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CaPÍTulO
COmPlEmENTaR

OS DESaFiOS DO MODELO DE CONSULtORia iNtERNa EM RECURSOS HUMaNOS

Lídia Mancia

O

Objetivos de

aprendizagem

apresentar uma visão geral sobre o conceito e a prática do modelo de consultoria interna.

identificar e discutir os principais aspectos que têm criado obstáculos à sua implantação

nas empresas gaúchas.

INTROduÇãO

O que não funcionou?

nas empresas gaúchas. INTROduÇãO O que não funcionou? Esta pergunta, um misto de surpresa e decepção,

Esta pergunta, um misto de surpresa e decepção, tem sido usada por profissionais de recursos humanos ao avaliar experiências não muito bem-

sucedidas de implantação do modelo de consultoria interna em recursos hu- manos nas empresas brasileiras.

A surpresa decorre, na maioria das vezes, da frustração de constatar que

uma proposta conceitualmente atrativa e motivadora mostra-se, na prática, de difícil aplicação, com elevado nível de “resistência passiva” dos profissionais de recursos humanos envolvidos e com baixo comprometimento dos gestores das áreas clientes. O processo de mudança tem sido lento, com frequentes movimentos de retorno à situação anterior e, não raramente, com sérias con- fusões, tanto na estrutura quanto nos papéis profissionais. No Brasil, embora seja percebida como uma atividade relativamente nova, o modelo de consultoria interna foi introduzido em meados dos anos

1980 em empresas gaúchas, principalmente naquelas consideradas modernas em suas práticas de gestão e de tecnologia. Contudo, já na década de 1970, entre 250 e 500 organizações norte-americanas desenvolviam a função de

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250 e 500 organizações norte-americanas desenvolviam a função de Capítulo complementar 24.indd 1 2/9/2009 14:21:30

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2 Claudia Bitencourt & cols. consultor interno (Kelley, 1979). Vinte e cinco anos depois, 90%

2 Claudia Bitencourt & cols.

2 Claudia Bitencourt & cols. consultor interno (Kelley, 1979). Vinte e cinco anos depois, 90% das

consultor interno (Kelley, 1979). Vinte e cinco anos depois, 90% das 50 maio- res empresas americanas utilizavam consultores internos. Por outro lado, é crescente a oferta de cursos de formação de consultores internos, a publicação de artigos em defesa do modelo. Nos congressos e en- contros de RH, o assunto é tratado dentro da visão de “melhores práticas”. Também algumas empresas, com reconhecido sucesso na implantação do modelo, são alvo de visitas técnicas das quais os visitantes saem com muita motivação e esperança para planejar ou sugerir essa implantação em suas empresas. Se parece ser eficaz, então por que apenas 15 empresas no Rio Grande do Sul atuam neste modelo na área de recursos humanos e, mesmo assim, nem todas elas demonstram convergência sobre os conceitos desse modelo? Para dar conta destas questões, este capítulo apresentará uma visão teó- rico-prática do que vem a ser a consultoria interna (CI) enquanto modelo de apoio à gestão (MAG), bem como discutirá seus três maiores desafios, consi- derados o “nervo exposto” do processo de implantação deste modelo. De qualquer forma, acreditamos que o modelo de consultoria interna em recursos humanos veio para ficar e que as atuais dificuldades vão servir como fonte de experiência para traçarmos um caminho menos árido e dolo- roso para os profissionais de recursos humanos que buscam um significado mais profundo e compensador para o seu papel nas organizações brasileiras do século XXI.

HISTÓRICO

A atividade de consultoria refere-se a um amplo campo de ação, cuja de- finição, em termos de orientação teórica, torna-se tarefa árdua, estando mais associada à orientação de cada consultor do que propriamente a um construto teórico da área (Redmon et al., 1985). Sua prática surgiu nos anos 1950 e originalmente estava concentrada na área médica e da saúde mental. Sua evolução se deu dos consultórios e hospitais para as atividades em saúde mental coletiva até migrar para a área organizacional (Kurpius; Robinson, 1978). Na área organizacional, a ativida- de de consultoria, enquanto consultoria externa, teve início nos países com economias de livre comércio, mais especificamente em empresas privadas de países industrializados. Já nos países em desenvolvimento, a atividade de con-

sultoria é mais recente e, segundo Dey ([19--?], p. 7), “há uma tendência a in- crementar cada vez mais a utilização de consultores”. Das empresas privadas,

a

consultoria externa foi, posteriormente, introduzida em empresas públicas

e

também nos países que eram geridos por economias socialistas com plane-

jamento central. Por se tratar de uma forma de suporte da qual as organizações se utili- zavam para introduzir algum tipo de mudança organizacional, no âmbito do senso comum, sempre que se pensava numa atividade de consultoria ela era associada imediatamente a uma atividade independente; portanto, de consul- toria externa.

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Gestão contemporânea de pessoas 3 Entretanto, nos últimos 30 anos, nos Estados Unidos e na
Gestão contemporânea de pessoas 3 Entretanto, nos últimos 30 anos, nos Estados Unidos e na

Gestão contemporânea de pessoas

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Entretanto, nos últimos 30 anos, nos Estados Unidos e na Europa, a figura do consultor interno passou a ser introduzida nas organizações, normalmente,

em situações de tentativa, ensaio e erro, vindo a tomar maior consistência ao longo dos últimos anos. A prática parece estar demonstrando que esta ati- vidade passa a ter um papel fundamental nos atuais processos de mudança organizacional (Hansen et al., 1990).

A consultoria interna se apresenta como um novo cargo nas organizações,

cuja atividade tanto parece ser uma resposta às exigências do cenário quanto

parece indicar uma nova forma de trabalho, pelo menos no que concerne ao fato de estar inserida no ambiente organizacional, e também pelo fato de ter cons- truído sua prática baseado nos princípios e modelos da consultoria externa.

O processo de reestruturação das empresas através da flexibilização da

produção, acentuado a partir da década de 1980, foi uma das alternativas para atender às exigências de um mercado globalizado, competitivo e cada vez mais instável. As estruturas flexíveis, em rede e apoiadas pela tecnologia da informação e da comunicação, permitiram a produção e o atendimento em escala, com rapidez, qualidade e baixo custo de diferentes demandas num curto período de tempo (Coriat, 1992; Ruas, 1995; Schmitz, 1992; Wo- mack; Jones; Ross, 1992). Entendidas como fruto do rompimento de antigos paradigmas que norte- aram questões como mercado, sistema de produção, gestão da tecnologia etc., as mudanças afetaram diretamente dois aspectos das organizações: a estrutu- ra e os processos sob a forma de organização do trabalho. Nesse sentido, as mudanças organizacionais, sejam no plano do negócio, no de sua estrutura ou no de seus processos produtivos, passaram necessaria- mente, ainda que em maior ou menor grau, por uma reavaliação nas formas de organização do trabalho. Como consequência, algumas atividades sofreram alterações significativas quanto a sua real importância no contexto atual. Como exemplo, podemos citar a rápida valorização dos profissionais da área finan- ceira na época do “Brasil da Inflação”, dos profissionais de segurança e da qua- lidade na década de 1980 ou, atualmente, dos profissionais de tecnologia da informação. No caso da área de recursos humanos, o analista de treinamento da década de 1980 deu lugar ao analista de recursos humanos na década de 1990 e, no ano 2000, o analista de recursos humanos começa a dar lugar ao consultor interno em recursos humanos, coincidindo o seu surgimento com o período de franca evolução da revolução tecnológica, com a implantação das novas formas de organização do trabalho, com o período da reestruturação produtiva brasi- leira e com o surgimento das estruturas inovadoras. Assim como a mudança de paradigma de mercado exigiu uma nova confi- guração nos paradigmas de produção, estas mesmas áreas acabaram por exigir de seus fornecedores internos, como por exemplo, a área de recursos humanos, um novo posicionamento que pudesse fazer frente à demanda de gestão de pessoas com maior rapidez, flexibilidade e, fundamentalmente, de modo sistê- mico.

No atual cenário, a consultoria interna em recursos humanos (CIRH) passa a ter um papel fundamental nas diferentes atividades de uma organiza- ção, uma vez que terá como responsabilidade básica apoiar as áreas clientes

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vez que terá como responsabilidade básica apoiar as áreas clientes Capítulo complementar 24.indd 3 2/9/2009 14:21:31

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4 Claudia Bitencourt & cols. na resolução de problemas, sejam eles de ordem tecnológica, mercadológica,

4 Claudia Bitencourt & cols.

4 Claudia Bitencourt & cols. na resolução de problemas, sejam eles de ordem tecnológica, mercadológica,

na resolução de problemas, sejam eles de ordem tecnológica, mercadológica, estrutural, cultural ou operacional, as quais envolvam a gestão de pessoas.

CONCEITO

O termo consultoria tem sido definido sob diferentes óticas para explicar,

em essência, uma relação de interação que envolve uma atividade de ajuda para

a solução de um ou mais problemas. Vejamos algumas delas no Quadro 24.1.

QuadRO 24.1

 

CONCEITOS dO TERmO CONSulTORIa

autores

Conceito

Caplan (1970, p. 19)

“[

]

um processo de interação entre dois profissionais: o consultor, que é um

especialista, e o consultando, que solicita o auxílio do consultor em relação a um problema de trabalho do momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertença a outras áreas específicas do conhecimento”.

Schein (1972, p. 8)

“[

]

um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que ajudam o cliente a

perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente”.

Hesketh (1978, p. 557)

“[

]

uma relação voluntária entre as partes envolvidas no processo”.

Bergan e Neumann (1980, p. 4)

“[

]

um processo de solução de problemas”.

Gonçalves (1991, p. 91) “[

]

um processo de aprendizagem mútua de consultor e cliente, com base num

 

ciclo constante de pesquisa-ação, isto é, ensaio-erro-acerto”.

Fonte: Elaborado pela autora.

 

Baseando-nos nisso, podemos concluir que a consultoria é fundamental- mente uma relação de ajuda que assume caráter diferenciado em função da natureza do problema que se pretende resolver e que, independente disso, deve ser uma relação ética, calcada na relação Consultor – Cliente, a qual visa atingir um resultado positivo de realização para ambas as partes. Já o consultor é definido, segundo Ferreira (1975), como “aquele que dá ou pede conselho”, embora essa definição não seja válida apenas para o consultor. Pais, padres, professores, sogras, irmãos, maridos e esposas também têm sido especialistas neste assunto! Integrando os conceitos apresentados, podemos inferir que a atividade de consultoria, além de ser uma relação de ajuda envolvendo pessoas especia- lizadas na resolução de problemas, pressupõe que haja uma relação de parce- ria entre consultor e cliente, cujo resultado está diretamente relacionado ao nível de comprometimento de ambas as partes para com a relação em si, com

o problema focalizado e com o resultado esperado.

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O que é consultoria interna ? Gestão contemporânea de pessoas 5 A consultoria interna em

O que é consultoria interna ?

O que é consultoria interna ? Gestão contemporânea de pessoas 5 A consultoria interna em recursos

Gestão contemporânea de pessoas

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A consultoria interna em recursos humanos (CIRH) é uma atividade ou

meio orientado para dar suporte a atividades nos diferentes campos, as quais envolvem mudança, conhecimento técnico, pesquisa e desenvolvimento. Para melhorar o entendimento sobre consultoria interna, desenvolvendo o que foi apresentado inicialmente, optaremos por integrar os conceitos de Schein (1972) e de Block (1991) por entendermos que são os mais adequados ao foco de nosso estudo e os que estão baseados em uma concepção sistêmica. Em Schein, temos que a consultoria

refere-se a um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.

O pressuposto que norteia esta visão está fundamentado em uma abor-

dagem educacional, em que o papel do consultor nem sempre é o de oferecer

respostas, mas sim, de mostrar caminhos cuja decisão é de responsabilidade do cliente.

O consultor interno é um profissional que faz parte do quadro da orga-

nização por meio de um vínculo de contrato com base nas leis trabalhistas, ou seja, ele é um funcionário ou colaborador da organização. É também um especialista numa área de conhecimento, caso contrário não seria considerado um consultor, além de não ter poder decisório para implantar, e sim, para re- comendar (Czarnecki, 1981; Hansen, 1990; Kelley, 1979). Com base nisto, podemos definir que:

1990; Kelley, 1979). Com base nisto, podemos definir que: O consultor interno é, portanto, um funcionário

O consultor interno é, portanto, um funcionário de uma organização, um especialista em um campo de conhecimento que, por seu conhecimento nesta especialidade, sua habi- lidade, experiência, postura e posição, exerce influência sobre diferentes segmentos da organização (pessoas e grupos), mas não possui poder decisório sobre seus clientes nem sobre os projetos e sua implementação.

Inicialmente, a consultoria interna foi apresentada como um novo cargo, cuja atividade tanto parecia ser uma resposta às exigências do cenário quanto parecia indicar uma nova forma de trabalho, pelo menos no que concerne ao fato de estar inserida no ambiente organizacional, e também pelo fato de ter construído sua prática baseada nos princípios e modelos da consultoria exter- na. No entanto, mais do que um novo cargo, a CIRH mostrou ser um Modelo de Apoio à Gestão porque pressupõe possuir um corpo de conhecimento em- basado em conceitos, princípios e técnicas; objetivos e metas, independente do tipo de abordagem empregada; regras para a relação consultor-cliente; procedimentos de ação; e um sistema ético centrado no consultor (Gallessich,

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de ação; e um sistema ético centrado no consultor (Gallessich, Capítulo complementar 24.indd 5 2/9/2009 14:21:31

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6 Claudia Bitencourt & cols. 1989). Isto posto, culminou com um novo posicionamento da área

6 Claudia Bitencourt & cols.

6 Claudia Bitencourt & cols. 1989). Isto posto, culminou com um novo posicionamento da área de

1989). Isto posto, culminou com um novo posicionamento da área de RH fren-

te aos paradigmas atuais da administração. A partir dos anos 1980 as empresas brasileiras sofreram o fenômeno im- pactante da reestruturação produtiva. A área de recursos humanos, por sua vez, não ficou imune a isto, embora sua reestruturação tenha sido mais visível nos anos 1990. Com isso, o paradigma da departamentalização deu lugar a um novo paradigma sistêmico, como forma de conceber as organizações e as relações de trabalho. Os departamentos, que no passado constituíam a área de RH, tais como recrutamento & seleção, benefícios, treinamento & desenvolvi- mento etc., deram lugar ao conceito de “processos-chave” em RH, definidos de maneira geral como as grandes responsabilidades da área, tais como capta- ção, retenção e desenvolvimento de pessoas, agora trabalhados pela figura do consultor interno, que é um profissional vinculado à empresa e devidamente capacitado para atuar em processos de mudança, sejam eles num sentido es- tratégico ou em atividades táticas da organização (Hansen, 1990). Os benefícios que o modelo de consultoria interna (MCI) tem trazido às organizações parecem ser inegáveis. As experiências relatadas argumentam

a favor da utilização da consultoria interna (Gianakis, Friedel, 1989; Kelley, 1979; Mancia, 1998). Um dos principais argumentos refere-se às respostas que trouxeram às organizações, como redução de custos em projetos reali- zados internamente pelos consultores internos, soluções de problemas mais adequados à realidade vivida, respostas rápidas a problemas emergenciais, possibilidade de monitorar a implementação de um projeto e conhecimento

e familiaridade com as estruturas e o funcionamento da empresa, tanto no aspecto formal quanto informal.

Consultor interno: generalista ou especialista?

Há muita distorção conceitual na escassa literatura sobre o tema. Algu- mas delas conceituam o consultor interno como um “generalista”, ou ainda entendido como pertencente apenas à área de recursos humanos, ou focado apenas como consultor interno de “pessoas” (Revista RH em Síntese, 1996; Fazer acontecer, 1994).

Como já referimos, a mudança nas estruturas de RH culminou com o questionamento da figura do “especialista em treinamento” ou do especialista em “recrutamento e seleção” ou, ainda, do “especialista em salários” e com o surgimento do consultor interno como um especialista, sim, mas em todos os processos-chave de RH, e não somente em uma área específica. Dessa forma,

a figura do profissional especialista tem dado lugar a um profissional também

especialista, com qualificações múltiplas as quais possam dar suporte aos pro- cessos de mudança nas organizações. Esses processos têm sido cada vez mais intensos e têm se manifestado através de diferentes práticas e abordagens de intervenção que incluem, entre outras formas, mudanças que envolvem pro- duto, qualidade, produtividade, estrutura, cultura, tecnologia etc.

Sua competência foi ampliada para que pudesse adequar esta especiali- zação a uma visão sistêmica de RH. Quanto aos seus objetivos enquanto ativi- dade, a atividade do consultor interno abrange um amplo espectro:

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Gestão contemporânea de pessoas 7 Promover a integração a um cliente. Resolver problemas de um
Gestão contemporânea de pessoas 7 Promover a integração a um cliente. Resolver problemas de um
Gestão contemporânea de pessoas 7 Promover a integração a um cliente. Resolver problemas de um

Gestão contemporânea de pessoas

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Promover a integração a um cliente. Resolver problemas de um cliente. Realizar um diagnóstico que pode gerar a redefinição do problema. Fazer recomendações baseadas no diagnóstico. Prover assistência na implementação das recomendações. Conseguir consenso e comprometimento em torno da ação corretiva. Facilitar aprendizagem do cliente, isto é, ensinar ao cliente como resolver proble- mas semelhantes no futuro. Promover de forma permanente a efetividade organizacional (Kurb, 1980).

O consultor interno, portanto, estará transitando por estas diferentes modalidades de objetivos em função de duas variáveis: uma refere-se à de- manda apresentada pela organização em termos de metas organizacionais que funcionarão como pano de fundo da atividade de consultoria, e a outra refere- se à demanda apresentada pelo cliente, cuja natureza do problema trazido reforçará a atuação em um ou mais objetivos. Conhecidas as questões conceituais fundamentais deste modelo, tratare- mos de discutir os três pontos considerados como desafios para a implantação do MCI: a estrutura, os processos e as pessoas. Em nossos estudos e prática, estes pontos demonstram ser as variáveis mais delicadas a trabalhar, tornan- do-se, assim, os tais “nervos expostos”.

dESaFIOS dO mOdElO dE CONSulTORIa INTERNa

O mCI e a estrutura organizacional

Entendemos por estruturas organizacionais

organizacional Entendemos por estruturas organizacionais o resultado de um processo através do qual a autoridade é

o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribu-

ída, as atividades, desde os níveis mais baixos até a alta administração,

são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos organizacionais (Vasconcelos; He- msley, 1986, p. 3).

] [

Ao alterarem suas estruturas, as áreas de RH manifestaram a necessida- de de desenvolver uma visão mais integrada de seus subsistemas. Em nossos estudos, a quebra do paradigma clássico baseado numa visão fragmentada foi um dos principais motivos que levaram as áreas de RH a buscarem alternati- vas de integrar o conhecimento e a prática até então departamentalizada em setores ou áreas como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação, remuneração, etc. (Mancia, 1998). A estrutura organizacional no MCI deve funcionar como apoio para facili- tar o trabalho dos consultores internos e de seus clientes. A questão da posição da consultoria interna na estrutura organizacional continua sendo um ponto

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interna na estrutura organizacional continua sendo um ponto Capítulo complementar 24.indd 7 2/9/2009 14:21:32

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8 Claudia Bitencourt & cols. crítico. Como técnico/especialista, o consultor não desenvolve atividades ge-

8 Claudia Bitencourt & cols.

8 Claudia Bitencourt & cols. crítico. Como técnico/especialista, o consultor não desenvolve atividades ge-

crítico. Como técnico/especialista, o consultor não desenvolve atividades ge- renciais. Está, portanto, ligado a uma carreira técnica. No entanto, embora a literatura indique a importância de haver uma carreira para os consultores (Kurb,1980), as empresas não as possuem. Cada empresa que tenho acompanhado, no esforço de implantação da consultoria interna em RH, tem tratado o tema da estrutura organizacional de forma diversa, considerando sua realidade específica e conduzindo algumas mudanças para facilitar a implantação. Estas mudanças buscam, basicamente,

soluções para conciliar estruturas do tipo funcional (por departamentos), com uma necessidade de organizar o trabalho por processos, mais favoráveis ao atendimento dos clientes internos e mais de acordo com a proposta de traba- lho da consultoria interna.

O que temos observado é uma grande dificuldade das áreas de RH em

“abandonar” a estrutura funcional baseada no modelo mecanicista da admi- nistração tanto pela prática de muitos anos de trabalho neste modelo, gerando uma natural acomodação, quanto pela insegurança dos gestores em buscar novas alternativas. As justificativas mais frequentes giram em torno da alega- ção de falta de preparo dos profissionais de RH, do receio de piorar o atendi- mento aos clientes internos ou, ainda, do excesso de trabalho, com o acúmulo de atividades levando a decisão a ser procrastinada. Outra situação, com visível prejuízo para a implantação da consultoria inter- na, é a decisão de manter a estrutura funcional e tentar implantar a consultoria

interna. Esta tentativa resulta, geralmente, em fracasso, pois tanto favorece a ma- nutenção do status quo na equipe quanto dificulta aos clientes internos identificar

a mudança e perceber vantagens no atendimento de suas necessidades. Em termos de estrutura, a grande prioridade deveria centrar-se em or- ganizar a equipe de consultores voltada para os clientes internos com base na estrutura maior da empresa (seja do tipo funcional, seja por produto ou geo- gráfica). Para isso, duas condições básicas precisam ser atendidas:

a) dispor de profissionais capacitados a atuarem como consultores internos, res- ponsáveis por áreas clientes e em condições de domínio de processos-chave;

b) ter os processos-chave estruturados adequadamente, com o foco nos clien- tes internos e em condições de ofertar serviços de RH com criação de valor para seus clientes.

A inter-relação entre estrutura, processos e pessoas é inerente ao MCI

porque, neste caso, a mudança de estrutura está baseada em requisitos de

qualificação de pessoas (profissionais aptos a funcionarem como consultores)

e em processos modelados para criar valor através dos serviços de RH.

O mCI e os processos

Os processos, caracterizados pela capacidade de transformar ações, mé- todos e operações em produtos e serviços que atendam às demandas dos clien- tes, serão a base de trabalho do MCI (Oakland, 1989).

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Gestão contemporânea de pessoas 9 Se no modelo mecanicista de estrutura hierárquica o resultado do
Gestão contemporânea de pessoas 9 Se no modelo mecanicista de estrutura hierárquica o resultado do

Gestão contemporânea de pessoas

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Se no modelo mecanicista de estrutura hierárquica o resultado do traba- lho caracterizava-se por uma visão fragmentada, no modelo orgânico de CI, os processos-chave tornam-se o “carro-chefe” do trabalho, contribuindo para que tanto o consultor interno quanto seus clientes tenham uma visão global da tarefa. Pelo fato do consultor interno ampliar seus conhecimentos, supõe-se tam- bém que ele esteja preparado para atuar na área de RH com base numa prática sistêmica. No entanto, se os processos de RH estiverem fragmentados e molda- dos com base numa estrutura departamentalizada, corre-se o risco de subdi- mensionar a competência do consultor interno, reduzindo-a a práticas ultrapas- sadas e, consequentemente, gerando a desmotivação deste profissional. É necessário, portanto, que, ao se trabalhar uma nova estrutura de RH voltada para o MCI, sejam identificados seus processos-chave e que seja feita uma análise apurada destes processos frente à demanda da organização. Nos- sa experiência tem mostrado que a falta de revisão e de reestruturação dos processos de RH tem levado algumas experiências do MCI a permanecerem míopes frente ao seu papel. Como consequência, os consultores internos tendem a perder muito de seu tempo em atividades que não agregam valor ao seu trabalho: a organi- zação reforça ações burocráticas, as respostas são mais demoradas e quase sempre os clientes não são atendidos em suas demandas.

O mCI e as pessoas

não são atendidos em suas demandas. O mCI e as pessoas Se quisermos evitar o risco

Se quisermos evitar o risco do “nervo exposto”, precisamos também pensar com cuidado a questão das pessoas no papel de consultores internos. Conforme já referimos, a figura do especialista em apenas um segmento de RH dá lugar ao especialista em todos os processos-chave de RH. Isso signi-

fica a mudança de perfil do profissional, cujas competências são ampliadas

e redimensionadas. Isto exige dedicação, tempo, investimento e tolerância,

pois mais do que um novo cargo, a consultoria interna exigirá do profissional conhecimentos, habilidades e atitudes diferenciadas (Mancia, 1998). Em nosso estudo, pudemos constatar que tanto a definição do perfil do cargo quanto a avaliação das pessoas para este novo cargo foram realizadas de maneira “informal” e amadora, ou seja, sem muita clareza das necessidades e dos critérios. Isso resultou na formação de uma equipe de consultores constituída pelas mes- mas pessoas, as quais mudaram suas nomenclaturas de cargos, mas nem sempre mudaram seus papéis; consequentemente, não mudaram suas atitudes. Além da mudança interna que a área de RH deve administrar, também há

a responsabilidade de lidar com seu reposicionamento frente às área clientes. No entanto, se este reposicionamento não é claro nem mesmo para a equipe da própria área, como querer que os clientes tenham esta clareza? Por isso é preciso ter o cuidado de implantar este modelo com pessoas que queriam e possam ser desenvolvidas como consultores internos.

Um outro aspecto refere-se a desenvolver as pessoas como consultores internos. Neste sentido, as empresas precisarão conter mais suas atitudes pa-

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Neste sentido, as empresas precisarão conter mais suas atitudes pa- Capítulo complementar 24.indd 9 2/9/2009 14:21:32

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1 0 Claudia Bitencourt & cols. radoxais, pois por um lado desejam funcionar com o

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1 0 Claudia Bitencourt & cols. radoxais, pois por um lado desejam funcionar com o MCI

radoxais, pois por um lado desejam funcionar com o MCI mas, por outro, investem pouco no desenvolvimento de suas equipes de consultores internos e ainda assim desejam um resultado em curto prazo. Nosso estudo mostrou que a maioria das empresas que introduziram o MCI, não se preocupou em formar seus profissionais nesta área e, ainda assim, as que o fizeram voltaram suas ações apenas para a prática de treinamentos formais, sendo que nenhuma referia-se a treinamentos específicos na área de consultoria. Além do desenvolvimento, investir tempo e energia em acompanhamen- to e feedback é fundamental para evitar possíveis “desvios de rota”. Nosso es- tudo também apontou um dado significativo: 100% dos consultores internos (cerca de 30) ressentiam-se de não terem qualquer tipo de feedback nem de seus gestores nem de seus clientes, fazendo com que se sentissem ainda mais desorientados na função.

O dESaFIO da ImPlaNTaÇãO

Os fatores que geraram a implantação do MCI em seis das maiores empre- sas do Rio Grande do Sul, foram pontuados de diferentes formas:

do Rio Grande do Sul, foram pontuados de diferentes formas: a necessidade de quebrar o paradigma

a

necessidade de quebrar o paradigma clássico da departamentalização.

O

desempenho financeiro deficitário das empresas.

O

desejo de ser uma empresa de referência.

Um processo de mudança de estruturas.

a necessidade de revisão de processos organizacionais.

a visão focalizada no cliente.

a implantação de uma carreira técnica.

a necessidade principalmente das áreas de RH, de contribuírem mais com o

negócio.

A prática, nos casos de implantações relativamente bem-sucedidas, tem apontado dois caminhos diferentes de introdução de mudança planejada: a mudança radical e a mudança por etapas.

a) Mudança radical – Refere-se à mudança na estrutura em prazo relativa- mente curto (dois a três meses), acompanhada de uma avaliação da equipe atual, com a identificação dos profissionais mais qualificados como con- sultores internos alocados para as áreas clientes por critério de prioriza- ção no atendimento (para as áreas mais importantes, os profissionais mais capacitados), e até mesmo pela busca, no mercado, de profissionais mais preparados para proceder algumas substituições necessárias. Outro esforço é o de revisar os principais processos visando eliminar “gargalos” ou incon- sistências, fazendo as remodelações necessárias.

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Gestão contemporânea de pessoas 11 Esse caminho oferece algumas vantagens e também alguns riscos, que
Gestão contemporânea de pessoas 11 Esse caminho oferece algumas vantagens e também alguns riscos, que

Gestão contemporânea de pessoas

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Esse caminho oferece algumas vantagens e também alguns riscos, que po- dem ser assim resumidos:

VaNtaGENS

• A firmeza na atitude de implantação, não deixando margem para dúvidas ou hesitações.

• A mobilização para capacitação emergencial dos consultores internos.

• A visualização clara para os clientes internos da nova estrutura.

RiSCOS

• Gera medo e insegurança, principalmente nas equipes pouco preparadas ou resistentes.

• Queda na qualidade do atendimento aos clientes internos, ainda que momentaneamente, devido ao fato do esforço de reorganização interna ser maior.

b) Mudança em etapas – Refere-se à definição de um cronograma em duas ou três etapas em prazo médio (de seis meses a um ano), visando obter uma transição da estrutura funcional (mecanicista) para uma estrutura de consultoria interna (orgânica). No primeiro momento são escolhidos os consultores internos, em seguida é criado um plano de desenvolvimento emergencial para os mesmos (dois a três meses) enquanto é iniciado um processo de revisão dos processos-chave. A estrutura funcional é mantida enquanto os clientes são preparados para a mudança. Algumas substitui- ções na equipe podem ocorrer, porém com processos seletivos conduzidos em tempos adequados.

Esse caminho, assim como o anterior, oferece algumas vantagens e também alguns riscos, que podem ser assim resumidos:

e também alguns riscos, que podem ser assim resumidos: VaNtaGENS • Tempo adequado para conduzir o

VaNtaGENS

• Tempo adequado para conduzir o processo de mudança.

• Preparar os consultores antes da designação para as áreas clientes.

• Preparar os clientes internos para um melhor entendimento do novo modelo.

RiSCOS

• Possibilitar surgimento de movimentos de resistência à mudança.

• Surgimento de situações emergenciais que possam inviabilizar a implantação, como uma crise na empresa ou no mercado ou ainda os maus resultados, que possam colocar em “check” a efetividade do MCi.

REFlEXÕES E POSSIBIlIdadES

A partir de estudos e experiências anteriores (Czarnecki, 1981; Uhlfelder, 1993; Mancia, 1998), sugerimos que antes de se pensar em estruturar o mode- lo de consultoria interna, alguns questionamentos sejam feitos:

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1 2 Claudia Bitencourt & cols. a empresa está pronta para introduzir este modelo? Está
1 2 Claudia Bitencourt & cols. a empresa está pronta para introduzir este modelo? Está

12 Claudia Bitencourt & cols.

1 2 Claudia Bitencourt & cols. a empresa está pronta para introduzir este modelo? Está predisposta

a empresa está pronta para introduzir este modelo?

Está predisposta a investir no redesenho de cargo, de função e de papel?

Como será desenhada a estrutura de Recursos Humanos?

a quem a consultoria interna deverá se reportar?

Que fatores relevantes precisam ser considerados? Quem serão os consultores internos? Que nível de senioridade exigirá este cargo? Com que foco ou em que processos-chave os consultores internos atuarão?

Outra reflexão está diretamente relacionada aos objetivos e às tarefas e

diz respeito a estabelecer uma metodologia de definição e de condução da ati- vidade que venha a facilitar o entendimento comum da equipe de consultores

e também dos clientes. Até que ponto a área de RH se preocupa em validar

este entendimento? Nesse sentido, uma estratégia de marketing interno se faz necessária a fim de preparar as pessoas e a organização para que entendam o significado desta mudança de modelo. Uma forma de contribuir com este marketing interno é identificar as van- tagens reais deste trabalho em termos de custo/benefício e disseminar sua importância principalmente entre os usuários destes serviços.

O consultor interno substitui o consultor externo?

Parece haver uma tendência a perceber a consultoria interna como subs-

tituta da consultoria externa (Nufrio,1983; Wickser et al., 1990). Por um lado,

a consultoria interna é um recurso fundamental que, se aplicado devidamente,

pode prescindir da consultoria externa, principalmente em projetos específi- cos onde o domínio da cultura, dos processos e o conhecimento das pessoas são fatores decisivos. Por outro, muitas atividades ainda continuarão sendo realizadas por consultores externos. As organizações recorrem a consultores externos quando não possuem ainda uma estrutura sólida de consultores in- ternos; outras, ainda, recorrem a consultores externos mesmo tendo um qua- dro significativo de consultores internos, ou seja, a figura do consultor externo como fornecedor ou prestador de serviço faz parte de sua cultura. Outras, por não possuírem ainda um quadro capacitado de consultores internos, recorre ao externo para complementar o seu conhecimento, e assim por diante. Nossa posição é que se recorra à consultoria externa sempre que os pro-

blemas apresentados ou o projeto a ser realizado apresente situação de risco se realizado por equipe interna. Podemos incluir nestes casos a introdução de uma mudança cultural ou uma mudança tecnológica cujo know how não seja detido pelos consultores internos, inclusive no caso de se implantar o próprio modelo de consultoria interna quando não se tem vivência no assunto. Nes- ta situação, Uhlfelder (1993) afirma ser comum que os consultores internos apresentem, em algum momento, uma baixa autoestima, manifestada pelo

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Gestão contemporânea de pessoas 13 sentimento de solidão, por sentirem-se perdidos e, muitas vezes, despresti-
Gestão contemporânea de pessoas 13 sentimento de solidão, por sentirem-se perdidos e, muitas vezes, despresti-

Gestão contemporânea de pessoas

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sentimento de solidão, por sentirem-se perdidos e, muitas vezes, despresti- giados pela organização, e sugere que este seja o momento mais adequado para a organização buscar apoio externo para ajudar o grupo de consultores a entender e a resgatar sua motivação.

CONSIdERaÇÕES FINaIS

Vimos que a atividade de consultoria interna pode representar um gran-

de avanço nas relações de trabalho, principalmente diante da tendência cres- cente das organizações se reestruturarem perante a demanda de mercado. Fatores de ordem contingencial têm obrigado a revisão constante nos atuais modelos de produção e de gestão, trazendo como consequência alterações nas estruturas de organização do trabalho.

O MCI pode ser muito mais que uma simples atividade diferenciada e vir

a tornar-se um recurso eficaz para fazer frente aos novos modelos de gestão. Sua prática em outros países foi sendo estruturada e sedimentada lentamente; por isso, acreditamos que a tendência nas empresas brasileiras é a de aderir a esse modelo. Entendemos também que o MCI é muito mais do que desempenhar o

papel de consultor: significa integrar novos conhecimentos, habilidades e ati- tudes numa verdadeira quebra de paradigmas. Integrar estas variáveis só é possível a partir da incorporação de um pensamento sistêmico. Nos países em que esse modelo se consagrou, pode-se notar que a integração de diferentes habilidades no consultor o tornou um profissional com conhecimento mais abrangente e apto a atuar em diferentes tarefas ligadas à sua especialidade.

A atividade de consultoria interna, por sua vez, exige condições bási-

cas como estrutura, revisão dos processos, pessoas capacitadas, plano de remuneração e carreira e, fundamentalmente, introdução de uma cultura receptiva a este tipo de relação. Nesse sentido, há que se questionar: em que medida as organizações estão conscientes quanto ao nível de exigência que este processo irá requerer como condição para sua implantação e fun- cionamento? Ao mesmo tempo, a ansiedade e o imediatismo por resultados rápidos podem ser um impeditivo ao desenvolvimento deste modelo, uma vez que vimos que é um processo que envolve uma mudança de paradigma

na forma de praticar uma parceria entre atividades de apoio e atividade exe- cutiva. Paralelamente, a mudança para este novo papel de consultor interno exige tempo e preparo. Então, como compatibilizar a demanda atual e o tem- po necessário à formação desses profissionais?

O entendimento e a análise da relação custo/benefício da implantação

do MCI devem ser contemplados de maneira sistêmica, e o fato dele apresen- tar os benefícios já apontados não significa que ele seja viável a todo tipo de organização ou que exista um único design ideal de modelo. Há que se consi- derar as variáveis extrínsecas e intrínsecas à organização e jamais desconside-

rar a máxima de que “cada caso é um caso”!

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1 4 Claudia Bitencourt & cols. Finalmente, outro grande desafio das organizações é formar profissionais

14 Claudia Bitencourt & cols.

1 4 Claudia Bitencourt & cols. Finalmente, outro grande desafio das organizações é formar profissionais

Finalmente, outro grande desafio das organizações é formar profissionais qualificados para esse novo papel, que busquem integrar os conhecimentos, habilidades, atitudes e experiência necessários a este novo cenário de maneira crítica, educativa e ética, contribuindo para que as organizações tornem-se, cada vez mais, ambientes para a aprendizagem coletiva.

QuESTÕES PaRa REFlEXãO

1 Que recomendações você faria a uma empresa que desejasse introduzir o Modelo de Consultoria interna em Recursos Humanos ou em outras áreas?

2 Quais limitações em atuar com o MCI teria uma empresa cuja estrutura seja consti- tuída com base no modelo mecanicista e hierarquizado de gestão?

3 Quais possibilidades teria uma empresa, que ainda não instituiu uma política de gestão de pessoas, de trabalhar com o MCi?

4 Como é possível, a partir de novas competências, avaliar a contribuição de um con- sultor interno?

5 Quais são as suas hipóteses a respeito do “senso comum” que paira nas áreas de RH e que tem gerado bons resultados e “boas dúvidas” sobre a prática do modelo de consultoria interna?

SITES RECOmENdadOS

http://www.ea.ufrgs.br/

http://www.pucrs.br/psico/pos/pequenosgrupos/

www.mancia.com.br

www.sbdg.org.br

www.unisinos.br

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Gestão contemporânea de pessoas 15 GIANAKIS, G.; FRIEDEL, G. K. The utility of internal consultant
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