Você está na página 1de 7

Entrevista: Jorge Steffens, CEO da Datasul

O Brasil ambiciona exportar software, assim como pretende exportar muitos outros
produtos. Mas a verdade é que a participação brasileira no comércio internacional é
insignificante – menos de 1%. Quando e como o país terá uma participação mais
expressiva no mercado mundial?
Pelo lado das negociações com a Europa e com os Estados Unidos, na Alca, vai ser
complicado. E quanto mais nós formos reconhecidos como um país competitivo na
agricultura e em algumas outras áreas, mas dificuldade teremos para conseguir concessões.
Temos que entender que vai ser deste jeito. As concessões feitas a um país que é
expressivo são mínimas. No plano interno, acho que é a questão de o Brasil ser mais
competitivo, especialmente na parte de tributos. Reduzir impostos seria a saída para que se
conseguisse alcançar um volume maior de produção, ter um preço mais competitivo e, com
isso, exportar mais. Vejo que, no Brasil, a capacidade produtiva de alguns setores da
indústria está estourada – tanto que o pessoal está começando a deixar de exportar para
atender ao mercado interno. É o momento de investir para ampliar a produção. Mas se você
quer fazer um investimento de, digamos, 1 bilhão de dólares, precisará investir quase R$
300 milhões somente em impostos. Então fica evidente que o grande obstáculo do
crescimento econômico e conseqüentemente das exportações é a falta de uma reforma
tributária.

A reforma tributária que o governo diz ter promovido não aconteceu?


Não, não aconteceu. Um bom sistema tributário tem que ter três características. Em
primeiro lugar, precisa ser simples, e o nosso modelo é um dos mais complicados do
mundo. Para você ter uma idéia, 5% do PIB são gastos não com o imposto em si, mas com
a apuração do imposto, isto é, a estrutura de arrecadação montada pelo governo e a
estrutura administrativa e contábil que as empresas são obrigadas a implantar. Em segundo
lugar, o sistema tributário tem que ser justo, com todos pagando na sua devida proporção –
e a gente sabe que a informalidade no Brasil é muito grande e tem crescido bastante nos
últimos anos. Por último, o ideal é que tenhamos um modelo fácil de fiscalizar e, portanto,
de difícil sonegação, mas não é o que acontece. Veja, então, que a nossa legislação
tributária não atende a nenhuma destas premissas e isso diminui bastante nossa
competitividade lá fora, porque aumenta os custos das empresas e as impede de ter bons
preços.

Em que país o Brasil deveria se espelhar para implantar um sistema tributário


moderno e eficaz?
Acho que deveríamos considerar uma mistura de modelos. Um tributo que já foi
reconhecido mundialmente como bom é o imposto sobre valor agregado, que é utilizado
pela União Européia e por países como o México (os Estados Unidos não usam). É
basicamente um imposto que incide sobre a agregação de valor que as empresas têm. As
pessoas confundem um pouco o IVA com ICMS e IPI, mas são impostos bem diferentes.
ICMS e IPI incidem sobre a circulação da mercadoria. Se minha empresa está dando um
brinde, é preciso emitir uma nota fiscal. Já com o IVA isso não seria necessário, porque é
calculado em cima do contas a receber e do contas a pagar. É um imposto muito mais
simples e justo, porque na realidade o governo só recebe alguma coisa quando a empresa
compra alguma coisa por um preço X, agregar valor e vender por um valor mais alto. Além
de mais simples e justo, há uma outra vantagem do IVA. É que se torna desnecessário ter
postos de aduana entre os Estados. Porque tanto faz a mercadoria ficar circulando de um
lado para outro – o que vai interessar é o momento em que há um pagamento, uma
circulação de dinheiro entre uma empresa e outra. O IVA resolve ainda um problema de
segurança. É que a legislação atual, por exigir que se imprima uma nota fiscal com valores,
estimula o roubo de cargas, na medida em que esta informação transita entre muita gente
que lida com a carga e pode facilmente chegar a uma gangue. Nos EUA, no México, não
existe nota fiscal e sim uma lista de embalagens. Ninguém sabe o que tem lá dentro e
tampouco o valor, o que dificulta o roubo.

Além do IVA, em que outro imposto o Brasil deveria apostar?


No imposto de renda. É um imposto relativamente justo e que serve para distribuir renda.
Também é interessante o imposto sobre transferências e heranças, que nos EUA chega a
níveis altíssimos. Todo mundo fica falando que nos Estados Unidos o pessoal é altruísta,
doa somas consideráveis para todas aquelas fundações que existem lá. Eles não são muito
mais bonzinhos que a gente, não. Eles fazem isso porque, já que terão de dar para o
governo, preferem abrir uma fundação e investir em caridade. É que o sistema americano
privilegia isso. São alguns exemplos de impostos que estou citando. Mas acho que, no
geral, não devemos ter mais do que cinco impostos.

Estados Unidos ou União Européia: qual deve ser a prioridade brasileira?


Os dois caminhos. No fundo, é como numa empresa, que não pode depender de um cliente
só. Tanto a União Européia como os Estados Unidos são mercados grandes demais para
serem desprezados. O Brasil tem de jogar com este interesse de ambas as partes para
conseguir concessões. Isso é estratégia de negociação.

A estratégia da noiva cobiçada por dois pretendentes...


É. Por razões históricas e por influência política, a tendência é favorável aos Estados
Unidos. Agora, quando você fala em complementaridade de produtos, o Brasil tem mais
sinergia com a União Européia. Veja que não faz muito sentido a gente exportar soja para
os EUA, que são grandes produtores. Já para a União Européia, faz sentido. Idem em
relação a minérios e a outros recursos naturais que ainda são abundantes nos EUA mas na
Europa estão de certa forma esgotados. E, por outro lado, a Europa é muito forte na
indústria de máquinas e equipamentos, que é algo de que o Brasil precisa muito, até para
modernizar o seu parque fabril. Há dois fatores que me fazem pensar que conseguiremos
algumas concessões primeiro com a Europa: a insatisfação do contribuinte europeu com o
custo dos subsídios agrícola e um sentimento mais socialista que eles têm de achar que, se
não cederem em alguma coisa, os países subdesenvolvidos não vão crescer. Nos Estados
Unidos, não. Lá o que vale ainda é o dinheiro.
Nos anos 90, muitas empresas investiram pesadamente em tecnologia mas colheram
resultados frustrantes. Como a indústria de software pode garantir que, desta vez, os
investimentos fortalecerão o negócio dos clientes, de fato?
Um dos problemas que aconteceram naquela época, e ainda acontecem hoje, em alguns
casos, é que os próprios clientes compram uma solução de tecnologia sem saber exatamente
o que esperam. A questão é: a empresa espera o quê? Aumentar a receita? Reduzir custos?
Diminuir refugos? Aumentar o giro do estoque? Se isso não está claro desde o início,
quando chega o fim da implantação do software você não sabe claramente se atingiu os
objetivos ou não. Com exceção das grandes empresas, que fixavam estes objetivos, os
clientes não faziam isso. Ao fim da implantação, até havia resultados – mas isso acabava
não ficando claro para os executivos e acionistas. Hoje, esta situação já mudou. Na hora da
compra, o executivo está deixando mais claro que resultado ele espera daquela solução.
Outra mudança é que as empresas estão se dando conta de que ao implantar um novo
software precisam estar preocupadas com sistemas, processos e pessoas .

Como assim?
Analisemos, por exemplo, a implantação de um ERP (NR: Enterprise Resources Planing,
software de gestão empresarial que faz com que os vários departamentos de uma empresa
“conversem” entre si). De nada adianta o cliente instalar um novo ERP se não treinar
devidamente os funcionários, se não motivá-los e se revisar os processos da companhia.
Porque se os meus processos estiverem errados e eu automatizá-los de qualquer jeito, a
única mudança é que vou aumentar a velocidade com que eu faço as coisas de forma
errada. Isso vale também para outros softwares, como o CRM (NR: Customer Relationship
Management, software para gerenciar o relacionamento com clientes). Nesses casos, o uso
do software serve para perpetuar os erros que existiam nos processos da empresa.

Mas nesse caso não cabe ao fornecedor do software colaborar no diagnóstico e, em


casos extremos, até desestimular investimentos em ERP ou CRM sem uma prévia
revisão dos processos da empresa?
Sim e não. Depende muito do que o cliente comprou de você. E aí entramos na parte das
pessoas. Muitas vezes, o alto executivo que está comprando um novo sistema de gestão até
está na expectativa de reformular os processos e melhorá-los, mas as pessoas que estão
subordinadas a ele não querem. Nessas situações, o fornecedor acaba não conseguindo os
resultados porque não consegue mudar as pessoas que estão dentro da organização.

O fator humano pesa muito no insucesso tecnológico? Há muita resistência a


mudanças nas empresas?
Há. Mas aí depende muito da tua gestão. Qualquer implementação de mudanças numa
empresa, seja de software ou não, acaba revelando a existência de três grupos. Você tem as
pessoas que realmente aceitam, se motivam e vão em frente. Existe, também, um grande
grupo de pessoas que, digamos assim, vão atrás dos outros. E, por fim, há um grupo
extremamente resistente. Cabe à alta administração fazer aquelas pessoas que puxam a
mudança influenciar aquelas que resistem. Em certas situações, é o caso até de demitir as
pessoas mais resistentes. E isso, às vezes, não é feito.

Há exemplos de fornecedores de software que se dispõem a só receber o pagamento se


o produto se mostrar eficiente. Como é que está este processo de comprometimento do
fornecedor de TI com o resultado dos clientes?
Primeiro, um ponto: o nível de exigência dos clientes tem aumentado. Eles esperam que os
fornecedores de software também os ajudem na parte de pessoas e processos. E que atinjam
os resultados prometidos. Na Datasul, por outro lado, entendemos que o cliente vai ficar
com a gente no mínimo dez anos. Então, se o que eu vender para ele não estiver dando
resultado, tenho um problema, pois não vou conseguir ficar com ele tanto tempo. E a nossa
lucratividade não vem tanto da primeira venda e sim do fato de eu conseguir ficar com o
cliente por dez anos. Isso que você falou, de ganhar por resultado, a gente já andou
aplicando em algumas situações. O que às vezes complica a adoção deste critério de cobrar
conforme o resultado é que o próprio cliente não tem muito claro o que ele espera melhorar
e qual a situação atual da empresa dele. Porque, por exemplo, se me proponho a diminuir o
índice de refugo e em função disso ganhar algum bônus, é preciso saber qual é a situação
atual do cliente. E isso muitas vezes ele não sabe.

O líder empresarial brasileiro sabe trabalhar com tecnologia? O repassa esta questão
para um gerente de TI, abdicando de reflexões estratégicas sobre o papel da
tecnologia em seus negócios?
Realmente, há alguns anos, a escolha de um sistema de gestão era liderada pela área de TI.
Hoje, isso vem mudando. Vários gestores perceberam a importância da tecnologia da
informação e o quanto ela pode melhorar os resultados. da empresa e fazê-la se diferenciar
da concorrência. Mas a gente percebe que os gestores ainda não estão “educados” em
relação à TI.

Este despreparo não vem de uma dificuldade dos profissionais de tecnologia de


utilizar uma linguagem simples e mais clara, não só com empresários mas também
com jornalistas e formadores de opinião?
De fato, as empresas de tecnologia têm de começar a entender um pouco melhor os
problemas e os processos dos clientes e a usar uma linguagem mais simples. Mas às vezes o
problema com o gestor não é nem o desconhecimento de uma ferramenta de informática e
sim o desconhecimento de uma técnica de gestão. Veja o caso do MRP, que significa
Material Requirements Planning e basicamente é o que permite à empresa programar a sua
produção, com base em sua carteira de pedidos. Isso é uma técnica de gestão, não é uma
ferramenta de TI. E é uma técnica de 1960! Nesses casos, o que complica não é estarmos
falando em coisas de informática. É estarmos falando em ferramentas de gestão que o
gestor não conhece. O mesmo posso dizer a respeito do Balanced Scorecard. O BSC é uma
técnica para o gestor definir as métricas da empresa e como ela será gerenciada por meio
destas métricas. Eu posso fazer isso em papel, mas é lógico que é melhor fazer no
computador. Só que quando eu vou vender software para BSC eu tenho que explicar para o
executivo o que é BSC. Quer dizer, isso não é TI. É gestão. A mesma coisa acontece com o
CRM, um software de relacionamento com clientes. Eu posso fazer isso usando papel,
formulários, telefone. O problema é que os executivos às vezes não conhecem estes
conceitos. O pior de tudo é que essas coisas não são ensinadas nas escolas.

Na graduação?
Até mesmo nos MBAs, muito dessas coisas que eu mencionei agora não são ensinadas. Há
exceções, é claro. Algumas escolas estão mais à frente. Mas o grande conjunto de escolas
recém estão começando a falar nisso. Ainda ficam ensinando lá Taylor, Fayol... Há um
grande problema que é o fato de que as universidades brasileiras não estão formando
gestores para usar estas novas ferramentas.

Que nota você daria para as escolas brasileiras de administração, como um todo?
Daria um 6 ou 7.

Certa vez, o fundador da Datasul, Miguel Abuhab, criticou a postura pouco


nacionalista, digamos, do governo brasileiro em não privilegiar o software nacional
em suas compras. Isso é sustentável, no âmbito dos acordos de comércio com outras
nações?
O governo americano privilegia o software americano, assim como privilegia o armamento
de lá, em suas compras. Isso não é alguma coisa que os outros países não façam. O Brasil
também poderia fazer. Os EUA recorrem até hoje a este mecanismo de utilizar as compras
governamentais para estimular novas tecnologias. E esta prática não é julgada ilegal,
embora é claro que algumas regras devam ser obedecidas. O que eu vejo nas compras do
governo brasileiro é que não são dadas sequer condições de igualdade para que as empresas
nacionais possam competir. São fixados inúmeros critérios que acabam sempre
privilegiando as empresas multinacionais. Não é algo ilegal. É algo que acontece por
influência. Como nos casos em que o governo coloca uma restrição técnica, que de certa
forma não seria necessária, e acaba privilegiando um ou outro determinado fornecedor.

Dê um exemplo, por favor.


Vamos pegar o caso do Banco Central. O BC fez uma licitação para a compra de um
sistema de gestão, um ERP, e uma das exigências que colocou no edital é que esse sistema
de ERP tem de rodar em cima de DB2, da IBM. Por quê? Na verdade, pode ser DB2, assim
como poder ser Oracle, poderia ser Microsoft. Mas não: tem que ser DB2. Isso acaba
privilegiando a SAP, JD Edwards... E uma coisa parecida está acontecendo agora com o
BNDES, que está em um processo de escolha no qual a gente está começando a perceber
que há alguns indicativos... não sei se intencionais, ou se por algum cara de TI lá de dentro
que quer alguma coisa que lhe agrade. Não é nem questão de privilegiar a indústria
nacional. A gente quer é concorrer em igualdade. Outros casos foram a Petrobra, que
comprou SAP, e a Vale do Rio Doce, que comprou Oracle.

Além da Datasul, há outras nacionais que estão fora das preferências do governo?
Datasul, Microsiga e Logocenter, todas nacionais: se você perguntar para essas três
quantos clientes de governo elas têm, elas dirão que não têm nenhum. A Datasul tem
dificuldade para vender até para empresas do governo de Santa Catarina. A única exceção
que eu citaria no Brasil é o governo do Rio Grande do Sul. A Datasul tem conseguido
vender para o Banrisul, para a Sulgás e para a Procergs, que está se convertendo numa
prestadora de serviços para outras empresas e tem feito algumas coisas revolucionárias.

Quais são as chances do Brasil no mercado internacional de software?


O mercado interno brasileiro é de cerca de 7 bilhões de dólares. Então, mercado, no Brasil,
tem. E boa parte deste software é fabricado aqui dentro, mesmo. Eu já estive em outros
lugares do mundo e o que a gente desenvolve aqui tem qualidade semelhante ou superior ao
que é feito no resto do mundo. Nossos problemas para avançar no mercado internacional
são dois. Um deles é que somos pouco vendedores, lá fora. O outro é que não há nenhum
benefício para a indústria nacional de software. Inclusive, em algumas situações de
competição, eu tenho mais impostos que os meus concorrentes para vender aqui no Brasil.
É um subsídio ao contrário.

E a atuação do BNDES para apoiar o setor – como você a avalia?


A Datasul nunca conseguiu empréstimo do BNDES. A gente já tentou várias vezes e nunca
conseguiu. Nem a Microsiga... Hoje, realmente, o BNDES não tem uma linha de crédito
eficiente para software. Nem para a gente, isto é, os produtores de software, nem para
financiar alguma empresa que queira comprar software da Datasul ou de outro produtor de
software. Se você quer comprar uma máquina para automatizar a sua empresa, você até
acha uma linha de crédito do BNDES. Agora, se você quiser comprar um software de
gestão para melhorar o desempenho, aí você não acha. Não só no BNDES, mas em outros
bancos, também. Lá na Europa, por exemplo, nós sabemos que o Deutsche Bank ajuda a
SAP (produtora de software com sede na Alemanha) a financiar o software dela para os
clientes. Isso, aqui no Brasil, você não consegue.

Ouve-se falar no crescente prestígio internacional do produtor de software do Brasil,


numa comparação com os indianos. Quais são as diferenças entre um e outro?
A Índia é um grande fornecedor de mão-de-obra. Nesse quesito, é óbvio que o Brasil nunca
vai conseguir superar a Índia. Afinal, estamos falando de 1 bilhão de indianos contra 170
milhões de brasileiros. O que o Brasil faz com mais competência é fornecer
desenvolvimentos de software. No caso do indiano, o que acontece? A especificação é toda
feita nos EUA e isso é passado nos mínimos detalhes para a Índia, onde o pessoal codifica
conforme aquela especificação. E as empresas americanas pagam por volume produzido. É
mais ou menos como se você trabalhasse em uma confecção, quando você terceiriza a
costura, etc. É bem mão-de-obra, mesmo. Se de uma hora para outra o custo da Índia subir,
os americanos mandam para a China ou outro país. E normalmente quem decide isso é o
diretor financeiro da empresa americana. O cara está olhando custo, não se preocupa tanto
com qualidade.

E qual é o perfil do produtor de software do Brasil?


Por termos uma cultura muito similar à norte-americana, e um mesmo fuso-horário, nós
conseguimos trabalhar em time com eles, muito mais que os indianos. Nós ajudamos os
norte-americanos na especificação do software, o que permite que eles, lá, gastem menos
tempo especificando software. Se você olhar simplesmente o valor da conta, aqui no Brasil,
fica mais caro do que ficaria na Índia. Mas se você olhar o custo total, que é a soma dos
custos dos norte-americanos com os nossos, aqui fica mais barato. Porque na Índia, por
falta de uma cultura capitalista, você tem que explicar nos mínimos detalhes o que o
programa tem que fazer. Como, por exemplo, explicar o que é juro simples e o que é juro
composto. O Brasil tem, sim, chance de ser reconhecido mundialmente neste mercado, mas
obviamente é preciso que seja feito um trabalho. O programa da Índia, por exemplo, já tem
20 anos, e o país começou a decolar há apenas dez...

Você também pode gostar