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Universidade Catlica Portuguesa

Relatrio de Estgio
Relatrio apresentado Universidade Catlica Portuguesa para obteno de grau de mestre em Psicologia Especializao em Psicologia do Trabalho e das Organizaes

Por Ana Judite Fernandes Ferreira

Faculdade de Filosofia Julho, 2012

Universidade Catlica Portuguesa

Relatrio de Estgio
Relatrio apresentado Universidade Catlica Portuguesa para obteno de grau de mestre em Psicologia Especializao em Psicologia do Trabalho e das Organizaes

Por Ana Judite Fernandes Ferreira Sob a orientao da Doutora Ftima Lobo

Faculdade de Filosofia Julho, 2012

NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: Organigrama do Grupo Jernimo Martins .................................................13 FIGURA 2: Direces Funcionais do Centro Corporativo ............................................14

NDICE DE TABELAS
TABELA 1: Funes e Tarefas que integram o objectivo 1 ..........................................21 TABELA 2: Funes e Tarefas que integram o objectivo 2 ..........................................22 TABELA 3: Funes e Tarefas que integram o objectivo 3 ..........................................23 TABELA 4: Funes e Tarefas que integram o objectivo 4 ..........................................23

NDICE

Introduo ........................................................................................................................6 Captulo I Caracterizao da Instituio ...................................................................8 1.1.Perfil do Grupo Jernimo Martins ...........................................................................8 1.1.1.Evoluo Histrica ............................................................................................9 1.1.2.Valores, Misso e Viso ..................................................................................10 1.1.3.Competncias Centrais ....................................................................................11 1.1.4.Modelo Organizacional ...................................................................................12 1.2.Pingo Doce .............................................................................................................15 Captulo II O Papel do Psiclogo do Trabalho e das Organizaes ......................18 Captulo III Actividades Desenvolvidas ...................................................................25 3.1.Auditorias Internas de Recursos Humanos ............................................................25 3.2.Gesto da Medicina no Trabalho (Exames Mdicos) ............................................27 3.3.Anlise do Trabalho Suplementar ..........................................................................28 3.4.Entrevistas de Seleco ..........................................................................................29 3.5.Anlise /Colocao dos Pedidos de Estgio ..........................................................30 Concluso .......................................................................................................................31 Bibliografia .....................................................................................................................34 Anexos

Introduo
No mbito do Mestrado em Psicologia do Trabalho e das Organizaes, elaborou-se o presente trabalho, correspondente ao relatrio de estgio. Tendo iniciado a 01-10-2010 e terminado a 29-04-2011, perfazendo 8 horas dirias, distribudas por 3, 4 e 5 feira. O propsito deste relatrio relaciona-se com a pertinncia e relevncia do estgio que visa proporcionar o contacto directo do aluno com as prticas ligadas rea de formao da Psicologia do Trabalho e das Organizaes. Pretende-se, assim, atravs do contacto com profissionais em exerccio, favorecer a passagem da prtica supervisionada profissional e a integrao no seu futuro meio profissional, considerando que a prtica e a teoria so duas realidades necessariamente indissociveis. A escolha da instituio de estgio prendeu-se com o facto de representar um dos maiores grupos econmicos portugus e, tambm com projeco internacional. Esteve desde sempre presente o interesse e aprofundamento sobre o grupo, calculando e ambicionando que seria a melhor opo para iniciar e desenvolver os seus conhecimentos e competncias. Deste modo, a instituio de estgio eleita pela estagiria refere-se ao Grupo Jernimo Martins, mais concretamente na companhia Pingo Doce. Devido s especificidades das empresas, o estgio foi precedido de uma apresentao/entrevista com a responsvel pelos estagirios da companhia Pingo Doce, de modo a perceber quais os objectivos e necessidades inerentes que favorecessem e acrescentassem novas competncias prticas em consonncia com a componente terica desenvolvida durante o percurso curricular. Deste modo, visto que a Directora de Recursos Humanos (DRH) no se encontrava disponvel durante um perodo de tempo, foi proposto estagiria ser orientada pela Gestora de Recursos Humanos Operacional (GRHO), que em termos de hierarquia precede DRH. Em termos estruturais, este relatrio apresenta trs captulos. O captulo I retrata a caracterizao da instituio de estgio Grupo Jernimo Martins Pingo Doce. Neste sentido, de forma a compreender o seu funcionamento e conhecer as suas caractersticas consideramos pertinente incluir neste captulo o perfil do Grupo Jernimo Martins, a sua evoluo histrica, assim como os seus valores, misso e viso, as suas competncias centrais, o modelo organizacional, e por ltimo, uma breve 6 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

caracterizao da companhia Pingo Doce. Como captulo II, estando a estagiria includa no departamento de recursos humanos, torna-se fulcral conhecer e apreender quais os contributos e conhecimentos que poder oferecer instituio de estgio, sendo includo neste captulo o papel do Psiclogo do Trabalho e das Organizaes. Por ltimo, o captulo III e sendo este o objectivo central do presente relatrio, sero abordadas as actividades desenvolvidas ao longo do estgio e respectivo enquadramento terico-prtico. Este trabalho termina com algumas reflexes finais focando os resultados obtidos, no qual sero salientados os principais aspectos do estgio, proporcionando uma viso integradora de todo o trabalho desenvolvido, bem como as aprendizagens realizadas e obstculos surgidos. de salientar ainda, que nos anexos encontram-se a ficha de presenas da estagiria, as fichas de avaliao da orientadora e supervisora de estgio. Tais documentos, no se encontram em formato digital.

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CAPTULO I CARACTRIZAO DA INSTITUIO DE ESTGIO

O seguinte captulo visa retratar a caracterizao da instituio de estgio, com o intuito de facultar um conhecimento acerca do Grupo Jernimo Martins Pingo Doce. Assim, sero abordados neste captulo o perfil, a evoluo histrica, valores, misso e viso, competncias centrais e, modelo organizacional do Grupo Jernimo Martins, assim como uma breve caracterizao da companhia Pingo Doce.

1.1 Perfil do Grupo Jernimo Martins


Jernimo Martins um grupo portugus que actua nos sectores da distribuio, indstria e servios. No entanto, a sua principal base de negcios a distribuio alimentar que associa o crescimento da Biedronka na Polnia, com a posio de liderana no mercado de retalho e grosso em Portugal. Na Polnia, a Biedronka, cadeia de lojas alimentares, lder de vendas no retalho alimentar, com cerca de 1.873 lojas. Tambm neste pas, opera uma rede de farmcias, sob a insgnia Apteka Na Zdrowie, com 36 lojas. Ainda na Polnia, iniciou-se em 2011 um projecto teste, no sector das drugstores, sob a insgnia Hebe, com cerca de 7 lojas. Em Portugal ocupa uma posio de liderana na distribuio alimentar, com as insgnias Pingo Doce (PD), lder em supermercados (356 supermercados em Portugal Continental e 13 na ilha da Madeira) e, Recheio, lder em cash & carry (36 cash & carry em Portugal Continental e 1 na ilha da Madeira). Paralelamente a este negcio, o Grupo aposta em novos projectos, atravs das reas de restaurao e take away no PD, tal como na sua rede de postos de abastecimento de combustvel, das lojas Bem-Estar e, tambm nas suas insgnias New Code (vesturio para adulto e criana), Electric CO 8 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

(electrodomsticos), Get (livros, musica, electrnica e telecomunicaes) e Spot (sapatos e acessrios). No sector da indstria apresenta-se tambm como o maior grupo de bens de grande consumo em Portugal, atravs das suas participaes na Unilever Jernimo Martins e na Gallo Worlwide. Enquanto a Unilever Jernimo Martins apresenta posies de liderana nos mercados de margarinas, ch frio, gelados e detergentes para roupa, a Gallo Worldwide opera no negcio de azeites e leos vegetais, sendo lder, quer no mercado nacional quer no Brasil, Angola e Venezuela. Nos servios dedica-se tambm distribuio e representao de marcas internacionais e expanso de projectos no sector da restaurao, atravs da Jernimo Martins Distribuio de Produtos de Consumo (JMDPC). Contam com parcerias por joint-venture no sector do retalho especializado Hussel- e servios de hotelaria e restaurao Caterplus-, assim como na representao e distribuio de produtos consumo PUIG Portugal (Relatrio e Contas, 2011).

1.1.1 Evoluo Histrica


Jernimo Martins (JM) iniciou a sua actividade em 1792, quando um jovem galego abriu uma loja de mercearia no Chiado, apenas como fornecedor de produtos. Posteriormente, Francisco Manuel dos Santos, av materno do actual presidente do Conselho de Administrao, compra em 1921 a referida loja, em parceria com um scio, salvando-a de uma potencial falncia. Com o decorrer dos anos, a actividade inicial foise desenvolvendo, sendo ampliada rea industrial. Atravs de algumas associaes e aquisies ao longo dos anos, conseguiu fortificar e diversificar o crescimento do negcio original. Isto acontece no sculo XX, quando a rea de distribuio de produtos de consumo remonta s origens do incio da actividade e alcana um grande interesse, pelas marcas internacionais que representa. Na dcada de 40, desenvolveu-se a rea industrial, atravs da inaugurao de uma fbrica dedicada produo de alguns bens alimentares. Entre a dcada de 70 e 80 a distribuio alimentar comeou a operar com as insgnias prprias nos formatos de retalho e grosso. Face estrutura do sector e as possibilidades de crescimento, comeou a procurar mercados externos e, em meados da dcada de 90, uma das prioridades do 9 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

grupo passava pela internacionalizao, sendo a Polnia o seu principal destino. A compra de uma das mais fortes cadeias de retalho alimentar deste pas veio consolidar o negcio de JM. Tambm o mercado ingls e brasileiro foram hipteses de internacionalizao, mas devido a um plano de reestruturao financeira, o grupo alienou negcios fora do mbito da actividade central. No incio do sculo XXI, aps diversas reorientaes estratgicas, a focalizao na sua actividade central levou a uma consolidao estrutural e a um reforo do valor do seu negcio. O fortalecimento do mercado portugus e a conquista do mercado polaco vm confirmar actualmente a posio de destaque do grupo (Apresentao Institucional, 2011).

1.1.2 Valores, Misso e Viso


As organizaes necessitam cada vez mais de reconhecer no apenas o mercado e o panorama onde operam, mas tambm a si prprias. Esse reconhecimento possibilita agir de forma estratgica, de acordo com as suas competncias centrais. As organizaes que projectam os seus valores, misso e viso so capazes de ter um maior entendimento sobre o foco da empresa. De certa forma, clarificando estes conceitos, as organizaes conseguem um maior planeamento para alcanar resultados a longo prazo (Oliveira, 2001). Este mesmo autor acrescenta, que as organizaes que conhecem o seu propsito e sabem aonde querem chegar so mais organizadas e comprometidas, tanto com elas como com os seus colaboradores. No caso do Grupo Jernimo Martins (GJM) constatamos que apresentam valores e misso bem traados, no entanto, nada foi referenciado em relao viso, talvez porque, como afirma Collins e Porras (1996), h uma dificuldade em dissociar as palavras misso e viso, confundindo ainda como palavras sinnimas. A diversidade de vivncias e, portanto, de valores inerentes a cada um, faz com que a organizao defina os seus valores para que seja capaz de conduzir a empresa numa direco comum (Oliveira, 2001). Ao longo da sua histria, apercebemo-nos que o GJM caracterizado por uma enorme eficincia e competncia no desenvolvimento da sua actividade, o grupo acredita que o seu sucesso deve-se em grande parte aos valores de rigor, transparncia e inovao (Relatrio e Contas, 2011). 10 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

A misso GJM passa por satisfazer os interesses dos accionistas atravs de uma estratgia centrada na criao de valor e no desenvolvimento sustentvel (Relatrio e Contas, 2011). Corroborando este conceito, tambm esto Collins e Porras (1996), os autores afirmam que a misso dever incluir para alm do lucro, o seu objectivo social. Como foi referido anteriormente, nada foi encontrado acerca da viso do grupo. Neste sentido, parece-nos importante compreender o seu conceito, para posteriormente elaborar uma possvel viso. Segundo Oliveira (2001) a viso de uma organizao dever referenciar a situao futura desejada a longo prazo, deve ser uma meta ambiciosa e, seguir como guia para definir objectivos e realizar a misso. Assim, uma possvel viso do GJM a seguinte: consolidar a posio de liderana nos mercados onde actua, assegurando um crescimento sustentado. A associao destes trs princpios faz com que as pessoas se unem em torno de objectivos que a empresa pretende alcanar, pois reconhecem em cada colaborador os valores pessoais que podem ser direccionados produtivamente para o fim comum da organizao. A partir desse reconhecimento de valores pessoais, assegura-se a consonncia das atitudes de cada colaborador com os valores da empresa e, posteriormente, na busca da misso e construo da viso (Oliveira, 2001).

1.1.3 Competncias Centrais


Nos ltimos anos, o GJM adquiriu um conjunto de competncias que lhes permite garantir uma base slida para o desenvolvimento da sua actividade e, que se mostram fulcrais para o seu sucesso (Relatrio e Contas, 2011). Neste sentido, as competncias centrais de uma organizao tm a capacidade de criar valor, sendo fundamentais para o desenvolvimento das vantagens competitivas e de diferenciao, ou seja, envolvem um conjunto de recursos importantes e capacidades, que tornam as organizaes distintas da concorrncia (Feitor, Neto, & Cortimiglia, 2005). Estes autores, referem ainda que uma empresa competitiva quando desenvolve e criar novos produtos, inova nos processos e tecnologias de produo e, fundamentalmente quando desenvolve novas competncias. Em funo disto, torna-se crucial para qualquer organizao determinar quais so suas competncias centrais.

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No que concerne ao GJM as suas competncias centrais passam pela criao de insgnias fortes, com o intuito de estabelecer laos emocionais e sentimento de pertena com os consumidores. Passa tambm por adequar o negcio aos mercados e tendncias de consumo, neste sentido, pratica preos competitivos, aposta na inovao e constante actualizao tecnolgica e, por ltimo centra a sua dinmica na marca prpria e nos perecveis (Relatrio e Contas, 2011). Como afirma Feitor, Neto e Cortimiglia (2005), a extrema instabilidade do ambiente externo, as constantes mudanas das opes dos consumidores, a sucessiva evoluo das tecnologias obrigam as empresas a descobrirem as suas competncias na busca de uma direco mais adequada actualidade.

1.1.4 Modelo Organizacional


A reforma do cdigo das sociedades comerciais promovida pelo Decreto-lei 76A/2006 permitiu aos empresrios uma opo mais vasta, mas tambm mais rigorosa, dos diversos modelos de organizao das sociedades annimas, considerando nomeadamente a dimenso do projecto empresarial, o recorte das estruturas de administrao e de scalizao e, os necessrios equilbrios accionistas (Cmara, Neves, Figueiredo, Oliveira & Gomes, 2008). Foi neste sentido, que o GJM adoptou em 2007, pelo modelo de governo anglo-saxnico. Este modelo caracterstico dos pases AngloSaxnicos e assenta no conceito de capitalismo de mercado. Sendo consolidado na crena do auto-interesse e, de que os mercados descentralizados podem operar como auto-regulador de forma ponderada. Este modelo baseado e revigorado pela conduta norteado para o lucro, sucesso, empreendorismo e gesto (Cernat, 2004). Desta forma, o GJM passou a ser constitudo pelos seguintes rgos sociais: a Assembleia Geral, o Conselho de Administrao, a Comisso de Auditoria, o Revisor Oficial de Contas e o Secretrio da Sociedade. O Conselho de Administrao cumpre um controlo efectivo na orientao da vida societria, ao afirmarem a superviso da gesto da sociedade. No entanto, desde 2010, o Conselho de Administrao elegeu uma estrutura de organizao interna representada pela delegao da gesto corrente dos negcios sociais num Administrador-Delegado e, pela criao de comisses especializadas dirigidas ao acompanhamento e superviso de determinadas matrias. Tambm procederam criao da Direco Executiva, um rgo ad-hoc, no sentido de auxiliar o 12 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

Administrador-Delegado no desempenho das suas funes (Governo da Sociedade, 2011). Na Figura 1 podemos verificar a estrutura organizativa do GJM.

Jernimo Martins, SGPS, S.A

Conselho de Comisso de Acompanhamento de Matrias Financeiras Comisso de Avaliaes e Nomeaes Comisso de Responsabilidade Corporativa Direco Executiva Comisso de tica Administrao Comisso de Auditoria

Administrador Delegado

Comisso de Controlo Interno

Direces Funcionais Centro Corporativo


Figura 1 Organigrama do Grupo Jernimo Martins Fonte: Relatrio de Governo da Sociedade, 2011, p.14.

Assessoria Administrao

Sendo Jernimo Martins SGPS, S.A. a Holding do grupo, dever deste, definir e implementar a estratgia de crescimento do seu porteflio, delinear e verificar estratgias dos vrios negcios, definir polticas financeiras e o respectivo controlo e, definir polticas de recursos humanos. Assim, os servios da Holding completam um conjunto de Direces Funcionais que estabelecem, conjuntamente, reas de apoio ao 13 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

Centro Corporativo e de prestao de servios s reas Operacionais das sociedades do grupo, nas diferentes geografias em que estas operam. As Direces Funcionais da Holding esto organizadas da seguinte forma (figura 2):

Grupo Jernimo Martins Direces Funcionais do Centro Corporativo

Assuntos Jurdicos

Fiscalidade

Auditoria Interna Comunicao e Responsabilidade Corporativa Consolidao e Contabilidade Controlo de Qualidade e Segurana Alimentar Estratgia e Planeamento

Operaes Financeiras

Recursos Humanos

Relaes com Investidores Segurana

Segurana de Informao

Expanso Internacional

Sistemas de Informao

Figura 2 Direces Funcionais do Centro Corporativo Fonte: Governo da Sociedade, 2011, p.15.

Os Assuntos Jurdicos so responsveis pelo cumprimento das obrigaes legais, assim como pela preservao de litgios, atravs do aconselhamento jurdico e da formao interna. No que se refere Auditoria Interna, esta tem como finalidade avaliar a qualidade e eficcia dos programas, garantindo ainda o cumprimento da legislao e da regulamentao aplicveis s diversas operaes. A Comunicao e Responsabilidade Corporativa abrangem um conjunto de estratgias capazes de gerir a reputao da marca 14 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

em termos internos e externos, assim como, assegurar que o crescimento do grupo incorpore preocupaes ambientais e sociais. Em relao Consolidao e Contabilidade, verifica-se que estas preparam a informao financeira consolidada de base em relao ao cumprimento das obrigaes legais. A Estratgia e Planeamento so as responsveis pela coordenao e suporte do processo de criao e manuteno dos planos estratgicos e, seus respectivos oramentos. J no que se refere Expanso Internacional constata-se que estas identificam e avaliam oportunidades de crescimento em novas geografias. Em termos da Fiscalidade, denota-se que presta assessoria em matria tributria, procede tambm a gesto do contencioso fiscal e do relacionamento com consultores externos e autoridades fiscais. As Operaes Financeiras integram as reas de Gesto de Risco e Gesto da Tesouraria, sendo que a primeira visa avaliar as fontes de risco, a probabilidade de ocorrncia de determinado evento e as consequncias inerentes a este e, a segunda responsvel por gerir e desenvolver as melhores fontes de financiamento para cada tipo de necessidade. A Qualidade e Segurana Alimentar so responsveis por definir, arquitectar, implementar e administrar comportamentos e metodologias, de forma a garantir as melhores prticas nesta rea. Os Recursos Humanos zelam pelo cumprimento de estratgias e polticas que garantam uma melhor prtica nas reas de recrutamento, formao, desenvolvimento, compensao e benefcios. A Relao com os Investidores afirma-se como o interlocutor dos investidores. Em termos de Segurana verifica-se que definem e controlam procedimentos capazes de garantir a segurana dos trabalhadores e do grupo em si. A Segurana de Informao responsvel por implementar e monitorizar um sistema de segurana de informao capaz de garantir a confidencialidade e integridade do grupo. Os Sistemas de Informao tm como finalidade facilitar os servios de tecnologia de comunicao e informao (Governo da Sociedade, 2011).

1.2 Pingo Doce


O PD foi criado em 1980, consolidando-se desde logo como uma empresa de sucesso. A sua atitude de constante inovao e posicionamento no mercado levou conquista da posio de liderana. Actualmente, com mais de 360 lojas e 25.500 funcionrios, o PD a maior cadeia de supermercados em Portugal e encontra-se entre 15 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

as 10 maiores empregadoras do nosso pas (Relatrio e Contas, 2011). Tal facto prendese sobretudo com a transformao das superfcies Feira Nova em PD, adquirindo ainda a cadeia de supermercados Plus, que passou a operar tambm com esta marca. A escolha da insgnia PD face a esta transformao resulta da grande notoriedade da marca, assim como pelo posicionamento que existia para crescer a esses factores a nova poltica de preos baixos. Assim, para consolidar o reposicionamento da unificada marca PD, foi alterado o logtipo e lanadas campanhas publicitrias massivas. Constatamos que o fenmeno da marca PD resulta na diferenciao que esta oferece em relao aos seus concorrentes, como afirma Porter (2004) o sucesso de uma empresa requer que ela consiga distinguir-se no mercado onde actua. Desta forma, verificou-se que as principais bases desta marca so a poltica do preo, a poltica do sortido e, a marca prpria. A poltica do preo segundo Muller Hagdorn (1995) pode seguir trs formas: a poltica do preo fixo, no qual todos os produtos tm um preo fixo, no negocivel pelo consumidor; a poltica do preo flexvel, em que o preo de um mesmo artigo varia de consumidor para consumidor; e, a poltica do preo nico que consiste em oferecer todos os artigos do sortido ao mesmo preo. Dentro das polticas de preo, h 2 estratgias de fixao de preos, podendo optar-se por uma estratgia de preos altos com o intuito de criar junto do consumidor uma imagem de prestgio e qualidade, ou ento, uma estratgia de preos baixos, que consiste em oferecer produtos de qualidade moderada a um preo baixo. Seguindo esta linha orientadora, o PD apresenta uma poltica de preo fixo e, uma estratgia de preos baixos, designada por preos baixos, o ano inteiro (Relatrio e Contas, 2011), apresentando de forma continuada um nvel de preos compreendido entre o normal mdio do mercado e o preo temporariamente mais baixo. Esta poltica faz com que os consumidores comprem cada vez mais e com maior frequncia (Levy & Weitz, 1996). A poltica do sortido refere-se ao conjunto de artigos comercializados por uma entidade de distribuio (Muller Hagdorn, 1996). Este mesmo autor refere que existem trs dimenses importantes: a largura (n de famlias de produtos); a profundidade (n de produtos oferecidos em cada uma das famlias); e, a coerncia (equilbrio entre a largura e a profundidade) do sortido. Neste sentido, constatamos a presena de um sortido largo e pouco profundo. Verifica-se que em muitos produtos, o PD apenas disponibiliza a

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marca lder de mercado e a sua marca prpria (Relatrio e Contas, 2011). Conseguindo maior rotao de produtos, maior notoriedade e fidelizao marca. A marca prpria constitui uma forte arma competitiva que tem conquistado a simpatia dos clientes (Kiderman & dAlmeida, 1997). O crescimento das marcas prprias estipula uma oferta de melhor escolha, isto , a melhor relao qualidade/preo. Esta qualidade garantida pelo PD atravs de diversos processos permanentes, tais como, avaliao das necessidades e gostos dos clientes, pesquisa na rea da tecnologia da produo, escolha rgida dos produtores, verificao dos processos de fabrico e, controlo contnuo dos produtos atravs de testes de qualidade. Por todas estas razes os produtos da marca PD representam j mais de um tero das vendas nas lojas (Relatrio e Contas, 2011).

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CAPTULO II O PAPEL DO PSICLOGO DO TRABALHO E DAS ORGANIZAES

O seguinte captulo pretende retratar o papel do Psiclogo do Trabalho e das Organizaes na actualidade. Deste modo, comear por situar a evoluo da Psicologia do Trabalho e das Organizaes, de forma a entender-mos quais as modificaes que surgiram nas funes e tarefas atribudas ao Psiclogo ao longo dos tempos, no sentido de reconhecer o que lhe atribudo no presente.

____________________________________________________________

A profisso do psiclogo alvo frequente de reflexes, discusso e estudos por parte dos profissionais que a exercem. De certa forma, necessrio compreender os determinantes histrico -sociais que moldaram o perfil de actuao do psiclogo da actualidade, mas tambm entender a sua prtica, no sentido de um modelo de actuao mais ajustado com o potencial de conhecimentos pela psicologia e, com a realidade sociopoltica em que ela se insere. A Psicologia do Trabalho e das Organizaes tem sofrido alteraes que se reflectem inclusive na sua denominao. Inicialmente designada por Psicologia Industrial passou para Psicologia Organizacional e mais recentemente Psicologia do Trabalho (Sampaio, 1995). Estas denominaes designam trs acontecimentos e prticas distintas. Quando chamada de Psicologia Industrial desenvolveu-se durante a Primeira Guerra Mundial, segundo Sampaio (1995), vrios psiclogos observavam a motivao, tica e problemas psicolgicos dos soldados, resultantes da incapacidade fsica e da disciplina. Foi neste fase que se comearam a desenvolver temas referentes seleco (baseada na psicometria), classificao de pessoal, avaliao de desempenho e liderana (Santos, Traub & Tieze, 2011). Posteriormente, surgiu a Psicologia Organizacional, na medida em que os psiclogos deixaram de estudar apenas os postos de trabalho para 18 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

colaborar tambm na discusso das estruturas da organizao, de forma a atingir uma flexibilidade nas relaes de trabalho, com a finalidade de reduzir e evitar conflitos (Santos, Traub & Tieze, 2011). J no incio dos anos 70 surge a Psicologia do Trabalho, tendo como foco, o estudo e a compreenso do trabalho humano em todos os seus significados, valorizando os seus esforos e desejos, bem como a preocupao com a sade e bem-estar do indivduo (Sampaio, 1995), contribuindo na ergonomia, de forma a adaptar os equipamentos e as instalaes s capacidades das pessoas. A Psicologia do Trabalho e das Organizaes nasceu de diversas foras e desenvolveu -se por meio do conflito global. Mudanas ocorreram rapidamente nas organizaes, que aconteceram principalmente no sculo XX, devido a um enorme crescimento de pesquisa e estudo acerca das vrias problemticas que englobam o comportamento individual e grupal nas organizaes, exigindo dos psiclogos uma grande disposio estratgica e capacidade de gerir pessoas, facilitando mudanas, e tambm promovendo uma melhor qualidade de vida. Os primeiros a efectuar um trabalho nesta rea foram Hugo Munsterberg e Walter Dill Scott, psiclogos experimentais que estavam empenhados em aplicar novos princpios da psicologia para resolver problemas nas organizaes, estes estudos consistiam em questes de desempenho no trabalho e de eficincia organizacional. Tinham tambm como interesse a seleco e uso de testes psicolgicos. Outro autor bastante influente no campo organizacional foi Frederick Winslow Taylor, tendo como estudo a anlise e produtividade dos funcionrios das empresas. Sustentava que o trabalho deve ser estudado, e que para executar tarefas especficas, os funcionrios tambm devem ser seleccionados de acordo com as caractersticas relacionadas ao desempenho no trabalho. Sendo que estes, devem ter formao para executar as tarefas e serem recompensados pela sua produtividade para incentivar a melhoria do desempenho (Sampaio, 1995). Segundo Bastos (1997) a pesquisa neste campo cresceu e a prtica dos profissionais de Psicologia do Trabalho e das Organizaes tambm se diversificou, na medida em que actua no apenas em actividades de reas tradicionais, como o recrutamento, seleco, aplicao de testes, avaliao de desempenho, etc., mas tambm em reas estratgicas que incluem a avaliao de clima e cultura, administrao de processos de mudana e desenvolvimento organizacional, participao no planeamento estratgico e elaborao de polticas, consultorias internas e resoluo de conflitos 19 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

organizacionais em todos os nveis. Alm disso, tm surgido novas reas ou menos tradicionais, tais como, elaborao de programas de qualidade de vida dos funcionrios, planeamento de carreira, (re) orientao profissional e programas de reforma, ergonomia e segurana no trabalho e consultorias externas (Tractenberg, 1999). Neste sentido, Zanelli (2004) refere que passou-se a reconhecer cada vez mais, a necessidade de o psiclogo lidar com os fenmenos crescentemente complexos do mundo do trabalho e das organizaes. A insero a um nvel mais estratgico (Goulart, 1998), a ampliao dos vnculos com outros profissionais em equipas de trabalho, a crescente insero como consultores e assessores, o desafio de lidar com as mudanas que esto a configurar novas organizaes, novos padres de gesto com todas as tenses da decorrentes (Azevedo & Botom, 2001), so outras vertentes visveis de transformao na prtica actual do psiclogo organizacional e do trabalho. Essas e tantas outras mudanas nas suas actividades requerem, por seu lado, um novo perfil de profissional, com novas competncias que o habilitem a no reproduzir modelos gerados em outros contextos ou pouco sintonizados com o momento actual das organizaes. Um tipo ideal de um Psiclogo do Trabalho e das Organizaes (PTO) proposto por Bastos e Galvo -Martins (1990), no sentido de demonstrar a importncia deste profissional nas organizaes, que sistematiza objectivos, funes e actividades exercidas pelo profissional. Os objectivos so quatro: 1. Realizar estudos e pesquisas, com vista produo de conhecimento e tecnologias, planeamento ambiental e polticas de recursos humanos nas organizaes. 2. Desenvolver aces relativas avaliao, aperfeioamento e formao dos trabalhadores. 3. Desenvolver aces, visando a devida colocao, integrao e controle da vida funcional dos trabalhadores. 4. Definir e implementar programas de sade, proteco, valorizao e satisfao do trabalhador, garantindo o acesso a bens e servios. Estes objectivos so amplos, e os autores associam a eles 14 funes especficas, que se realizam por meio de inmeras actividades, que seguidamente passaremos a apresentar.

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No objectivo 1 Realizar estudos e pesquisas, com vista produo de conhecimento e tecnologias, planeamento ambiental e polticas de recursos humanos nas organizaes os autores identificam trs funes do PTO (Tabela 1). Na funo 1 podemos constatar a importncia da dimenso do profissional enquanto produtor de conhecimento. J na funo 2, o PTO responsvel por gerir os problemas humanos e sociais no contexto organizacional, como o caso dos conflitos intergrupais, liderana, motivao, satisfao, etc. No que concerne funo 3, verificamos a importncia desta actividade como instrumento bsico para outras actividades como, avaliao de desempenho, elaborao de planos de carreira e salrio, reforma, sade ocupacional, etc.

Tabela 1: Funes e Tarefas que integram o objectivo 1 Funes 1-Fornecer produo terica sobre o comportamento humano no contexto organizacional. 2-Elaborar problemas diagnsticos organizacionais sobre os Elabora diagnsticos de Recursos Humanos. Tarefas Concebe e desenvolve estudos que geram novos conhecimentos.

relativos

aos Recursos Humanos.

3- Elaborar os instrumentos necessrios administrao dos Recursos Humanos.

Elabora projectos de anlise de trabalho considerando o objectivo para o qual se destina o produto de anlise; Executa o projecto de anlise de trabalho.

Fonte: Bastos e GalvoMartins, 1990, p. 14

No objectivo 2 Desenvolver aces relativas avaliao, aperfeioamento e formao dos trabalhadores Bastos e Galvo-Martins (1990) identificam quatro funes do PTO (Tabela 2). Em relao funo 4, verificamos que este profissional responsvel por diagnosticar e elaborar planos de formao sempre que urge a necessidade na organizao. Na funo 5, o PTO est encarregue de coordenar e executar a avaliao de desempenho dos trabalhadores. No que se refere funo 6, dever actuar de forma efectiva na seleco e acompanhamento do estagirio. J na funo 7, o profissional responsvel por acompanhar, coordenar e avaliar a experincia do estagirio, para alm de fornecer um modelo de actuao profissional. 21 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

Tabela 2: Funes e Tarefas que integram o objectivo 2 Funes 4-Promover a formao e Tarefas Diagnostica a necessidade da formao; Coordena e avalia os programas de formao. Elabora projectos de avaliao de desempenho (define objectivos, anlise. 6- Implementar a poltica de estgio Selecciona e encaminha os estagirios s diversas unidades da organizao; Acompanha a experincia dos estagirios nas diversas unidades da organizao. 7-Supervisionar as actividades do Coordena e acompanha as actividades do estagirio; Avalia o desempenho do estagirio. prioridades, metodologia, cronograma); Encaminha resultados de acordo com os objectivos da

desenvolvimento das pessoas 5- Realizar avaliaes de desempenho

estagirio de psicologia. Fonte: Bastos e GalvoMartins, 1990, p.15.

No objectivo 3 Desenvolver aces, visando a devida colocao, integrao e controle da vida funcional dos trabalhadores os autores integram trs funes do PTO (Tabela 3). Na funo 8, o PTO coordena e implementa aces na rea da sade ao nvel preventivo e ao nvel remediativo. A funo 9, refere-se assistncia psicossocial, quer intervindo em problemas individuais e de relaes intra e intergrupais, quer facilitando o acesso do trabalhador aos benefcios sociais ou programas especficos da organizao em que actuam. Na funo 10, aparece uma nova dimenso do trabalho do PTO, no sentido que estabelece relao entre a organizao e a classe de sindicatos.

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Tabela 3: Funes e Tarefas que integram o objectivo 3 Funes 8-Desenvolver a poltica de sade ocupacional. Tarefas Contribui no diagnstico da realidade organizacional em termos de sade ocupacional, como ambiente de trabalho, higiene e segurana no trabalho, doenas ocupacionais, 9-Desenvolver aces de assistncia psicossocial que auxiliem a integrao do trabalho na organizao 10-Estabelece relaes com os rgos sindicais. Fonte: Bastos e GalvoMartins, 1990, p. 16. exames mdicos. Intervm em problemticas de integrao psicossocial no trabalho; Elabora e implementa actividades recreativas, sociais e culturais. Analisa as reivindicaes dos trabalhadores; Medeia as negociaes entre a organizao e os rgos sindicais.

No objectivo 4 Definir e implementar programas de sade, proteco, valorizao e satisfao do trabalhador, garantindo o acesso a bens e servios os autores incorporam quatro funes do PTO (Tabela 4). No que se refere funo 11 dever equacionar problemas internos de adaptao ao trabalho e de suprimento de carncia de pessoal com recursos humanos j existentes na organizao. A funo 12 refere-se ao papel que tem no recrutamento e seleco de pessoal. Na funo 13, o PTO participa da elaborao de planos de carreira e salrios. Por ltimo, a funo 14 s encontrada apenas quando o psiclogo ocupa a coordenao geral da rea de recursos humanos, situao em que lhe cabe supervisionar e, no executar as tarefas relativas a registos, cadastro e pagamento de pessoal.

Tabela 4: Funes e Tarefas que integram o objectivo 4 Funes 11-Efectuar as transferncias internas dos trabalhadores. 12-Promover as vagas existentes na organizao 13-Implementar e/ou actualizar planos de carreira e salrios. Analisa os cargos do trabalhador; Elabora instrumentos que integram o plano de carreira e salrios. Tarefas Analisa os motivos e opes da transferncia; Acompanha o processo de adaptao do trabalhador ao novo posto de trabalho. Recrutamento e Seleco.

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14-Quando

responsvel

de

Recursos

Supervisiona actividades relativas a registos e cadastro, folha de pagamento, depsitos de encargos sociais e depsitos diversos a instituies legais.

Humanos dever coordenar as aces de documentao e pagamento salarial. Fonte: Bastos e GalvoMartins, 1990, p. 16.

Como afirma Mendona (1982,cit in Bastos & Galvo-Martins, 1990), as tarefas ocupadas tradicionalmente pelo psiclogo organizacional fizeram parte de uma fase pioneira, sendo posteriormente expandidas para funes mais amplas, ou seja, foi-se envolvendo na organizao como um todo, inter-relacionando e vinculando as demais tarefas ao sistema social das organizaes. Neste sentido, Lobo e Pinheiro (2012) acrescentam a importncia de integrar este profissional nas organizaes, como forma de melhorar os procedimentos, os produtos, os bens, os servios e os recursos intangveis (Lobo & Pinheiro, p.18). Assim, o profissional em questo tem que ter uma viso interdisciplinar dos problemas, visto que enfrenta consequentemente questes tecnolgicas, ideolgicas e polticas. Stevanato (1995) acrescenta ainda que o psiclogo organizacional dever compreender o homem como um ser social, que est em constante interaco com o meio. Sendo fulcral consolidar a sua identidade profissional para no perder a oportunidade de demonstrar o seu papel e, que este se torne conhecido, bem como a suas possibilidades de contribuir e a sua importncia estratgica dentro das organizaes. Do psiclogo organizacional, tambm exigido uma postura pr activa, negociadora, perspicaz, actualizada, tica e flexvel, que absorva as inovaes tecnolgicas e comportamentais. O psiclogo organizacional como consultor interno e externo nas organizaes e por isso deve ter um carcter empreendedor, percebendo o grau de responsabilidade no sentido de implantar a capacitao das empresas frente aos novos desafios, adaptando-as s exigncias do mercado actual (Vianna, 1991).

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CAPTULO III ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS

Neste captulo procurar-se- descrever as actividades desenvolvidas no decorrer do perodo de estgio, de modo a permitir obter um melhor conhecimento acerca do papel desempenhado pela estagiria na empresa. As actividades foram desenvolvidas no departamento de recursos humanos do Pingo Doce, sendo supervisionadas pela GRHO.

3.1 Auditorias Internas de Recursos Humanos


No contexto de um mundo em constante mudana e de crescente competitividade, h necessidade contnua e progressiva das organizaes responderem atempadamente a todos os segmentos do mercado, permitindo tomar decises, atingir os objectivos e vislumbrar perspectivas para futuro. Neste sentido, a funo da auditoria tem vindo a afirmar-se e assumir um papel cada vez mais relevante no seio das organizaes, como reflexo das necessidades e expectativas como um todo para sobreviver e singrar numa determinada fase de desenvolvimento. Segundo Chiavenato (2002), a auditoria uma forma de mostrar como o programa est a funcionar, identificando prticas e condies que so prejudiciais organizao ou que no esto a ser compensadas em termos de custo, ou ainda prticas e condies que devem ser acrescentadas. Desta forma, a finalidade da auditoria indicar as falhas e problemas, determinar as possveis solues, bem como, salientar os aspectos positivos e tentar melhor-los. Neste seguimento, constatamos a importncia de uma auditoria interna no seio das organizaes, pois atravs desta que identificamos irregularidades e, assim, temos a possibilidade de orientar e prevenir aquando da presena de agentes fiscais do trabalho, alm de evitar pagamentos incorrectos ou indevidos. Lajoso (2005) refere que a auditoria interna deve fornecer anlises, apreciaes, recomendaes, resultados e sugestes no sector auditado. Esta constitui um meio de medir as fraquezas, determinar as causas, avaliar as consequncias e recomendar uma soluo que levem os 25 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

responsveis a agir, ou seja, uma forma de validar, consolidar ou alterar a estratgia do sistema implementado. Neste sentido, foram efectuadas auditorias de Recursos Humanos nas lojas Pingo Doce, sendo realizadas pela GRHO e a estagiria. Esta compreendeu o exame de documentos, livros e registos, inspeces e obteno de informao e confirmaes internas relacionadas com o controlo do sistema, com a finalidade de mensurar a exactido desses registos. Seguidamente passarei a mencionar os parmetros que foram analisados: Dossier Individual Verificar se constam todos os documentos necessrios, referentes a cada colaborador, entre os quais, o registo criminal, cdigo de conduta, contrato de trabalho assinado em todas as pginas, boletim de vacinas, ficha de candidatura, ficha de inscrio, certificado de habilitaes e comprovativo do n da segurana social. Horrios Comprovar se o colaborador tem 2 folgas semanais. Confirmar se cumprem as 11 horas de descanso. Verificar a igualdade na distribuio de horrios, ou seja, se todos os trabalhadores fazem abertura e fecho, assim como, as chefias. Averiguar o cumprimento dos prazos dos horrios enviados ACT. Picagens Confirmar se existem atrasos, de forma a contabilizar os atrasos para efeitos de descontos, por exemplo, somar os minutos que os colaboradores chegam atrasados, e quando perfizer 8 horas, atribuir falta injustificada. Verificar se picaram a hora de almoo, entrada e sada.

Horas Extras Contabilizar as horas extras do colaborador, de forma a confirmar se foram pagas. Documentos afixados no placar No placar devem constar os seguintes documentos: 26 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

Mapa de frias, devidamente assinadas. Horrio do prprio ms e do posterior. Anncios Internos Convocatrias para formao.

Exames Mdicos Averiguar se os exames mdicos esto em dia, ou seja, se no h exames em atraso, como peridicos e admisses. Informaes e Confirmaes Existem colaboradores com licena de maternidade/parentalidade? Perodo de amamentao? Estatuto de trabalhador estudante? Horrio flexvel? Existem processos disciplinares?

Aps a anlise destes parmetros, foi elaborado um relatrio final, no qual consta a ponderao de conformidade, inconformidade ou inconformidade grave. Com o objectivo de revisar e controlar o programa em desenvolvimento, para assim poder informar a administrao da actual situao.

3.2 Gesto da Medicina no Trabalho


O plano de Reestruturao dos Servios de Sade do GJM foi alvo de um forte investimento ao longo do ltimo ano. Neste sentido, foram desenvolvidos esforos complementares no sentido de atestar o cumprimento da obrigatoriedade legal de realizao de exames de sade (Relatrio e Contas, 2011). De acordo com o n. 3 do artigo 108. da lei n. 102/2009, Regime jurdico da promoo da segurana e sade no trabalho, retiramos da legislao 4 situaes em que se exige a realizao de exames mdicos: Exame de Admisso - que dever ser realizado antes do incio da prestao de trabalho ou nos 10 dias seguintes;

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Exames Peridicos Anuais - para os trabalhadores com menos de 18 anos e com mais de 50 anos; Exames Peridicos Bianuais (2 em 2 anos) - para os trabalhadores com idades entre os 18 e os 50 anos. Exames Ocasionais - quando houver alteraes significativas nos meios utilizados, no ambiente e na organizao do trabalho susceptveis de repercusso nociva na sade do trabalhador; ou no regresso ao trabalho aps uma ausncia superior a 30 dias por acidente ou doena. Nesta matria, compete aos Recursos Humanos a responsabilidade de proceder marcao dos exames necessrios no mbito da medicina no trabalho. A medicina no trabalho feita pelo mdico que se desloca s instalaes da empresa, com o objectivo de verificar as aptides fsicas e psquicas dos colaboradores para o exerccio das respectivas actividades, face ao resultado de exames realizados para o efeito. Desta forma, a estagiria e a Assistente de Servio de Sade, tinham como funo proceder marcao dos exames mdicos dos colaboradores PD. Nesta sequncia o colaborador deveria ser informado da data e hora das mesmas, por via telefnica ou correio electrnico. Esta marcao deveria ser efectuada sempre no horrio de trabalho do respectivo trabalhador. Aps a realizao da consulta mdica, cada responsvel de loja PD, deveria enviar para os recursos humanos a respectiva ficha de aptido. Estas eram organizadas em dossiers por lojas, para a GRHO proceder respectiva assinatura. Posteriormente, era necessrio tirar fotocpias das fichas de aptido, devidamente assinadas, para guardar em dossiers e, enviar por correio interno o original para as respectivas lojas. de ressaltar que ao longo do tempo esta funo foi atribuda de forma independente estagiria, sendo responsvel por todo o funcionamento implicado nesta tarefa.

3.3 Anlise do Trabalho Suplementar


De acordo com a definio legal do cdigo de trabalho, 2009, artigo 226. considera-se trabalho suplementar todo aquele que prestado fora do horrio de

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trabalho, incluindo, portanto, o trabalho prestado antes do incio, aps o trmino ou nos intervalos do horrio de trabalho. O trabalho suplementar apenas admissvel quando o empregador tenha de fazer face a acrscimos de trabalho pontuais e transitrios e, por isso mesmo, no justificam a admisso de outro trabalhador. Conforme o artigo 231, alnea 1), o empregador deve ter um registo de trabalho suplementar em que, antes do incio da prestao de trabalho suplementar e logo aps o seu termo, so anotadas as horas em que cada uma das situaes ocorre. Neste sentido, seria necessrio confirmar se esta situao estava a ser bem precedida nas lojas PD, sendo fulcral passar para o terreno. Esta anlise foi entregue pela GRHO, com total autonomia estagiria. Assim, foi necessrio averiguar os documentos de registo de trabalho suplementar, horrio, recibos de vencimento e picagem de todos os colaboradores, desde o ms de Janeiro at Junho de 2010, de algumas lojas PD. Aps esta pesquisa era fundamental elaborar um documento em excel, com os nomes dos trabalhadores e as referidas horas de trabalho suplementar. Posteriormente, este documento foi entregue GRHO para anlise.

3.4 Entrevistas de Seleco


O processo de seleco uma aco que possibilita organizao a recuperao dos meios humanos que carece, com vista a colmatar os dfices de Recursos Humanos que existem. A entrevista a tcnica mais utilizada no processo de seleco. A sua ampla utilizao deve-se ao facto de apresentar um baixo custo e, facilidade em aplicar em vrias fases do processo de seleco. A entrevista permite tambm o contacto directo com o candidato, possibilitando variadas informaes, sensaes e impresses sobre este (Chiavenato, 2004). Durante o perodo de estgio, houve a oportunidade de observar entrevistas realizadas pela GRHO para diferentes reas de actuao, como por exemplo, uma entrevista menos elaborada para a categoria de operador de talho das lojas PD, e uma entrevista mais tcnica onde se pretendia um perfil mais especfico (Contabilista_ Tcnico Oficial de Contas). A conduo das entrevistas debruou-se sobre os seguintes critrios: i) apresentao da empresa; ii) confirmao dos dados pessoais; iii) 29 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

experiencia profissional; iv) competncias profissionais; v) motivaes para a funo. Sendo que os candidatos seleccionados eram aqueles que possuam as melhores competncias profissionais (know how), caractersticas pessoais (saber-ser e saber-estar) e cujas motivaes melhor se enquadram nos objectivos e cultura da empresa.

3.5 Anlise /Colocao dos Pedidos de Estgio


A estagiria foi integrada nesta funo no decorrer do estgio, auxiliando a responsvel por esta tarefa. Inicialmente, foi necessrio analisar os pedidos de estgio e, agrupa-los em consonncia com as datas propostas e as reas pretendidas. Posteriormente, seria necessrio entrar em contacto com o responsvel pela rea pretendida do candidato, para confirmar a possibilidade de colocao. Caso fosse propcio, procederia ao contacto com a respectiva escola para confirmar o acordo obtido. Para tal, a escola e a empresa teriam de celebrar um protocolo de cooperao onde se prev que esta nomeie um responsvel que apoie a integrao do estagirio na empresa, organize e acompanhe a sua actuao e, por ltimo avalie o seu desempenho. Cada estagirio teria tambm um orientador nomeado pela escola, competindo-lhe dialogar com o responsvel e, assim organizar o apoio ao estagirio e fazer a sua avaliao. Antes do incio dos estgios, era fundamental promover uma reunio, com todos os intervenientes para esclarecimento de dvidas e para uniformizao dos critrios de actuao.

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Concluso
Ao longo deste relatrio pretendeu-se apresentar o caminho percorrido durante o processo de estgio curricular. De certa forma, este relatrio resume apenas algumas aprendizagens realizadas, uma vez que, descrever de forma precisa um percurso to complexo deixa certamente, diversas aprendizagens adquiridas de fora. Refiro-me mais concretamente s aprendizagens ao nvel pessoal, considerando difcil referir e abordlas todas na totalidade, porm, tendo esse facto em conta, tentou-se exprimir ao mximo as aprendizagens efectuadas. Sendo assim, atravs deste percurso pude desenvolver competncias ligadas comunicao, responsabilidade, inter-ajuda, atravs de uma equipa de trabalho que me permitiu uma integrao positiva, possibilitando ter um contacto real com as potencialidades e fragilidades que lhe so prprias, sentindo-me parte dela e, tentando sempre contribuir para os seus objectivos e finalidades. Sem o apoio, a abertura constante, a troca de ideias e experiencias, a boa disposio e a alegria que caracteriza a equipa de trabalho, teria sido certamente um percurso mais complicado e difcil de percorrer. Foi clara a forma como a estagiria se desenvolveu, pessoal e profissionalmente. No incio do estgio, existia uma diversidade de expectativas e anseios, tendo como objectivo pessoal retirar o mximo de aprendizagens e experincias significativas que este percurso poderia oferecer. Neste sentido, posso agora considerar que todos os meus objectivos e expectativas foram atingidos e, os anseios ultrapassados. Existiram alguns contratempos ao longo do estgio, devido ao facto de a supervisora de estgio ser a GRHO, era necessrio fazer visitas regulares s vrias lojas PD da regio norte, no entanto, tal situao tornou-se difcil de ser conseguida, uma vez que implicaria maiores gastos para a estagiria. Assim, ficou acordado que a estagiria ficaria apenas nas lojas PD do distrito de Braga e, sempre que a GRHO no se encontrasse presente, a estagiria ficaria acompanhada pela Assistente de Recursos Humanos, dando-lhe apoio administrativo. Neste sentido, foi proveitoso o facto de ter tido oportunidade de observar e intervir em diversos contextos, tendo todas as experincias vivenciadas ao longo do estgio curricular contribudo para uma maior aprendizagem. Outro ponto tambm a salientar, diz respeito impossibilidade de propor actividades de interveno, devido s especificidades que o GJM apresenta. Embora no

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tenham sido dinamizadas actividades foi possvel realizar actividades, igualmente desafiantes. Foram diversas as actividades efectuadas pela estagiria, permitindo desenvolver conhecimentos e competncias bastante diversificadas, contribuindo assim para o seu desenvolvimento profissional. Em relao s actividades desenvolvidas destacamos as auditorias internas de recursos humanos, a gesto da medicina de trabalho, anlise do trabalho suplementar, entrevistas de seleco e, anlise/colocao dos pedidos de estgio. Algumas destas actividades esto em consonncia com a literatura revista, nomeadamente o que foi referido por Bastos e Galvo-Martins no que se refere ao papel do PTO. Da seguinte forma, segundo os mesmos autores a gesto da medicina no trabalho uma das funes atribudas ao PTO, no qual est inerente a esta a tarefa a gesto dos exames mdicos, tal actividade foi desenvolvida pela estagiria. Outra funo que Bastos e Galvo-Martins atribuem ao PTO passa pela promoo das vagas existentes na organizao, mais concretamente o recrutamento e seleco. Neste sentido, uma outra actividade desenvolvida pela estagiria passou por participar como observadora nas entrevistas de seleco. Tambm constatamos que os mesmos autores referem que implementar a politica de estgio funo do PTO, sendo que uma outra actividade realizada pela estagiria passou pela anlise e colocao dos pedidos de estgio. Em relao s auditorias internas de recursos humanos e anlise do trabalho suplementar foram outras actividades desempenhadas pela estagiria que tambm podem ser incorporados no papel do PTO visto que actuam tambm como auditores e consultores, tal como referem Zanelli e Bastos. As actividades anteriormente expostas so desempenhadas na companhia Pingo Doce pelo departamento de recursos humanos, por diversos profissionais na rea. O que demonstra que o PTO pode ser inserido numa equipa de trabalho multidisciplinar e, contribuir para melhorar os procedimentos e recursos presentes nas organizaes. Todo este processo tornou-se efectivamente necessrio, tanto para o contacto com o mercado de trabalho, como para a aquisio e desenvolvimento de competncias profissionais. O estgio permitiu reduzir o impacto directo com o mercado do trabalho, abrir novos caminhos, conhecer e aproximar-se da realidade laboral, o que resultou em sentimentos de segurana, proximidade, assim como uma perspectiva mais clara acerca do mundo laboral. A nvel pessoal tornou a estagiria mais confiante e dotada de uma perspectiva mais abrangente e alargada do mundo empresarial. 32 Relatrio de Estgio em Psicologia do Trabalho e das Organizaes 2010/2011

Chegado ao fim desta longa caminhada, no poder deixar ser realado o sentimento de dever cumprido, de alcance dos objectivos propostos. De facto, de realar que foi um estgio muito enriquecedor, dinmico e complexo, pois a estagiria teve oportunidade de participar em vrias actividades, nos diferentes contextos, o que tornou o estgio muito motivante, gratificante e um forte complemento de aprendizagem. O balano final positivo e, sem dvida que representou o incio de uma aprendizagem essencial para o bom desempenho profissional e melhor definio da importncia do PTO nas organizaes.

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ANEXOS