ERP Cours 1

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0 - Plan Du Cours Intervenants :

Yossi Gal, Galyotis, yossi.gal@galyotis.fr Jean-Louis Tomas, SI Antipolis, jlt@si-antipolis.com
Cours bas sur le livre : ERP et Conduite des changements

Jean-Louis Tomas, Yossi Gal, ditions Dunod. Alignement, Slection et dploiement
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ERP/0ERP/0 -Plan Plan, , Page: 1
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Les ERP
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Agenda
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Plan Du Cours (1)

Cours 1: Introduction
Les grandes volutions dans le temps Dfinition dun ERP Les leaders du march dans le monde et en France Les principaux acteurs Modules d un ERP Modle dentreprise et ERP Le contexte conomique et son influence En quoi les ERP rpondent-ils aux attentes ?
Cours 2: BPR - Business Process Reengineering

Le concept de BPR Les 3 Types de Reengineering Les enjeux conomiques et organisationnels La gestion du changement Les 3 piliers essentiels au dploiement dun ERP Les 4 stades du changement La Gestion par Projet Les Informaticiens Conclusion
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Plan Du Cours (2)

Cours 3: Choix dun ERP, Mthode et Critres de slection
Externaliser ou Conserver Prparation de l valuation Les Critres de Slection Lvaluation Le Classement Final
Cours 4: Les 12 Phases de Dploiement

Phase 1: La planification Phase 2: Lanalyse oprationnelle Phase 3: La constitution/formation des quipes Phase 4: Adquation/Configuration Phase 5: Tests & Simulations Phase 6: Rsolution des Manques Fonctionnels Phase 7: Les Modifications Spcifiques Phase 8: Cration des liens avec lenvironnement Phase 9: Documentation utilisateurs Phase 10: Formation utilisateurs Phase 11: Mise en production Phase 12: Dploiement
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Plan Du Cours (3) Cours 5: Post-Dploiement

Les Modifications de lERP Les Mises Jour de lERP Les Clubs Utilisateurs Les Leons Apprises
Cours 6: LERP tendu

Lentreprise tendue La Gestion de la Chaine Logistique (SCM) La Gestion de la Relation Client (CRM) Le Data Warehouse et la Business Intelligence (DW/BI)
Structure des phases:

lments de la phase Les Spcificits Les Risques Les livrables
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Le livre de rfrence
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Les TD 3 TD:
Les cueils viter Choix dun ERP LERP Hberg Vincilia
Organisation:
Par quipes de 3 tudiants La mme note pour tout le groupe
Dure:
Prparation 3h00 Prsentation 1h30 2h (15 20 minutes par groupe)
Matriel requis
1 PC par groupe Office 2007 ou 2010 (PPT, Excel) ou open office (Calc, Impress)
Note:
Contenu 10/20 Prsentation 10/20
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Objectifs du Cours
Le cours a pour objectifs de faire un tat des lieux en matire dERP, Den examiner toute la problmatique dans lentreprise, De comprendre la difficult de la conduite du changement, De proposer une mthodologie pratique de mise en place des ERP, Vous permettre de dcouvrir par vous-mme au travers de travaux pratiques lenvironnement des ERP (travaux de groupe). Dans le but de rpondre aux questions suivantes:
Quelles sont les raisons du succs actuel des ERP ? Comment choisir ? Sur quels critres ? Comment planifier, budgter et conduire la mise en place ? O sont les risques ? Quelles quipes doivent tre mises en place ? Quels sont les principaux piges et comment les contourner ? Une fois en place, comment s assurer de la pleine utilisation de l ERP ?
Ce cours na pas pour objectif de vous apprendre le cot fonctionnel ou technique dun ERP particulier
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Les Attentes
Nos attentes:
coute Active , Participation/Interaction, Un travail en quipe
Ce que le cours couvre en dtail:

Dfinition et caractristiques des ERP - Oui Connatre les phases dimplmentation dun ERP - Oui Savoir ce que fait un consultant - Oui Connatre les dmarches et les choix de mise en uvre dun ERP - Oui Comprendre lenvironnement des ERP Oui
Ce que le cours couvre partialement:

Les mtiers qui utilisent lERP Peu Comment convaincre les directeurs pour acheter un ERP Peu Arriver valuer avec pertinence des ERP pour un choix adquat Peu
Ce que le cours ne couvre pas:

Ide claire sur un ou deux ERP - Non Avoir une documentation sur un ou deux ERP - Non Pouvoir visionner linterface dun ERP connu (SAP, ) - Non Voir un ERP Cot technique Non
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Questions
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1 - Introduction Les Grandes volutions dans le temps Dfinition dun ERP Les Leaders du March dans le monde et en France Les Principaux Acteurs Les Modules dun ERP Modle dEntreprise et ERP Le Contexte conomique et son influence En quoi les ERP rpondent-ils aux attentes ?
ERP/1ERP/1 -Intro Intro, , Page: 1
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Introduction
Lentreprise naccrot plus sa comptitivit par le dveloppement de sa solution applicative, mais

Par sa juste configuration, Par son plein dploiement, Et par sa bonne utilisation
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Les grandes volutions dans le temps

Pass Besoin dinformations Besoin dintgration Accs libre mais scuris linformation Temps pass sur lordinateur par lindiv idu Participation des utilisateurs Informatique indiv iduelle et de groupe Travail en quipe Dveloppement interne des solutions Dveloppement sur mesure Cycle de dveloppement court Acquisition de solutions externes Rle des informaticiens Puissance de traitement par indiv idu Couverture oprationnelle de lindiv idu Partage de linformation Cots des ressources logicielles/humaines Cot du matriel + + + + Futur + + + + + + + + + + + + + -
+ important ou trs important - peu important ou ngligeable

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Les grandes volutions dans le temps
Pass
Mainframe Terminaux passifs Base caractre Systme propritaire Centralis Conduit par les informaticiens Tourn vers lentreprise Statique, difficile mettre jour Organisation monofonctionnelle (Fonction)
Futur
Client-serveur/Web PC/Notebook/PDA Base graphique Systme ouvert Centralis et Dcentralis Conduit par les Utilisateurs Tourn vers le client Flexible, facile modifier Organisation multifonctionnelle (Processus)
Les applications mission critiques

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La demande du march Les systmes dinformation doivent donner un avantage concurrentiel lentreprise Besoin dinformations utiles, jour, fiables, cohrentes et prcises La bonne information, la bonne personne, au bon moment pour prendre la bonne dcision - notion de workflow Plus de productivit et de comptitivit Un systme qui est en mesure de faire face lvolution de lentreprise Une bonne utilisation des Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication
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Dfinitions Quest ce qu'un ERP ?

Progiciel = (Programme Logiciel) Progiciel de Gestion Intgr - PGI Enterprise Resource Planning - ERP
Pour tout projet dentreprise, il faut davoir une vision globale de lensemble de la problmatique pour pouvoir comprendre lenvironnement et adapter la meilleure approche Matrise des cots, plate-forme dvolution technique, Externalisation, concentration sur son mtier de base, cohrence et standardisation Un ERP est une Application dEntreprise Des applications isoles ou dveloppes sparment ne constituent pas un ERP
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March Ma rch Franais ERP et des services associs

Les grandes fonctionnalits des principaux ERP prsents sur le march franais Solution Adonix Cegid Generix Interlogiciel Oracle PeopleSoft Qualiac Sage SAP Gestion comptable et Gestion des RH / paie financire Gestion de production Gestion des Logistique entrepts
X X X X X X X X X
X X
partiel
X X
-
X X X X X X X
-
X X X
partiel
X X X X
partiel
X X
-
X X X
-
X X
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March Franais (Suite) March ERP et des services associs

Les grandes fonctionnalits des principaux ERP prsents sur le march franais (suite) Gestion de Dcisionnel projet / collab.
Solution
Gestion des achats
Gestion commerciale
CRM / SFA
Adonix Cegid Generix Interlogiciel Oracle PeopleSoft Qualiac Sage SAP
X X X X X X X X X
X X X X X X X X X
X X
partiel partiel
partiel
partiel
X X
partiel
X X
partiel partiel
X X
-
X X
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Les principaux acteurs du march SAP met particulirement l'accent sur ses capacits d'intgration en milieu htrogne via sa plate-forme Netweaver. Le leader mondial est par ailleurs historiquement trs fortement prsent dans le secteur manufacturier. PeopleSoft, qui a rachet J.D. Edwards en 2005 et lui-mme rachet par Oracle, il se dporte progressivement du secteur des services et ressources humaines vers le secteur manufacturier galement. Son leitmotiv est le "tout Internet", source de souplesse et de flexibilit selon lui. Oracle mise sur l'un de ses points forts : la gestion des donnes (data management) et sur une modularit de son offre leve. Sa prsence est historiquement forte dans le secteur des services financiers et des produits de consommation.
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Les autres acteurs Viennent ensuite des diteurs plus orients PME / PMI:
Adonix, Cegid, Generix, Interlogiciel, Qualiac Sage Et dautres
Leur couverture fonctionnelle est gnralement moins large Certains font l'impasse sur des modules isols tels que la gestion des ressources humaines par exemple (Generix, Qualiac). D'autres ne couvrent que partiellement la gestion logistique (Cegid, Interlogiciel) ou le CRM/SFA (sales force automation).
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Les marchs satellites

Conseil, Audit SGBD Formation Intgration Middle-ware Systme dExploi-tation Workflow, Dataware-house Freelance ClientServeur
ER P
EDI/EC, GED, etc. (*) Rseaux, Internet
SSII
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Les tendances du march - Synthse Consolidation du march par acquisition/fusion largissement de la gamme propose ERP tendu (incluant CRM, SCM, e-business) Positionnement sur le march des PME/PMI volution vers des solutions de type Web Des proposition pour plus de Services Les ERP mtiers (Finance, Logistique, Agro-alimentaire, ) Les ASP (Application Service Provider) Le Cloud Computing
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Caractristiques dun ERP

Degr dintgration DI:
Le Degr dIntgration dfinit la capacit de fournir lensemble des acteurs de lentreprise une image unique, intgre, cohrente et homogne de lensemble de linformation dont ils ont besoin pour remplir leur rle.
Couverture oprationnelle CO:

La Couverture oprationnelle dfinit la capacit de fdrer lensemble des processus de lentreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivit.
Pour tre intgr, un ERP doit principalement

Garantir lunicit de linformation Mettre jour les informations en temps rel Fournir la traabilit des oprations de gestion
Faiblesses des ERP

CO lev : complexe et Long mettre en uvre DI important : rigide et dlicat modifier
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La recherche du point C Le point C

Haut Niveau de configurabilit
Id al
Le point C
Bas Dure de mise en place

Optimum
Moyenne
Longue
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Modules M odules d un ERP Fonctions du Noyau Transactionnel

Gestion des Achats, gestion des Stocks Gestion des Fournisseurs Gestion de la Production (Fabrication) Stockage des Produits Finis Administration des ventes (Vente, Distribution) Gestion des Clients Contrle de Gestion Gestion Comptable et Financire Gestion des Ressources humaines
Fonctions Dcisionnelles (Hors Noyau)

Gestion de la Relation Clients (CRM) Gestion de la Chane Logistique (SCM) Data Warehouse et Business Intelligence (DW/BI)
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SAP R/3
Sales Support Inquiries Quotations Orders Shipping Invoicing Sales Information General Ledger Accounts Receivable Accounts Payable Cash Management Financial Controlling Financial Assets Management Intercompany Accounting Consolidation Foreign Currencies & Taxation
MRP Purchasing Goods Movement Invoice verification Inventory management Warehouse management Vendor evaluation Purchasing Information Sales planning Production planning MRP Forecasting MRP II Capacity planning Production activity control Costing Project management
SD MM PP QM PM HR
FI CO AM
Cost Element Accounting Cost Center Accounting Activity Based Cost Accounting Activities and Services Costing Order and Project Accounting
R/3
WF IS
PS
Quality planning Quality inspection Quality control Quality documentation Quality information
Maintenance and inspection planning Processing of plant maintenance orders Management of completion confirmations History management Plant maintenance information
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Fonctions SAP
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crans SAP
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crans SAP crans
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Modules Oracle Applications
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Modules PeopleSoft Modules
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Modle dentreprise et ERP Fournisseurs

Fournisseur
Data Warehouse (DW/BI)
Clients
Client
Fournisseur
Internet Intranet Extranet
Supply Chain Management (SCM)
Intgration des applications de Lentreprise
Lentreprise
Customer Relationship Management (CRM)
Internet Intranet Extranet
Client
Fournisseur
Client
Enterprise Resource Planning (ERP) La colonne vertbrale Applications fournisseur Optimiser les relations avec les partenaires afin de diminuer le cot des produits Applications internes Faciliter les processus afin daccrotre la productivit Applications client Optimiser les relations avec les partenaires afin daugmenter le niveau de service
La chane de la valeur
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Le contexte conomique et son influence Globalisation de lconomie

Un Environnement hautement comptitif LAssemblage et la Production dans les pays o le cot du travail est faible Couverture commerciale et oprationnelle globale Ncessit de continuer davoir une visibilit globale des facteurs de performance
Mise en place de processus globaux

Harmonisation des processus de lentreprise et mise en place de rgles de fonctionnement communes Meilleur contrle de lentreprise Forte rduction des cots de fonctionnement Comment accrotre la mise en place de processus globaux qui nous permettront de diminuer nos cots de fonctionnements? Comment mettre en place des processus globaux tout en ayant une certaine flexibilit pour prendre en compte les spcificits culturelles et lgales?
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Le contexte conomique et son influence Environnement comptitif global:

Applications identiques Similarit des processus business Recentrage sur son mtier de base Comment se distinguer de la comptition sans facteur de diffrenciation?
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Linfluence sur linformatique Globalisation et Rduction des applicatifs Centralisation et rduction des ressources informatiques La rduction des cots informatiques Augmentation de la part des diteurs et des intgrateurs Limportance de calquer son informatique sur ses comptiteurs et ses partenaires Saligner sur les attentes des actionnaires et sur les attentes des besoins utilisateurs Mettre le Client au centre des proccupations de lentreprise Utilisations des Nouvelles Technologies
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En quoi les ERP rpondentrpondent-ils aux attentes ? LERP sinscrit dans la logique des applications globales qui harmonisent les processus internes et permet davoir une meilleure visibilit de lentreprise. Il permet de structurer et mettre en vidence les missions critiques de lentreprise. Il dmontre la volont de lentreprise prparer son futur et la volont dtre peru comme investissant sur le long terme en ligne avec les attentes du marche. Il contribue positionner lentreprise en tant quacteur de la globalisation. Il permet de rduire aussi bien les cots de fonctionnement de linformatique, les cots des oprations business grce au business re-engineering et les restructurations qui accompagnent toute dmarche ERP.
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Questions
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2 - Business Process Reengineering Le concept de BPR Les 3 Types de Reengineering Les enjeux conomiques et organisationnels La gestion du changement Les 3 piliers essentiels au dploiement dun ERP Les 4 stades du changement La Gestion par Projet Les Informaticiens Conclusion
ERP/2ERP/2 -BPR BPR, , Page: 1
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Business Process ReRe-engineering Le BPR (Business Process Reengineering) La gestion du changement (le Changementiel) Les enjeux conomiques et organisationnels lors dun projet ERP Tout projet ERP saccompagne dune dmarche BPR. Comprendre le concept de BPR permet de comprendre la logique des applicatifs de type ERP Le BPR est intgr la dmarche ERP Lentreprise nest plus oriente par fonctions mais par processus. Il permet de rinventer lentreprise autour de ses processus oprationnels
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La dmarche BPR
La mise en place de la dmarche BPR rencontre:

Une certaine rsistance au changement de la part des individus Une gestion de projet complexe Un impact au niveau des organisations, des rles et des responsabilits Un impact au niveau des processus oprationnels de lentreprise Un Phnomne de rejet initial
La Question:
Comment sassurer du succs de la dmarche ?
La rfrence:
M.Hammer/James Champy Le Re-engineering
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La dmarche BPR Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons? Comment le faisons nous aujourdhui? Comment pourrions nous le faire diffremment et de manire plus efficace demain? Lobjectif est de nettoyer lentreprise de ses processus toxiques ou inutiles afin doptimiser son fonctionnement On peut mettre en place une dmarche BPR sans forcement mettre en place un ERP, mais pas un ERP sans avoir une dmarche BPR au pralable Il faut dabord Rorganiser et Restructurer lEntreprise
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Concept de Transversalit
F O N C T I O N S
V E N T E S
M A R K E T I N G
I N G E N I E R I E
P R O D U C T I O N
L O G I S T I Q U E
F I N A N C E
C L I E N T
SERVI CE
CLIENT
PROCESSUS
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Les Objectifs du BPR
Fdrer les lots dautomatisation constitus au fil du temps (Excel, Access, Programmes Spcifiques) De la fonctionnalit ponctuelle et verticale au processus transversal et horizontal Des besoins internes de lentreprise vers les besoins externes du client Remettre le client au cur des processus Mesurer lexistant en fonction de la valeur ajoute pour le client final
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Lattente des Entreprises Rduction des dlais Amlioration des temps de rponse Amlioration de la ractivit Rduction des cots Amlioration de la qualit Meilleure satisfaction du client Rduction des niveaux hirarchiques Davantage de travail en quipe Plus de partage dinformation Responsabilits plus forte des employs
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Les 3 Types de Reengineering
Le Reengineering Radical
Remise plat de lensemble des processus Dcrt au plus haut niveau de lentreprise Impact sur les organisations et les individus
Le Reengineering Pragmatique
Rvaluer les anciennes pratiques/processus Garder ce qui est bon, jeter ce qui est mauvais Impact localis et limit
Le Reengineering Opportuniste
Rorganisation ponctuelle ou downsizing Lgitimer des dcisions stratgiques Dtournement du concept de Re-engineering ?
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Les enjeux conomiques et organisationnels Les cls essentielles du succs dun projet ERP sont:
Dassocier au projet une gestion du changement Et de grer au mieux les aspects humains et structurels Et de mettre en place des nouveaux processus au sein de lentreprise.
Le changement induit au niveau des organisations

Recentrage sur les activits forte valeur ajoute Suppression dactivits et deffectifs non rentables Aplanissement des niveaux de hirarchie
Le changement induit chez les individus

Revalorisation des individus, nouveaux rles
Les nouveaux mtiers

Besoin accru de solutions systmes : intgration, horizontalisation des processus
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Par quoi commencer Dfinir les processus cls dabord

Clarification initiale des objectifs de lentreprise Aide au choix final de lERP Prise en compte globale des besoins
Slectionner ensuite lERP

Mise en place rapide de la solution applicative Diminution des modifications spcifiques Intgration optimale des processus Analyse pragmatique des besoins Niveau dattente raliste des utilisateurs
ERP et Organisation
Outil de convergence oprationnelle Opportunit unique de fdrer les divergences Dfinition des standards, rgles et procdures Automatisation et intgration des tches Accs, visibilit, puissance analytique
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ERP Structurant/Structur
ERP Structurant
ERP dit ferm, peu flexible Bien reu par les directions gnrales Convergence des processus de lentreprise Consistance et homognit des fonctionnalits Grand degr dintgration - coefficient DI Grande couverture oprationnelle - CO Approche top-down plus directive Remise en question de la structure dentreprise
ERP Structur
ERP dit ouvert, plus flexible Flexibilit dimplantation Faible impact sur les organisations Rapidit de mise en place Degr dintgration rduit - coefficient DI Trs grande couverture oprationnelle -COBien reu par les directions oprationnelles Approche bottom-up plus consensuelle Facilit de modification ou dinterfaage
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Obstacles au Changement La culture dentreprise: Perptuer les schmas de fonctionnement Le conservatisme Comment remplacer en quelques mois ce qui a pris des annes se mettre en place ? Linertie Les solutions applicatives, orientes plutt fonctions que processus Le style de management: Ne faut-il pas changer aussi des hommes en mme temps que certains processus ? Le rle essentiel du top management Les rles des utilisateurs plus que des informaticiens La solution 100% nexiste pas
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Les 3 piliers essentiels au dploiement dun ERP
ERP
Changementiel
Implication du Management Prise en main du Projet par les Utilisateurs Acceptation de la solution 80%
ERP/2ERP/2 -BPR BPR, , Page: 13 ERP/2ERP/2 -BPR BPR, , Page: 14
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Conditions Essentielles au Changement Lentreprise est un systme

Rgles, procdures et flux dinformation maintiennent lquilibre de lentreprise Le phnomne de rejet dun lment venant de lextrieur lERP
Clarifier les attentes et limpact de la solution ERP auprs des units oprationnelles, Expliquer:
les raisons et les enjeux le dlai de mise en uvre le syndrome de la solution 80% le possible retour en arrire
Prise en main du projet par les utilisateurs et le Management

Disponibilit, responsabilit, participation et implication Support total du management
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Les 4 stades du changement
Conscient
Inconscient
Incomptent
Comptent
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Attitude des Individus
ERP: catalyseur du changement, il ne cre pas le changement mais il le favorise 4 phases fondamentales du changement
Le refus : je narrive pas y croire La rsistance : a ne marchera jamais La recherche : que puis-je y gagner ? La raction : comment puis-je rebondir ?
Au niveau des individu:

Responsabilisation Remise en question Adaptabilit, Agilit
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Attitude du Management Au niveau de la direction gnrale

Ncessaire implication en amont Du budget informatique la solution externe Choix stratgiques et investissement financier, humain Mettre en place des relations de partenariat avec le futur diteur
Au niveau des directions oprationnelles

Fournisseurs des ressources du projet et de lexpertise mtier Les conflits de priorit : projet / oprations Comprendre, anticiper et dfinir les nouveaux rles induits par les nouveaux processus. Mutation des rles, responsabilits et mtiers
Au niveau de lencadrement de lentreprise

Implication personnelle. Aplanissement des hirarchies. De la supervision au leadership. lnergie des individus, la synergie de l quipe
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Attitude de lUtilisateur
Lutilisateur devient le centre de lunivers informatique Du statut de spectateur au statut dacteur Clarifier les attentes : le syndrome des 80% Lequel des deux doit se plier lautre (Utilisateur/ERP) ? Prennit de lexpertise mtier Comment quilibrer les rles : mtier et ERP ? La connaissance mtier devient plus importante que les comptences techniques
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Les Informaticiens Des nouveaux acteurs

Les informaticiens sont un moteur du changement Ce sont des facilitateurs de fusions, dacquisitions ou de cessions Hyperractivit aux changements. Grande capacit dadaptation
Fini le monopole
L tat dans l tat Ouverture du march des solutions informatiques Concurrence de fournisseurs extrieurs Utilisateur Acteur, Informaticien intgrateur Mnage 5 : Utilisateur-Informaticien-Consultant-diteur-Constructeur
Le vrai bnficiaire:
Le client final de lentreprise
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Place de lERP dans lentreprise

Spcifique Gnrique
Vers le tout ERP

Aujourdhui
< 20%
Demain
Hier
> 90%
> 80%
100%
< 10%
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La Gestion par Projet
Faire travailler ensemble, autour dun mme projet, des acteurs venant dhorizons diffrents
Management de lentreprise Experts fonctionnels Consultants fonctionnels Informaticiens internes Consultants techniques Reprsentant de lditeur Fournisseurs des composants matriels, rseau,
Dstructuration organisationnelle
Qui fait quoi, quand, o ?
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La Gestion par Projet
Statique
Dynamique
Dstructuration organisationnelle, Travail Valeur Ajoute, Tche Valeur Ajoute
Hirarchie Fonction Structure
quipe Expertise Projet

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Conclusion
Consquences des ERP sur lorganisation des entreprises BPR - Business Process Reengineering De la Fonction au Processus Externaliser ou Conserver Conduite du Changement : le Management, lUtilisateur, linformaticien, le consultant Les Informaticiens: Des Nouveaux Acteurs, fini le monopole !
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Questions
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3 Le Choix Externaliser ou Conserver Prparation de lvaluation Les Critres de Slection Lvaluation Le Classement La Recommandation Le Choix final
ERP/3ERP/3 -Choix Choix, , Page: 1
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Choix de lERP Pour tout projet dentreprise,

il est bon davoir une vision globale de lensemble de la problmatique pour pouvoir comprendre lenvironnement et adapter la meilleure approche
Les lments de base considrer:

La rflexion pralable stratgique (internaliser ou externaliser) La prparation de l valuation de l ERP L identification des critres de slection L valuation de l ERP Le Choix (bas sur une short-list )
Les autres lments considrer :

Le choix du matriel Les cots (matriels et logiciels) La mthodologie Les procdures Les ressources consultants
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Externaliser ou Conserver
LERP est-il la Solution pour lentreprise? Non,
Si le Management nest pas prt supporter leffort ou la dmarche Si le but est de rpondre un besoin spcifique, partiel ou urgent Si les dpartements, les divisions ou les sites sont trop indpendants Si aucun des ERP du march ne correspond au secteur dactivit de lentreprise Si la spcialisation de lentreprise se satisfait de ses solutions spcifiques
Doit tre couvert par une solution interne

Ce qui relve du savoir-faire ou de lorganisationnel - consolidation Ce qui est stratgique - sur mesure Ce qui donne encore un avantage concurrentiel
Doit tre couvert par une solution externe

Ce qui est gnrique - comptabilit Ce qui nappartient pas au mtier de lentreprise
Analyse renouveler priodiquement :

Veille Applicative Veille Technologique
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Externaliser ou Conserver Pourquoi conserver une solution interne ?

Cohrence de stratgie Intgration avec les solutions existantes Inexistence de solution externe quivalente Absence de nouveaux besoins
Pourquoi acqurir une solution externe ?

Mise niveau avec ltat de lart du march Ouverture sur les standards du march volution rapide vers de nouvelles fonctionnalits Flexibilit de gestion des cots informatiques (fixes/variables) Rduction/suppression des cots de dveloppement Rduction/suppression du cycle de dveloppement Augmentation de la qualit Mise en concurrence fournisseurs internes/externes
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Prparation de l valuation Considrations Gnrales

LERP idal nexiste pas. Il existera toujours des besoins non couverts. Lequel des deux, de lentreprise ou de lERP, doit aller vers lautre ? Les deux !
la prparation de l valuation
Le planning des activits dvaluation La constitution dune quipe spciale multifonctionnelle La dfinition globale, de haut niveau, des spcifications fonctionnelles, techniques et des services attendus La collecte dinformations du march La constitution dune premire liste dditeurs Long list Le calendrier de travail avec les diteurs Dfinition des critres, filtrage et constitution de la Short List tude approfondie de 2 ou 3 ERP avec simulation des processus La Recommandation Finale Le Choix de la Direction
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Les Critres de Slection
Lentreprise doit dfinir ses propres critres de slection, elle ne peut pas les acheter sur le march Plus il y aura de critres, moins il y aura dditeurs slectionns. Le compromis Les 5 familles de critres
Stratgiques Fonctionnels Technologiques/Techniques Commerciaux Mthodologiques
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1 - Les Critres Stratgiques Quels processus seront conservs ou externaliss ? Quel type de ERP? Intgration totale ou Best-of-Breed? (*) Informatique centralise ou distribue ? Dploiement par site, rgion ou mondial ? Choix de la corporation ou dune seule entit ? Nature de lalliance: Dpendance, prennit de lditeur Alliance nouvelle ou renforcement dune alliance existante Lapproche "Best of breed"
consiste rechercher sur le march les meilleurs composants, fonction par fonction, et les assembler pour construire un ERP sur mesure Cela entraine de nombreux problmes dintgration
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2 - Les Critres Fonctionnels Se recentrer sur ses vrais besoins

Daujourdhui et surtout de demain Uniquement sur ce qui apporte de la Valeur Ajoute lentreprise
Pondration simple des besoins

Classe A : Mission Critique (Must Do) Classe B : Importants (Fonctionnement standard) Classe C : Secondaires (Nice to Have) Classe D : Nuisibles: A ne pas implmenter
De quelle faon un besoin sera-t-il couvert ?

Insuffisante, adquate, surdimensionne
Critres dits structurels

Code Produit, Cl Comptable, # Employ Gestion des Historiques Consultation en ligne Multi devises (deux devises ou plus sur le mme document) Multi langage (Japonais, Chinois, Arabe, Hbreux, Hindi, )
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3 - Les Critres Technologiques/Techniques Rendre le monde technique transparent

Conformit aux standards du march Ouverture logicielle, matrielle, applicative, du monde propritaire au monde ouvert. Intgration et compatibilit avec les outils et les applications internes. Portabilit de la solution globale dans un environnement nouveau Environnement de dveloppement disponible
3 fournisseurs: la plate-forme et son systme dexploitation, le systme de gestion de bases de donnes et lERP Systme dexploitation: Unix, Windows, Linux? voluer dans un environnement htrogne: Intgration, interoprabilit et interfaage Ne pas donner trop de poids ces critres
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4 - Les Critres Commerciaux
Prennit de lditeur
Paramtres conomiques, financiers, sociaux, stratgiques ou purement commerciaux
Loffre des produits et des services

Politique des prix Formation des acteurs Disponibilit de consultants Support de lERP : nominatif, couverture, Disponibilit dun AGL - modifications Existence de clubs utilisateurs
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5 - Les Critres Mthodologiques La mthodologie garantit loptimisation de linvestissement Dmarche formelle de lapproche ERP Pass, culture et structure de lentreprise Outils dautomatisation du dploiement La propre mthodologie de lditeur ? Est-ce un standard du march ? Complmentarit des mthodologies (diteur/Entreprise) Approche des notifications du changement de version Compatibilit des versions nouvelles avec les anciennes Dure du support des versions dprogrammes
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Lvaluation Des sessions planifies, prpares et formalises Ne pas diverger durant les sessions dvaluation Une forme dvaluation savre ncessaire
Simple, factuelle, complte, valeurs de poids discriminantes : 0/1/3/5
Les types de visite client

marketing: tout est possible ! oprationnelle: pseudo-configuration/maquettage
Les simulations ralistes des processus cls de lentreprise

faisabilit, fonctionnalit, flexibilit, facilit
Constitution de la short list aprs valuation initiale
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Le Choix et LAcquisition
Prsentation des diteurs de la short list la direction gnrale pour le choix final
Avantages et inconvnients Classement Recommandation synthtique et visuel
Choix final par la Direction Ngociations des termes et des conditions du contrat par le dpartement juridique
Licences, garanties, paiement, formation Conseil, support, hotline, documentation mises jour logicielles, patches, etc.
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Le Choix du Matriel
Choix contraint par 3 paramtres principaux
lERP, linfrastructure technique actuelle, le budget de lentreprise
Les architectures et les configurations permises et supportes par

lditeur ? lERP ?
Que faire du matriel existant ?

Garder, changer, faire voluer
Quelques rgles de bon sens ...

limpact sur le rseau: temps de rponse, cot, trafic, disponibilit, gestion le cot ne se limite pas aux seules plateformes : administration, scurit
Le dimensionnement des composants

rseau, stations, serveurs, imprimantes,
Le dimensionnement du serveur
nombre maximum dutilisateurs, nombre de processeurs, espace disque
3 environnements:
Dveloppement, Accptance, Production
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Les Cots Matriels

La plateforme dAccptance/tests de production: sur-dimensionner Les stations de travail : Les imprimantes, Le rseau
Logiciels
Systmes dexploitation et SGBD Environnement de dveloppement Suite bureautique LERP Les services (licences, installation, mises jour), Le support : jusqua 10%-15% du prix de base
Autres Cots
Les cots de conseil et formation (450/1500 euros) Les cots humains: indisponibilit des acteurs du projet Les cots environnementaux: salle projet et quipements associs
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La Mthodologie
Approche
De la rigueur et non de la rigidit Faire passer lentreprise dune mthodologie de dveloppement une mthodologie de dploiement
Lapproche cyclique ou en spirale

Acclrer le cycle besoin-solution Renforce le concept de prototypage Grande ractivit entre entreprise et ERP Progressivit dans lapproche de processus complexes Ncessite un contrle strict des rvisions, des modifications et des prototypes
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De la cascade la spirale Ancienne et nouvelle approche
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Les Partenaires Permet la collaboration et le suivi du projet
Entreprise Processus Produit Projet
diteur
Socit de Conseil
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La Matrice dvaluation Critres, Poids, Score
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Le Classement Final De la short liste

Lgende
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ASP Mode demploie Il existe deux faons de mettre en place et dutiliser les applications en mode ASP:
1. lexternalisation de lapplication et son utilisation la demande: Lentreprise conserve en interne le contrle financier, fonctionnel et mtier de lapplication, mais dlgue un hbergeur extrieur les activits techniques dexploitation, de support, de maintenance et dvolutions techniques (Hbergement simple) 2. laccs en ligne et lutilisation des fonctions de lapplication en change dun loyer (mensuel, annuel ou lunit). Le cot peut tre global pour toute lentreprise ou selon le nombre dutilisateurs et selon les fonctions et les modules utiliss (mode Consommation )
Dans les deux cas se poseront les problmes de:

La confidentialit et lintgrit des donnes client La continuit et la prennit du service La migration vers les ASP et le retour en cas de besoin La gestion du plan des risques
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ASP Les raisons du succs La saturation du march des grands comptes par les grands diteurs dapplications intgres, le dveloppement des plateformes web ainsi que le dveloppement des rseaux ont cr un terrain favorable pour le dveloppement des applications hberges En effet dans les annes 90 et 2000, la plupart des grandes socits internationales avaient compltement dploy leur ERP La tendance pour la majorit des entreprises et surtout pour les PME, est darrter dinvestir dans des centres de calcul qui sont devenus trs chers et peu rentables parce que ces entreprises nont pas pu forcment suivre lvolution du march informatique au niveau matriel, logiciel, infrastructure rseau et veille technologique
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ASP la dmarche Larchitecture principale des modes ASP est base sur le web. Cest lapplication dentreprise sur demande , une autre faon de consommer linformatique applicative La migration vers les ASP commence dans un premier temps pour toutes les fonctions standards et rptitives qui ne demandent aucune spcialisation et qui ne mettent pas en cause la comptitivit de lentreprise (messageries, bureautique...) Ensuite pour des applications de gestion dentreprise qui ne reprsentent pas forcement une spcificit de lentreprise (Comptabilit, Gestion de la paie, gestion de la formation) Et en final pour les fonctions primaires de lentreprise (ERP, CRM, SCM, DW/BI) beaucoup plus pour les PME-PMI que pour les grandes entreprises.
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SaaS Software as a Service (1) Le march des ASP na pas encore atteint le niveau de maturit qui pourra permettre aux grandes entreprises dexternaliser compltement leurs applications stratgiques Lvolution des ASP soriente pour ces entreprises vers les architectures de type SaaS (Software as a Service) Cette architecture permettra lentreprise de btir ses propres applications sur mesure partir dun catalogue de briques logicielles prexistantes moindre cot et dans des dlais trs courts (a rappelle les Web Services) Les architectures SaaS sont supportes par des solutions de type Cloud Computing (informatique dans le nuage ou informatique dmatrialise). le support matriel et logiciel devient une abstraction pour lentreprise
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SaaS Software as a Service (2) Le mode SaaS est un autre aspect de lhbergement de logiciels beaucoup plus tendu que le simple hbergement dapplications toutes prtes lutilisation Cet autre aspect inclut aussi les plateformes physiques ou virtuelles et mme toute une infrastructure informatique en tant que service hberg SaaS est un modle de distribution et de dploiement de logiciel qui met disposition des entreprises des environnements informatiques standardiss, flexibles, utiliss selon les besoins, et mutualisant les ressources (IBM) Il est propos comme une offre de service, extensible et lastique. Les ressources sont partages, alloues et libres en fonction du besoin, factures lutilisation, et bases sur internet (Gartner Group)
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SaaS Software as a Service (3) La plateforme SaaS est base sur la gestion personnalise des ressources informatiques Le mode SaaS va au-del du simple hbergement, il peut inclure galement la maintenance, lassistance, et/ou des dveloppements spcifiques La baisse des prix des serveurs et des connexions rseaux, larchitecture des applications orientes services, la standardisation des fonctionnalits, crent un terrain favorable qui pousse les PME-PMI sabonner ce type de services et permet le dveloppement dapplications hberges et leur utilisation Le mode SaaS permet un dploiement rapide, une utilisation flexible et une rduction du cot dexploitation grce la mutualisation des ressources
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SaaS Software as a Service (4) Mais il introduit des complications cause de la dlocalisation des donnes, qui induit forcment quelques problmes de scurit et de confidentialit Il ne faut galement pas oublier que la continuit du service ou plutt que la discontinuit prsente un risque majeur pour lentreprise Notons que la migration des donnes du client vers lhbergeur peut galent poser quelques difficults du mme ordre Un retour vers une utilisation interne est souvent difficile et coteux. Il doit tre prvu et prpar lavance comme une solution prventive dans le cadre dun plan de gestion des risques qui doit tre labore dans le cadre de ltude de faisabilit vers lutilisation des modes ASP/SaaS
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SaaS Software as a Service (5) Il existe trois modles de SaaS:

1. IaaS (Infrastructure as a Service) ou une infrastructure en tant que service : cest du matriel comme des serveurs, de lespace disque ou du rseau. Le fournisseur met la disposition de son client lquivalent dun serveur physique avec tout le matriel ncessaire pour le faire fonctionner 2. PaaS (Platform as a Service) ou plateforme en tant que service : cest un environnement fonctionnel prt lemploi. Linfrastructure matrielle est transparente pour le client 3. SaaS (Software as a Service) ou logiciel en tant que service. Le fournisseur met disposition de son client une application complte comme par exemple un ERP dans son intgralit et configur pour ce client
Les architectures SaaS sont supportes par des solutions de type Cloud Computing
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Le Cloud Computing (1)
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Le Cloud Computing (2) Cloud Computing = Informatique dans le nuage

= Informatique dmatrialise
le support matriel et logiciel devient une abstraction pour lentreprise

Lapplication et ses donnes peuvent tre partages entre plusieurs ordinateurs qui se trouvent sur plusieurs continents connects par un rseau internet
3 types de dploiement :
1. Nuage priv (interne) : utilisable uniquement par les employs de lentreprise en intranet bien quil soit hberg chez un fournisseur externe 2. Nuage public (externe) : utilisable par le grand public sur internet 3. Nuage hybride (interne, externe) : lentreprise met en place une structure prive qui sera complte par des ressources externes
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Le Cloud Computing (3) Amazon, Google et IBM proposent des plateformes pour hberger des applications sur des infrastructures de leur Cloud Computing En rsum, le point de dpart tait les applications de type ASP qui ont volu vers les logiciels sur demande avant de devenir des applications en mode SaaS pour finir dans le mode Cloud Computing
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Les principaux Fournisseurs IBM (Smart Cloud) HP (Cloud System) Oracle (Oracle Optimized Solution for Enterprise Cloud Infrastructure) Amazon (EC2) Google (App Engine) Microsoft (Windows Azure) Apple (iCloud) Cap Gemini (Intgrateur de diffrentes plateformes) .
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Plan Du Cours (1)

Cours 2: BPR - Business Process Reengineering

Plan Du Cours (2)

Cours 4: Les 12 Phases de Dploiement

Plan Du Cours (3) Cours 5: Post-Dploiement

Cours 6: LERP tendu

Structure des phases:

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Ce que le cours couvre en dtail:

Ce que le cours couvre partialement:

Ce que le cours ne couvre pas:

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Lentreprise naccrot plus sa comptitivit par le dveloppement de sa solution applicative, mais

Les grandes volutions dans le temps

+ important ou trs important - peu important ou ngligeable

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