. ntre ellas, podemos se!alar la de organizar el trabajo en su mbito, seleccionar los procesos productivos, establecer la distribucin de las plantas, localizar las instalaciones, dise!ar puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar la calidad, programar el trabajo, gestionar los inventarios y planificar la produccin.
8)-)-) *as metas de la !oduccin)

Cradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se han centrado en seis aspectos fundamentales4 coste9 !oducti0idad9 calidad9 ,le/i3ilidad9 !a ide7 y se!0icio. La importancia relativa de los distintos objetivos no es algo general y esttico, sino que depende de m8ltiples factores 2sectores y mercados+, y adems
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evoluciona con el transcurrir del tiempo. La seleccin de unos objetivos u otros deber de llevarse a cabo en funcin de las prioridades estrat#gicas, con el fin de alcanzar ventajas competitivas sostenibles. 5e pretende, en definitiva, conseguir que la compa!a sobresalga por encima de sus competidores en alg8n aspecto al que los clientes asignen importancia. &dems, no podemos perder de vista que el hecho de que la empresa se centre en uno de los objetivos de forma prioritaria, no implica en ning8n caso que pueda dejar de lado los otros. 5e debe de alcanzar en todos ellos determinados niveles mnimos, que garanticen que el producto satisface las e$igencias de los consumidores, al menos bsicamente, en todos los aspectos. & continuacin procederemos a e$aminar brevemente los objetivos de la funcin de la funcin de produccin.
8)-)?) O3.eti0os de la ,uncin de !oduccin)

*. Control y reduccin de costos l costo e$presa el valor monetario de los bienes 5 servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad . & diferencia del concepto de gasto, el costo no se produce hasta que tiene lugar el consumo. s evidente la importancia de la reduccin de costos como arma competitiva de la empresa. %or un lado, es uno de los factores determinantes del precio de venta de los productos, que en muchos casos, tiene una gran relevancia a la hora de competir. %or otra parte, toda reduccin de costes se traducir, a igualdad de precios, en un aumento de los beneficios de la firma. & la hora de lograr reducciones de costes sin disminuir la calidad de los productos elaborados, e$isten dos vas fundamentales. La primera consiste en me.o!a! el a !o0ec<amiento de los !ecu!sos e/istentes . La segunda pasa por la !eali7acin de in0e!siones 4ue me.o!en la tecnolo%5a em leada9 e impliquen la consecucin de economas de escala o economas de alcance. ?) *a !oducti0idad) n estrecha relacin con la reduccin de costes, que acabamos de analizar, se encuentra el objetivo de la productividad. La !oducti0idad no es ms que una medida de la eficiencia de la operacin de la empresa que relaciona la produccin con el consumo de recursos en que -sta Ba incurrido para poder llevar a cabo su actividad . "ependiendo del tipo de unidades empleadas para calcularla, la productividad medir la eficiencia t#cnica 2unidades fsicas+ o econmicas 2unidades monetarias+. "ado su importante papel a la hora de lograr una ventaja competitiva, la elevada productividad es uno de los objetivos esenciales de las empresas. La productividad de una empresa mejora bien porque se produzca una reduccin en el consumo de factores empleados sin que aumente el n8mero de productos obtenidos) bien porque aumente el n8mero de productos obtenidos sin que se altere el consumo de factores, o bien porque aumente tanto el consumo de factores como el de productos obtenidos siempre que los productos lo hagan en mayor proporcin. @) *a calidad) l mundo empresarial se ha desarrollado de una forma impresionante en los 8ltimos tiempos, provocando una gran variedad y tipos de oferta, capaces de satisfacer casi
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cualquier demanda que se genere. sto configura un sistema competitivo en el que las variables econmicas tradicionales, como el precio, han perdido importancia relativa. "e forma general la calidad se define como G el grado de adecuacin del producto para el uso al que se le destina. &ctualmente, el consumidor se encuentra en una situacin ideal para la eleccin del producto o servicio, y se decidir por aquel que, dentro del rango de precios que se haya fijado, resulte ms idneo para su uso. sta idoneidad o adecuacin al uso es la perspectiva que de la calidad tienen los consumidores. 5in embargo, desde el punto de vista de la empresa, esta perspectiva, aunque fundamental, no es suficiente. s preciso un concepto ms amplio, que permita crear, desarrollar y controlar la calidad, y que se relacione con la concordancia entre las caractersticas que el producto realmente posee 5 las que el cliente nos Ba solicitado. 6) El cum limiento y la !a ide7 en las ent!e%as) ste objetivo suele comprender bsicamente dos aspectos, que configuran la denominada competencia basada en el tiempo. 5e trata de las entregas rpidas y las entregas en fecha. n definitiva, se trata de conseguir el menor tiempo de entrega posible, definiendo este como el intervalo de tiempo que transcurre desde que se reali/a el pedido Basta que el cliente lo recibe en condiciones de ser utili/ado , y de entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor n8mero de pedidos posible, lo cual suele medirse en funcin del nivel de servicio, o cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total efectuado. l primero de los aspectos se refiere a la duracin del tiempo de suministro, mientras que el segundo se refiere a la posible variabilidad del mismo. 5i distinguimos entre el tiempo de suministro planificado y el tiempo de suministro real, el primero de los aspectos mencionados pretende que este 8ltimo sea lo menor posible, mientras que el segundo va encaminado al cumplimiento del tiempo de suministro planificado, que en condiciones ideales, debera ser igual al real. 8) *a ,le/i3ilidad) La fle$ibilidad se refiere a la capacidad de responder ante el cambio, a la adaptabilidad, o a la habilidad para hacer frente de forma ms eficiente o eficaz a las circunstancias cambiantes. La ,le/i3ilidad del subsistema de operaciones puede definirse consecuentemente como la Babilidad de una entidad para desplegar 5 replegar sus recursos de forma efica/ 5 eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes . La variabilidad del entorno puede adoptar distintas formas que afectan al subsistema de produccin, a trav#s de cambios en la demanda, en el suministro, en los productos, en el proceso, y en el equipamiento y la mano de obra. :) El se!0icio) l uso de una estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en el momento prometido, y con un precio ajustado. &dems debe de prestrsele un servicio adecuado. 5on diversos los motivos que justifican la necesidad de aumentar el producto con los servicios. stas razones son4
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l servicio puede ser uno de los medios para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. l servicio es un determinante clave en la percepcin de calidad o falta de ella que se forman los clientes. La creciente demanda de un nivel de servicio elevado por parte de los clientes hace que, cada vez con ms frecuencia, los servicios se conviertan ms en un requisito para competir que en una ventaja competitiva. 8)?) W!ea de Finan7as s el rea encargada del manejo de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. ntre otras se encuentran las siguientes actividades4 Dbtencin oportuna de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. l manejo de las relaciones con bancos y entidades financieras. *a ,uncin ,inancie!a de la em !esa 4 proporciona las herramientas tendientes a interpretar los hechos que ocurren en el mundo financiero y su incidencia en la empresa, como as tambi#n reconocer situaciones que antes eran irrelevantes y pueden traer aparejado consecuencias graves, en una #poca de cambios constantes en el mundo. 8)?)-) Al%unas decisiones 3+sicas tomadas o! la ,uncin de ,inan7as Decisiones de in0e!sin4 implican planificar el destino de los ingresos netos de la empresa [flujos netos de fondos( a fin de generar utilidades futuras) Decisiones de ,inanciacin4 persiguen encontrar la forma menos onerosa de obtener el dinero necesario, tanto para iniciar un proyecto de inversin, como para afrontar una dificultad coyuntural) Decisiones de dist!i3ucin de utilidades& tienden a repartir los beneficios en una proporcin tal que origine un r#dito importante para los propietarios de la empresa, y a la vez, la valoracin de la misma. Bna combinacin ptima de las tres decisiones genera el mayor valor de la empresa para sus due!os. 8)?)?) Natu!ale7a de la ,uncin ,inancie!a de la em !esa Bna empresa es un conjunto de personas con un objetivo com8n, y que para su logro utilizan recursos naturales, humanos, informticos, servicios, capital, etc. 5i la empresa tiene fines de lucro, el objetivo es la obtencin de beneficios. s decir que hay una organizacin, dentro de la cual se desenvuelve la funcin financiera de la empresa. l enfoque del anlisis de las finanzas de la empresa ha cambiado a trav#s del tiempo) en la actualidad, el objetivo de la funcin financiera es la ma/imi7acin del 0alo! de la em !esa a!a sus duePos)
,!
0nversin
Decisiones b@sicas de la funcin financiera de la empresa
.signacin de capitales 5 flu3os netos de fondos futuros 5 su evaluacin+ con el fin de generar utilidades. Debido a que los beneficios futuros no se conocen con certe/a+ es inevitable que en las propuestas de inversin e6ista el riesgo. Por ello deben evaluarse en relacin con el rendimiento 5 riesgo esperados+ porque estos son los factores que afectan a la valuacin de la empresa en el mercado. ,ambi-n forma parte de la decisin de inversin la determinacin de reasignar el capital cuando un activo 5a no se 3ustifica+ desde el punto de vista econmico+ el capital comprometido en -l.
1inanciamiento 2btencin 5 evaluacin de fondos para la reali/acin de pro5ectos en marcBa o pro5ectos futuros. !a preocupacin del administrador financiero es determinar cu@l es la me3or me/cla de financiamiento o estructura de capital. Distribucin de Proporcin de beneficios que se repartir@n entre los utilidades due?os de la empresa 5 los que permanecer@n como utilidades retenidas+ tendientes a la valoracin de la empresa. 0nclu5e el porcenta3e de las utilidades por pagar a los accionistas mediante dividendos en efectivo+ la estabilidad de los dividendos absolutos en relacin con una tendencia+ dividendos en acciones 5 divisin de acciones+ as como la readquisicin de acciones.
8)@) W!ea de Recu!sos ;umanos s el rea encargada de la direccin eficiente del personal de la empresa. l activo ms importante que tiene una empresa est formado por las personas que trabajan en ella. La seleccin del personal, su formacin, la evaluacin de sus resultados y su remuneracin son cuestiones que se engloban en la funcin de los recursos humanos y que tienen una importancia capital en el #$ito o fracaso de cualquier empresa, e incluso de cualquier organizacin sin nimo de lucro. La funcin de recursos humanos se define como el proceso de seleccin, formacin, desarrollo y consecucin del n8mero de personas cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organizacin) se incluye tambi#n en ese proceso las actividades precisas para conseguir la m$ima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores. 8)@)-) Funciones 3+sicas Las funciones bsicas del rea de recursos humanos son las siguientes4
,(
*. %lanificar las necesidades de recursos humanos4 La planificacin de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia completa que permita a la organizacin cubrir sus futuras necesidades de estos recursos) es el proceso por el cual la direccin se asegura de que tendr el n8mero correcto de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso. ste proceso consta de las siguientes etapas4 ,. 3eclutamiento y seleccin del personal4 l reclutamiento comienza proyectando una imagen p8blica que atraiga personas cualificadas. ste se puede realizar en el interior de la propia empresa o en el e$terior. La mayor parte de las empresas siguen la poltica de reclutar en el interior es decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto, pero dados los inconvenientes que ello conlleva, resulta mejor reclutar en el e$terior. l procedimiento para conseguir candidatos vara seg8n el puesto de trabajo de que se trate. %ara los puestos de alta direccin y la media direccin se acude a empresas de b8squeda de ejecutivos, a universidades e instituciones de ense!anza privada, a asociaciones profesionales, etc. %ara conseguir candidatos para puestos de trabajo poco cualificados se acude a la oficina p8blica de empleo. n niveles intermedios es frecuente la insercin de anuncios en publicaciones peridicas. -. Formacin y capacitacin profesional del personal4 'ndependientemente de la e$periencia de un empleado, casi siempre es necesaria cierta formacin. Eay dos tipos de programas de formacin4 la formacin en el puesto de trabajo y la formacin fuera del puesto de trabajo. La formacin en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con la prctica. La formacin fuera del puesto de trabajo, evita la presin derivada de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. &dems, en muchos casos, reduce la p#rdida de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas ms habituales incluyen las clases ms o menos tradicionales, y la simulacin en la que los trabajadores realizan operaciones semejantes a las que tendrn que efectuar posteriormente, pero en un medio simulado. .. valuacin del trabajo4 La evaluacin en el trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparacin para tomar decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin, cambio de puesto de trabajo y despido.
s conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una evaluacin formal cada cierto tiempo 2generalmente una vez al a!o+. La evaluacin tiene tres objetivos principales4 'nformar al trabajador, quien, as, conoce sus puntos fuertes y d#biles, y las cuestiones que necesita mejorar. 'nformar a la direccin, para que #sta tome las medidas que sean oportunas. ;otivar al trabajador, pues la evaluacin permite determinar qui#nes merecen una remuneracin mayor y una promocin.
3emuneracin del personal, seguridad social y otros beneficios como planes de pensiones4 Las decisiones de determinacin de remuneraciones se encuentran limitadas por disposiciones legales y por los convenios colectivos. /o obstante, dentro del margen de
maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoracin de los puestos de trabajo. 8)6) W!ea de Me!cadotecnia La mercadotecnia incluye todas las actividades de un negocio que tienen que ver con el flujo de bienes y servicios desde la produccin inicial hasta la produccin final y el consumidor. Los conocimientos de mercadotecnia son precisos para los empresarios, incluso los que ya poseen y gestionan microempresas. Ia suministren un producto fsico o un servicio, no podrn hacerlo a menos que consigan clientes que paguen. Conseguir clientes que compren el servicio o producto es el propsito de la mercadotecnia. La produccin y la mercadotecnia son importantes para satisfacer las necesidades de los clientes y por tanto, para que los empresarios consigan beneficios. Las actividades de una mercadotecnia de #$ito comprenden4 &veriguar lo que la gente necesita) %roporcionar los productos o servicios que satisfacen esta necesidad) 0enderlos en lugares a los que la gente pueda ir a comprarlos) stablecer los precios que la gente puede pagar) 5 'nformarles y atraerles para que compren los productos o servicios. !a mercadotecnia es un proceso social 5 administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan 5 desean a trav-s de generar+ ofrecer e intercambiar productos de valor con sus seme3antes. n el marQeting podemos diferenciar dos ramas4 MKtn%) Est!at=%ico& La parte pensante. &naliza las necesidades y funciones y su objetivo es plantear una estrategia de desarrollo. MKtn%) O e!acional o T+ctico& Rusca la conquista y penetracin del mercado poniendo en juego las variables de la mezcla de marQeting. 5u objetivo es vender. 8)6)-) O3.eti0o de la me!cadotecnia l objetivo de la mercadotecnia, es el de buscar la satisfaccin de las necesidades de los consumidores mediante un grupo de actividades coordinadas, que al mismo tiempo permita a la organizacin alcanzar sus metas. :anar mercado. 8)6)?) Funciones De *a Me!cadotecnia In0esti%acin de me!cado)O 'mplica conocer qui#nes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales) identificar sus caractersticas4 qu# hacen, dnde compran, por qu#, dnde estn localizados, cules son sus ingresos, edades, comportamientos, etc. Cuanto ms se conozca el mercado, mayores sern las probabilidades de #$ito. Decisiones so3!e el !oducto y !ecio)O "ise!o del producto que satisfar las necesidades del grupo para el que fue creado. s muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, adems de protegerlo, lo diferencie de los dems.
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s necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del mercado. #!omocin)O s dar a conocer el producto al consumidor. 5e debe persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. /o slo se promocionan los productos a trav#s de los medios masivos de comunicacin, tambi#n por medio de folletos, regalos, muestras, etc. s necesario combinar estrategias de promocin para logra los objetivos. Venta)O s toda actividad que genera en los clientes el 8ltimo impulso hacia el intercambio. n esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores. Dist!i3ucin)O "etermina y establece las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor al mejor precio, en el mejor lugar y al menor tiempo. #os0enta)O s la actividad que procura la comunicacin con los clientes para asegurar la satisfaccin de sus necesidades a trav#s del producto. &naliza nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin.
8)8) W!eas Com lementa!ias y de a oyo) 8)8)-) *a ,uncin de Com !as) & la funcin de adquirir los servicios y bienes materiales que son indispensables para el desarrollo de toda organizacin se le denomina como abastecimientos o compras. l abastecimiento se reconoce como una de las funciones comerciales y donde sus responsables cuentan con la autoridad necesaria y competente. O3.eti0os *. &bastecer a la empresa de bienes y servicios para el desarrollo de sus operaciones, en forma continua y oportuna. ,. &bastecer a la empresa al precio final ms bajo posible. -. 'dentificarse con los procesos de fabricacin de la empresa para conocer en detalle sus materiales y caractersticas de operacin, as como sus necesidades en general. .. ;antener debidamente ubicada la funcin de abastecimientos dentro de la empresa, para dar y recibir informacin adecuada y oportuna para su buen desarrollo. <. ;antener actualizada la funcin de abastecimientos de la empresa, con el mercado general de compra.
8)8)?) Relaciones #23licas)

5on una funcin administrativa que investiga la opinin de los p8blicos afectados por la empresa. Crean una buena imagen de nuestra empresa para atraerse la comprensin y la buena voluntad de esos p8blicos. Iene,icios de las Relaciones #23licas) Crear prestigio %romover ventas
,$
%revenir y solucionar problemas de carcter laboral "esvanecer prejuicios que e$istan en contra de la empresa ducacin del p8blico sobre los que es la empresa 'nvestigacin de la opinin p8blica &nlisis e interpretacin de la opinin p8blica stablecimiento de las tendencias de la actividad p8blica &sesoramiento en la formacin de las polticas de la empresa Dbtencin de la comprensin y el apoyo de cada uno de los p8blicos afectados, a favor de la empresa
8)8)@) W!ea de Cont!ol Inte!no l Control 'nterno es un proceso que lleva a cabo la &lta "ireccin de una organizacin y que debe estar dise!ado para dar una seguridad razonable, en relacin con el logro de los objetivos previamente establecidos en los siguientes aspectos bsicos4 fectividad y eficiencia de las operaciones) confiabilidad de los reportes financieros y cumplimiento de leyes, normas y regulaciones, que enmarcan la actuacin administrativa. l objeto del Control 'nterno, es el de ayudar a la &dministracin a alcanzar las metas y objetivos previstos dentro de un enfoque de e$celencia en la prestacin de sus servicios G l Control 'nterno se define como cualquier accin tomada por la :erencia para aumentar la probabilidad de que los objetivos establecidos y las metas se han cumplido. La :erencia establece el Control 'nterno a trav#s de la planeacin, organizacin, direccin y ejecucin de tareas y acciones que den seguridad razonable de que los objetivos y metas sern logradosH.
8)8)6) El +!ea de in,o!m+tica&

l rea de informtica en una empresa juega un papel muy importante para las organizaciones y fundamentalmente si se trata de realizar una planeacin y un control efectivo. ntre sus objetivos se encuentran4 *. Facilitar la obtencin, el manejo y la comunicacin de la informacin hacia arriba y hacia abajo en la jerarqua administrativa, as como tambi#n entre los trabajadores del mismo nivel ,. &utomatizar las operaciones tanto en los talleres o fbricas como en las oficinas administrativas. -. &poyar la toma de decisiones y la planeacin en todos los niveles .. 5implificar el control administrativo y aumentar su margen competitivo. <. Los sistemas de computacin son particularmente 8tiles y rentables cuando4 =. Eay un gran volumen de datos de rutina para ser procesados >. Las actividades y funciones son repetitivas ?. s necesario para almacenar y tener rpido acceso a un gran volumen de datos y de informacin @. s esencial el procesamiento rpido y los registros del negocio de 8ltima hora.
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*A. Eay necesidad de realizar cmputos complejos.
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Ii3lio%!a,5a y !ecu!sos did+cticos
*+ Chiavenato, 'dalberto. 'ntroduccin a la Ceoria :eneral de la &dministracin. Cuarta edicin, ;c:raW(Eill 'nteramericana. Rogot, Colombia, *@@>. ,+ 5chermerhorn, Yohn 3. Yr. &dministracin. %rimera edicin. ;#$ico ,AA,. ;c:raW ( Eill 'nteramericana de ;#$ico, 5.&. .+ 3obbins 5tephen, "ecenzo "avid. Fundamentos de &dministracin. Cercera edicin. ditorial %rentice(Eall. ;#$ico ,AA,. <+ Raterman, Chomas. &dministracin4 Bna 0entaja Competitiva. ,AA*. dit. ;ac:raW(Eill, ditorial Limusina.
3) Toontz, Earold 2*@@.. &dministracin una perspectiva global. 2*A Z ed.+ ;#$ico4
=+ 5toner, Yames, Freeman, dWard. &dministracin. 5e$ta edicin. %rentice(Eall Eispanoamericana 5.&. ;#$ico,*@@>. >+:alindo Caldern, E#ctor, %rincipios de &dministracin, Litografa Lpez, *@@,.
,&

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#!esentacin $ene!al de la Asi%natu!a& 'Administ!acin I(

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Objetivos Generales de la asignatura

,+ 'dentificar la naturaleza, importancia y trascendencia de la administracin como rea

-+ Conocer la evolucin historia de la administracin y de las diversas escuelas del

Contenido General de la Asignatura

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/ivel superior "irectores jecutivos

"irectivos de primera lnea %rimer /ivel

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&utoridad formal y status

Roles o Funciones Inte! e!sonales

Roles o Funciones In,o!mati0os

Roles o Funciones De Decisin

3epresentante Lder nlace

;onitoreo "ivulgacin 0ocero

mprendedor ;anejo de conflictos &signacin de recursos /egociaciones

*os !oles de un administ!ado!)

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-)>)-)Roles inte! e!sonales

-)>)?) Roles in,o!mati0os

-)>)@) Roles de decisin&

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-)A)-) Desa!!ollo del es 5!itu em !endedo!

-)A)?)CEu= es se! un em !endedo!D

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-)A)@) Ca!acte!5sticas 4ue tienen los em !endedo!es

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contar con un poco de creatividad. establecido.

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-)F) Gtica !o,esional en los ne%ocios

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II Unidad" aturaleza e importancia de la Administracin"

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