Apostila Gestão de Pessoas

Ps-Graduao
Gesto de Pessoas nas Organizaes
Educao a Distncia
NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA
ACEF S/A Trabalho realizado pela Universidade de Franca (SP) Todos os direitos reservados. proibida a reproduo ou transmisso total ou parcial por qualquer forma ou qualquer meio (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem permisso Ncleo de Educao a Distncia Unifran.
UNIVERSIDADE DE FRANCA Reitoria: Prof.a Dr.a Rosalinda Chedian Pimentel Chancelaria: Dr. Abib Salim Cury Dr. Clovis Eduardo Pinto Ludovice Secretaria Acadmica: Prof.a M.a Ana Rita de Andrade Pucci Empresa Mantenedora: ACEF S/A Conselho de Administrao: Cludio Galdiano Cury Dr. Clovis Eduardo Pinto Ludovice Diretoria Executiva: Clovis Galdiano Cury Fabrissa Oliveira Ludovice de Sousa
NCLEO DE ENSINO A DISTNCIA NEAD Coordenao geral de EAD: Prof.a Dr.a Ana Paula do Carmo Marcheti Ferraz Coordenao acadmica: Prof.a Dr.a Alessandra Aparecida Campos Coordenao pedaggica: Prof.a M.a Carmen Lucia Tozzi Mendona Conti
EDITORA UNIFRAN EDIFRAN Coordenao editorial: Prof. M.e Everton de Paula Assistncia editorial: Paula Andrea Ziga Muoz Preparao e reviso: Munira Rochlle Nambu Projeto grco: Srgio Ribeiro Diagramao: Ana Lvia de Matos Capa: Srgio Ribeiro Impresso: Grfica Cristal
Universidade de Franca Av. Dr. Armando Salles Oliveira, 201 Parque Universitrio 14.404-600 Franca SP PABX: (16) 3711-8888 FAX (16) 3711-8886 0800 34 12 12 www.unifran.br Ncleo de Educao a Distncia (NEAD) (16) 3711-8700 contato.nead@unifran.br Editora Unifran (16) 3711-8736/8842 editora@unifran.br
Prezado(a) Aluno(a),
Seja bem-vindo(a) disciplina Gesto de Pessoas nas Organizaes. Apresentamos a voc o nosso material de estudo, que tem como objetivo auxili-lo na busca, desenvolvimento e aprimoramento de seu conhecimento. Os temas foram organizados em captulos/atividades, e os contedos amplamente abordados por meio de textos bsicos e de leituras complementares sugeridas pelos autores. Ao longo de cada captulo/atividade voc encontrar questes para reflexo e indicaes de fontes de pesquisa e leitura para aprofundar seus estudos. Em um curso de educao a distncia, voc o principal protagonista, criando, juntamente com os tutores e colegas de sua rede educacional, possibilidades de ser investigador do seu prprio conhecimento e aprendizagem. Por isso, todo o material foi elaborado com o intuito de contribuir para a construo, ampliao e aplicao de seu conhecimento. Assim, faa um planejamento de seus estudos, organize seu tempo e fique atento data limite de cada atividade que voc deve cumprir. Recorra, sempre, ao seu professor tutor e participe das atividades propostas, interagindo com seus colegas. Desejamos que, ao final da disciplina, voc tenha aproveitado ao mximo cada item abordado e que seus estudos possam refletir diretamente na busca de novos mercados e desenvolvimento pessoal.
Tenha um timo estudo! Equipe NEAD.
SUMRIO
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
1. 2. 3. 4. 5.
CONCEITOS E DEFINIES DE GESTO DE PESSOAS ....... GPO 07 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .......... GPO 15 RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS ......................... GPO 23 AVALIAO DE DESEMPENHO ................................................. GPO 25 PLANO DE CARREIRA ................................................................ GPO 39
REFERNCIA CRUZADA
Gesto de Pessoas nas Organizaes
APOSTILA
CAPTULO
1 2 3 4 5
INTERNET
CAPTULO
1 2 3 4 5
ASSUNTO
CONCEITOS E DEFINIES DE GESTO DE PESSOAS TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS AVALIAO DE DESEMPENHO
ASSUNTO
Videoaula 1 Videoaula 2 Autoavaliao Videoaula 4 Videoaula 5
PLANO DE CARREIRA
GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES
CONCEITOS E DEFINIES DE GESTO DE PESSOAS OBJETIVOS
CAPTULO 1
Nesta disciplina voc ter contato com aspectos relevantes da gesto de pessoas nas organizaes. As questes com que se defrontam os gestores e os problemas mais representativos que envolvem a conduo de pessoas nas organizaes.
TEXTO
Com o aumento da competitividade, a abertura dos mercados e a globalizao, as organizaes esto sendo foradas a rever o modo de encarar o trabalhador e investir em seu potencial produtivo e criativo para obter melhores resultados em todas as reas. Esta realidade tem exigido mais do trabalhador, porm, ao mesmo tempo, est contribuindo para que ele tenha melhores condies de trabalho e, em vrios casos, possibilidade de crescimento profissional e pessoal. Efetivamente h organizaes que esto melhorando as condies do ambiente de trabalho como higiene, iluminao adequada e oferecem aos funcionrios ajuda de custo para refeio e transporte, caf da manh, pagamento dos salrios em dia, cursos de capacitao, reciclagem, aperfeioamento, promovem o dilogo, valorizam e respeitam o trabalhador e, alm disso, possibilitam treinamentos e outras formas de formao em servio. Estas empresas no podem deixar de ser vistas como organizaes que esto avanando. Este, talvez, seja um caminho para se atingir uma maior humanizao e, ao mesmo tempo, alcanarem melhoria das condies de trabalho e da qualidade de vida dos trabalhadores. No entanto, estamos cientes de que ainda no h efetivao de uma viso social autntica, na qual os critrios sociais sejam valorizados na mesma proporo que os econmicos e os polticos. A preocupao com a preparao formal para o trabalho, sempre foi muito mais um atributo das escolas do que das organizaes; mas, atualmente as empresas de sucesso esto compreendendo que para se manterem no mercado, as pessoas devem ser o centro das atenes. Elas comearam a perceber a necessidade de possuir funcionrios motivados, preparados e comprometidos consigo mesmos e com o seu entorno, sobretudo eficientes e eficazes. Para isso, comeam a investir em atrair, desenvolver e reter talentos na organizao. Fica muito difcil dizer como sero a forma e o carter das empresas do sculo XXI. medida que o mundo se torna mais interligado e os negcios mais complexos e dinmicos, os trabalhadores, necessariamente, precisam estar ligados em profundidade necessidade de formao continuada. No basta mais ter uma nica pessoa aprendendo na
GPO 7
GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 1
empresa. Tambm, no mais possvel encontrar solues somente na alta gerncia e fazer com que todos sigam as ordens de um grande estrategista. Todas as pessoas da organizao devem estar envolvidas e, para isso, necessrio que os objetivos estejam claramente definidos e compartilhados por todos. Com isso, cada funcionrio deve se sentir parte do todo. Cria-se uma necessidade mtua de acertar. As pessoas comeam a se preocupar com as solues dos problemas e perceber que precisam ser capacitadas para tal. Concordamos com Senge (1998, p. 31) quando afirma que as organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao. A educao do ser humano um tema que interessa a todos os setores da sociedade, inclusive o corporativo. Nos anos finais do sculo XX, algumas empresas passaram a aceitar que a formao e o desenvolvimento das pessoas, e no o dinheiro em caixa, os edifcios ou os equipamentos eram os diferenciais crticos de uma organizao (FITZ-ENS, 2001). Segundo Eboli (2004, p. 37):
Exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os nveis hierrquicos, uma postura voltada ao autodesenvolvimento e aprendizagem contnua. Para criar este novo perfil as empresas precisaro implantar sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e no apenas a aquisio de conhecimento tcnico e instrumental. Essas tendncias apontam para um novo aspecto na criao de vantagem competitiva sustentvel: o comprometimento da empresa com a educao e o desenvolvimento de seus colaboradores.
Neste contexto, o processo de investir sistematicamente na formao e no desenvolvimento das pessoas , hoje, pr-requisito para gerar desenvolvimento. O tema educao constitui a base fundamental no planejamento empresarial, pois um componente que auxilia a operacionalizao de recursos humanos. Quando levamos em conta as profundas mudanas que esto em andamento no mundo todo, a preparao de pessoas assume um valor estratgico cada vez maior. No futuro, a fora das organizaes estar baseada cada vez mais na formao e desenvolvimento de seus talentos. Por outro lado, cada vez mais as pessoas esto tambm assumindo a responsabilidade pelo seu prprio desenvolvimento e contribuindo para o crescimento do grupo ao qual pertencem. Isto significa, dentro das empresas, uma nfase crescente em autodesenvolvimento e em ajuda mtua, descentralizando o processo de educao, treinamento e desenvolvimento. Existe uma busca cada vez maior para distribuir o poder visando a maior velocidade, qualidade e produtividade. A obsesso pela competitividade, que diminuir preos e provocar um
GPO 8
aumento da qualidade, exigir das empresas uma preparao de pessoas para este difcil desafio de conquistar clientes, superando suas expectativas, fator crtico de sucesso. Empresas que percebem essa corrida contra o tempo esto investindo em preparao para a competitividade, sendo que esta ferramenta est deixando de ser apenas um diferencial para se constituir uma caracterstica bsica das empresas de sucesso. A ateno ao homem como pessoa, e no como mero produtor, poder elevar a motivao e colocar a empresa em uma posio de vanguarda tanto no que diz respeito ao bem-estar social quanto produo. O progresso profissional, a assistncia e o reconhecimento pelo trabalho que se faz so variveis comprovadamente relevantes nos estudos sobre motivao (VIANNA, 1994). Um treinamento nessa linha far com que os profissionais da empresa mobilizem melhor os seus recursos, em benefcio no somente de si prprios, mas tambm da organizao. Quando uma empresa investe apenas em mquinas e equipamentos para enfrentar a competitividade de mercado ela poder enfrentar srios problemas. Problemas estes derivados da no observncia de que o homem o elemento fundamental na busca do sucesso organizacional. Quando pensamos em formao, no podemos esquecer que, competncias e habilidades so as fundaes da gesto de recursos humanos. As organizaes contratam, orientam, planejam, avaliam, promovem e pagam por habilidades e competncias. Se as organizaes no identificam as competncias e habilidades cruciais, nenhum dos programas de formao e desenvolvimento de funcionrios ser eficaz. Consequentemente, no haver desenvolvimento de funcionrios, desempenho ou resultados satisfatrios, pois faltar foco no desenvolvimento da ao. No Brasil, algumas empresas esto se adaptando a esta nova realidade de mercado e investindo em sua preparao para a competitividade. Essa busca pela insero em um contexto econmico globalizado, no qual a qualidade deixa de ser um diferencial para ser uma caracterstica bsica dos produtos ou servios, impulsiona a otimizao pela busca da valorizao da formao e do desenvolvimento das pessoas no ambiente de trabalho, no apenas como mo de obra, mas com todo o seu potencial criativo. No entanto, como foi apontado acima, para que esse potencial possa ser bem aproveitado, as empresas precisam investir em formao tanto na rea tcnica como na rea comportamental. Mas ainda h discusses sobre a eficcia de investir em formao e desenvolvimento de pessoal na rea comportamental, porque na rea tcnica a necessidade mais tangvel. Apesar de haver vrias opinies e sugestes sobre esse investimento, o fato que a maioria das empresas, mesmo concordando com a deciso de investir, acaba relevando o fator custo, no tamanho do investimento.
GPO 9
Segundo Resende (1999), apesar do investimento em atitudes e comportamentos, ser muitas vezes alto, ele tambm est sujeito a falhar. Dentre inmeras explicaes, as mais usadas pelos empresrios so: falta de comprometimento por parte das empresas com o investimento, ou seja, mesmo investindo ela no acredita nos resultados ou frutos desse investimento; falta de foco do investimento nas principais necessidades da empresa; falta de comprometimento, principalmente se o fator em jogo estiver relacionado produtividade. Isto , os funcionrios deixam de participar de programas de formao para apagar incndios, com um discurso de que a entrega dos pedidos ou o atendimento ao cliente mais urgente, no percebendo, na maioria das vezes, que aquele programa de formao pode ajud-los na organizao e na execuo da funo. Mais ainda, as pessoas no acreditam que o programa poder realmente ajud-las a desenvolver melhor seu trabalho, pensam apenas em mais um programa isolado que nada ou muito pouco poder fazer frente aos seus anos acumulados de experincia tcnica na funo. Outro ponto citado a falta de intimidade dos programas com o planejamento estratgico da empresa. Por isso, se torna essencial, antes da implantao de qualquer programa, conhecer as estratgias a curto, mdio e longo prazo. Realizar se necessrio, um diagnstico de clima organizacional e identificar os valores da empresa, para posteriormente, propor um programa condizente com as expectativas da empresa, das pessoas e do negcio. Por ltimo, o referido autor recomenda que: importante ter foco, ou seja, iniciar um programa pelas reas de sustentao da empresa como, por exemplo, pelas lideranas. Particularmente, j participamos de treinamentos com funcionrios que no se envolveram e nem praticaram o contedo do programa, pois os mesmos alegavam que os lderes no comungavam com o que estava sendo ensinado. Portanto, extremamente importante, que antes de iniciar um programa de formao e desenvolvimento exista uma reflexo sobre estes pontos. Apesar de ter um custo elevado e ser um assunto muito discutido, o investimento em treinamento uma sada encontrada pelas organizaes para aumentar seu rendimento e fazer com que seus funcionrios se qualifiquem melhor para suas funes, tendo assim, uma maior produtividade. Segundo Resende (1999), cabe ressaltar que esse investimento trabalhado dentro de duas variveis sistmicas que permitem uma melhor compreenso dos fatores geradores e gerados pelo investimento organizacional: varivel individual e varivel institucional. A varivel individual diz respeito, principalmente, s atitudes e ao comportamento do indivduo dentro da instituio e quanto isso pode influenciar ou sofrer influncia coletiva. Esta varivel contm todas as experincias passadas do indivduo, responsvel pelos desejos, valores, e expectativas que ele traz para dentro da organizao. Os fatores, capazes de influenciar essa estrutura, so oriundos da convivncia do indivduo na organizao. Tudo que v, escuta, presencia e sente na organizao conta para esse convvio, consequentemente, moldando essa varivel individual. J a varivel institucional a forma como
GPO 10
a organizao arranja e organiza o trabalho, a forma como ela remunera o trabalho exercido, sua comunicao, seus valores e cultura organizacional. Estes elementos influenciam sobremaneira a varivel individual, uma vez que determinam formas e padres de comportamento, havendo assim uma profunda interdependncia entre estas duas variveis; uma sempre pressionando a outra para obter melhores resultados para si, isso gera um desempenho geral do sistema. Assim, para que haja resultados nos investimentos com treinamento e desenvolvimento de pessoal necessrio considerarmos sempre essa interdependncia entre as variveis individual e institucional. Todo investimento em pessoas, se bem administrado, capaz de influenciar na mudana da varivel individual, mas qualquer esforo na mudana da varivel individual pode fracassar, caso no haja uma relao com a varivel institucional. Portanto, um investimento isolado em programas de formao e desenvolvimento, provavelmente no trar benefcios organizao, o que por certo gerar desperdcio de esforos e de recursos. Todo programa deve envolver as variveis, tanto individual como institucional. As mudanas sero eficazes somente quando feitas com coerncia e ao conjunta. Sendo assim, qualquer investimento nas pessoas deve ser planejado e estruturado com esse objetivo, pois somente assim, alcanar resultados positivos, tanto para as organizaes como para as pessoas envolvidas. Nesse sentido, as empresas devero num processo de modernizao incluir em seu planejamento estratgico a educao, nos ambientes, externo e interno, de todos os segmentos da organizao. Segundo Lucena (1995, p. 46):
Em suma, as empresas devem definir o perfil educacional conforme exigido pelas caractersticas do negcio; desenvolver e identificar os pontos crticos em relao educao, formulando uma poltica que fornecesse oportunidades para a formao e desenvolvimento educacional de seus trabalhadores e definir as estratgias para o alcance dos objetivos, desenvolvimento de planos e programas.
Vale ressaltar que existem vrios meios de alcanar o objetivo da formao no trabalho, tais como oferecer bolsas de estudos aos funcionrios no pas e no exterior, criar alternativas de horrio de trabalho que facilite a conciliao com o estudo, promover MBAs corporativos, criar programas para estagirios em todos os nveis da organizao, entre outros. Mas, como foi dito anteriormente, o investimento alto e muitas organizaes no possuem condies financeiras ou mesmo culturais para investir em formao. As empresas com tais iniciativas tero mo de obra mais preparada e capacitada para o trabalho, cabendo-lhes a adaptao dos trabalhadores organizao e aos processos de trabalho, ao desenvolvimento das habilidades requeridas para o desempenho dos cargos e s oportunidades de carreira profissional.
GPO 11
Nesse sentido, as empresas devem estar dispostas a comprometer a educao ao processo de planejamento estratgico, voltado ao atendimento das necessidades para o desenvolvimento do negcio tanto na qualidade, quanto na competitividade e rentabilidade desejadas. Quando pensamos em crescimento econmico, a empresa tem um papel fundamental para que isso ocorra, pois ela fonte geradora de impostos, de empregos e principalmente de bens e servios para toda a sociedade. Para que ela cumpra seu papel atendendo os interesses da coletividade, h uma grande preocupao em se desenvolver e prosperar cada vez mais, buscando novas formas e novos caminhos. Nesta busca de crescimento e prosperidade, nota-se que j h uma grande preocupao com o desenvolvimento e a formao dos funcionrios; muitas empresas desenvolvem polticas educacionais internas formatadas de acordo com os valores e estratgias organizacionais. Segundo Ferreira (1992), com a globalizao o mercado vem sentindo a necessidade de edificar valores essenciais para a formao de um profissional. Tais valores devem ser capazes de definir competncia, inteligncia, formao e capacidade gerencial; alterando assim os conceitos de formao do profissional, seus valores e qualificaes. As polticas de desenvolvimento educacional no trabalho sero pautadas por valores morais, compromissos com a verdade, novos hbitos de amor, tica, integridade e autoconhecimento, o que permite ao trabalhador moderno renovar-se intimamente para o bem comum. Sendo assim, conclumos que o desenvolvimento de polticas educacionais no trabalho promove no somente a empresa, mas as pessoas que dela fazem parte, refletindo posteriormente na comunidade na qual esto inseridas. Na prxima atividade, vamos apresentar o treinamento e o desenvolvimento das pessoas nas organizaes como uma importante ferramenta na gesto das organizaes atuais.
REFERNCIAS
CAMACHO, J. Psicologia organizacional: uma abordagem sistmica. So Paulo: EPU, 1994. CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. So Paulo: Makron Books, 1994. . Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2002. EBOLI, M. Educao Corporativa no Brasil: mitos e verdades. So Paulo: Gente, 2004. FERREIRA, P. P. Administrao de pessoas: relaes industriais. So Paulo: Atlas, 1992. . Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996. FITZ-ENZ, J. Retorno do investimento em capital humano. Traduo de Celso Roberto Paschoal. So Paulo: Makron Books, 2001.
GPO 12
FLEURY, M. T. L. Aprendendo a mudar aprendendo a aprender. Revista de Administrao, So Paulo, v. 30, n. 3, p. 5-11, 1995. GAUDNCIO, P. Men at work: como o ser humano se torna e se mantm produtivo. So Paulo: Menon, 1995. LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1995. MARIOTTI, H. Organizaes de aprendizagem: educao continuada e a empresa do futuro. So Paulo: Atlas, 1996. MINICUCCI, A. Relaes humanas: psicologia das relaes interpessoais. So Paulo: Atlas, 1982. OLIVEIRA, A. P. B. I. Formao de pessoas nas organizaes: pesquisa realizada em uma empresa do setor tico de Franca, SP. 2001. 121 p. Dissertao (Mestrado em Educao) Universidade Federal de So Carlos, So Carlos. RESENDE, E. Evoluo, prticas e retrato atual de RH. Rio de Janeiro: Quartet, 1999. SENGE, P. M. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1998. VERGARA, S. C. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2000a. VIANNA, M. A. F. Recursos Humanos: excelncia das ideias, prtica e ao. Rio de Janeiro: Quartet, 1994.
ANOTAES
GPO 13
ANOTAES
GPO 14
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS OBJETIVOS
CAPTULO 2
Nesta atividade sero apresentados conceitos sobre a formao e o desenvolvimento das pessoas no trabalho. Alm disso, vamos conhecer um pouco sobre organizaes de aprendizagem e universidades corporativas.
TEXTO
Segundo Vianna (1994), uma das reas que sofrero maior nvel de modificao dentro das organizaes nos prximos anos ser a tradicional rea de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), normalmente considerada uma sofisticao por vezes dispensvel. Ela s se posicionar, em um real patamar de nobreza, no momento em que preparar com excelncia as pessoas para enfrentar os desafios e a competitividade do ambiente de negcio. Segundo o autor, imprescindvel observar algumas tendncias que merecem anlise da parte dos executivos e profissionais de T&D: claramente, ocorre uma exigncia cada vez mais intensa do treinamento e desenvolvimento tradicional abandonar seu vis burocrtico e tornar-se centro efetivo de resultado; na realidade brasileira, com raras e honrosas excees, a preparao bsica mdia de um profissional de nvel no atinge os patamares mnimos de capacitao exigidos pelas empresas e pelos mercados nesta entrada de milnio; ao mesmo tempo, deve-se levar em considerao que a reengenharia do sistema educacional brasileiro tomar um tempo incompatvel com as novas necessidades que a velocidade da mudana impe sobre a sociedade. Alm do investimento financeiro que ser muito alto; na realidade, estamos entrando numa Quinta Onda (as anteriores foram: agrcola, industrial, servio, informtica e telecomunicaes) cuja denominao de Era do Conhecimento ousaria elevar a categoria de Era da Sabedoria; cada vez mais, o ativo intangvel das organizaes assume importncia maior em relao ao seu valor real e exige novas formas de planejamento, desenvolvimento e mensurao do capital intelectual e da inteligncia competitiva das organizaes; apesar da oferta de empregos, para a maioria dos universitrios, situar-se
GPO 15
em nveis dramaticamente baixos, por paradoxal que possa parecer, haver uma absoluta escassez dos talentos capazes de gerar uma diferenciao competitiva compatvel com a demanda desses novos tempos. Atrair, desenvolver e reter talentos ser prioridades ligadas diretamente ao ambiente humano das empresas cuja responsabilidade tambm incluir a manuteno e fixao da educao contnua desses talentos; a obsesso pela competitividade, que exigir um longo e contnuo perodo de diminuio de preos e aumento de qualidade, ir comandar o totalitarismo da fase do valor agregado, em que a sobrevivncia s ser justificada por sua capacidade de exceder as expectativas dos clientes. Neste ponto, mais uma vez, preparar pessoas para esse difcil desafio ser fator crtico de sucesso; as geraes jovens, formadas pelos filhos dos nascidos entre 1965 e 1985, invadem o mercado com novas exigncias que incluem prioritariamente a perspectiva de desenvolvimento de carreira, recompensas financeiras como justia imediata, possibilidades de estgio no exterior e, principalmente, um profundo programa de treinamento e desenvolvimento; ao permitir a infinitizao das informaes e a interconectividade geral, a revoluo telemtica criar novos processos de aprendizagem que transformaro completamente o sistema tradicional de ensino; assim como alguns outros processos de desenvolvimento, sero cada vez mais exigidos que os esforos e investimento em T&D tenham aplicao prtica, deixem de ser um meio processo e se transformem em uma atividade econmica rentvel cuja efetividade ser medida por seus resultados. Em consequncia de todas essas tendncias, certamente, surgiro dentro das organizaes novos instrumentos e instituies que se responsabilizaro pelos seres humanos. Segundo Vianna (1994), atualmente, a rea de Recursos Humanos passa a ser o centro das atenes de qualquer empresa competitiva. Nas grandes empresas o executivo de RH tem sido mais valorizado que o executivo financeiro ou mesmo o tecnolgico. O espao para educao na empresa constitui, hoje, um diferencial estratgico qualidade total. Segundo Matos (1997), outra tendncia o investimento na formao de lderes capazes de gerenciar e administrar o negcio. A funo bsica de um lder educar, pois a ele cabe formar equipes integradas e desenvolver talentos. O poder de influncia das lideranas exercido por meio de processos educativos. A atitude do lder, como padro de desempenho e seu comportamento, sero determinantes no clima motivador da equipe e nos resultados alcanados pela empresa. Todos os problemas das organizaes tm de algum modo a mesma causa:
GPO 16
a desintegrao das lideranas do sistema (MATOS, 1997). A educao empresarial significa criar e renovar continuamente a cultura organizacional, por meio da ao educativa das lideranas como estratgia essencial para resultados. Nesse mundo em transformao, a empresa precisa tornar-se uma comunidade vivencial de aprendizagem, em que todos ensinam e todos aprendem. Outra tendncia ser a elaborao de crena e valores, misses e objetivos organizacionais, que sero disseminados pelos lderes. A filosofia da empresa no pode ser uma listagem de conceitos abstratos emoldurados na parede dos executivos, mas fruto da convico coletiva, diretrizes nascidas de ampla discusso entre as lideranas e consolidadas para que sejam a fonte da qual resultam as formulaes de todas as polticas organizacionais (MATOS, 1997). Existe, com isso, a necessidade de usar o conhecimento de todos para que o grupo possa construir uma soluo, uma estratgia, uma ao que tenha a probabilidade de atingir melhores resultados, porque tem a participao e o conhecimento de todos que compem a organizao. Ou seja, as pessoas no sero mais setorizadas, a funo sim, mas a responsabilidade ser pelo todo (OLIVEIRA, 2001). Isto requer uma postura diferente daqueles indivduos que se sentem ameaados ao compartilhar seu conhecimento. um novo momento, tanto para as empresas como para as pessoas, a necessidade de adaptao a esse novo modelo de gesto se faz necessria. Sendo assim, as organizaes devem avaliar o estilo gerencial que esto adotando, para perceberem com maior clareza os resultados que esto obtendo. De acordo com Matos (1997), a tendncia atual criar empresas com foco no desenvolvimento das pessoas. Esse mesmo autor classifica as empresas atuais em dois tipos, a empresa que no pensa e a empresa que pensa. A empresa que no pensa: desenvolve uma cultura fechada, centralizadora, autoritria, individualista, relativa; tem um clima organizacional pesado, cinzento, no participativo, desestimula a contribuio criativa, infantilizando as pessoas que temem assumir responsabilidades e tomar decises; as gerncias no querem e no sabem se comunicar: do ordens sem estimular avaliaes de retorno; alguns poucos sabem o que esta acontecendo e manipulam a ignorncia coletiva; substitui-se a educao empresarial pelo treinamento operacional, na linha obsessiva pela ao, sem reflexo. O importante no pensar mais sim agir;
GPO 17
cultiva-se o mito de que a tecnologia tudo resolve e que basta treinar as pessoas a apertar botes; desenvolve-se o paternalismo, que gera as dependncias, a falsa segurana e acomodao; o estilo da gerncia opressivo, baseado na motivao do medo, que inibe qualquer ao inteligente; e, finalmente, estimula-se a competio predatria, que mantm todos em estresse permanente. O objetivo ento seria desenvolver uma empresa que pensa. A empresa que pensa: desenvolve uma cultura de participao, criando condies que motivem a reflexo por meio de prticas que favorecem a contribuio criativa no processo decisrio; leva todos a perceber nitidamente a filosofia da empresa, sua misso, para assim se engajarem na preocupao estratgica por renovao e continua adequao realidade; estimula nas pessoas a viso crtica e pr-ativa por nveis de maturidade (quanto mais educado, mais responsvel e participativa); investe na integrao das lideranas, pelo compromisso com verdades comuns e estratgias negociadas; desenvolve processos de conscientizao tica em todo o corpo funcional, despertando os valores de dignidade profissional, solidariedade, cidadania e transcendncia, substituindo o individualismo predatrio pela cooperao; estimula aes de planejamento em todo o sistema gerencial, com a valorizao do trabalho em equipe e das reflexes em grupo; efetiva a descentralizao, pelo exerccio regular da delegao de autoridade, habilitando as gerencias a assumir responsabilidades crescentes; cria o hbito e desenvolve a habilidade em negociar facilitando a comunicao interpessoal e intergrupal; institucionaliza a educao profissional como programa de empresa e no simplesmente programa na empresa com a consolidao do conceito de gerente-educador, ou seja, o efetivo exerccio de liderana no trabalho, que corresponde formao da comunidade vivencial de aprendizagem: todos ensinando e todos aprendendo. Fica evidente que a empresa que pensa ter maiores probabilidades de
GPO 18
sobreviver neste mercado competitivo. Quando se institucionaliza a educao profissional como um valor da empresa, h um envolvimento muito maior por parte de todos e principalmente dos gestores com a formao do funcionrio. Alm disso, segundo Stachuck (2005), o funcionrio aprende melhor quando: convenientemente motivado; o gerente lhe inspira confiana; levado a participar integralmente; h treinamento direto por parte do gerente e no somente atravs de instruo escrita; o contedo e a quantidade de ensino so ajustados capacidade do participante; uma experincia associada a outra j integrada; o gerente usa recursos para atingir todos os sentidos dos subordinados; o gerente promove o esprito de cooperao e alivia a competio negativa entre os membros do grupo; o gerente permanentemente promove verificaes pra evitar que se realize aprendizagem deficiente; o gerente vai proporcionando condies para que o treinamento adquira autossuficincia, evitando que o mesmo se torne tecnicamente amarrado ao seu domnio. A educao, apontada por especialistas como a base de qualquer processo de desenvolvimento da sociedade, recebe recursos de apenas 11% das companhias. No entanto, mais da metade das empresas privadas do Brasil investe em algum tipo de projeto social (STACHUK, 2005). Os resultados obtidos por grandes empresas, que escolheram a rea de desenvolvimento educacional como foco, de seus investimentos, mostra que esse o caminho para benefcios de longo prazo. Discutimos agora conceitos sobre organizaes de aprendizagem, com o objetivo de reforar a importncia da aprendizagem em todos os nveis da organizao, como uma tendncia clara para obter sucesso e manter a competitividade no sculo XXI. Nessas organizaes as pessoas no so treinadas para uma funo, mas sim educadas para que haja satisfao e desenvolvimento ao realizar uma funo, despertando o esprito de equipe, favorecendo a criao de objetivos comuns entre todos. Educar se resume em transmitir conhecimento, dando liberdade para sua produo e construo (SENGE, 1998).
ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
Segundo Senge (1998), com o mercado globalizado, a qualidade o mnimo
GPO 19
exigido para que uma instituio ou organizao sobreviva. Como consequncia, e para a sobrevivncia, as organizaes so foradas a reaprender a aprender, tendo como foco formao da aprendizagem em grupo, tendo em mente a soluo para os problemas. Uma organizao de aprendizagem aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir sobre seus novos conhecimentos e insights. Para adequar-se a nova fase de sobrevivncia organizacional, necessrio respeitar a viso de mundo das pessoas, trabalhando com elas para dar-lhes uma viso mais crtica do mundo globalizado. Enfim a criatividade, o senso crtico e os relacionamentos interpessoais so fatores decisivos em uma organizao, isso para a empresa se manter viva em um contexto que tende a cada vez mais se tornar competitivo e disputado. As organizaes de aprendizagem so organizaes em que as pessoas so estimuladas a expandir sua capacidade criativa, consequentemente obter resultados satisfatrios, fazendo com que acontea um pensamento sistmico1, criando uma interligao entre as partes, as pessoas transmitem seus novos conhecimentos ao grupo, e tambm aprendem com eles. Ainda, segundo Senge (1998), em seu livro A Quinta Disciplina, a ideia da organizao que aprende uma viso. Mesmo que muitas organizaes estejam seriamente envolvidas no desenvolvimento dos tipos de capacidade de aprendizagem descritos em seu livro, nenhuma delas chegou a esgotar todos os meios. No existem, segundo ele, organizaes que aprendem totalmente, no sentido de dominar as respostas certas, somente algumas organizaes so mais srias que as outras. Alm do mais, no existe uma frmula sobre como seguir o caminho. Este um conceito relativamente novo, e no deve ser confundido com aprendizagem na organizao, que a aprendizagem de um indivduo ou um conjunto deles, dentro de uma organizao. A organizao que aprende aquela que busca a aprendizagem, com o objetivo de promover processos de percepo do ambiente em todos os seus nveis, fazendo com que todos os setores da organizao envolvam e aprendam a se adaptar e a se renovar internamente. Ainda, conforme Senge (1998, p. 167), As organizaes s aprendem por meio de indivduos que aprendem. A aprendizagem individual no garante a aprendizagem organizacional. Entretanto sem ela, a aprendizagem organizacional no ocorre. De acordo com este autor, para criarmos organizaes de aprendizagem, preciso ter em mente cinco novos componentes, que ele chama de disciplinas, as quais devero ser desenvolvidas nas pessoas que fazem parte das organizaes, que so: domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistmico. Estas cinco
1 Segundo esta teoria todo e qualquer organismo vivo (de uma bactria a um planeta), um todo integrado em uma rede de relacionamentos significativos (SENGE, 1998). GPO 20
disciplinas formam um ciclo contnuo de aprendizagem, mas nenhuma delas sozinha resolve o problema das organizaes. Talvez a razo mais evidente para a criao de organizaes de aprendizagem, seja o fato de que os modelos anteriores j no so mais suficientes neste mercado globalizado. Nesse contexto, a aprendizagem organizacional, pode ser considerada como uma das condies fundamentais para a superao desses desafios. Sendo assim, para implementar as disciplinas de aprendizagem nas organizaes, se faz necessria a prtica; uma organizao s ir conseguir resultados se concentrar seu tempo e energia na compreenso dos princpios que regem cada disciplina e tentar coloc-los em prtica. Existem organizaes que j descobriram que o melhor investir, e despertar a capacidade, em todos os nveis organizacionais. O futuro das organizaes aprender, mas para isso necessrio deixar de lado conceitos antigos, ultrapassados, que j no tm mais sua eficcia quando vislumbramos o momento atual. Assim, a organizao que aprende deve incentivar a ampliao dos conhecimentos de todos os funcionrios, independentemente de sua escala hierrquica, o comportamento deve ser tico, respeitando as opinies e individualidades, proporcionando um ambiente agradvel e assumindo os riscos que surgem deste tipo de gesto. A seguir, apresentamos o conceito de Universidade Corporativa, com o intuito de comentar as tendncias em educao e treinamento nas empresas.
UNIVERSIDADE CoRPoRATIVA
As modernas prticas de gesto e desenvolvimento profissional so fatores imperativos na busca da vantagem competitiva. Dentre elas, o conceito de Universidade Corporativa vem tendo destaque para muitas empresas e autores. O termo universidade implica aqui um conjunto de cursos de formao nos mais variados assuntos, incluindo suas respectivas pesquisas. As empresas, entretanto, esto mais preocupadas com as pesquisas das suas atividades fins, de onde vem a sua razo de ser e do que elas buscam entender. Com o paradigma do treinamento profissional em mente, percebemos que nessa nova era do conhecimento ser cada vez maior a importncia dada pela empresa formao, ao desenvolvimento e motivao da equipe de trabalho, assim como a execuo dos aspectos tcnicos deste trabalho. As empresas, foradas pela competitividade, comeam a entender a complexidade dos cargos e funes requeridos em todos os nveis da organizao. Observam que a vantagem competitiva vem de uma fora de trabalho treinada, capaz de pensar criticamente, tomar decises, resolver problemas, trabalhar em equipe e principalmente criar relacionamentos com os clientes. Segundo Eboli (2004), no Brasil a adoo desse conceito de Universidade
GPO 21
Corporativa comeou na dcada de 1990, com o advento de um mercado cada vez mais globalizado, competitivo que pressiona cada dia mais as organizaes a investirem na qualificao de seus colaboradores e a se comprometerem com seu desenvolvimento contnuo, como um elemento importante de diferencial competitivo. O grande desafio est na capacidade das empresas em avaliar continuadamente as competncias de seus funcionrios, para poder oferecer, rapidamente, oportunidades de treinamento e desenvolvimento. Dentre isso, uma forma de investimento a formao dentro da prpria empresa chamada Universidade Corporativa, que foi criada com o objetivo de atualizar as qualificaes da sua fora de trabalho e preparar os funcionrios para que assim eles sejam capazes de atender a novas demandas que surgirem no mercado. Podemos tambm notar que o conceito de Universidade Corporativa, normalmente, associado s caractersticas de uma empresa visionria, ou seja, aquela empresa lder, admirada h anos no mercado de trabalho pela sua qualidade, eficincia e preocupao com os seus funcionrios. Segundo Rohrs (2005), a Universidade Corporativa pode ser definida como um guarda-chuva estratgico para desenvolver e educar funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade a fim de cumprir as estratgias empresariais da organizao. Hoje em dia, o custo ainda bastante alto para uma empresa implantar e operacionalizar o conceito pleno de Universidade Corporativa, pois o objetivo buscar novas ideias e solues de aprendizagem, explorando as mais variadas formas de espalhar conhecimento. A necessidade de aprendizagem permanente, a continuidade da educao e desenvolvimento profissional em todos os perodos da vida de um indivduo uma realidade e as universidades convencionais, por si ss, j no do conta da nova demanda: o aluno que trabalha precisa de horrios especiais, os alunos adultos so profissionais que exigem flexibilidade e a opo da educao a distncia. Como algumas universidades no esto atendendo a esta demanda, as grandes organizaes esto assumindo este papel. Por outro lado, este posicionamento passa a ser fator de reteno de talentos na empresa, ou seja, os atuais profissionais no esto somente preocupados com a segurana de emprego, mas sim com sua empregabilidade; isto , com o estar aptos para desempenhar outras funes em outras empresas, buscando ter um valor de mercado pelo que sabem, pelo que esto preparados para exercer e pelas suas contribuies no negcio. Por isso no se trata de mais um modismo na rea de gesto empresarial, mas sim de um sistema que realmente dar sustentao para uma atuao estratgica e bem sucedida das empresas. Como dito anteriormente, ns vivemos a era da informao, da complexidade, da tecnologia, da descontinuidade, no entanto, na verdade poderamos resumir todas essas eras em uma nica: a Era do Conhecimento. Uma empresa inteligente estimula seus
GPO 22
lderes a aprender e ensinar, a ensinar e aprender, de forma que a formao e a educao sejam uma constante. No entanto, estamos cientes da distncia que existe entre a formao fornecida pelas universidades e as reais necessidades das empresas. Na nossa prtica, tanto na docncia na Universidade quanto na Consultoria em empresas, percebemos que muitas vezes no ensino formal, as teorias adotadas e os conceitos estudados em sala de aula, esto distantes da prtica profissional de nossos alunos; muito do que ensinado no tem eco na prtica cotidiana. Com isso, temos visto muitas empresas criando suas Universidades Corporativas, buscando neste ato, como um caminho alternativo, implantar um centro de desenvolvimento da mentalidade competitiva, do pensamento estratgico, que dissemine os valores e a cultura da organizao, tentando obter um comprometimento de todos pelo sucesso ou fracasso da empresa. Por outro lado, nas empresas que possuem uma cultura de formao e desenvolvimento de pessoas, todo o processo de formao e desenvolvimento, normalmente, alinhado s estratgias do negcio; qualquer interesse de aprendizagem em outras reas, na grande maioria das vezes, no realizado. O ideal seria a empresa oferecer subsdios para o desenvolvimento global do indivduo, no s ligado a estratgias do negcio, e o indivduo, por si prprio, ter interesse em usufruir dessas oportunidades. Mas, de qualquer forma, ainda realizando uma formao muito mais especfica do que geral o que temos observado que as Universidades Corporativas tm colaborado muito para o desenvolvimento das organizaes, derrubando as barreiras existentes entre a teoria e a prtica, criando, na verdade, uma grande ponte entre as Universidades e as Empresas. Por tudo isso que, cada dia mais, a criao de Universidades Corporativas tem sido valorizada pelas grandes e mdias organizaes. Muitas empresas j implantaram no Brasil projetos de Universidades Corporativas, como ser citado mais adiante. Eboli (2004, p.48) diz que os projetos de Universidades Corporativas enfatizam as seguintes metas:
Difundir a ideia de que capital intelectual ser o fator de diferenciao das empresas. Despertar nos talentos a vocao para o aprendizado e a responsabilidade por seu autodesenvolvimento. Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento. Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da realizao e felicidade pessoal.
Neste sentido, a misso da Universidade Corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos na gesto do negcio, promovendo a gesto do conhecimento organizacional, com foco na aprendizagem contnua. Na implantao de uma Universidade Corporativa, segundo Meister (1999), os projetos tendem a se organizar em torno de alguns princpios: desenho de programas
GPO 23
que incorporem a identificao de competncias especficas que devem ser desenvolvidas; migrao do modelo sala de aula para mltiplas formas de aprendizagens; delineamento de programas que reflitam o compromisso da empresa com a cidadania empresarial; estmulo para gerentes e lderes se envolverem com o processo de educao e a criao de sistemas eficazes de avaliao dos investimentos e resultados obtidos. Segundo Eboli (2004, p. 51), as 10 etapas para a elaborao do projeto de concepo de uma Universidade Corporativa so: 1. Envolver e comprometer a alta administrao com o processo de aprendizagem. 2. Definir o que crtico para o sucesso. 3. Realizar diagnstico das competncias crticas empresariais, organizacionais e humanas. 4. Alinhar o sistema de educao s estratgias de negcios. 5. Definir pblicos-alvo. 6. Avaliar e ajustar os programas existentes contemplando as competncias crticas definidas. 7. Conceber aes e programas educacionais presenciais e/ou virtuais sempre orientados para as necessidades dos negcios. 8. Avaliar tecnologia de educao disponvel. 9. Criar um ambiente e uma rotina de trabalho propcio aprendizagem. 10. Estabelecer um sistema eficaz de avaliao dos resultados obtidos com investimentos em treinamentos. Para a realizao de um projeto de Universidade Corporativa necessrio que a implantao ocorra de forma alinhada nos trs nveis: empresa, lideranas, pessoas. Ou seja, ser necessrio criar uma cultura cujos princpios e valores disseminados sejam propcios a processos de aprendizagem ativa e contnua, que favoream a formao e atuao de lideranas exemplares e educadoras, despertando nas pessoas a postura da busca do autodesenvolvimento. No geral, as empresas so foradas a investir em educao corporativa pela competitividade e complexidade dos cargos e funes requeridas em todos os nveis da organizao. Observam que a vantagem competitiva vem de uma fora de trabalho treinada, capaz de pensar, tomar decises, resolver problemas, trabalhar em equipe e, principalmente, criar relacionamentos com os clientes. Finalizando, o fundamento bsico das Universidades Corporativas desenvolver o capital intelectual dos seus colaboradores transformando-os efetivamente em fator de diferenciao da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidaGPO 24
de de competir, aumentando assim seu valor de mercado, atravs do aumento do valor das pessoas. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial atravs da instalao, desenvolvimento e consolidao das competncias crticas empresariais, organizacionais e humanas. A seguir, na atividade 3 vamos apresentar o recrutamento e a seleo das pessoas, como uma ferramenta para atrair talentos para as organizaes.
REFERNCIAS
ARDOINO, J. Psicologia da educao: na universidade e na empresa. So Paulo: Herder, 1971. BARRETO, L. Manual de treinamento na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 1980. BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997. BOOG, G.G. O desafio da competncia. So Paulo: Best Seller, 1991. . Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. So Paulo: Makron Books, 1999. CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. So Paulo: Makron Books, 1994. . Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2002. CHIZZOTTI, A. Pesquisa em cincias humanas e sociais. So Paulo: Cortez, 2003. COLLINS, J. C. Empresas feitas para vencer. Traduo de Maurette Brandt. Rio de Janeiro, EBOLI, M. Educao corporativa no Brasil: mitos e verdades. So Paulo: Gente, 2004. FERREIRA, P. P. Administrao de pessoas: relaes industriais. So Paulo: Atlas, 1992. . Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996. FITZ-ENZ, J. Retorno do investimento em capital humano. Traduo de Celso Roberto Paschoal. So Paulo: Makron Books, 2001. FLEURY, M. T. L. Aprendendo a mudar aprendendo a aprender. Revista de Administrao, So Paulo, v. 30, n. 3, p. 5-11, 1995. GAUDNCIO, P. Men at work: como o ser humano se torna e se mantm produtivo. So Paulo: Menon, 1995. MARIOTTI, H. Organizaes de aprendizagem: educao continuada e a empresa do futuro. So Paulo: Atlas, 1996. MATOS, F. G. Empresa que pensa. So Paulo: Makron Books, 1997. MEISTER, J. Educao Corporativa: a gesto do capital intelectual atravs das Universidades Corporativas. So Paulo: Makron Books, 1999. OLIVEIRA, A. P. B. I. Formao de pessoas nas organizaes: pesquisa realizada em uma empresa do setor tico de Franca, SP. 2001. 121 p. Dissertao (Mestrado em Educao) Universidade Federal de So Carlos, So Carlos. RESENDE, E. Evoluo, prticas e retrato atual de RH. Rio de Janeiro: Quartet, 1999. ROHRS, M. Educao corporativa. Disponvel em: <www.tektite.com.br/html/artigo2.htm>. Acesso em: 25 maio 2005.
GPO 25
STACHUK, M. 11% das empresas investem na educao. Disponvel em: <http://www1.folha. uol.com.br/folha/educacao/ult305u16752.shtml>. Acesso em: 11 jun. 2005. TOLEDO, F. Administrao de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1981.
ANOTAES
GPO 26
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS
CAPTULO 3
OBJETIVOS
Apresentar o recrutamento e a seleo de pessoas como uma ferramenta muito importante na realizao dos objetivos organizacionais. Como as organizaes so formadas por pessoas, a contratao de talentos aumenta o nvel de competitividade organizacional.
TEXTO
O recrutamento e a seleo de pessoas devem ser considerados como duas fases de um mesmo processo, que a introduo de recursos humanos na organizao. Em plena era do conhecimento, toma-se como base da excelncia empresarial o capital humano. Para que uma organizao permanea eficaz, necessrio que tenha condies de atrair e reter talentos. A capacidade e sobrevivncia das empresas depende das pessoas agregadas aos seus valores e patrimnios para o desenvolvimento tecnolgico, mudana e enfrentamento da globalizao. A proviso de pessoas envolve o recrutamento e a seleo. O vigor e o bem-estar de uma organizao depende, em grande parte, de um fluxo estvel de novos funcionrios, contratados para preencher os cargos vagos. Algumas empresas diferenciam-se por acreditarem verdadeiramente na importncia de seus funcionrios para a organizao, na importncia de se encontrar os funcionrios certos para cada funo e de mant-los agregando valor para a empresa e felizes em sua funo. O lado humano da empresa apresenta coerncia em termos de poltica e prticas de recrutamento e seleo. As ideias divulgadas pela cpula da empresa sobre a maneira de gesto e o modo de agir dentro da empresa so constantemente passados para os funcionrios. Por isso bastante valorizado que os funcionrios compreendam e vivenciem verdadeiramente as prticas de gesto e se enquadrem no que considerada a viso da empresa. O alinhamento dos recursos humanos estratgia da empresa fundamental. O ato de escolher funcionrios para realizar determinada funo e ocupar determinado cargo extremamente importante. Esta a tarefa do recrutamento e seleo de pessoas em uma organizao. Se a escolha de pessoas realizada a contento, da melhor e mais eficiente forma possvel, visando ao benefcio da empresa, a empresa j tem uma grande chance de obter sucesso, com base nas pessoas que a compem.
GPO 27
O recrutamento e a seleo de pessoas no uma atividade que deve ficar restrita rea de Gesto de Pessoas. Quanto mais o gerente requisitante do novo funcionrio participar do processo, maiores so as chances de sucesso e de integrao do novo funcionrio com sua nova funo e com as polticas e normas da empresa. Segundo Chiavenato (2002), os trs principais passos para realizar a proviso de recursos humanos nas organizaes so:
AVALIAo DoS RECuRSoS HuMANoS CoRRENTES

Inicialmente faz-se uma anlise de cargos para definir as funes no interior da organizao e os comportamentos necessrios para desempenh-las. As informaes coletadas permitem elaborar: uma descrio do cargo por escrito, declarando o que o ocupante do cargo realiza, alm de como e por que realiza; uma especificao do cargo que formula o mnimo de conhecimento, aptides e habilidades que um trabalhador precisa possuir para desempenhar o cargo com sucesso. Esses documentos auxiliam os gerentes a recrutar e selecionar adequadamente os novos contratados.
AVALIAo DAS NECESSIDADES FuTuRAS DE RECuRSoS HuMANoS

As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos e estratgias da organizao e tambm da demanda pelos produtos ou servios da organizao e de seus nveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administrao pode estimar a quantidade e tipo de recursos humanos necessrios para obter essa receita.
DESENVoLVIMENTo DE uM PRoGRAMA PARA SATISFAZER NECESSIDADES FuTuRAS DE RECuRSoS

HuMANoS
Aps avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a administrao est em condies de estimar as carncias e destacar reas para as quais ter de alocar mais pessoal. Em seguida, possvel desenvolver um programa para adequar essas estimativas s previses de suprimento futuro de mo de obra. Recrutamento de pessoas A partir da realizao desses passos para a proviso de pessoas, inicia-se o recrutamento. De acordo com Chiavenato (2002), conceitua-se recrutamento como sendo um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizaes.
GPO 28
O mercado de recursos humanos formado por dois tipos de candidatos: 1. Empregados (trabalhando em alguma empresa) que se dividem em: REAIS (que j esto procurando outro emprego) e POTENCIAIS (que esto interessados em procurar emprego). 2. Candidatos disponveis (desempregados). As fontes de recrutamento podem ser internas e externas O recrutamento interno : o preenchimento de uma vaga atravs do remanejamento de seus empregados que podem ser promovidos (movimentao vertical), transferidos (movimentao horizontal), ou ainda, transferidos com promoo (movimentao diagonal). Vantagens: mais econmico; mais rpido; fonte de motivao para os empregados; aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. Desvantagens: s pode ser efetuado quando o candidato interno a uma substituio tenha efetivamente condies de, no mnimo, igualar-se, em curto prazo, ao antigo ocupante do cargo; pode gerar um conflito de interesses; limitao da criatividade e viso do mercado. O recrutamento externo o preenchimento de uma vaga atravs da contratao de uma pessoa de fora da empresa. Vantagens: traz sangue novo e experincias novas para a organizao; renova e enriquece os recursos humanos da organizao; aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Desvantagens: geralmente mais demorado do que o recrutamento interno; mais caro e exige inverses e despesas imediatas;
GPO 29
em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos; frustra o pessoal interno que visualiza barreiras para seu crescimento profissional; geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas. Seleo de pessoas o processo pelo qual uma organizao escolhe, em uma lista de candidatos, a pessoa que melhor se encaixa nos critrios de seleo para a posio disponvel, visa manter ou aumentar a eficincia e desempenho do pessoal. Segundo Chiavenato (2002), a seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha entre os candidatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais adequados aos cargos existentes da organizao visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho no quadro de pessoal. Esta afirmao sugere que o papel primordial do selecionador de pessoal garantir enquanto estratgia de gesto de recursos humanos, a eficincia das atividades mediadas por organismos dentro das organizaes mantendo ou elevando a produtividade via seleo de possveis candidatos. Para que os objetivos possam ser atingidos, seria necessrio obter os dados e informaes a respeito de um determinado cargo a ser preenchido, ou seja, as exigncias de seleo deveriam basear-se nas especificaes do cargo cuja finalidade dar maior objetividade e preciso ao processo de seleo de pessoal; posteriormente cruzar as informaes do ambiente com informaes psicolgicas de candidatos para coleta de dados e finalmente, escolher o candidato potencialmente preparado para o cargo. Nesse sentido, segundo Chiavenato (2002), a seleo de pessoal pode ser vista como um processo de comparao ou de deciso. Seleo como processo de comparao feita uma comparao entre o perfil do candidato e os requisitos do cargo, sendo que o candidato deve estar no mesmo nvel do cargo para ser aprovado. Existe tambm a possibilidade do candidato estar muito acima do nvel necessrio para ocupar o cargo e sua possvel aprovao depende da cultura da empresa e/ou da necessidade do candidato. Seleo como Processo de Deciso Uma vez feita a comparao entre os requisitos exigidos pelo cargo e as caractersticas dos candidatos, possvel que existam dois ou mais candidatos com condies equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar a vaga.
GPO 30
Como o rgo de seleo somente presta o servio especializado cabe ao rgo requisitante tomar a deciso de aprovar ou rejeitar os candidatos. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff (prestao de servios pelo rgo especializado). Para Chiavenato (2002), o rgo de seleo interfere no processo de deciso sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de estudos e de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimao de eventos futuros. Como processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento: modelo de colocao: quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma; modelo de seleo: quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, dispensado do processo, pois somente um dos candidatos poder ocupar a vaga. modelo de classificao: a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. realizada uma comparao entre o candidato e os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se pretende preencher, at no existirem mais cargos vagos. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. A seguir, vamos estudar as Tcnicas de Seleo de Pessoal: 1. Entrevistas de seleo Dirigidas (com roteiro pr-estabelecido). No dirigidas (sem roteiro). Os entrevistadores devem ser treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currculos), escolher bem o ambiente da entrevista, no fugir do contedo da entrevista e atentar para o comportamento do candidato. 2. Provas de conhecimento ou capacidade Gerais (cultura geral/lnguas).
GPO 31
Especficos (cultura profissional e conhecimento tcnico). 3. Testes psicomtricos de aptides (gerais e especficos) Baseia-se nas diferenas individuais das pessoas, que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade, comparadas com parmetros estatsticos. 4. Testes de personalidade (analisam carter e temperamento) Expressivos. Projetivos. Inventrios (de motivao/frustrao/interesses). 5. Tcnicas de simulao (utiliza a dinmica de grupo) Psicodrama. Dramatizao. Concluindo, o objetivo da seleo contratar pessoas com probabilidades de serem bem-sucedidas no trabalho. Para isso muitas abordagens podem ser utilizadas. O importante seguir todas as etapas: planejar a necessidade de novos funcionrios; conseguir os candidatos adequados s vagas (recrutamento); decidir quem contratar (seleo) e providenciar que a pessoa selecionada assuma a vaga. A seguir, na atividade 4 vamos apresentar a avaliao de desempenho e os mtodos tradicionais e modernos utilizados para a avaliao no ambiente organizacional.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1981. . Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1983. . Recursos Humanos. So Paulo: Atlas,1997. . Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2002. DUTRA, J. S. Administrao de Carreiras. So Paulo: Atlas, 1996. FITZ-ENZ, J. Retorno do investimento em capital humano. Traduo de Celso Roberto Paschoal. So Paulo: Makron Books, 2001. GIL, C. A. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2001. . Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1994. OLIVEIRA, A. P. B. I. Formao de pessoas nas organizaes: pesquisa realizada em uma empresa do setor tico de Franca, SP. 2001. 121 p. Dissertao (Mestrado em Educao) Universidade Federal de So Carlos, So Carlos. . A empresa e a formao no trabalho: um estudo de caso realizado na CTBC de
GPO 32
Franca, SP. 2006. 146 p. Tese (Doutorado em Servio Social) Faculdade de Histria, Direito e Servio Social, Universidade Estadual Paulista, Franca. PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTr, 1998. PONTES, B. R.; SERRANO, C. A. A arte de selecionar talentos: planejamento, recrutamento e seleo por competncia. So Paulo: DVS, 2005. RESENDE, E. J. preciso mudar o discurso em Recursos Humanos. So Paulo: Summus, 1986. SCOTT, A. G. Administrao construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. STACHUK, M. 11% das empresas investem na educao. Disponvel em: <http://www1.folha. uol.com.br/folha/educacao/ult305u16752.shtml>. Acesso em: 11 jun. 2005. VIANNA, M. A. F. Recursos Humanos: excelncia das ideias, prtica e ao. Rio de Janeiro: Quartet, 1994. VROOM, V. H. Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
ANOTAES
GPO 33
ANOTAES
GPO 34
AVALIAO DE DESEMPENHO
CAPTULO 4
OBJETIVOS
Apresentar a avaliao de desempenho como uma ferramenta de melhoria dos resultados dos recursos humanos das organizaes atuais. Alm disso, vamos apresentar os mtodos tradicionais e modernos de avaliao.
TEXTO
A prtica da avaliao, em um sentido amplo, inerente natureza humana assim como tambm a base para tomada de deciso que est presente em toda escolha. As organizaes buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenas e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejveis s suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e o desempenho esperado pode ocorrer um distanciamento. Por isso, muitas empresas tm optado em realizar anlises de desempenho. No entanto, comum vermos as organizaes delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre atendem suas prprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos opostos aos desejados, em que muitas expectativas so criadas e poucas so atendidas de forma positiva, ou que venham a representar um ganho representativo na trajetria de desenvolvimento pessoal/profissional dos trabalhadores. Por isso, qualquer tentativa de avaliao de desempenho deve ser estudada, avaliada e mensurada para atender os objetivos propostos. Historicamente, a avaliao de desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do funcionrio, tratando-se de uma avaliao sistemtica, feita pelos supervisores ou outros funcionrios familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Foi definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informaes sobre a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao para a realizao do trabalho. Segundo Chiavenato (2002), a avaliao de desempenho uma sistemtica apreciao de desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Nas grandes organizaes, a avaliao de desempenho tratada como um procedimento de grande importncia na gesto de recursos humanos. Muitos gestores vem na avaliao de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organizao. Dentre as vantagens podemos citar:
GPO 35
Identificar o grau de contribuio de cada empregado para organizao. Identificar os empregados que possuem qualificao superior requerida pelo cargo. Identificar em que medida os programas de treinamento tem contribudo para a melhoria do desempenho dos empregados. Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados. Fornecer subsdios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos. Fornecer subsdios para remunerao e promoo. Fornecer subsdios para elaborao de planos de ao para desempenhos satisfatrios. Segundo Chiavenato (2002), por meio da avaliao podem ser observadas e avaliadas competncias como: viso estratgica; planejamento; organizao; responsabilidade; acompanhamento; liderana; delegao; tomada de deciso; soluo de problemas; iniciativa; proatividade; criatividade e inovao; orientao a resultados; autodesenvolvimento; administrao de conflitos; capacidade de negociao; flexibilidade e adaptao a mudanas; competncia interpessoal; trabalho em equipe.
GPO 36
MToDoS TRADICIoNAIS DE AVALIAo DE DESEMPENHo

Segundo Chiavenato (1981), os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho so: Mtodos da escala grfica: o mtodo de avaliao de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige cuidado, no sentido de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador para evitar interferncias. Pode ser considerado um mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliao de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar. Mtodo da escolha forada: neste mtodo o objetivo avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Mtodo de pesquisa de campo: este mtodo feito pelo superior, com assessoria de um especialista (staff ) em avaliao de desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a avaliao seja responsabilidade de cada chefe, h uma nfase na funo de staff em assessorar da maneira mais completa. Mtodos dos incidentes crticos: este mtodo baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as excees positivas como as negativas no desempenho das pessoas. Mtodo de comparao aos pares: este mtodo consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota em uma coluna, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, utilizar mais fatores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio seria ocupada por um fator de avaliao de desempenho. Mtodo de frases descritivas: este mtodo no exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho. Mtodo da autoavaliao: neste mtodo o prprio empregado solicitaGPO 37
do a fazer uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemticas variveis, ou formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao do desempenho j descritos. Mtodo de avaliao por resultados: este mtodo liga-se aos programas de administrao por objetivos. Baseia-se numa comprovao peridica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. considerado um mtodo prtico, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho. Mtodo de avaliao por objetivos: neste mtodo de avaliao o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados aos objetivos da organizao. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. Cabe ressaltar que o colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correes e sugerir novas ideias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcanados e propor tambm correes. A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou que no tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua autoavaliao e discuti-la com o gestor. Mtodos mistos: a utilizao de dois ou mais mtodos de avaliao. comum em algumas organizaes a utilizao de uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho.
A AVALIAo PoR CoMPETNCIAS

Vamos agora estudar, o mtodo de avaliao por competncias. Este mtodo tem sido muito utilizado em algumas organizaes. Ele apresenta vantagens que os mtodos tradicionais no apresentam. Segundo Vroom (1997), na avaliao por competncias, o primeiro passo consiste na reformulao do papel dos funcionrios no sistema de avaliao. Eles devem fazer uma autoavaliao, identificando no apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e
GPO 38
seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliao de seu desempenho. Os objetivos bsicos desse mtodo de avaliao so os seguintes: Encontrar e reconhecer os verdadeiros talentos da empresa, conhecendo com profundidade cada colaborador, suas competncias e deficincias. Alocar corretamente os talentos em funes correlatas s competncias encontradas. Identificar diferenciais competitivos da empresa e das pessoas. Identificar as oportunidades de carreira atravs de uma viso ampliada. Melhorar a integrao da equipe, pois todos so responsveis pelos resultados. Demonstrar a importncia e colocar em prtica a cultura do feedback dentro da empresa. Nesta metodologia o objetivo realizar uma avaliao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. O intuito localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado. Se existir a necessidade de modificar o desempenho, o maior interessado, o avaliado, deve no apenas tomar conhecimento da mudana planejada, mas tambm saber por que e como dever ser feita. Concluindo, a gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes. Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada funo. Neste modelo, a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado s competncias essenciais da prpria organizao.
BENEFCIoS DA uTILIZAo DE AVALIAES DE DESEMPENHo

Um programa de avaliao do desempenho bem planejado traz benefcios a curto, mdio e longo prazos. Os principais beneficirios so: o indivduo, a superviso, e a organizao. Benefcios para a superviso Melhor avaliar o desempenho e comportamento do subordinado.
GPO 39
Propor medidas para melhorar o padro de desempenho e comportamento. Facilitar o dilogo entre chefes e subordinados a respeito de desempenho e formas de melhoria. Benefcios para o subordinado O subordinado fica conhecendo: Os aspectos de comportamento e desempenho que a empresa mais valoriza. As expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho. Os seus pontos fortes e fracos segundo o seu chefe. As providncias do seu chefe para a melhoria de seu desempenho (programas, treinamentos, estgios, etc.) e seus planos pessoais de melhorias (autocorreo). Benefcios para a organizao Tem condies de avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazo. Pode identificar os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento. Pode selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. Pode dinamizar sua poltica de recursos humanos. Concluindo, a realidade da avaliao de desempenho est passando por mudanas significativas. Requer maior agilidade e velocidade na medio do desempenho das pessoas nas organizaes. O objetivo sempre deve estar ligado aos valores organizacionais, visando um planejamento para a melhoria contnua das pessoas dentro da organizao. Com isso, ser possvel otimizar os processos e atividades e cada vez mais alcanar os objetivos com eficincia e eficcia. A tendncia um modelo de avaliao de desempenho participativa, democrtica, envolvente e motivadora. Sem esquecer que cada organizao tem sua cultura, que a sua identidade, portanto o que pode estar dando certo em uma organizao pode no dar certo em outra. Apresentamos a seguir, na atividade 5, o planejamento de carreira e as polticas de remunerao e benefcios.
GPO 40
REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1981. . Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1983. . Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1997. . Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2002. CHIZZOTTI, A. Pesquisa em cincias humanas e sociais. So Paulo: Cortez, 2003. COLLARES, C. A. L.; MOYSS, M. A. A. Construindo o sucesso na escola. Cadernos Cedes. Campinas: Papirus, 1995. COLLINS, J. C. Empresas feitas para vencer. Traduo de Maurette Brandt. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DE MASI, D. A sociedade ps-industrial. So Paulo: SENAC, 1999. . O cio criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000. DUTRA, J. S. Administrao de carreiras. So Paulo: Editora Atlas, 1996. EBOLI, M. Educao Corporativa no Brasil: mitos e verdades. So Paulo: Gente, 2004. FERREIRA. P. P. Administrao de pessoas: relaes industriais. So Paulo: Atlas, 1992. . Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996. FITZ-ENZ, J. Retorno do investimento em capital humano. Traduo de Celso Roberto Paschoal. So Paulo: Makron Books, 2001. FLEURY, M. T. L. Aprendendo a mudar aprendendo a aprender. Revista de Administrao, So Paulo, v. 30, n. 3, p. 5-11, 1995. GAUDNCIO, P. Men at work: como o ser humano se torna e se mantm produtivo. So Paulo: Menon, 1995. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1993. . Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, A. P. B. I. Formao de pessoas nas organizaes: pesquisa realizada em uma empresa do setor tico de Franca, SP. 2001. 121 p. Dissertao (Mestrado em Educao) Universidade Federal de So Carlos, So Carlos. . A empresa e a formao no trabalho: um estudo de caso realizado na CTBC de Franca, SP. 2006. 146 p. Tese (Doutorado em Servio Social) Faculdade de Histria, Direito e Servio Social, Universidade Estadual Paulista, Franca. PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: LTR, 1998. PONTES, B. R.; SERRANO, C. A. A arte de selecionar talentos: planejamento, recrutamento e seleo por competncia. So Paulo: DVS, 2005. RESENDE, E. J. preciso mudar o discurso em Recursos Humanos. So Paulo: Summus, 1986. SCOTT, A. G. Administrao construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. Traduo de Solange Aparecida Visconde. So Paulo: Saraiva, 2002.
GPO 41
STACHUK, M. 11% das empresas investem na educao. Disponvel em: <http://www1.folha. uol.com.br/folha/educacao/ult305u16752.shtml>. Acesso em: 11 jun. 2005. VIANNA, M. A. F. Recursos Humanos: excelncia das ideias, prtica e ao. Rio de Janeiro: Quartet, 1994. VROOM, V. H. Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
ANOTAES
GPO 42
PLANO DE CARREIRA
CAPTULO 5
OBJETIVOS
Apresentar o plano de carreira, suas estruturas e definir seus tipos; tambm mostraremos os conceitos de poltica de benefcios e de remunerao.
TEXTO
comum observarmos a prtica de desenvolvimento de carreira em organizaes religiosas, militares e de servio pblico. Nas organizaes privadas no muito comum principalmente nas de pequeno e mdio porte. verdade que as caractersticas e objetivos das organizaes religiosas, militares e de servio pblico, favorecem o direcionamento da carreira das pessoas que nelas ingressam. Graas estabilidade dessas organizaes, h uma hierarquia muito bem definida e h uma maior probabilidade de as pessoas ficarem vinculadas a elas por toda a vida. Nas empresas, normalmente a situao diferente. Estando sujeitas influncia de variveis conjunturais, de mudana de objetivos e outras interferncias em sua continuidade e estrutura organizacional, os aspectos de estabilidade e hierarquia definida ficam prejudicados e, por consequncia, o da permanncia e progresso das pessoas que nelas trabalham. Mesmo com todos estes fatores, a administrao de carreiras um instrumento que melhor atende as necessidades das empresas na gesto de seus recursos humanos. Se de um lado estimula e oferece instrumentos para as pessoas pensarem suas carreiras e seu desenvolvimento profissional, de outro oferece s empresas os conceitos e as ferramentas necessrias para pensar a gesto de recursos humanos de forma estratgica e para integrar o conjunto das polticas e prticas de administrao de pessoas. A carreira pode ser considerada por muitos, um caminho estruturado e organizado no tempo e espao que pode ser seguido por algum. Esta definio sugere a carreira como fruto do arbtrio individual, no levando em conta, determinantes colocadas pelas empresas e pela sociedade. Segundo Dutra (1996, p. 17):
Carreira so as sequncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos, aspiraes individuais, expectativas, imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas.
GPO 43
Nesse sentido a carreira deixa de ser uma sequncia linear de trabalhos e passa a ser considerada como uma srie de estgios e transies que iro variar em funo das presses sobre o indivduo, originadas dele prprio e do ambiente em que est inserido. Passa tambm a retratar a carreira como fruto da relao estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as perspectivas de ambas, alm de trat-las como elemento de conciliao dinmica das expectativas entre a pessoa e a empresa. Seria muito bom se todas as organizaes conseguissem implantar um plano de carreira. Mas no fcil. O desenvolvimento profissional dos empregados o escopo principal de um plano de carreira, que s acontecer se houver disposio do profissional para se qualificar e oportunidades a serem oferecidas a este profissional. Podemos citar duas estruturas de carreira: estrutura atravs de cargos e estrutura atravs de segmentos de carreira. Abaixo detalharemos essas duas estruturas: Atravs de cargos: nesta estrutura o empregado tem seu crescimento atravs do exerccio crescente de cargos, conforme hierarquizao preestabelecida. Essa estrutura provm dos planos de cargos e salrios. Ela pode apresentar alguns problemas. O crescimento profissional depende de uma vaga, se esta no existir passa a ser um inibidor de carreira. Outro problema percebido que alguns empregados tm de permanecer muito tempo em cargos iniciais para poder ocupar cargos de hierarquia superior, sendo assim, poucas vezes o empregado ganha uma promoo substancial e permanece muitos anos com o mesmo salrio. Atravs de segmentos de carreiras: nesta estrutura o cargo apresentado de forma ampla e genrica. O importante no o cargo ocupado pelo empregado, mas sim a capacitao do indivduo. A definio dos nveis do segmento de carreira, leva em conta diversos fatores como a escolaridade, experincia, conhecimentos especficos e habilidades. Atravs dessa estrutura, o empregado pode ter um caminho para o seu desenvolvimento e cabe basicamente a ele o desenvolvimento de sua competncia. De acordo com Pontes (1998), podemos definir o planejamento de carreiras em alguns tipos: Tipo de carreira por linha hierrquica: este tipo est ligado com a hierarquia dos cargos, que normalmente so em nmero menor e dependente de vagas, pode tornar-se um inibidor profissional. O maior problema que encontramos nesse tipo de carreira a promoo que pode transformar-se em um castigo. Nem sempre um empregado bem-sucedido tecnicamente corresponder em desempenho dentro de um cargo gerencial o que poder vir a demissionar o funcionrio. Tipo de carreira em Y: neste tipo, divide-se a ascenso profissional do
GPO 44
empregado pelo exerccio de funes gerenciais ou de ocupaes na sua rea de especialidade. Este tipo de carreira flexvel e permite um maior nmero de pessoas no topo da organizao, sem que seja aumentada a estrutura organizacional. Tipo de carreira por linha de especializao: neste tipo, o empregado inicia o trabalho em certa rea e nela vai especializando-se at chegar ao topo da rea. Esse tipo de carreira apesar de propiciar um desenvolvimento, dentro de sua rea de especialidade, mais rapidamente, impede um entrosamento com outras reas. Tipo de carreira por linha generalista: neste tipo, o crescimento do profissional acontece por meio do conhecimento prtico em reas diferentes. Nesse caso, as promoes verticais so mais lentas, mas a integrao entre as reas maior. Tipo de carreira mista: este mtodo contempla a combinao de vrios tipos de carreira, simultaneamente e que melhor se adaptem a organizao. O tipo de plano de carreira a ser utilizado pelas organizaes deve estar ligado aos objetivos e valores organizacionais. O que observamos, que existe uma resistncia ao planejamento individual de carreira. As pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos como remunerao e status do que por preferncias pessoais. A grande maioria das pessoas encara a reflexo sobre suas carreiras apenas como a identificao de oportunidades e a busca de seu aproveitamento. Assim, as pessoas passam a subordinar suas carreiras a uma realidade dada pelo ambiente. necessrio que o profissional procure identificar dentro de si o que gosta, o que o estimula, para com isso ter uma melhor condio de identificar oportunidades de carreira.
REMuNERAo
De maneira geral, o atual processo de reestruturao da economia tem implicado em transformaes acentuadas na esfera produtiva, tanto do ponto de vista de sua base tcnica, quanto do ponto de vista dos mtodos de gesto. Em sua grande maioria, as empresas esto valorizando os profissionais polivalentes, flexveis. Como consequncia, nesse caso, a estrutura hierrquica das empresas tem apresentado importantes mudanas, tais como a reduo dos nveis hierrquicos (principalmente as chefias intermedirias) e redefinio das atribuies dos demais nveis. Neste sentido, as organizaes precisam definir o seu oramento em relao ao investimento a ser realizado na gesto salarial. Segundo Dutra (1996), o dimensionamento deveria levar em considerao o conceito de remunerao estratgica, ou seja, em funo do nvel de negcios; perfil requerido dos cargos; grau de importncia relativo entre eles; a complexidade dos processos e as competncias dos profissionais poder-se-iam estabelecer
GPO 45
o balanceamento dos valores a serem pagos. Assim facilitaria a gesto dos investimentos, pois o prprio gestor passa a ser o administrador do seu oramento, considerando algumas ferramentas disponibilizadas pela rea de recursos humanos. Infelizmente, na prtica, isto no acontece e, em muitas situaes, os valores acabam sendo estabelecidos sem uma viso mais integrada e perdendo a sua eficcia quando de situaes de oscilao em se tratando dos negcios. Tais mudanas tm colocado para as empresas a necessidade de respostas rpidas frente s modificaes constantes em produtos e servios, s elevadas flutuaes na demanda, e ao acirramento da concorrncia. Disto deriva a adoo de comportamentos mais flexveis em todas as reas, incluindo a adoo de alternativas de remunerao que melhor se adaptem a essas situaes. Do ponto de vista da empresa, flexibilizar a remunerao dos trabalhadores significa: associar remunerao produtividade e administrar os custos fixos da empresa ligados fora de trabalho. As formas de remunerao podem ser fixas e/ou variveis. A remunerao varivel est normalmente associada produtividade, programas de incentivo ao trabalho em equipe, distribuio de lucros e participao dos trabalhadores na empresa. Dessa forma, o objetivo de adoo de prmios visa direcionar o comportamento psquico e objetivo dos trabalhadores conforme as metas da organizao. Alm disso, em relao aos custos fixos ligados fora de trabalho, observa-se que a adoo da remunerao varivel permite enfrentar s flutuaes na demanda e na produo com menor rigidez naqueles custos. Ou seja, ao invs de arcar com um aumento de custos via reajustes e/ou aumentos salariais oriundos da elevao da produo, que engessam a empresa pode adotar a remunerao varivel que atua de forma a no permitir o crescimento descontrolado da folha de pagamento. Outro fator a ser considerado, a relao da remunerao varivel com a PLR (Participao nos Lucros e/ou Resultados). Segundo Pontes (1998), por remunerao varivel entende-se qualquer modalidade de pagamento percebida pelo trabalhador que se adiciona a remunerao fixa e indireta e est normalmente associada ao desempenho do indivduo, equipe e/ou de toda organizao. Assim, constata-se que as flutuaes em seus valores, pode inclusive ser nula, em algumas circunstncias, face tais parmetros (por exemplo, prejuzo da empresa, no cumprimento de metas, etc.). J a PLR pode ser entendida com base na Medida Provisria (MP) de n 1.539-34, de 7 de agosto de 1997, e que tem sido sucessivamente reeditada com pequenas alteraes. Esta medida determina uma srie de balizadores que incentivam e condicionam sua adoo, no qual destacamos as principais: Determinar que a PLR, deve ser negociada pela empresa com uma coGPO 46
misso escolhida pelos empregados integrada ainda por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria. Definir a periodicidade mnima da distribuio da PLR aos empregados (6 meses). Determinar que a PLR, deve contemplar todos os empregados da empresa. Introduzir incentivos fiscais para as empresas que adotarem a PLR. Distringir a possibilidade de introduo da PLR nas empresas estatais. Sendo assim, estabelece-se uma diferenciao no enquadramento da remunerao varivel, isto , quando esta passvel de ser enquadrada na MP ou no, pois ainda no so observadas as duas possibilidades de formas de pagamento. Concluindo, uma poltica de remunerao deve exigir um estudo criterioso, envolvendo os valores da empresa e o mercado de trabalho. Deve-se levar em considerao a definio do grau de competitividade do salrio base (salrio nominal); salrio varivel (bnus, gratificaes, comisses e participao nos lucros ou resultados); remunerao total (salrio nominal + varivel + benefcios); metodologias para avaliao dos cargos; estabelecimento das normas para admisso; promoo; reajustes por performance; plano de carreira; entre outras, bem como a estratgia de comunicao, pois a poltica deve ser divulgada, a fim de tornar o processo mais claro, objetivo e diminuir o grau de desconforto e aumentar a motivao dos funcionrios envolvidos.
PoLTICA DE bENEFCIoS
Atualmente, a poltica de benefcios, deve ser considerada alm da possibilidade de oferecer vantagens para o trabalhador e da forma paternalista, que durante muito tempo foi vista. A poltica de benefcios passou a ser uma ferramenta estratgica tanto para as aes de recursos humanos quanto para o marketing institucional das empresas. Esta ferramenta evoluiu de tal forma que hoje j se fala em oferecer benefcios personalizados ao gosto de cada funcionrio. So os chamados benefcios flexveis. De forma geral, os benefcios passaram a ser uma parte integrante da remunerao total. Apesar de haverem outros fatores para atrao de talentos, como um bom ambiente de trabalho, perspectivas de carreira, o prestgio da empresa no mercado, entre outros; o que realmente faz um profissional mudar de emprego o salrio e o plano de benefcios oferecido. Segundo Pontes (1998), as primeiras aes de desenvolvimento dos programas de benefcios no Brasil, tiveram cunho muito mais assistencial, j que havia uma preocupao dos empresrios pelo fato dos operrios possurem condies muito precrias de subsistncia e por muitas vezes no terem o que comer em casa, ento, foi nesse momento
GPO 47
que surgiu o Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT). Foi tambm nessa poca que comearam a aparecer os primeiros planos de sade, pois at ento, as grandes empresas mantinham ambulatrios para atendimento bsico. Com o crescimento da terceirizao de servios nas empresas, vrios outros benefcios tambm comearam a ser administrados por empresas especializadas. Hoje, a rea de benefcios no mais encarada pelas organizaes de forma paternalista, que somente servia para doar um pacote de vantagens. A poltica de benefcios passou a ser vista como uma rea estratgica para a reteno e atrao de talentos e cujos custos podem ser repartidos com os colaboradores. Apesar desta nova realidade, as empresas em sua grande maioria, ainda esto encaminhando no sentido de aplicar uma poltica efetiva de benefcios. O que encontramos so empresas que perceberam a importncia de se investir na qualidade de vida do trabalhador, com o objetivo de conseguir melhores resultados na produtividade. No geral os benefcios podem incluir: assistncia mdica; assistncia odontolgica; transporte; seguro de vida; previdncia privada; alimentao; vale-refeio; auxlio educao; auxlio creche; descontos; entre outros. Seja qual for a poltica, o fato que os benefcios no podem estar vinculados ao desempenho, como o caso de um plano de remunerao. Normalmente os benefcios so iguais para todo mundo. possvel at haver alguma diferenciao em funo da escala hierrquica, mas a empresa no vai deixar de dar assistncia mdica a quem no cumpriu as metas do ano. J o plano de remunerao uma recompensa dada a quem realiza alguma coisa, atinge uma meta. Concluindo, a participao ativa dos funcionrios na definio dos pacotes de benefcios tem sido a forma encontrada pelo RH de muitas empresas, para torn-los to valorizados quanto remunerao. neste sentido que a poltica de benefcios das empresas vem ganhando cada vez mais espao na atrao e reteno de talentos. So estas ferramentas que as organizaes esto utilizando para manter os funcionrios motivados e comprometidos com o sucesso da organizao.
GPO 48
Sendo assim, uma empresa que possui um plano de carreira estimulante, uma poltica de remunerao justa e uma poltica de benefcios atrativa, com certeza vai atrair e reter os melhores talentos do mercado. Considerando a proposta da disciplina, as reflexes que realizamos devem ser entendidas como ponto de partida para outros estudos sobre a relevncia da gesto das pessoas. Esperamos que este trabalho possa se constituir em um subsdio reflexo de todos aqueles que tiveram interesse por esta temtica, acreditamos que tais aes contribuam com a gesto das pessoas no ambiente de trabalho.
REFERNCIAS
ANTUNES, R. O sentido do trabalho. Ensaio sobre a afirmao e a negao do trabalho. So Paulo: Boitempo, 1999. BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997. BOOG, G. G. O desafio da competncia. So Paulo: Best Seller, 1991. CAMACHO, J. Psicologia organizacional: uma abordagem sistmica. So Paulo: EPU, 1994. CHANLAT, J. F. O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1993. CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. So Paulo: Makron Books, 1994. . Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2002. COLLINS, J. C. Empresas feitas para vencer. Traduo de Maurette Brandt. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DE MASI, D. A sociedade ps-industrial. So Paulo: Senac, 1999. . O cio criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000. FERREIRA. P. P. Administrao de pessoas: relaes industriais. So Paulo: Atlas, 1992. GAUDNCIO, P. Men at work: como o ser humano se torna e se mantm produtivo. So Paulo: Menon, 1995. LIMA, M. E. A. Os equvocos da excelncia: as formas de seduo na empresa. Petrpolis: Vozes, 1995. LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1995. MINICUCCI, A. Relaes humanas: psicologia das relaes interpessoais. So Paulo: Atlas, 1982. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. OLIVEIRA, A. P. B. I. Formao de pessoas nas organizaes: pesquisa realizada em uma empresa do setor tico de Franca, SP. 2001. 121 p. Dissertao (Mestrado em Educao) Universidade Federal de So Carlos, So Carlos. . A empresa e a formao no trabalho: um estudo de caso realizado na CTBC de Franca, SP. 2006. 146 p. Tese (Doutorado em Servio Social) Faculdade de Histria, Direito e Servio Social, Universidade Estadual Paulista, Franca.
GPO 49
PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios. So Paulo, Editora LTR, 1998. SILVA, M. C. P. A paixo de formar: da psicanlise a educao. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1994. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. Traduo de Solange Aparecida Visconte. So Paulo: Saraiva, 2002. TOLEDO, F. Administrao de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1981. TOLEDO, F.; MILIONE. B. Dicionrio de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1996. VERGARA, S. C. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2000a.
ANOTAES
GPO 50

Apostila Gestão de Pessoas

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Gestão de Pessoas

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ps-Graduao

Gesto de Pessoas nas Organizaes

NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA

Tenha um timo estudo! Equipe NEAD.

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES

CONCEITOS E DEFINIES DE GESTO DE PESSOAS OBJETIVOS

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 1

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 1

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 1

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 1

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 1

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 1

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 1

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS OBJETIVOS

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 2

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 2

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 2

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 2

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 2

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 2

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 2

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 2

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 2

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 2

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 2

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 3

AVALIAo DoS RECuRSoS HuMANoS CoRRENTES

AVALIAo DAS NECESSIDADES FuTuRAS DE RECuRSoS HuMANoS

DESENVoLVIMENTo DE uM PRoGRAMA PARA SATISFAZER NECESSIDADES FuTuRAS DE RECuRSoS

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 3

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 3

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 3

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 3

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 3

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 3

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 4

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 4

MToDoS TRADICIoNAIS DE AVALIAo DE DESEMPENHo

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 4

A AVALIAo PoR CoMPETNCIAS

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 4

BENEFCIoS DA uTILIZAo DE AVALIAES DE DESEMPENHo

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 4

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 4

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 4

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 5

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 5

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 5

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 5

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 5

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 5

GESTO DE PESSOAS NAS ORgANIZAES CAPTULO 5

Você também pode gostar