Acerca de la Calidad

La mayora de los clientes busca calidad al mejor precio, sin embargo, lo que puede ser "excelente" para algunos, no lo es para otros. Cuando un individuo adquiere un producto o servicio, lo hace para satisfacer una necesidad, pero siempre espera que la "nueva adquisicin" funcione como lo ssperado, o al menos como se lo prometieron en el anuncio publicitario. Muchas veces la calidad se paga, justificando de esta forma el dicho de que "lo barato sale caro".
Qu es la calidad?

El significado de esta palabra puede adquirir mltiples interpretaciones, ya que todo depender del nivel de satisfaccin o conformidad del cliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si ste es bueno o malo. Muchas veces el nivel de calidad se mide de acuerdo a la reaccin y preferencias del cliente. Desde el mismo momento en que ste llega al establecimiento comercial, sabe exactamente qu va a comprar y dnde ubicarlo, va directo al lugar donde se encuentra el producto de su preferencia. En ocasiones, no encontrar lo que est buscando, y por tanto se decidir por otro producto de mayor o menor precio, sin embargo, cuando su nivel de preferencia se afinca en una determinada marca, el cliente prefiere seguir buscando en otros establecimientos en vez de resolverse con un producto sustitutivo. Cuando esto ocurre, es muy posible que la calidad de ese producto sea alta, ya que est logrando que el consumidor no lo reemplace por otro. La calidad aporta nivel al cliente, pero no siempre el bolsillo del consumidor est preparado a invertir en ella. Sin embargo, cuando el individuo est pagando por un servicio, muchas veces la calidad de ste depender de la atencin al cliente y de las mnimas incomodidades que ste pueda darle. En algunas ocasiones, incurrimos en el error de pensar que un producto o servicio es de calidad porque lo escuchamos o leemos a toda en hora en la radio, prensa y televisin. Hay que estar mosca con las campaas engaosas, y no dejarnos persuadir por una marca, simplemente porque est de moda o es la ms sonada. El cliente ser quien finalmente decidir qu es lo que mejor le conviene.
Estndar de calidad

Las ISO 9000 son normas establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO, por sus siglas en ingls), a travs de las cuales se pueden medir los sistemas de gestin de calidad de una empresa y verificar si realmente sta satisface las expectativas y necesidades de sus clientes. Desde su aparicin, en 1987, se han venido modificando y actualizando hasta llegar a su ltima versin en el ao 2000. Actualmente, estas normas se pueden aplicar tanto en el sector privado, como en la administracin pblica, y poseen todo un marco conceptual y un proceso detallado para la debida certificacin de calidad de las empresas.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD Los principios de la calidad son el pilar de un S.G.C. cualquiera que sea su clase, una empresa que implemente estos principios est cumpliendo con cualquier norma certificable. Por esto lo invito a analizarlos muy detenidamente y a aplicarlos en su empresa.

Principio 1. ORGANIZACIN ENFOCADA AL CLIENTE: Las organizaciones dependen de sus clientes; por lo tanto, deben entender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con los requisitos y esforzarse para exceder las expectativas del cliente. Aplicar el principio " Organizacin enfocada al cliente" conduce a las siguientes acciones: Entender en toda su amplitud las necesidades y expectativas de los clientes para la entrega del producto/servicio, precio y confiabilidad. Asegurar un enfoque balanceado entre las necesidades y expectativas del cliente y otras

partes interesadas tales como: propietarios, gente particular, proveedores, comunidad local y la sociedad en su conjunto. Comunicar estas necesidades y expectativas a travs de la organizacin. Medir la satisfaccin del cliente y actuar sobre los resultados.

Administrar las relaciones con los clientes. Las aplicaciones benficas de este principio son: Para el desarrollo de polticas y estrategias, hacer entendibles a travs de la organizacin, las necesidades de los clientes, as como las necesidades de las otras partes interesadas. Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a travs de una respuesta flexible y rpida a las oportunidades del mercado. Para fijar objetivos y metas, asegurar que los objetivos y metas relevantes estn

directamente ligados a las necesidades y expectativas de los clientes. Para obtener beneficios, hay que vender. Y para vender, hay que contentar al consumidor Para la gestin operativa, mejorar el desempeo de la organizacin para cumplir las

necesidades de los clientes. Mejora de la fidelidad del cliente, lo cual conduce a la continuidad en los negocios. Para la gestin de los recursos humanos, asegurar que el personal tiene los

conocimientos y habilidades requeridos para satisfacer a los clientes de la organizacin. Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organizacin para aumentar la

satisfaccin del cliente. Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organizacin, y aumentar la

satisfaccin de los consumidores Principio 2. LIDERAZGO: Los lderes establecen y unifican el propsito y direccin de la organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente, en el cual el personal se involucre completamente para lograr los objetivos organizacionales. Aplicar el principio Liderazgo conduce a las acciones siguientes: Ser prctico y liderar con el ejemplo. Entender y responder a los cambios del medio ambiente externo. Tomar en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,

propietarios, gente, proveedores, la comunidad local y la sociedad en su conjunto. Establecer una visin clara del futuro de la organizacin.

Establecer valores compartidos y modelos de conducta tica en todos los niveles de la

organizacin. Crear confianza y eliminar el miedo. Proporcionar los recursos requeridos al personal y la libertad para actuar con

responsabilidad y confianza. Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de la gente. Promover comunicacin abierta y honesta. Educar, entrenar y apoyar a la gente. Establecer objetivos y metas retadoras. Implementar la estrategia para alcanzar estos objetivos y metas.

Las aplicaciones benficas de este principio son: Para el desarrollo de polticas y estrategias, establecer una visin clara del futuro de la organizacin. Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma unificada -para

toda la empresa u organizacinPara fijar objetivos y metas, traducir la visin de la organizacin en objetivos y metas

medibles; El personal entender y estar motivado hacia los objetivos y metas de la organizacin. Para la gestin operativa, involucrar a la gente para alcanzar los objetivos de la

organizacin; Las actividades se evalan, alinean e implementan de una forma integrada. La falta de comunicacin entre los niveles de una organizacin se reducir Para la gestin de los recursos humanos, tener una fuerza de trabajo con

responsabilidades de crecimiento, motivada, bien informada y estable. La falta de comunicacin entre los niveles de una organizacin se reducir

Principio 3. PARTICIPACION DEL PERSONAL: El personal de todos los niveles es la esencia de una organizacin y su total involucramiento, permite que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Aplicar el principio Participacin del Personal conduce a las siguientes acciones: Aceptar pertenencia y responsabilidad para solucionar problemas. Buscar activamente oportunidades para hacer mejoras. Buscar activamente oportunidades para aumentar su competencia, conocimiento y

experiencia. Compartir libremente su experiencia y conocimiento en grupos y equipos. Enfocarse en crear valor para los clientes. Ser innovador y creativo, llevar adelante los objetivos de la organizacin.

Representar mejor a la organizacin ante los clientes, la comunidad local y la sociedad en

su conjunto. Derivar satisfaccin de su trabajo. Mostrarse entusiasta y orgulloso por ser parte de la organizacin.

Las aplicaciones benficas de este principio son: Para el desarrollo de polticas y estrategias, el personal contribuye efectivamente a la mejora de la poltica y estrategias de la organizacin. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organizacin. Para fijar objetivos y metas, el personal comparte la pertenencia de las metas de la

organizacin. Innovacin y creatividad en promover los objetivos de la organizacin. Para la gestin operativa, las personas se involucran en las decisiones apropiadas y

mejoras del proceso. Un personal valorado por su trabajo. Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora contina. Si hay motivacin en

los miembros de la organizacin, se esforzarn por mejorar sus resultados e integrarse en la organizacin. La motivacin y la integracin, son fundamentales para obtener los mejores resultados. Se obtiene la sinergia del grupo. El conjunto de capacidades de cada individuo, potencia la capacidad para resolver problemas, y obtener resultados. Para la gestin de los recursos humanos, las personas estn ms satisfechas con sus

trabajos y estn activamente involucradas en su crecimiento y desarrollo personal, para beneficio de la organizacin. La motivacin, aplicada e involucra a todo el personal dentro de la organizacin La gente, ha de ser responsable de sus propios resultados. Los miembros de la

organizacin, actan por si mismos. Tienen la obligacin de cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un proceso. Tiene que ejercer el liderazgo en su tarea, y poner todo lo que se pueda de su parte, para que la tarea se realice con xito, y se consigan los resultados deseados Principio 4. ENFOQUE HACIA PROCESO: Un resultado deseado se logra ms eficientemente, cuando los recursos y actividades relacionados se administran como un proceso. Aplicar el principio Enfoque hacia procesos, conduce a las siguientes acciones: Definir el proceso para alcanzar el resultado deseado. Identificar y medir los insumos y resultados de los procesos. Identificar las interfaces de los procesos con las funciones de la organizacin. Evaluar los riesgos posibles, consecuencias e impactos de los procesos, en clientes,

proveedores y otras partes interesadas.

Identificar los cliente internos y externos, proveedores y otras partes interesadas de los

proveedores. Establecer claramente la responsabilidad, la autoridad y las lneas de mando para la

gestin del proceso. Disear el proceso tomando en cuenta los pasos del proceso, mediciones de control,

entrenamiento, actividades, informacin, flujos, equipo, mtodos y materiales y otros recursos para obtener el resultado deseado. Las aplicaciones benficas de este principio son: Para fijar objetivos y metas, entender la capacidad de los procesos, permitir el establecimiento de objetivos y metas retadores. Permite que las oportunidades de mejora estn centradas y priorizadas. Para la gestin operativa, adoptar el enfoque de procesos para todas las operaciones

resultar en costos menores, prevencin de errores, control de variaciones, ciclos ms cortos. Resultados mejorados, coherentes y predecibles. Reduccin de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos. Para la gestin de los recursos humanos, establecer procesos eficientes en costos para

la gestin de recursos humanos como contratacin, educacin, entrenamiento, permite el alineamiento de estos procesos con las necesidades de la organizacin y produce una fuerza de trabajo ms capaz. Al tener una organizacin optimizada, pueden aprovecharse y obtener mejor uso de los

recursos de la empresa, trabajo, materias primas, cadena de suministro, financiacin, ... Todo esto, adems, permite aprovechar las oportunidades cuando se presenten sin involucrar costes adicionales. Principio 5. GESTION ENFOCADA A SISTEMAS: Identificar, comprender y administrar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la efectividad y eficiencia de la organizacin. Aplicar el principio Gestin enfocada a sistemas conduce a las siguientes acciones: Definir el sistema mediante la identificacin o desarrollo de los procesos que afectan a un objetivo dado. Estructurar el sistema para lograr el objetivo de la manera ms eficiente. Entender la interdependencia entre los procesos del sistema. Mejorar continuamente el sistema a travs de su medicin y evaluacin.

Establecer los recursos, antes de actuar. Las aplicaciones benficas de este principio son: Para el desarrollo de polticas y estrategias, la creacin de planes integrales y retadores que enlacen los datos de entrada y los datos funcionales del proceso. Integracin y alineacin de los procesos que alcanzarn mejor los resultados deseados. Para fijar objetivos y metas, los objetivos y metas de procesos individuales, son

orientados hacia los objetivos claves de la organizacin.

La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales. Para la gestin operativa, una visin amplia de la efectividad de los procesos que

conduzca al entendimiento de las causas principales de problemas y acciones cclicas de mejora. Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la

organizacin. Para la gestin de los recursos humanos, proporciona un mejor entendimiento de los

papeles y responsabilidades para el logro de los objetivos comunes; con ello, la reduccin de barreras interfuncionales, mejorando el trabajo en equipo. Habilidad para centrar los esfuerzos en los procesos claves Existen procesos con mas

importancia en la calidad final del producto que otros. Hay que centrar la atencin en los procesos crticos sin desatender el resto de procesos. Principio 6. MEJORA CONTINUA: La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organizacin. Aplicar el principio Mejora continua conduce a las siguientes acciones: Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas, un objetivo de cada individuo en la organizacin. Aplicar los objetivos bsicos tanto en mejora gradual como de mejora integral. Mediante la evaluacin peridica frente a criterios establecidos para lograr la excelencia,

identificar reas de mejoras potenciales. Mejorar continuamente la eficiencia y efectividad de los procesos. Promover actividades basadas en la prevencin. Promover a cada miembro del organismo con capacitacin y entrenamiento adecuados en

los mtodos y herramientas de mejora continua, tales como: El ciclo: planear, hacer, verificar, actuar. Resolucin de problemas. Reingeniera de procesos. Innovacin de procesos. Establecer mediciones y metas para guiar y rastrear las mejoras.

Reconocer las mejoras. Las aplicaciones benficas de este principio son: Para el desarrollo de la poltica y estrategias, la creacin y logro de planes de negocios ms competitivos a travs de la integracin de la mejora continua con la planeacin y estrategia del negocio. Alineacin de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida. Incrementar la ventaja competitiva a travs de la mejora de las capacidades organizativas. Para fijar objetivos y metas, establecer metas de mejora realistas y retadoras,

proporcionando los recursos para lograrlas.

Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades. Para la gestin operativa, involucrar al personal de la organizacin en la mejora continua

de los procesos. La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organizacin. Para la gestin de los recursos humanos, proporcionar a todo el personal de la

organizacin las herramientas, oportunidades y aliento para mejorar productos, procesos y sistemas. Al disponer de una buena tcnica difcilmente mejorable a un coste aceptable. Es mas

barato intentar mejorar el producto final por otros mtodos mas econmicas, e igualmente eficaces. La organizacin, tiene un carcter social, puesta est formada por miembros con un mismo objetivo comn. Mejorando la marcha de las relaciones de la organizacin, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas. Principio 7. ENFOQUE PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN HECHOS: Decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos e informacin. Aplicar el principio Toma de Decisiones basadas en hechos conduce a las siguientes acciones: Tomar mediciones y recolectar datos e informacin relevantes para el objetivo. Asegurar que los datos y la informacin sean suficientemente exactos, confiables y

accesibles. Analizar los datos y la informacin mediante mtodos vlidos. Entender el valor de tcnicas estadsticas apropiadas. Tomar decisiones y acciones basadas en los resultados del anlisis lgico, equilibrado con

la experiencia e intuicin. Las aplicaciones benficas de este principio son: Para el desarrollo de polticas y estrategias, basadas en datos e informacin relevantes son ms realistas y ms probables de lograr. Para fijar objetivos y metas, el empleo de datos e informacin comparativos relevantes, para establecer objetivos y metas realistas y retadoras. Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a travs de la

referencia a registros objetivos. Para la gestin operativa, los datos e informacin son la base para el entendimiento del

desempeo tanto del proceso como del sistema, para dirigir mejoras y prevenir problemas futuros. Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones. Para la gestin de recursos humanos, analizar datos e informacin de fuentes tales

como encuestas al personal, sugerencias y grupos de anlisis para guiar el establecimiento de polticas sobre recursos humanos. La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organizacin.

Principio 8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICAS CON PROVEEDORES:

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, una relacin de beneficio mutuo refuerza la habilidad de ambos para crear valor. Aplicar el principio Relaciones mutuamente benficas con proveedores conduce a las siguientes acciones: Identificacin y seleccin de proveedores clave. Establecer relaciones con proveedores que equilibren las ganancias del corto plazo, con

consideraciones de largo plazo, para la organizacin y la sociedad en su conjunto. Crear comunicaciones claras y abiertas. Iniciar de manera conjunta el desarrollo y mejora de productos y procesos. Establecer en conjunto un entendimiento claro de las necesidades del cliente. Compartir informacin y planes futuros. Reconocer las mejoras y logros del proveedor.

Aplicaciones benficas de este principio incluyen: Para el desarrollo de las polticas y estrategias, la creacin de las ventajas competitivas mediante el desarrollo de alianzas estratgicas o asociaciones con los proveedores. Para fijar objetivos y metas, establecer objetivos y metas ms retadores mediante el

involucramiento y participacin temprana de los proveedores. Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o a las

necesidades y expectativas del cliente. Para la gestin operativa, crear y administrar relaciones con los proveedores para

asegurar el suministro de bienes de manera confiable, a tiempo y sin defectos. Optimizacin de costos y recursos. Para la gestin de los recursos humanos, desarrollar e incrementar las capacidades de

los proveedores, a travs del entrenamiento y esfuerzos conjuntos de mejora. Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes.

Al estar integrados con la organizacin, los proveedores, han de adaptarse rpidamente a las necesidades de la empresa si quiere mantener su nivel de negocio o aumentarlo. Si el proveedor, no es capaz de satisfacer las necesidades de la empresa, no se podrn satisfacer las necesidades de los consumidores.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LA INGENIERIA INDUSTRIAL. La ingeniera industrial se considera, generalmente, como la composicin de cuatro reas. Primero, est la investigacin de operaciones, que proporciona los mtodos para el anlisis y el diseo general de sistemas. Segundo, la produccin incluye, generalmente, los aspectos tales como el anlisis, planeacin y control de la produccin, control de calidad, diseo de recursos y otros aspectos de la manufactura de clase mundial. El tercero, comprende los procesos y sistemas de manufactura. El proceso de manufactura, se ocupa directamente de la formacin de materiales.

Finalmente, la ergonoma, que trata con el factor humano. Por lo tanto el aplicativo de la Calidad en cada una de estas areas es fundamental y constante, hace parte implicitamente de la ingenieria, ya que logra formar profesionales capaces de planificar, disear, implantar, operar, mantener y controlar, eficientemente, organizaciones integradas por personas, materiales, equipos e informacin, con la finalidad de asegurar el mejor desempeo, de los sistemas relacionados con la produccin y administracin de bienes y servicios
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la recoleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada. Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es correcto, ser eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin que podran evitar esos costos aadidos y desperdicios de material. Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. Funcin Principal -Esta asegura de que sus productos o servicios cumplan con los requisitos mnimos de calidad.

Funciones de control de calidad

Los especialistas en control de calidad por lo regular trabajan para empresas manufactureras, aunque tambin se pueden encontrar enindustrias relacionadas. Los especialistas en control de calidad se aseguran de que el departamento o los procesos con los que trabajan cumplan con los requerimientos mnimos de calidad. El proceso vara dependiendo del proceso especfico involucrado. Todos los procesos de control de calidad comparten algunas funciones. Mejoramiento de calidad[editar]
El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente. Pasos 1. Probar la necesidad de mejoramiento. 2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. 3. Organizar para la conduccin de los proyectos. 4. Organizar para el diagnstico o descubrimiento de las causas. 5. Diagnosticar las causas. 6. Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin. 7. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Cronologa del control de calidad[editar]

Ao Acontecimiento

1911 Se publica el trabajo de Frederick Winslow Taylor sobre medicin del trabajo.

1930

Control de procesos y mtodos estadsticos de la mayor parte de los temas que se han tratado en este escrito.

1956 Armand Feigenbaum crea el Control Total de Calidad.

1979 Philip Crosby publica su teora de cero defectos, las 5S y sus 14 pasos.

1980 Walter A. Shewhart publica el control estadstico de procesos.

1986

William Edwards Deming desarrolla las ideas de Shewhart mediante el concepto de Calidad Total de Procesos y Kaizen.

1985 Joseph M. Juran desarrolla los conceptos de triloga de la calidad y de costos de calidad.

1985

Kaoru Ishikawa desarrolla la ingeniera de procesos, sus 7 herramientas estadsticas y los crculos de calidad.

1988 Shigeru Misuno desarrolla el control de calidad a todo lo ancho de la compaa (CWQC).

1990 Administracin por Calidad Total (TQM); uso de herramientas avanzadas como Seis Sigma.

El Responsable de Control de Calidad gestionar, dirigir y planificar la actividad realizada en el Departamento de Control de la Calidad. Dependiendo de la Direccin Industrial, ejercer su responsabilidad sobre:

El CONTROL DE CALIDAD de productos farmacuticos y materiales, elaborados y fabricados en la Compaa

- SEGUIMIENTO DE ESTABILIDAD que garantice que los medicamento fabricados y comercializados cumplen con los criterios de calidad y seguridad aprobados por su periodo de caducidad, - AUDITORIAS para facilitar los medios necesarios para superar, satisfactoriamente, las auditorias de calidad efectuadas al Departamento y en la Compaa

- GESTIN DOCUMENTAL elaboracin y aprobacin de los PNTs gestionados en el departamento - GESTIN DE RECURSOS HUMANOS dirigir, evaluar, formar, motivar y desarrollar al personal a su cargo, estableciendo un liderazgo eficaz para un equipo de aprox. 20 personas

COSTO DE CALIDAD* Qu es Costo de Calidad?

No hay visin uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este trmino. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rpidamente en los ltimos aos (1). Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la deteccin de costos de desecho y costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aqullos incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organizacin, aqullos costos de la organizacin comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el xito que se esperaba. Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que stos se realicen, algunos autores, adems de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organizacin para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, el "costo de la no calidad", conocido tambin como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Este ltimo lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atencin a quejas y exigencias de cumplimiento de garantas, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad. Bajo esta ptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o ms departamentos de la organizacin, as como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio. Esto significa que no estn exentas de responsabilidad las reas de ventas, mercadotecnia, diseo, investigacin y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, produccin, planeacin, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ah que, en la medida en que vea ms ampliamente el costo de calidad, depender su importancia y peso especfico dentro de la administracin de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total.

Por qu es importante el Costo de

Calidad?
El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeo, su importancia estriba en que indica donde ser ms redituable una accin correctiva para una empresa. En este sentido, varios estudios, autores y empresas sealan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos varan segn sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visin que tenga la organizacin acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, as como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad as como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este ltimo slo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para l, cuando a partir de la informacin que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores. Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercanca daada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar o destruir esas mercancas, el papeleo y su reposicin al abarrotero, lo pagamos finalmente todos los clientes.

La medicin de costos de calidad?

Generalmente la medicin de costos de calidad se dirige hacia reas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reduccin de costos. Aqullas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparacin entre productos, servicios, procesos y departamentos. La medicin de los costos relativos a la calidad tambin revela desviaciones y anomalas en cuanto distribuciones de costos y estndares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de anlisis. Por ltimo, y quizs sea el uso mas importante, la cuantificacin es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.

Costos, Calidad, Inversiones y Mejoramiento.

Existe una alta relacin entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ah que la clasificacin de costos mas utilizada est referida fundamentalmente a tres categoras: prevencin, valoracin o cuantificacin y fallas/fracasos. Las ventajas de esta particular categorizacin son, primeramente que estn universalmente aceptadas; segundo, cubre la mayora de las clases de costos, y tercero, la ms importante, suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad. Con el propsito de favorecer una acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta clasificacin, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: los proveedores, la propia empresa y los consumidores. Muchos de los costos posventa y posgaranta, pueden ser incluidos bajo estos rubros. Estas clasificaciones son enunciativas, mas no exhaustivas, ya que los costos de calidad siempre estarn en funcin del propsito al que responden. En este sentido lo recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la accin y la toma de decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos, procesos, servicios y proveedores. A fin de auxiliar en la identificacin de las categoras principales, a continuacin se presentan de manera desagregada.

COSTOS DE PREVENCIN

Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseo y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creacin de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevencin y medicin realizadas durante el ciclo de comercializacin, son elementos especficos los siguientes: Revisin del diseo. Calificacin del producto. Revisin de los planos. Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluacin de proveedores. Capacitacin a proveedores sobre calidad. Revisin de especificaciones. Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. Entrenamiento para la operacin. Capacitacin general para la calidad. Auditoras de calidad a mantenimiento preventivo.

COSTOS DE VALORACIN O CUANTIFICACIN DE LA CALIDAD

Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, as como los documentos de ingeniera e informacin inherente a procedimientos y procesos. Son elementos especficos los siguientes: Inspeccin y prueba de prototipos. Anlisis del cumplimiento con las especificaciones. vigilancia de proveedores. Inspecciones y pruebas de recepcin. Actividades para la aceptacin del producto. Aceptacin del control del proceso. Inspeccin de embarque. Estado de la medicin y reportes de progreso.

COSTOS DE FALLA/FRACASO
Estn asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempean conforme a los requisitos, as como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la prdida de confianza del cliente. Los rubros especficos son: Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atencin de quejas, negociaciones, etc.). Rediseo. Ordenes de cambio para Ingeniera o para Compras. Costos de reparaciones. Aplicacin de garantas.

Costo de Calidad/Precio incumplimiento.

del

Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: Reproceso. Servicios no planificados. Repeticiones de la computadora. Excesos de inventario.

Administracin ( o manejo) de quejas. Tiempo improductivo. Retrabajos. Devoluciones. En sntesis, el precio del incumplimiento es el costos del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.

Tcnicas de Clculo.
Existen algunas tcnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del incumplimiento. Entre las ms importantes estn: Partidas contables. Precio por persona Mano de obra asignada. Precio por defecto. Desviacin de lo ideal.

Partidas Contables.
Esta tcnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la divisin o el departamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, seran costos por crditos incobrables, en otro tipo de empresas, seran los pagos por incapacidades derivadas de accidentes de trabajo. Precio por Persona. Esta tcnica se utiliza bsicamente para calcular el costo de tener puestos cuya nica actividad esta en funcin de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de: administradores o personal que atiende las quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar reprocesos, entre otros. Mano de Obra Asignada. Comprende el clculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea especficamente dirigida a la deteccin y/o correccin de defectos u errores, por ejemplo:

El costo del tiempo empleado para rastrear errores. El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla. El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el material suministrado. Cuando se utiliza esta tcnica para calcular el costo por mano de obra, es importante considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados con el empleo de dicho personal. Precio por Defecto. Esta tcnica es particularmente til cuando hay mltiples incidentes. El precio por defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y despus multiplicarlo por el nmero de incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto sera determinar el costo promedio que implica la captura de informacin de pedidos de un cliente y despus multiplicarlo por el nmero de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial. Desviacin de lo Ideal. La desviacin de lo ideal puede utilizarse para comparar cunta energa o materia prima est consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseado consumir. A continuacin se presenta un listado de conceptos mas usuales de costos de no calidad: Administracin de quejas. Ausentismo. Aviso de cambios de ingeniera. Costo por perjuicio. Costo por reclamaciones de los clientes. Cuentas incobrables.

Cuentas por cobrar vencidas. Demandas por incumplimientos. Desperdicios. Devoluciones. Energa desperdiciada. Errores de diseo. Errores de facturacin. Errores de impresin. Errores de perforista. Errores de procesamiento de datos. Exceso de inventario. Fletes especiales. Garantas. Mantenimiento correctivo. Mermas. Multas y recargos. Reconciliacin de cuentas. Rediseos. Repeticiones de la computadora. Separar lo bueno de lo malo. Servicios no planificados. Tiempo improductivo. Tiempo extra no planificado. Etc.

Consideraciones finales.
A medida que se profundiza en el costo de la calidad inevitablemente se tiene que avanzar en tres mbitos: 1. La naturaleza del sistema contable de la compaa, a fin de que las cuentas utilizadas respondan a los requerimientos de informacin para la calidad. 2. La identificacin de todos los costos asociados con la funcin de calidad as como los reportes paralelos que apoyan a otras funciones. 3. El concepto de un ptimo para los costos de calidad. Bajo esta orientacin, las dos fases mas convenientes de un programa de mejora de costos de calidad seran las siguientes: a) Estimar los costos de calidad de un momento dado, a fin de utilizar la informacin para justificar un programa de mejora de costos de calidad, y reduccin de sus propios costos. b) Medir los costos de calidad y difundirlos, buscando que su conocimiento por parte de los directivos estimule la toma de decisiones y la conciencia de aqullos que deben ser evitados.

GLOSARIO DE TIPOS DE COSTOS DE CALIDAD MS USUALES (2)

Costos por fallas internas.
Desechos. Prdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no pueden ser utilizados ni reparados econmicamente. Trabajos de reelaboracin. Costos de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el uso. A veces esta clase de costos es ampliada para incluir operaciones extras creadas para resolver una epidemia de defectos o suplementos especiales en las piezas, previstos para fines similares. Doble ensayo. Costo de la segunda inspeccin o ensayo de los productos que han tenido que ser reelaborados o reparados. Tiempo de paro. Costo de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos (p. e., mquinas impresoras rotativas paradas debido a rotura de papel, aviones parados debido a la infiabilidad).

 Prdidas de rendimiento. Costos por rendimientos bajos en procesos que los podran tener ms altos mejorando los controles. Incluye el "sobrellenado" de envases (que van a clientes) debido a la variabilidad en el equipo de llenado y medicin. Gastos de disposicin. Esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizables y decidir su disposicin final.

Costos por fallas externas.

Atencin de reclamaciones. Todos los costos de investigacin y atencin de quejas justificadas atribuibles a productos o instalacin defectuosos. Material devuelto. Todos los costos asociados a la recepcin y sustitucin de productos defectuosos devueltos a los proveedores. Gastos de Garanta. Todos los costos implicados en el servicio a los clientes de acuerdo a los contratos de garanta. Concesiones. Costos de negociaciones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados por el cliente como tales. Incluyen prdidas en ingresos debido a productos degradados para la venta como de "segunda".

Costos de Valoracin.
Verificacin de la recepcin. Costo de determinar la calidad de los productos de los proveedores, sea por inspeccin a su recepcin, por inspeccin en origen u otros mtodos de vigilancia. Inspeccin y Prueba. Costos de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su proceso de fabricacin, incluyendo la aceptacin final y el control de embalaje y expedicin. Incluye los ensayos de vida til, ambientales y de fiabilidad. Tambin ensayos hechos por exigencia del cliente antes de enviar el producto a ste. Mantenimiento de la precisin del equipo de prueba. Incluye el costo operativo del sistema que mantiene calibrados los instrumentos y equipo de medicin. Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los productos consumidos en las pruebas destructivas, materiales consumidos, cuando sean importantes. Evaluacin de existencias. Incluye los costos de probar productos almacenados en destino o en los propios almacenes para evaluar su posible degradacin.

Costos de Prevencin.
Planificacin de la calidad. Se incluye aqu la amplia gama de actividades que forman colectivamente el plan general de calidad de la compaa, planes de inspecciones, de fiabilidad, el sistema de datos, manuales y procedimientos, etc. Revisin de nuevos productos. Incluye la correccin de propuestas de ofertas, evaluacin de nuevos diseos, preparacin de programas de prueba y experimentacin y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseos. Adiestramiento. Costos de programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad, no importa que departamento sea el que reciba el adiestramiento. Control de proceso. Incluye aquella parte del control de procesos realizada para lograr la adecuacin al uso, separada del logro de productividad, seguridad, etc. (Esta separacin a menudo es difcil).

Obtencin y anlisis de datos de calidad.

Informes de calidad. Incluye el trabajo de resumir y proporcionar informacin sobre calidad para la media y alta direccin. Proyectos de mejora. Incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolucin a nuevos niveles de realizacin. Por ejemplo: programas de prevencin de defectos, programas de motivacin, etc. Notas: * Traduccin Libre y Resumen Ejecutivo del Libro: Quality Costing Barrie G. Dale and James J. Plunkett Chapman & Hall London, U.K., 1992 (1) Antes de 1950, este concepto haba sido aplicado a los costos de inspeccin, pero no a la amplia y

general funcin de la calidad, es decir: a las actividades necesarias para lograr productos y servicios acordes al uso al que son destinados. (2) Incluye tanto los costos de no calidad o de incumplimiento, as como los costos necesarios para la calidad de un producto o servicio.

Ejemplo de Costos de calidad: En la empresa Promociones y anuncios Jimnez S.A. de C.V. Se requiere invertir en un nuevo sistema de computadoras de escritorio para la atencin de llamadas y movimiento de videos promocionales, la inversin sera inicialmente por computadoras de doble ncleo y de procesador integrado; pero por decisin de los tcnicos se cambi de decisin y se instalaran computadoras I3 e I5 para que se puedan realizar los trabajos de procesamiento de video y se invertir en memorias clase DDR3, con disipador de aluminio, aumentando esto un 45% el valor inicial de la inversin. Ejemplo de costos de no calidad: En la empresa Legumbres Rancho Santo Tomas S.A. de C.V., en enero del ao 2000 recibi lotes de latas de chicharos que resultaron caducos en los almacenes. Se realiz una pequea inversin en investigadores de mercado, quienes analizaron ampliamente las causas por las que fueron desechados dichos productos. Se realizaron investigaciones al producto mismo y se descubri que las latas fueron etiquetadas equvocamente con fechas de caducidad posteriores, llegando a la conclusin de que fueron enviadas con fecha caduca. Los nuevos lotes, fueron rectificados y la empacadora fue conminada a realizar nuevos registros de caducidad en los nuevos productos, y rectificar las computadoras, pues el cambio de fecha por el nuevo milenio, afecto directamente la produccin. Se rectificaron las mquinas y fueron certificadas por la secretara de Sanidad, quien corrobor el fallo y para sostener el costo de los productos retornados estos se reutilizaron alimento para consumo de los animales. El costo de no calidad, ascendi a un 15 % de la ganancia esperada en el trimestre correspondiente a enero-marzo del ao 2000. Las contabilidades fueron remitidas para que surtan sus efectos en el rea correspondiente.