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Prof.

Arnaldo

Faculdade Fortium- Curso de Administrao Planejamento Administrativo


Qualidade de ensino com responsabilidade social

Planejamento Estratgico
Nota de Aula n 1_1 Semestre 2012 Turmas: 3 A 1. Assuntos Conceitos gerais de Planejamento. Enfoque sistmico Princpios gerais do planejamento. Tipos de planejamento Filosofias do planejamento 2. Objetivos a serem conquistados 1) conhecer os principais conceitos relacionados ao planejamento. 2) compreender a importncia do enfoque sistmico no planejamento estratgico. 3) identificar os princpios gerais do planejamento. 4) identificar os tipos de planejamento. 5) conhecer as filosofias do planejamento. Ou voc tem uma estratgia prpria, ou ento parte da estratgia de algum, sintetizando nesta frase a importncia de Planejamento futuro da Organizao, seja qual for o seu tamanho ou rea de atuao (Alvim Tofler) 3. INTRODUO Com esta nota de aula damos inicio a nossa disciplina Planejamento Administrativo. Na realidade o mais adequado seria nomin-la de Planejamento Estratgico, pois o Planejamento administrativo , normalmente, o nome dado ao Planejamento ttico. A conduo da disciplina seguir os caminhos do Planejamento estratgico. Nessa jornada do aprendizado seguiremos um mapa estratgico que guiar nossos passos em direo a nossa inteno estratgica, expressa na definio da viso e misso de nossa disciplina, aqui representada por nosso negcio, conforme Figura 1.

Figura 1: Mapa Estratgico da disciplina Planejamento Administrativo Fonte: Santos, Arnaldo (2008)

(Pgina 2 de 11 da Nota de Aula n 1- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

Introduzindo o assunto lano a reflexo abaixo, a mesma uma adaptao feita para os tipos de empresas, de autor annimo, as respostas devem servir de motivao para o comportamento a ser adotado no transcorrer da disciplina. Devemos buscar a ao, capaz de converter teoria em prtica transformadora, no apenas do individuo, mas tambm da sociedade, que usar os conhecimentos dos futuros administradores para o seu aperfeioamento. Reflexo: Existem 5 tipos de pessoas: 1) aquelas que fazem as coisas acontecerem; 2) aquelas que acham que fazem as coisas acontecerem; 3) aquelas que observam as coisas acontecerem; 4) aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e 5) aquelas que no sabem o que aconteceu. (annimo) Qual o significado de planejar? Qual a importncia do planejamento para o administrador? Como melhorar o desempenho operacional das organizaes? melhor improvisar ou planejar? So questes que representam desafio atual para a grande maioria das empresas. Por qu planejar? "Quem no sabe para onde vai, qualquer caminho serve e nunca se chega a lugar nenhum" (adgio popular) Sem planejamento no h meios para decidir no presente o melhor caminho a seguir para alcanar no futuro os resultados almejados. Quanto melhor o planejamento maior ser a possibilidade de realizao do futuro desejado. As afirmaes abaixo respondem questo: Por qu planejar? Planejar tomar decises. a necessidade de adaptao organizacional. Planejar saber como se prevenir. Antecipar situaes desejadas e evitar as no desejadas. Planejar conhecer e entender o contexto. Planejar a arte de se adaptar s constantes mudanas no meio ambiente. Planejamento atitude. Envolvimento da administrao. fundamental conhecer. primordial se comprometer. Planejamento envolve no apenas a formulao mas tambm a implementao. 4. CONCEITOS GERAIS SOBRE PLANEJAMENTO Para LACOMBE; HEILBORN (2003) o Planejamento pode ser considerada como a primeira funo do administrador. Por meio do planejamento o administrador pensa antecipadamente o que deseja alcanar e determina os meios e recursos necessrios para concretizar esse desejo. Na definio de Lacombe e Heilborn (2003, p. 49):
planejar envolve coletar informaes e diagnosticar a situao; estabelecer objetivos e metas; formular polticas e procedimentos para orientar as decises; elaborar e implantar planos, programas e projetos para alcanar as metas e montar seus cronogramas para acompanhar a execuo. Manter o diagnstico atualizado.

Ainda, Planejamento a determinao da direo a ser seguida para se alcanar um resultado desejado. a determinao consciente de cursos de ao, isto , dos rumos, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa disponvel. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.162)

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Os mesmos autores apresentam na Figura 2 os componentes do planejamento.

Planejar decidir antecipadamente - O QUE - DE QUE MANEIRA - QUANDO - QUEM DEVE

FAZER

O Planejamento deve identificar antecipadamente - OS CUSTOS - OS BENEFICIOS - OS RECURSOS NECESSRIOS


Figura 2: O planejamento Fonte: Lacombe; Heilborn, 2003, p. 162. Segundo Oliveira (2006, p.36):
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.Dentro deste raciocnio, podese afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.

DO QUE VAI SER FEITO PARA FAZER O QUE SE DESEJA

Portanto, o planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para alcanar uma situao futura desejada, de forma mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentrao de esforos (OLIVEIRA, 2006). Relembrando: Eficincia- indica a competncia para se produzir resultados com dispndio mnimo de recursos e esforos. Eficcia - capacidade de alcanar os objetivos e as metas definidas para uma ao ou experimento. Efetividade - capacidade de se promover resultados pretendidos (eficincia + eficcia, os resultados devem ser teis, permitindo continuidade ao longo do tempo). Exemplo: Avaliao de projetos sociais: Eficincia: otimizao na aplicao dos recursos financeiros e materiais em relao aos resultados alcanados pelo projeto. Eficcia: capacidade demonstrada pelo projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidas. Efetividade: capacidade que os resultados do projeto tm de produzir mudanas significativas e duradouras no pblico beneficirio.

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Para o mesmo autor os termos listados no quadro 1, no devem ser confundidos com planejamento. O Planejamento no

Termos
Previso Projeo Predio Resoluo de problemas Plano

Definio
Esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades. Situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica. Situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. Aspectos imediatos que procuram to somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; o limite da formalizao do planejamento, uma viso esttica do planejamento, uma deciso em que a relao benefcios versus custos deve ser observada.

Quadro 1: O que o planejamento no Fonte: Adaptado de Oliveira (2006, p.35) Para compreender o planejamento sem confundi-lo com variados conceitos preciso atentar para as 5 dimenses estabelecidas por Steiner (STEINER, 1969, apud OLIVEIRA, 2006, p.34), que so: 1) Assunto abordado: podendo ser instalaes, pesquisa, produo, marketing, finanas, recursos humanos, etc. 2) Elementos do planejamento: propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e procedimentos, etc. 3) Dimenso de tempo do planejamento: longo, mdio ou curto prazo. 4) Unidades organizacionais onde elaborado:planejamento corporativo, de unidades estratgicas de negcios, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, departamentos, etc. 5) Caractersticas do planejamento: representado por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou ttico ou operacional, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou caro, etc. As cinco dimenses acima permitem visualizar a amplitude do planejamento e no so mutuamente exclusivas e nem possuem um limite que demarque cada um aspecto. 5. A IMPORTNCIA DO ENFOQUE SISTMICO NO PLANEJAMENTO Silveira (2008), descreve muito bem o enfoque sistmico, fazendo uma abordagem conceitual da Teoria do Sistema Geral (TSG) e sua aplicao nas empresas. Em sua abordagem afirma que desde Galileu a cincia moderna tem sido dominada pelo enfoque analtico ou reducionista, caracterizado pela reduo de problemas a componentes menores com o objetivo de facilitar a sua anlise. O reducionismo apresenta vantagens evidentes, sendo responsvel pelo ferramental metodolgico que proporcionou o gigantesco desenvolvimento cientfico e tecnolgico experimentado pela humanidade nos ltimos sculos. No entanto, para o autor, o enfoque analtico-reducionista se mostra inadequado para lidar com situaes mais complexas, onde os fenmenos devem ser entendidos no s em termos dos seus componentes, mas tambm em termos do conjunto integral das relaes existentes entre eles (Schoderbek et al: 1980, apud Silveira, 2008). A mudana do enfoque analtico dos problemas para o estudo dos problemas como um todo, pode ser visto como uma mudana metodolgica; a mudana para o enfoque holstico ou sistmico, o enfoque que usado pelos estudiosos da TSG. A concepo sobre a anlise dos fenmenos considerando o seu conjunto no recente. Encontra-se em Maximiano (1991, apud Silveira, 2008) que trata sobre o desenvolvimento, em 1924, por psicolgos alemes, do conceito de Gestalt (teoria da forma), segundo o qual os fenmenos no devem ser separados uns dos outros para ser explicados, devendo ser considerados como conjuntos indissociveis, j que a natureza de cada elemento definida pela estrutura do conjunto a que pertence. Segundo o mesmo autor, Churchman explora no captulo 3 do seu livro a necessidade de um novo enfoque da realidade, mostrando como nosso pensamento est sujeito a ser confundido pela tradio. Ele cita como exemplo que as empresas so em geral divididas em departamentos, divises, reparties e setores, quando, no entanto, o exame cuidadoso mostra que estes no so os componentes reais do sistema-empresa, embora tenham rtulos que parecem indicar que so; as atividades relacionadas com a produo no esto circunscritas ao departamento de produo, assim como as atividades de projeto no se restringem ao departamento de projeto. por essa razo que ao pensar em sistema o profissional ignora as linhas tradicionais de diviso e volta-se para as atividades bsicas.

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Nas citaes de autores, feitas por Silveira (2008), enfatizado que embora a palavra sistema tenha sido definida de muitas maneiras, todos autores pesquisados esto de acordo que: um sistema um conjunto de partes coordenadas realizando determinadas funes. Refere-se ainda, que Sistema e sub-sistemas so abstraes concebidas com o intuito de servir como ferramenta para um determinado estudo; portanto, para a concepo do sistema importante saber exatamente o objetivo do estudo, quando ento essa conceituao torna-se um instrumento til e poderoso.

GESTO INTEGRADA

RECURSOS

PRODUTOS E SERVIOS

Figura 3: Componentes de um sistema empresarial 5.1 O Enfoque Sistmico nas Empresas Usar o enfoque sistmico nas empresas significa estudar as influncias mtuas exercidas pelos seus diversos elementos internos, e tambm a influncia exercida sobre eles pelo meio ambiente. Em outras palavras, o enfoque sistmico interpreta as empresas como conjunto de elementos distintos, porm interrelacionados, que controlam seu prprio desempenho visando realizao de objetivos situados no meio ambiente. O enfoque sistmico vem ganhando importncia na rea organizacional. O autor cita que o enfoque sistmico oferece um meio efetivo de prover as capacidades estratgicas que so valorizadas pelos clientes e pelo segmentos de mercado onde a empresa atua, sendo essas capacidades a base para se alcanar uma posio competitiva a longo prazo. Peter Senge (1990, apud Silveira, 2008), criador do conceito de Learning Organization, prope em seu livro o pensamento ou enfoque sistmico como a Quinta disciplina que integra as outras quatro que compem a base de seu conceito fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica. necessrio, portanto, reconhecer que a empresa um sistema em transformao, formado por mltiplos nveis de subsistemas que so interdependentes e que interagem entre si buscando prover aquilo que o mercado valoriza. Diversos trabalhos publicados enfocam a empresa como um sistema aberto que troca informao, energia e materiais com seu ambiente. Dada a pertinncia do estudo com a abordagem que iremos realizar, em relao ao planejamento estratgico, convm salientar os estudos de Lobato (1997, apud Silveira,2008) que apresenta um modelo sistmico de Administrao estratgica, cujo ncleo baseado em cinco atividades: 1) estabelecimento da estrutura formal (organizao estratgica); 2) harmonizar os esforos coletivos (coordenao estratgica);3) orientao das operaes a serem executadas (direo e organizao estratgica); 4) planejar o sucesso em seu ambiente atual e futuro (planejamento estratgico) e 5) controlar todo o processo resultante (controle estratgico). Uma sntese deste enfoque sistmico da empresa pode ser: um sistema tcno-social que organiza recursos para atender a dadas necessidades externas (atravs dos seus produtos). 5.2 A Flexibilidade dos Modelos com Enfoque Sistmico Silveira (2008), destaca que alm de proporcionar os meios para entender o todo sem se perder em detalhes, a anlise sistmica tem a vantagem de ser flexvel, propiciando a viso da empresa com qualquer nvel de detalhamento, bastando definir o nvel do sub-sistema que se quer analisar. Outro aspecto resultante da sua flexibilidade, que pode-se aplicar o enfoque sistmico no apenas na empresa toda, mas tambm a cada uma

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de suas partes. Dessa forma, um departamento especfico pode ser visto como o sistema focal, e seu ambiente representado pelos demais departamentos e pelo meio externo que cerca a empresa como um todo. Outro aspecto, levantado pelo autor, que o considera o mais importante de todos, a flexibilidade decorrente da modularidade resultante da modelagem da empresa como um sistema hierrquico. Um sistema consiste de sub-sistemas que podem ser priorizados em uma lista em relao suas contribuies para alcanar o objetivo a ser alcanado; assim, olhar cada um dos mltiplos sub-sistemas como um mdulo, d ao usurio liberdade para priorizar suas aes segundo os interesses envolvidos. Isto particularmente importante na implantao de um sistema gerencial onde, via de regra, as carncias so maiores do que os recursos disponveis para atend-las. Esse enfoque d ao usurio tambm a flexibilidade necessria para lidar com a complexa dinmica dos mercados atuais, a qual demanda mudanas contnuas, sem perder a coerncia e a integridade do sistema como um todo. 5.3 Modelos para Sistemas de Gesto Abrangentes O momento exige uma nova tica, a qual inclui entender que os abalos que a sociedade e a economia mundiais vm sofrendo so efeitos da interdisciplinaridade do conhecimento, a qual exige a busca de um raciocnio integrado. Concluindo, um modelo ter o enfoque sistmico caso contemplem os seguintes pontos: a) o objetivo global do sistema; b) as atividades desenvolvidas para alcanar seus objetivos; c) a sua estrutura; d) o seu ambiente; e) os seus recursos; f) a administrao geral do sistema; g) a maneira pela qual as mudanas sero viabilizadas no sistema focal. A abordagem aqui exposta permite compreender a importncia do enfoque sistmico no apenas para a funo planejar mas para o organizar, dirigir e controlar.

Figura 4: O macroambiente e o setor de atuao da organizao Fonte: Chiavenato, Idalberto; Sapiro, Aro. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p. 82

6. PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO Segundo Oliveira (2006), o processo do planejamento deve respeitar alguns princpios para que os resultados de sua operacionalizao sejam os esperados. 6.1 O autor enumera quatro princpios gerais para os quais os responsveis devem estar atentos: 1. O princpio da contribuio aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos mximos da Corporao ou da respectiva rea. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcana-los em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles. 2. O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle).

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Na realidade, difcil separar as funes administrativas, mas pode-se considerar que o planejamento do que e como vai ser feito aparece na ponta do processo. Como conseqncia, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo administrativo. 3. O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da organizao, conforme Figura 2.

MODIFICAES PROVOCADAS PELO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

PROVOCA MODIFICAES EM

PESSOAS

TECNOLOGIA

SISTEMAS

Figura 5: Modificaes provocadas pelo planejamento Fonte: Oliveira, 2006, p.38 As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliaes etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; nos sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, procedimentos, instrues etc. 4. O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar organizao uma situao de eficincia, eficcia e efetividade. 6.2 Enumera, ainda quatro os princpios de planejamento que podem ser considerados como especficos: 1. Planejamento Participativo- O principal benefcio do planejamento no seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. 2. Planejamento Coordenado- Todos as aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma organizao pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto. 3. Planejamento integrado- Os escales da corporao ou das respectivas reas devem ter seus planejamentos integrados. Nas organizaes voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos dominam os de seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de cima para baixo e os meios para atingi-los, de baixo para cima. 4. Planejamento Permanente- Condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. muito importante que os responsveis estarem atentos aos princpios gerais e especficos do planejamento, pois estes lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio inerente ao planejamento na organizao.

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7. Partes do Planejamento Para Oliveira (2006), o planejamento um processo contnuo que envolve um conjunto complexo de decises inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes: 1. Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a misso, os propsitos, os objetivos, os desafios e as metas. 2. Planejamento de meios: proposio de caminhos para chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expanso da capacidade de uma unidade e/ou diversificao de servios prestados. Aqui tem-se a escolha de macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas, procedimentos e prticas. 3. Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. 4. Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e matrias, determinao da origem e aplicao de recursos financeiros. Estabelecimento de programas, projetos e planos de ao necessrios ao alcance do futuro desejado. 5. Planejamento de implantao e controle: corresponde atividade de planejar o gerenciamento de implantao da organizao. 8. TIPOS DE PLANEJAMENTO Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, Oliveira (2006) destaca trs tipos de planejamento com diferentes nveis de deciso: 1) Planejamento estratgico 2) Planejamento ttico 3) Planejamento operacional Os nveis de deciso onde so aplicados os tipos de planejamento podem ser visualizados na figura 3.

Figura 6: Nveis de deciso nas empresas Fonte: Oliveira, 2006, p. 303 1. O planejamento estratgico: relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a organizao como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da corporao. O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem aes mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratgico. Planejamento Estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O Planejamento Estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas corporao e sua evoluo esperada. 2. O planejamento ttico: tem por objetivos otimizar determinada rea de resultado e no a organizao como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Figura 4.

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Desenvolvimento de Planejamentos Tticos


Tticos
Mercadolgico

Financeiro
Estratgico

Recursos Humanos Servios


Organizacional

Operacional

Resultados esperados pelas unidades Organizacionais

Resultados apresentados pelas unidades Organizacionais

Retroalimentao e Avaliao
Figura 7:Sistemtica de desenvolvimento dos planejamentos tticos Fonte: Oliveira, 2006, p. 48 O Planejamento Ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados. 3. O Planejamento Operacional: pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. O planejamento operacional, cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: - Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implementao; - Os procedimentos bsicos a serem adotados; - Os produtos ou resultados finais esperados; - Os prazos estabelecidos; - Os responsveis por sua execuo e implementao. 8. FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO Oliveira (2006), considera as seguintes filosofias sobre o planejamento: 1) Filosofa da satisfao- Essa filosofia designa os esforos para atingir um mnimo de satisfao, mas no necessariamente para exced - lo. O nvel que define a satisfao o que o tomador de decises est disposto a fixar e, freqentemente, o mnimo necessrio. 2) Filosofa da otimizao- O Planejador procura conduzir todo o processo de planejamento atravs de modelos matemticos que sero otimizados, isto , procura-se otimizar o processo decisrio. O executivo deve estar atento ao fato de que mesmo o melhor modelo matemtico pode ser sabotado por resistncias ativas ou passivas, pelos indivduos da empresa que foram motivados para o plano. 3) Filosofa da adaptao- Baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los. A filosofa da adaptao, tambm chamada homeostase, procura equilibrio (interno e externo) da organizao, aps ocorrncia de uma mudana. A filosofia da adaptao aplicada no processo de planejamento estratgico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementao da reengenharia em nvel de processos estratgicos e organizacionais.

O Planejamento estratgico com responsabilidade social implica na obrigao gerencial de prever e realizar aes que busquem o bem-estar da sociedade como um todo e os interesses organizacionais especficos. (A. Santos)

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REFERNCIA BIBLIOGRFICA: CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So. Paulo: Saraiva, 2003. OLIVEIRA, DJALMA DE P. REBOUAS. Planejamento Estratgico. Conceitos, Metodologia, Prticas. So Paulo: Atlas, 2006. ________________.Administrao Estratgica na Prtica: A Competitividade para Administrar o Futuro das Empresas. So Paulo: Atlas, 2007. SILVEIRA, M.A. Enfoque sistmico nas organizaes: Introduo Teoria do Sistema Geral- TSG. Disponvel em: http://www.redetsqc.org.br/geia/pub_marcos/GEIATextoMarcoSistemas.doc. Acessado em 10 Jan 2008.

Mais bibliografias sobre planejamento estratgico:


CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.415p. FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administrao Estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva, 2005.264p. OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouas. Planejamento Estratgico. Conceitos, Metodologia, Prticas. So Paulo: Atlas, 2007.24 Ed,335p. 10 Bibliografia Complementar ANSOOFF, H. Igor. Do planejamento Estratgico Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1990. _________. Implantando a administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1993. CERTO, Samuel. C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.304p. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 299p. TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2005.440p.

O Material est disponvel no blog do professor no site da Fortium: Administrao, Professor Arnaldo Santos.

Exerccio prtico em sala de aula- 10% da 1 AV (Aula 1) Com base no filme mostrado na aula, pede-se: 1) Comente por escrito como o grupo percebe a presena de parte dos conceitos de planejamento (transcritos nas folhas distribudas) no filme. 2) Comente por escrito como o grupo percebe a aplicao dos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade no filme? Filme utilizado:Golpe de Mestre; parte inicial do planejamento at a comemorao nas montanhas de neve. Conceitos a serem analisados 1) Para LACOMBE; HEILBORN (2003) o Planejamento pode ser considerada como a primeira funo do administrador. Por meio do planejamento o administrador pensa antecipadamente o que deseja alcanar e determina os meios e recursos necessrios para concretizar esse desejo. 2) Na definio de Lacombe e Heilborn (2003, p. 49): planejar envolve coletar informaes e diagnosticar a situao; estabelecer objetivos e metas; formular polticas e procedimentos para orientar as decises; elaborar e implantar planos, programas e projetos para alcanar as metas e montar seus cronogramas para acompanhar a execuo. Manter o diagnstico atualizado. 3) Ainda, Planejamento a determinao da direo a ser seguida para se alcanar um resultado desejado. a determinao consciente de cursos de ao, isto , dos rumos, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa disponvel. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.162)

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4) Os mesmos autores apresentam na Figura 2 os componentes do planejamento.

Figura 2: O planejamento Fonte: Lacombe; Heilborn, 2003, p. 162. 5) Segundo Oliveira (2006, p.36): O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa. 6) Portanto, o planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para alcanar uma situao futura desejada, de forma mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentrao de esforos (OLIVEIRA, 2006). Relembrando: Eficincia- indica a competncia para se produzir resultados com dispndio mnimo de recursos e esforos. Eficcia - capacidade de alcanar os objetivos e as metas definidas para uma ao ou experimento. Efetividade - capacidade de se promover resultados pretendidos (eficincia + eficcia, os resultados devem ser teis, permitindo continuidade ao longo do tempo). Exemplo: Avaliao de projetos sociais: Eficincia: otimizao na aplicao dos recursos financeiros e materiais em relao aos resultados alcanados pelo projeto. Eficcia: capacidade demonstrada pelo projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidas. Efetividade: capacidade que os resultados do projeto tm de produzir mudanas significativas e duradouras no pblico beneficirio.