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Shingo, Shigeo O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo / Shigeo Shingo ; traduo Eduardo Schaan. - 2. ed. Porto Alegre : Artmed, 1996. 296 p. ; 23 cm. ISBN 978-85-7307-169-6 1. Administrao de Empresas - Engenharia de Produo Sistema Toyota de Produo. I. Ttulo. CDU 658.51 Catalogao na publicao: Mnica Ballejo Canto - CRB 10/1023

SHIGEO SHINGO

O SISTEMA TOYOTA DEPRODUO


O PONTO DE VISTA DA ENGENHARIA DE PRODUO
Traduo:
Eduardo Schaan

Reviso da traduo:
Amarildo Cruz Fernandes

Mestre em Engenharia de Produo pela UFRGS Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio:
Jos Antnio Valle Antunes Jnior

Mestre em Engenharia de Produo da UFRGS Scio-gerente da PRODUTTARE Consultores Associados Coordenador do Ncleo Tecnolgico - NUCTEC/PPGEP/UFRGS

Reimpresso 2008

1996

A study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewoint


Productivity Press, Inc., 1 9 8 9

Obra originalmente publicada sob o ttulo

Capa: Joaquim da Fonseca

Preparao do original: Jane Faleck

Superviso editorial: Letcia Bispo de Lima Editorao eletrnica: Artes Mdicas Editogrfica Claudia Severino Rosa

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Apresentao Edio Brasileira

O Sistema Toyota de Produo (STP) vem demonstrando historicamente se constituir em uma potente estratgia dentro da competio inter-capitalista. Seu objetivo centrai consiste em capacitar as organizaes para responder com rapidez s constantes flutuaes da demanda do mercado atravs do alcance efetivo das principais dimenses da competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovao. Dessa forma, o STP deve ser observado como um benchmarking fundamental no campo da Engenharia de Produo. Observa-se que as indstrias brasileiras tm experimentado algumas caractersticas e tcnicas do STP, tais como o Kanban e o JIT, sem compreender em profundidade as bases conceituais desse sistema de produo. O livro de Shingo, Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo, trata precisamente de elucidar, tanto quanto possvel, as razes dos conceitos que fundamentaram a criao do STP. Shingo deixa transparente que o STP foi construdo utilizando-se simultaneamente uma teoria geral de produo e uma testagem emprica da teoria via uma lgica do tipo tentativa e erro. Essa teoria geral da produo, proposta originalmente na Toyota por Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, apresenta vrias facetas, que vo desde aspectos ligados Economia Industrial at a Engenharia de Produo. Porm as preocupaes de Shingo esto focadas nos aspectos relativos Engenharia de Produo. Objetivando formalizar uma teoria geral de Engenharia de Produo, o livro desenvolve exaustivamente os conceitos de Mecanismo da Funo de Produo e de Perdas. O Mecanismo da Funo de Produo foi apresentado pela primeira vez, no ano de 1945, em um encontro tcnico da Associao Japonesa de Gerenciamento (Japan Management Association).

Ele prope que os sistemas de produo constituem-se em uma rede funcional de processos e operaes: o processo refere-se ao fluxo de materiais ou servios no tempo e no espao; as operaes, anlise da ativao das pessoas e dos equipamentos disponveis no tempo e no espao. A lgica do Mecanismo da Funo Produo rompe a viso hegemnica proveniente do ambiente industrial tayJorista/fordista, no qual os processos e as operaes eram percebidos como pertencentes ao mesmo eixo de anlise. Shingo recupera, de forma geral, os principais conceitos da Engenharia de Produo Americana. So estudados a representao dos processos proposta originalmente por Gilbreth no ano de 1921 e o desenvolvimento do estudo das operaes proposta por Taylor. Contudo, Shingo postula que estas duas formas de visualizar a produo, o processo e a operao, referem-se a dois eixos distintos e inter-relacionados de anlise. Formaliza, ainda, seus pressupostos tericos, demonstrando que os esforos de melhoria dos sistemas produtivos devem priorizar permanentemente uma viso de processo. A originalidade do pensamento de Shingo constituiu-se em um marco para o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produo em particular, e para os Sistemas de Produo de forma geral. Assim, vrias teorias e princpios hoje hegemnicos no campo da Engenharia de Produo so compatveis com a priorizao da viso do processo proposto por Shingo. Entre elas destacam-se: a Teoria das Restries desenvolvida por Ellyauh Goldratt, a concepo de Reengenharia de Negcios e Processos e a lgica do Controle da Qualidade Total. Por exemplo, uma comparao entre as obras escritas por Shingo e Goldratt demonstra que as teorias utilizadas so muito similares no que tange ao aspecto geral. Porm, enquanto Shingo discute mais exaustivamente detalhes tticos da implementao das melhorias, tais como os aspectos ligados a Troca Rpida de Ferramentas e a reduo de defeitos, Goldratt preocupa-se com a mensurao dos resultados dessas melhorias nos processos postulando a necessidade da construo de um slido conjunto de indicadores gerenciais. Outro ponto relevante a ressaltar relativamente ao Mecanismo da Funo de Produo o seu carter dialtico. A partir da visuazao dos sistemas produtivos enquanto uma rede pode-se desenvolver de forma sistemtica uma viso de sntese, via uma tica global dos processos, e de anlise atravs do uso simultneo de uma microanlise dos processos e das operaes. Associado ao Mecanismo da Funo de Produo, Shingo prope a utilizao de uma ferramenta sistemtica para a conceituao e anlise das perdas nos Sistemas Produtivos. Novamente, aproveitando-se dos estudos dos principais nomes da Engenharia de Produo norte-americanos do incio do sculo, no paso especfico Taylor e Ford, Ohno e Shingo desenvolveram uma sistemtica abrangente de anlise das perdas ns sistemas produtivos. Esse tipo de
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jFBV - Bibliotecal

trabalho visa especificamente a eliminar os custos desnecessrios ao sistema produtivo, o que denominado por Shigeo Shingo de princpio do no-custo. Portanto, pode-se afirmar que existe uma teoria que sustenta o Sistema Toyota de Produo. Essa teoria baseia-se na priorizao das melhorias na funo processo via a eliminao contnua e sistemtica das perdas nos sistemas produtivos. Alm disso, a obra de Shigeo Shingo deve ser visualizada a partir de uma sntese entre suas propostas tericas e sua prtica industrial. Tal specto muito importante, porque o verdadeiro laboratrio da Engenharia de Produo a fbrica. Os conhecimentos desenvolvidos para a construo do Sistema Toyota de Produo demonstram essa tese de forma inequvoca. Entre os vrios exemplos de conceitos e tcnicas geradas no bojo deste processo destacam-se: a) O Mtodo da Troca Rpida de Ferramentas, um pr-requisito bsico do Sistema Toyota de Produo e do Jiist-In-Time, proposto e formalizado por Shigeo Shingo. b) O conceito de garantia de qualidade dos produtos embasado no conceito do Controle de Qualidade Zero Defeitos e no Sistema Poka-Yoke, desenvolvido por Shingo. c) O mtodo Kanban, desenvolvido por Taiichi Ohno, atravs de uma criativa analogia com o supermercado americano. importante salientar, ainda, que as tcnicas propostas por Shingo foram testadas amplamente na prtica, via consultorias realizadas pelo prprio autor no Japo, na Europa e nos EUA. Tendo como pano-de-fundo as colocaes feitas at aqui, uma pergunta torna-se evidente: e o Brasil neste contexto? Vrias tcnicas que constituem o Sistema Toyota de Produo tm sido estudadas e implementadas no Brasil (por exemplo, tcnicas de modificao de layout voltadas manufatura celular, Troca Rpida de Ferramentas e Kanban, entre outras). No entanto, em grandes linhas, podese afirmar que um pensamento sistmico, estratgico e crtico sobre sistemas do tipo STP ainda est por ser amplamente desenvolvido. O ponto central deste embate crtico, tendo como referncia o STP, exige um conhecimento profundo das bases conceituais de construo deste sistema. Aos profissionais ligados Engenharia de Produo no pas, cabe a discusso, a adaptao, a criao e a difuso das teorias mais modernas de produo, entre as quais se inclui, sem sombra de dvidas, o STP. E preciso responder a um conjunto de questes, tais como: a) As empresas brasileiras j implantaram os pr-requisitos bsicos (tempos e mtodos, operao-padro, roteiros de produo e exVI i

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ploso dos produtos) necessrios para a construo de sistemas evoludos de gesto da produo? Existe uma conscincia dos empresrios quanto necessidade de reduzir os tempos de preparao, atravs da utilizao do mtodo da Troca Rpida de Ferramentas, para viabilizar a fabricao de lotes menores, visando a atender com rapidez e flexibilidade o mercado? Em funo da relao entre o custo horrio da mo-de-obra e das mquinas no Brasil ser completamente distinto da relao 5:1 encontrada no Japo, os sistemas de produo no Brasil no deveriam ser projetados de forma distinta do japons no que tange, por exemplo, preocupao com a continuidade operacional das mquinas? A cadeia de fornecimento no Brasil, especialmente as pequenas e mdias empresas, est preparada para o fornecimento das peas na qualidade, no tempo e na quantidade certa, ou seja, para o fornecimento just-in-time? A atual qualificao dos recursos humanos nas organizaes nacionais permite a utilizao eficaz de prticas modernas de gesto, tais como a gesto participativa e a multifuncionalidade multimquinas e multiprocessos? As mquinas hoje existentes no parque produtivo nacional apresentam as caractersticas necessrias para possibilitar a utilizao de Sistemas Produtivos com Estoque Zero, em aspectos tais como: Capacibilidade, Autonomao (Pr-Automao), Confiabilidade e Controle Autnomo de Acidentes (Acidente Zero)? Quais os pr-requisitos bsicos para que possam ser implantados com eficcia os sistemas de planejamento e controle da produo, de forma geral, e o Kanban de forma particular?

Responder sistemicamente a estas e outras questes um desafio Engenharia e Administrao de Produo brasileira. Certamente a leitura crtica do livro Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo pode contribuir significativamente nesse sentido.
JOS ANTNIO VALLE ANTUNES JNIOR Scio-Gerente da PRODUTTARE Consultores Associados Coordenador do Ncleo de Tecnolgico (NUCTEC/PPGEP/UFRGS)

|rov - Diunuiei;a|

Prefcio Edio Japonesa

Apesar do lento crescimento da economia depois da crise do petrleo de 1974, os resultados obtidos pela Toyota Motors, "a empresa mais lucrativa do Japo/7 atraiu grande ateno e admirao do meio industrial. Geralmente, o "Sistema Toyota de Produo" e o "mtodo Kanban" so considerados o segredo do sucesso da Toyota e muitos livros foram publicados sobre o tema com ttulos, tais como O Segredo dos Grandes Lucros da Toyota e Toyota Segredos do Mtodo Kanban. A maioria desses livros foi escrita por jornalistas especializados em economia, cuja abordagem, geralmente, no tcnica. Preocupei-me com o fato de que isso poderia passar idias equivocadas aos leitores; felizmente, o sr. Taiichi Ohno, ex-vice-presidente de manufatura da Toyota, publicou dois livros sobre o assunto, O Sistema Toyota de Produo: Alm da Produo em Grande Escala (Toyota Seisan Hshiki) e Workplace Management (Nihon Nritsu Kyokai).* No prefcio de O Sistema Toyota de Produo, o Sr. Ohno expressa a esperana de que seu livro possibilite a muitas pessoas compreender o Sistema Toyota de Produo de forma correta e implement-lo com xito nas suas prprias fbricas. Ao mesmo tempo, ele admite que, devido nfase dada em conceitos, poucos estudos de caso so apresentados. Aps ler seu livro, tive de concordar com ele. Workplace Management est bem escrito. Est baseado no conhecimento e experincia acumulados durante sua longa associao com a Toyota. Ao mesmo tempo em que enfatiza mtodos, este livro ainda , fundamentalmente, mais uma descrio do Sistema Toyota de Produo que um estudo aprofundado. Desde 1955, tenho realizado "seminrios de tecnologia da produo" na Toyota, os quais tiveram a participao de mais de 3.000 pesso-

N. do T. O primeiro livro est disponvel, em portugus, pela Bookman Companhia Editora a -' 1996, e o segundo, em ingls, pela Productivity Press, Cambridge, MA.

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as, em um total de 78 seminrios at julho de 1980. Alm disso, desenvolvi uma relao duradoura com a Toyota Motors atravs do meu trabalho como consultor na rea de melhoria de plantas industriais. Consultores em administrao no podem fornecer nenhuma informao confidencial ou de propriedade exclusiva das empresas para as quais trabalham. No obstante, muitas companhias japonesas tm forte desejo de aprender a respeito do Sistema Toyota de Produo, j que ele considerado superior. E importante, portanto, fornecer informaes corretas e abrangentes. Workplace Management e O Sistema Toyota de Produo foram ambos publicados para satisfazer essa demanda. Em conseqncia disso, foi possvel que eu efetuasse, publicamente, um detalhado estudo do Sistema Toyota de Produo baseado em material publicado. natural que as outras empresas japonesas tentem aprender o Sistema Toyota de Produo. Receio, no entanto, que com o acesso a descries apenas superficiais, eles poderiam aplicar o sistema erradamente ou copi-lo sem esprito crtico. Somente um estudo detalhado do tema pode impedir que isso acontea e garantir que o leitor entenda quais condies so necessrias para que a implementao tenha xito. Meu estudo ir: Explicar a filosofia por trs do sistema Toyota de produo Acrescentar informao onde seja necessrio Criticar pontos fracos e reconhecer mritos Chamar a ateno para os aspectos importantes do sistema

A maior parte das publicaes existentes esto cheias de descries floreadas do Sistema Toyota de Produo e do "mtodo Kanban" da Toyota. Ainda assim, nenhum esforo feito no sentido de revelar a essncia real dos sistemas. Em meu livro, planejo tratar do assunto de tal maneira que as caractersticas especiais se destacaro. Uma leitura O Sistema Toyota de Produo revelou-me que ele est escrito na linguagem caracterstica da Toyota. A terminologia pode estar clara ao pessoal da Toyota, mas, para o pblico em geral, h apenas explicaes vagas que podem levar a equvocos de compreenso. Por exemplo: Perda devido superproduo. "Precisvamos somente de 1.000 peas, mas por havermos assumido que teramos alguns defeitos, fabricamos 1.200. Contudo, o nvel de defeitos foi menor, e precisamos de apenas 1.080 peas. Isso criou um excedente de 120 peas/' No Sistema Toyota de Produo, a superproduo , geralmente, considerada indesejvel, e muitas pessoas a consideram um mal e realizam esforos para minimiz-la. Quando afirmo: "Voc certamente tem um grande estoque, talvez haja superproduzido," eu poderia obter como resposta: "No, isso no superproduo. Poderemos utiliz-lo para suprir as ne-

cessidades do prximo ms." Ou, quando pergunto: "Qual seria sua opinio se houvesse completado a produo em 15 de maro para uma entrega do dia 20?", iro responder: "Isso bom." Quando pergunto por que isso bom, poderiam dizer: " muito melhor do que estar atrasado." Mesmo assim, a superproduo na Toyota est fora de questo. Estes so casos claros de ms interpretaes das teorias do Sr. Ohno. importante ser claro nesse ponto: do contrrio, no se compreender o que o Sistema Toyota de Produo enfatiza com a afirmao: "Perda por superproduo relaciona-se com produzir 100% dos itens antecipadamente." Taxas menores de operao das mquinas so aceitveis. Em nenhum ponto do Sistema Toyota de Produo est dito que necessrio melhorar as taxas de operao das mquinas; apenas que as mquinas devem estar preparadas para operao, quando necessrio. Em outras palavras, essencial ter capacidade suficiente para operar sob condies de maior demanda. Isso bem diferente do conceito convencional de eficincia de mquina. No Sistema Toyota, a nfase dada a operaes simultneas de mquinas, quando um trabalhador opera vrias mquinas. O que o Sistema Toyota decide entre as seguintes alternativas? Reduzir o nvel de eficincia de uma mquina porque ela est ociosa no momento em que a operao estiver terminada e no houver um trabalhador disponvel para atend-la Reduzir o nmero de mquinas a cargo de um operador, deixan- do-o ocioso ao retornar mquina pois ela ainda estar em operao A Toyota, na maioria dos casos, ir escolher a primeira situao n qual a eficincia de operao da mquina mais baixa tolerada, de manei ra que tempos de espera em excesso para o operador sejam eliminados Como se justifica essa escolha? A lgica da Toyota funciona dessa form* mquinas e instalaes sero depreciadas a zero, ao passo que os salric dos trabalhadores tero de ser pagos para sempre, geralmente, a uma ta> crescente. Ademais, quando seus respectivos custos por hora forem compar dos, a proporo de mo-de-obra em relao mquina de 5:1. Assim, Sistema Toyota de Produo atinge a questo econmica bsica: ao inv de preocupar-se com a eficincia das mquinas, ele realiza melhorias r quela rea onde maiores redues de custo podem ser atingidas. ' Controle visual. O Sistema Toyota de Produo enfatiza o que cl ma de controle visual. Nas minhas visitas a Toyota, fiquei muito impre

onado com o nmero de dispositivos de controle visual, tais como o Kanban e o andon (murais de controle iluminados). Muitas pessoas acreditam que a nica caracterstica do Sistema Toyota de Produo o controle visual. Assim, muitas fbricas adotaram esse sistema, cuja nica funo informar ocorrncias de anormalidades de maneira mais rpida. Obviamente, melhor ser informado por um indicador rpido do que por um lento, ou por nenhum. Porm, h algo mais importante do que ser bem informado, ou seja, decidir qual medida deve ser tomada, se e quando uma situao anormal ocorrer. De acordo com a explicao do Sr. Ohno em O Sistema Toyota de Produo, fundamental prevenir a reincidncia. Essa afirmao simples bastante significativa: se voc sofre de apendicite, a mera aplicao de gelo para alvio da dor no ser suficiente; o apndice ter que ser removido cirurgicamente para que no o faa sofrer novamente. No contexto industrial, isso significa que voc precisa de aes decisivas, quando situaes anormais ocorrem. Voc deve responder imediatamente, parando a mquina ou a linha de produo, e no reiniciar a produo at que a causa da anormalidade tenha sido eliminada. Visitei algumas plantas onde o controle visual era utilizado, mesmo que o conceito no tivesse sido completamente entendido. Tais empresas no usufruem de todas as suas vantagens. Uma compreenso dos princpios bsicos do Sistema Toyota de Produo necessria, se quisermos aplic-lo corretamente. E muito arriscado implementar o sistema copiando simplesmente tcnicas superficiais. O fracasso um resultado provvel. E necessrio, portanto, proceder com cuidado. Uma das minhas preocupaes aps ler diversos livros sobre o Sistema Toyota de Produo que, enquanto esses livros realmente descrevam princpios e tcnicas com explicaes detalhadas, o assunto tratado de forma especfica e descrito mais como uma forma destinada a prender a ateno do leitor do que de uma forma metodolgica. Por exemplo, enfatiza-se freqentemente o just-in-time, mas no h nenhuma discusso do que tem de ser feito para chegar a ele. Voc pode comear a ter uma idia depois de ler esses livros, diversas vezes, mas muitos no iro inform-lo claramente o que precisa ser feito. Em relao autonomao, outro pilar de sustentao do Sistema Toyota de Produo, esses livros, com freqncia, no contm explicaes especficas alm da descrio do conceito como "automao com dispositivos de autofuncionamento" ou "mquinas com funes humanas." Balanceamento outro conceito que no totalmente explicado. Os livros podem simplesmente dizer: "Se a carga da lirtha de montagem principal no uniforme, vrios problemas nos processos de fabricao de peas ou nas plantas dos subcontratantes iro surgir." E possvel que nenhuma explicao de como atingir o balanceamento seja oferecida. Sinto que tal tratamento do assunto inadequado. .

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Para implementar com sucesso o Sistema Toyota de Produo, voc deve compreender corretamente as idias bsicas por trs desses princpios e conhecer os mtodos e tcnicas para ser capaz de implement-los de uma forma sistemtica; do contrrio, temo que voc possa cometer srios erros, os quais iro resultar no fracasso do sistema m e s m o que voc tenha u m a clara compreenso de determinadas tcnicas.

Qualquer um que analise cuidadosamente o Sistema Toyota de Produo chegar seguinte concluso: a reduo nos tempos de setup, obtida com a ajuda do sistema TRF (Troca Rpida de Ferramentas) essencial. por esse motivo que podemos dizer que o sistema TRF a condio sine qua non do Sistema Toyota de Produo. possvel que o leitor esteja interessado em saber que o desenvolvimento da Troca Rpida de Ferramentas deu-se em trs estgios. Estgio 1 Em 1950, conduzimos a anlise de utilizao de uma prensa de 800 toneladas na Ty-Kgy. Um tempo muito grande e valioso foi perdido quando no pudemos encontrar um parafuso para fixar a matriz prensa. Isso ajudou-me a perceber que as trocas de ferramentas e matrizes tinham que ser divididas em dois grupos de atividades: Setup interno procedimentos que podem ser executados apenas quando a mquina est parada Setup externo procedimentos que podem ser executados enquanto a mquina est em operao

Estgio 2 Em 1957, bases de motores eram usinadas em uma grande plaina mecnica de tipo aberto na Mitsubishi Heavy Industries. Era nossa tarefa aumentar a capacidade da mquina. Aps debater-nos com o problema, decidimos acrescentar uma segunda mesa plaina porque as trocas de ferramentas estavam consumindo muito tempo. Enquanto uma base de motor era usinada, a prxima era preparada em uma mesa auxiliar. Quando a usinagem estava terminada, a mesa auxiliar com a prxima pea era instalada na mquina. Dessa maneira, fomos capazes de aumentar a utilizao da mquina. O gerente de fabricaao ficou muito satisfeito com nossa proeza. Hoje, vejo que o que fizemos toi converter setup interno em setup externo. Se eu tivesse tratado essa melhoria como o avano conceituai que era, poderia ter introduzido o sistema TRF 13 anos mais cedo. Arrependo-me m uito disso. '

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Estgio 3 Em 1970, trocas de matrizes em uma prensa de 1.000 toneladas levavam quatro horas para serem realizadas. Aps saber que a Volkswagen na exAlemanha Ocidental trocava matrizes equivalentes, rotineiramente, em duas horas, o chefe de departamento solicitou que reduzssemos nosso tempo de troca para um tempo similar. Tivemos que trabalhar duro para consegui-lo, mas seis meses mais tarde nosso tempo de troca era de uma hora e meia. Essa reduo foi facilitada: Pela diviso dos elementos de troca de matrizes em setup interno e externo Pelo aprimoramento das tcnicas e mtodos para outros elementos internos e externos

Trs meses mais tarde, o chefe de departamento novamente entrou em contato comigo para realizar melhorias no procedimento de setup da matriz. Ele havia sido instrudo pelos seus gerentes a reduzir o tempo de preparao da prensa para trs minutos! No princpio, pensei que isso fosse impossvel havamos gasto uma boa quantidade de tempo e trabalhado arduamente para reduzir os tempos de setup de quatro para uma hora e meia. Mas ento tive uma inspirao: Por que no converter setup interno em externo? Imediatamente, escrevi, no quadro-negro, as oito tcnicas necessrias para atingir a TRF. Depois disso, expliquei ao Sr. Sugiura, o gerente, ao Sr. Ikebuchi, o supervisor e ao Sr. Ota, o contramestre, como poderamos atingir nosso objetivo utilizando o sistema TRF. At hoje estou convencido de que minha experincia na Mitsubishi vinha tomando forma em meu subconsciente como uma idia latente durante todo esse tempo. Ela deflagrou este revolucionrio sistema em razo de meu grande interesse nas trocas de matrizes um interesse gerado por inspirao e pelas persistentes exigncias do Sr. Ohno, ento Diretor Executivo da Toyota. Este Sistema Toyota de Produo do Ponto de Vista da Engenharia de Produo* levou-me s seguintes concluses: A eliminao da perda por superproduo no pode ser alcanada sem a TRF Tempos de ciclo reduzidos requerem produo em lotes pequenos (tambm nesse ponto a TRF crucial)

j N. de T. Industrial

Engineering.

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A TRF deve ser alcanada se quisermos ser capazes de responder a mudanas na demanda do consumidor

O Sr. Ohno deve ter percebido que h uma estreita conexo entre os aspectos principais do Sistema Toyota de Produo e o sistema TRF. Foi isso que o levou, na sua busca por um sistema ideal de produo, convico de que redues drsticas nos tempos de setup eram essenciais. Essa convico instigou-o a demandar do seu pessoal que atingisse tempos de troca de ferramentas e matrizes em trs minutos. Felizmente, suas exigncias e a minha idia latente, associadas com meu forte interesse nas redues de tempos de setup, surgiram, juntas, no momento oportuno. Estou convencido de que foi sse feliz conjunto de circunstncias que possibilitou a inveno do "Sistema TRF". Gostaria, portanto, de expressar meu apreo e o maior respeito ao Sr. Ohno por sua inspirao e orientao. Muitas indstrias japonesas implementaram ou esto implementando agora o Sistema Toyota de Produo e o "sistema TRF", obtendo grandes benefcios. A Federal-Mogul Corp., nos Estados Unidos, e a H. Weidmann, na Sua, tambm adotaram esses sistemas com sucesso. Acredito que o conceito do "sistema TRF", ir, no futuro, espalhar-se por todo o mundo. Muitos acreditam que ao implementar um novo sistema, somente know-how necessrio. No entanto, se voc quer obter xito, voc deve entender, tambm, know-why.' Com o know-how, voc pode operar o sistema, mas voc no saber o que fazer no caso de encontrar problemas sob condies diferentes das usuais. Com o know-why, ou "sabendo o porqu", voc entende por que voc tem de fazer o que est fazendo e assim enfrentar situaes de mudana. Dessa forma, se voc adquire apenas o know-how acerca do Sistema Toyota de Produo, voc pode no ser capaz de implement-lo efetivamente na sua operao onde as caractersticas e condies de produo muito provavelmente diferem substancialmente daquelas da Toyota. Conseqentemente, mesmo que a Toyota tenha vantagens com o sistema, voc pode obter resultados negativos. Uma compreenso geral do Sistema Toyota de Produo , portanto, necessria. A esse respeito, importante ter especial cuidado com a maioria das publicaes mais antigas sobre o assunto, pelo fato de abordarem os conceitos e as tcnicas separadamente, sem aparente coordenao. Algumas publicaes sobre o tema, por exemplo, descrevem o mtodo do Sistema Toyota de Produo e os sete tipos de perda, como a perda causada pelo estoque, a perda por superproduo, a perda devido s esperas de processo, etc. Essas so bvias e qualquer um ir entendN. de T. Know-how tem o sentido de "saber como" realizar determinada atividade; know-why signia "saber por que" realiz-la.

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las. A perda devido ao estoque em si pode ser reconhecida como uma forma de perda. Por outro lado, h muitas pessoas que consideram o excesso de estoque aceitvel porque ele permite que os pedidos inesperados sejam atendidos rapidamente. O problema agora como superar essa aparente contradio. Para tratar dessa situao, importante apresentar mtodos especficos, tais como redues radicais no ciclo de produo, produo em lotes pequenos e o sistema TRF. Este livro foi escrito por um engenheiro de produo* e est baseado em um estudo detalhado do mtodo de produo da Toyota. Portanto, pode diferir do livro escrito pelo Sr. Ohno, o originador do sistema. Enquanto for visto simplesmente como sendo um sistema de controle de produo, o Sistema Toyota de Produo no ir diferir, na essncia, de outros sistemas de controle de produo. Entretanto, o Sistema Toyota de Produo uma extrapolao de uma idia que tenho reforado em meus seminrios, um modo de pensar o gerenciamento da produo em termos de uma viso de melhoria da planta baseada em princpios essenciais. Esse conceito bsico foi enfatizado aos engenheiros da Toyota nos vrios seminrios que realizei desde 1965. Conseqentemente, meus conceitos e o Sistema Toyota de Produo tm muito em comum. Tambm natural que minha forma de pensar tenha sido bastante influenciada pelo mtodo Toyota de produo. Acredito que o princpio significativo e a caracterstica nica do Sistema Toyota de Produo esto no seguinte fato: visando eliminao do estoque (anteriormente visto como um mal necessrio), vrios fatores bsicos devem ser exaustivamente explorados e melhorados. Contnuos esforos devem ser feitos para cortar os custos de mo-de-obra. A eliminao total do desperdcio o princpio bsico do Sistema Toyota, e se no houver compreenso dos elementos bsicos, no haver compreenso do todo. (Sigo adiante na anlise do conceito de eliminao do desperdcio em meu livro, Systematic Thinkingfor Production Improvement - a Scientific Thinking Mecanism for Improvement, (publicado pela Productivity Press, MA.) O maior problema encontrado enquanto estudava o Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo* o fato de ser freqentemente considerado como sinnimo de sistema Kanban. O Sr. Ohno escreve: Sistema Toyota de Produo um sistema de produo O mtodo Kanban uma tcnica para sua implementao

Muitas publicaes so confusas nessa questo e oferecem uma explicao do sistema, afirmando que o Kanban a essncia do Sistema Toyota
' N. de T. Ver nota da pgina xiv.

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de Produo. Uma vez mais: O sistema Toyota de produo um sistema de produo e o mtodo kanban meramente um meio de controlar o sistema. Anlises superficiais do Sistema Toyota de Produo do especial ateno ao mtodo Kanban devido s suas caractersticas nicas. Conseqentemente, muitas pessoas concluem que o Sistema Toyota de Produo equivalente ao mtodo Kanban. No cerne desse mtodo tem-se que: . Ele aplicado somente produo de natureza repetitiva Os nveis totais de estoque so controlados por um nmero de cartes Kanban um sistema administrativo simplificado

Um mtodo Kanban deve ser adotado somente depois que o sistema de produo em si tenha sido racionalizado. Esse o motivo pelo qual este livro insiste repetidamente no fato de que o Sistema Toyota de Produo e o mtodo Toyota so entidades separadas. Meu livro Fundamental Approaches to Plant Improvement (Nikkan Kgy Shimbun, 1976) enfoca abordagens bsicas melhoria da planta e controle de produo. Acredito que ele tem sido muito til na promoo de um melhor entendimento atravs de estudos comparativos entre um sistema fundamental e o Sistema Toyota de Produo. Atravs de meus estudos tenho enfatizado os seguintes pontos: A Toyota Motors levou vinte anos para desenvolver totalmente seu sistema de produo; outras companhias necessitaro de, no mnimo, dez anos para obter resultados satisfatrios ao copi-lo. E possvel aplicar mtodos Kanban, com sucesso, em um prazo de seis meses.

Devo acrescentar que 90% do excelente desempenho gerencial da Toyota foi atribudo ao Sistema Toyota de Produo em si, e apenas 10% ao mtodo Kanban uma clara demonstrao da maior importncia do Sistema Toyota de Produo. Escrevendo este livro, citei e referi-me ao livro do Sr. Ohno, O Sistema Toyota de Produo. Gostaria de manifestar meu respeito e apreo ao Sr. Ohno; ao mesmo tempo, quero pedir-lhe compreenso e aprovao a meus comentrios e opinies crticas expressadas aps meu estudo detalhado do assunto. Dispus o contedo deste livro sobre o Sistema Toyota de Produo como um sistema integrado. Entretanto, repeti algumas explicaes em vrios captulos de forma que cada um possa ser do como um captulo completo em si mesmo. Para concluir, gostaria de agradecer as contribuies, assistncia e cooperao prestadas por muitas pessoas, em especial ao Sr. Morita, edi-

xvii

tor de

Plant Mangement, e a o Sr. H a s h i m o t o , q u e foi e n c a r r e g a d o d a

b l i c a o deste livro.

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Prefcio Traduo Original para o Ingls

A economia japonesa resistiu com sucesso crise do petrleo dos anos setenta sem sofrer danos srios, para surpresa dos outros pases. Esse sucesso tem sido atribudo, principalmente, alta produtividade japonesa, o que explica por que muitos ocidentais tm visitado as fbricas japonesas e implementado seus mtodos gerenciais. Pequenas atividades de grupo, tais como os crculos de Controle da Qualidade e o excepcional Sistema Toyota de Produo do Japo tm sido o centro das atenes. A ao humana est sustentada tanto pela vontade de trabalhar como pelo mtodo de trabalhar. por esse motivo que penso ser o sucesso dos japoneses atribudo mais apropriadamente, singular administrao da fora de trabalho: A lealdade dos empregados japoneses s suas empresas O relacionamento no-antagnico entre a classe trabalhadora e os empresrios (baseado no emprego vitalcio e apenas um sindicato em uma companhia)

A idia e o mtodo de controle da qualidade originou-se nos Estados Unidos de onde foram transmitidos ao Japo. L, eles desenvolveram-se ainda mais ao serem ligados a pequenas atividades de grupo, peculiarmente japonesas, ou a atividades de crculo, as quais contriburam significativamente para algumas extraordinrias melhorias. Os japoneses estenium' escopo do controle da qualidade para incluir atividades g obais de melhorias em relao a custo e segurana, obtendo, assim, res tados ainda melhores. As relaes de trabalho peculiares ao Japo foram abase de sustentao para essas evolues. Os leitores no-japoneses no devem esperar que a mera imitao iar>S C a r a c t e r s t i c a s das atividades dos crculos de Controle da Qualidade " eses gerem resultados satisfatrios. Ao contrrio, devem estudar mi-

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nuciosamente os crculos de Controle da Qualidade existentes no Japo at que dominem seu contedo para, ento, adapt-los s condies particulares de seu pas. Alguns problemas ocorrem, simplesmente, em razo das diferenas nas relaes de trabalho entre os pases. Considerando o exemplo das operaes simultneas de mquinas: em alguns pases, um trabalhador poderia operar cinco mquinas de processamento automticas, mas no seria capaz de assumir cinco mquinas diferentes, se os trabalhadores estivessem sindicalizados pela funo no trabalho. Todavia, a capacidade de designar um trabalhador para tomar conta de vrias mquinas fixando e removendo o produto em uma mquina enquanto a outra est processando o produto automaticamente uma caracterstica importante do Sistema Toyota de Produo que resulta em significativas economias de mo-de-obra. Em meu prefcio da edio japonesa, expliquei por que era to importante estabelecer a diferena entre o Sistema Toyota de Produo e o "sistema Kanban". Meu objetivo ao publicar este livro era esclarecer esta diferena entre os dois, de maneira a pr um fim s precrias interpretaes existentes. Espero que meus leitores estrangeiros tambm evitem essa confuso. O predomnio de robs na indstria japonesa freqentemente citado como uma das razes para nossa alta produtividade. Eles so um fator importante, mas o aumento na produtividade no to significativo quanto se poderia esperar com to grande investimento. Ao contrrio, a funo mais importante dos nossos robs liberar os trabalhadores de condies de trabalho desagradveis. Em sua maior parte, a produtividade japonesa alta devido a nossos eficientes sistemas de produo e fora de trabalho altamente qualificada. Esse um ponto importante a entender. Quero recomendar O Sistema Toyota de Produo: Alm da Produo de Grande Escala, de Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motors, aos administradores americanos que queiram compreender a ideologia do sistema Toyota de produo. Esse livro, no entanto, no muito adequado a superintendentes de planta, engenheiros de produo * ou consultores de administrao que tero de aplicar os princpios do sistema em um ambiente industrial. principalmente para o segundo grupo que escrevi o presente volume, para complementar o livro do Sr. Ohno. Como este livro foi escrito para o pblico japons, haver trechos de difcil compreenso para ocidentais e que podem, tambm, ser de difcil aplicao em um ambiente no-japons. Na minha opinio, entretanto, os conceitos subjacentes ao sistema so claros, independentemente de onde

' N. de T. Ver nota da pgina xiv.

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1FBV - Biblioteca! sejam estudados, e podem ser aplicados, especfica so avaliadas cuidadosamente.

se as necessidades da situao

Desejo realmente pedir a tolerncia do leitor em relao a certos termos por mim empregados de uma forma diferente da usual devido s funes especficas que tm dentro do Sistema Toyota de Produo. Por exemplo: Processo e Operao 1. Processo o caminho pelo qual a matria-prima transformada em produto. Ele consiste de quatro fenmenos: processamento, inspeo, transporte e estocagem. 2. Operao as aes efetuadas sobre o material pelos trabalhadores e mquinas. Na Europa e na Amrica, o termo "operao" pode ser usado para processamento sendo realizado, mas neste livro ele ser confinado ao significado na definio 2, feita acima. Dois Fenmenos de Estocagem Como explicado abaixo, existem dois tipos de estocagem: 1. Seria possvel referir-se estocagem que ocorre entre dois processos como "adiante da operao." Neste livro, porm, o termo "espera de processo" ser sempre empregado para a estocagem que ocorre devido a processos no-sincronizados ou por mau ajuste de tempos. Algumas vezes, refere-se 'estocagem que permanece pouco tempo entre processos, como estocagem temporria. No entanto, se tal estocagem for necessria porque os processos no esto sincronizados, ou porque os tempos esto mal-ajustados, eu a chamarei de "espera de processo", seja qual for a durao da estocagem. Em nosso sistema, estocagem definida nos termos das suas caractersticas e no da sua durao.
N o caso da p r o d u o e m lotes, a e s t o c a g e m ocorre entre p r o c e s sos e prolonga o ciclo de produo. A n i c a f o r m a de elimin-la utilizar lotes de transferncia unitrios. Tal estocagem c h a m a d a de "esperas de l o t e . "

2-

outros livros, processo e operao parecem ser usados, com freH ncia, de forma intercambivel. Como indicado na Figura 1, no entan-

xxi

to, todos os fenmenos de produo so explicados pela noo de que o mecanismo de produo uma rede de processos e operaes. Os processos representam o fluxo, desde a matria-prima at os bens acabados, situando-se ao longo do eixo y, e as operaes representam o fluxo no qual uma sucesso de trabalhadores trabalham os itens, situando-se ao longo do eixo x. O Sistema Toyota de Produo explicado sobre essa noo. Em conseqncia, processos e operaes no tm uma relao paralela, como considerado anteriormente, mas uma relao perpendicular. A operao, portanto, corresponde aos quatro fenmenos do processo. Existem os seguintes tipos de operao: Processamento Inspeo Transporte Estocagem

Por 26 anos, desde 1955, fui responsvel pelo curso de treinamento de tecnologia de Engenharia de Produo* na Toyota Motors, treinando cerca de 3.000 pessoas durante esse perodo. Pode-se dizer que o sistema de controle da produo que enfatizei no curso era similar, em muitos aspectos, ao Sistema Toyota de Produo. Visto como um sistema fundamental de controle da produo, o Sistema Toyota de Produo deve ser aplicvel a fbricas de qualquer pas, tendo somente que ser adaptado s caractersticas de cada situao. Acredito que a implementao cuidadosa resultar em grandes melhorias. Espero sinceramente que as empresas de todo o mundo entendam a essncia do Sistema Toyota de Produo e apliquem-no de maneira efetiva.

' N. de T. Ver nota da pgina xiv.

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Prefcio Traduo Revisada para o Ingls

Quando meus amigos ouviram falar que eu tinha recebido um doutora do honorrio em gerenciamento da Utah State University, eles disseram "Isto terrvel!" Tal atitude significa que o povo americano comeou compreender e disseminar suas idias. Em breve, estaro produzindc mercadorias de melhor qualidade e menor custo, e ns comearemos sofrer pela reverso do comrcio. Realmente, os Estados Unidos tm liderado o mundo em gerencia mento de produo durante os ltimos 200 anos. E olhando em direo ac futuro, todos ns, inclusive o Japo, estaremos com problemas se os Esta dos Unidos no continuarem no seu papel de lder. Todos devemos partici par em prol da melhoria contnua. Os pases devem compartilhar sua; habilidades e tecnologias para manter nossa "aldeia global" funcionand( suavemente. Quando o Sistema Toyota'de Produo comeou a receber atenc internacional nos anos 70 e os lderes de negcios em partes diferentes d( mundo comearam a implementar esse sistema em suas empresas, ficoi claro que muitos compreenderam erroneamente que esse era o "mtod kanban". Para corrigir tal erro, decidi publicar, em ingls e por minha pr pria conta, o livro aqui apresentado em forma revisada. Com o intuito d < manter as despesas de publicao ao mnimo, utilizei-me de tradutore japoneses locais que no tinham a capacidade necessria para que fossi obtida uma traduo satisfatria para o ingls. A escrita foi criticada com< sendo "jangls", como de fato o era, ao invs de um ingls adequadamen te legvel. Graas aos esforos do Sr. Norman Bodek, presidente da Productivit) jnc v o livro recebeu comentrios favorveis, apesar da crtica j citada e s c r e v e u : "Este livro a Bblia da Produo". Uma quan t^HOI^6ntarSta importante de cpias foi vendida, mais de 30.000, o que um ver

dadeiro tributo dedicao e determinao de todos os funcionrios americanos. envolvidos com fabricao. Para que o livro ficasse mais acessvel e til aos leitores americanos, decidimos retraduzi-lo. Felizmente, o Dr. Andrew Dillon, um homem de muita capacidade, estava disposto a desempenhar essa tarefa. Creio que esta nova traduo ajudar muitas pessoas a chegarem a um correto entendimento do Sistema Toyota de Produo. Explicaes superficiais e perspectivas sobre o sistema j foram publicadas por demais. O que falta uma explicao sistemtica sobre: os princpios do Sistema Toyota de Produo; como colocar em prtica esses princpios; a aplicao prtica dos mtodos que seguem a esses princpios.

Meu livro mais recente, Produo com estoque zero: o sistema Shingo para melhorias contnuas*, descreve os princpios do Sistema Toyota de Produo e foi baseado nos pontos originais de meu trabalho. Foi altamente avaliado como um livro para orientar a evoluo dos sistemas de produo nos anos 90 e no ano 2000 em diante. Recomendo enfaticamente que sejam lidos os dois livros e espero que ajudem a melhorar tanto sua empresa quanto a prosperidade de sua nao.

' Publicado em lngua portuguesa pela Bookman Companhia Editora Ltda., 1996.

xxiv

[FBV-Bibliotecal

Sumrio

Apresentao Edio Brasileira Jos Antnio Valle Antunes Jnior Prefcio Edio Japonesa Prefcio Traduo Original para o Ingls Prefcio Traduo Revisada para o Ingls Lista de Figuras Lista de Tabelas

v ix xix xxiii 31 33

PARTE I - UMA ABORDAGEM FUNDAMENTAL PARA A MELHORIA DA PRODUO

1
2

INTRODUO O Mecanismo da Produo Resumo

!
t

37 37 38

MELHORIA DO PROCESSO Elementos do Processo Anlise Bsica do Processo Melhoria do Processo Melhoria da Inspeo Inspeo por Julgamento e Inspeo Informativa Amostragem versus Inspeo 100% Controle da Qualidade e Cartas de Controle da Qualidade Tipos de Inspeo Informativa Mtodos de Inspeo Poka-yoke Melhoria do Transporte Eliminaro da Estocagem Eliminao das Esperas de Processo

39 39 40 41 44 44 50 51 52 55 59 60 60

25

Eliminao das Esperas de Lote A Relao entre o Prazo de Entrega e a Reduo do Ciclo de Produo Resumo

MELHORIA DAS OPERAES Fatores Comuns nas Operaes Melhoria do Setup (Troca de Ferramentas e Matrizes) Tcnicas TRF Quatro Estgios Conceituais da TRF Melhoria das Operaes Principais Separao de Trabalhador de Mquina Desenvolvimento da Pr-automao ou Autonomao Melhoria das Folgas Marginais Resumo

75 75 77 82 89 91 92 92 94 95

CONCLUSES SOBRE O DESENVOLVIMENTO DA PRODUO COM ESTOQUE ZERO Estoque Natural Estoque "Necessrio" PARTE II - UM ESTUDO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO DO PONTO DE VISTA DA ENGENHARIA DE PRODUO

97 97 98

OS PRINCPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO O que o Sistema Toyota de Produo? Princpios Bsicos Perdas por Superproduo Just-in-time Separao do Trabalhador da Mquina Baixas Taxas de Utilizao das Mquinas Realizar uma Apendicectomia Fundamentos de Controle da Produo Adoo do Princpio do no-custo Eliminao das Perdas Produo em Massa e Produo em Grandes Lotes Comparao entre os Sistemas Ford e Toyota Resumo

101 101 102 103 103 103 106 108 109 109 HO 117 125 129

26

12
A MECNICA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: MELHORIA DO PROCESSO, CONTROLE DA PROGRAMAO EJUST-IN-TIME : Controle da Programao e Just-in-Time Planejamento da Produo Controle da Programao e Produo com Estoque Zero Adoo daTRF Flexibilidade da Capacidade Eliminao dos Defeitos Eliminao das Quebras de Mquinas

131 132 132 132 141 148 151 154

A MECNICA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: MELHORIA DO PROCESSO, BALANCEAMENTO E SISTEMA NAGARA O que Balanceamento? Balanceamento da Carga e Capacidade Produo Segmentada e Mista Sistemas de Produo Segmentada e Sistemas de Produo em Pequenos Lotes O Complexo Sistema de Produo Mista da Toyota Balanceamento e Estoque Zero O Sistema Nagara Resumo dos Captulos 6 e 7

157 157 158 161 164 165 169 170 172

A MECNICA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: MELHORIA DAS OPERAES Componentes das Operaes Preparao e Ps-ajuste ! Operaes Principais Folgas Marginais Operaes-padro Operaes-padro e o Sistema Toyota de Produo Trs Aspectos Temporais das Operaes-padro Do Trabalhador Mquina Reduo do Custo da Mo-de-Obra Melhoria dos Mtodos de Operao Economia de Mo-de-obra, Cortes no Nmero de Trabalhadores e Uso Mnimo de Operaes Manuais Integrao da Espera e das Folgas Marginais Lfli/ou de Mquina e Eficincia do Trabalhador Uso de Opraes Multimquinas Tempo de Mo-de-obra, Tempo de Mquina

175 175 176 176 177 177 177 179 182 183 183 185 188 189 190 193

27

Autonomao: Automao com Toque Humano Rumo Pr-automao A Utilizao do Sistema TRF A Estrutura de Produo e o Sistema Toyota de Produo Caractersticas Bsicas do Sistema Toyota de Produo Caractersticas do Processo Caractersticas da Operao

195 197 198 198 198 199 199

A EVOLUO DO SISTEMA KANBAN Meu Primeiro Encontro com o Sistema Kanban Desenvolvimento do Mtodo do Ponto de Pedido A Relao entre Ponto de Pedido e Estoque O Impacto de Mudanas no Consumo Supermercados e o Sistema Kanban O Kanban e o Sistema Kanban Funes Gerais do Kanban Quantos Kanban? Como Circulam os Kanban Circulao do Kanban e o Ponto de Pedido Funes Reguladoras do Sistema Kanban Funes de Melhoria do Sistema Kanban Resumo

201 201 202 202 210 212 213 213 215 216 218 221 222 223

ALGUMAS QUESTES PERIFRICAS PORM IMPORTANTES O Sistema Toyota de Produo: uma Explanao Eliminao dos Sete Tipos de Perda Integrao dos Sistemas Toyota de Produo e Kanban A Extenso do Sistema aos Fornecedores O Sistema Toyota de Produo e o MRP

225 225 225 229 231 232

O RUMO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Em direo ao Just-in-Timer Da TRF aos Setups de um nico Toque Mtodos sem Toque O Desenvolvimento de um Amplo Sistema de Fluxo Expanso e Extenso da Produo Mista As Evolues do Sistema Kanban Reduo nos Custos de Mo-de-obra Desenvolvimento das Operaes Multimquinas Eliminao de Quebras e Defeitos Aumento da Flexibilidade da Capacidade de Produo Expanso s Plantas de Fornecedores

Setups Automticos

235 235 236

237 239 240 241 241 242 243 243 244

236

|FBV-Bibliotecas

12
IMPLEMENTAO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Preparao do Terreno Melhoria do Sistema de Produo Um Sistema de Estoque de Amortecimento Rumo aos Setups TRF Reduo do Ciclo de Produo Rumo Produo com Fluxo amplamente Integrado Rumo a um Sistema de Produo Segmentado Balanceamento e Sistema de Produo Mista Rumo s Operaes Multimquinas Rumo Pr-automao O Desafio dos Zero Defeitos Rumo a um Sistema Kanban Um Cronograma para Introduzir o Sistema Toyota de Produo e o Sistema Kanban 245 246 247 248 249 250 252 252 252 253 255 255 256 257

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O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO EM RESUMO I . 0 Princpio do no-custo 2. Estoque Zero: Pedra Fundamental da Eliminao da Perda 3. Rumo s Operaes de Fluxo 4. Reduo dos Tempos de Troca de Ferramentas e Matrizes 5. A Eliminao das Quebras e Defeitos 6. Fuso do Balanceamento com a Produo com Estoque Zero 7. Rumo s Operaes de Fluxo totalmente Integradas 8. Reduo do Custo da Mo-de-Obra: a Segunda Pedra Fundamental da Eliminao da Perda 9. Da Mecanizao Autonomao 10. Mantendo e Desenvolvendo Operaes-padro II. Rumo a um Sistema Kanban Concluses

259 259 259 260 260 261 261 261 261 262 262 262 263

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POSFCIO ! 269 273 273 279 283 285 SOBRE O AUTOR Currculo: 50 Anos de Melhorias na Indstria Consultorias PUBLICAES NDICE

29

Lista de Figuras

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 Figura 23 p. Hgura 24 igura 25

A Estrutura da Produo Roteiro de Produo (carta analtica de processo) Equipamento de Moldagem a Vcuo Matriz para Moldagem a Vcuo Melhoria da Qualidade e Produtividade atravs da Moldagem a Vcuo Poka-yoke para Manual de Instrues Lmpada Indicando Insero do Manual de Instrues Poka-yoke com Utilizao de Chapa-Mola Bloqueador na Correia Transportadora Verificaes Sucessivas Poka-yoke para Fletir as Bordas da Tampa Poka-yoke para Fixadores Poka-yoke para Fixao de Acessrios Metlicos Melhorias das Esperas de Lote Relao E:P Estrutura das Operaes Anlise de Produo de uma Prensa de Grande Porte Fixao de Batente ...... Troca de Limitadores de Fim-de-Curso Um Limitador Rotativo Fluxograma para Aplicao das 8 Tcnicas TRF A Troca Rpida de Ferramentas (TRF): Estgios Conceituais e Tcnicas de Operacionalizao Fluxo de Planejamento, Controle e Funes .de Inspeo Controle Remoto de Prensa Caractersticas da Produo em Massa

38 42-43 44 44 45-47 49 49 49 49 53 54 58 59 70 72 76 79 84 87 87 88 90 102 115 119

Figura 26 Figura 27 Figura 28 Figura 29 Figura 30 Figura 31 Figura 32 Figura 33 Figura 34 Figura 35 Figura 36 Figura 37 Figura 38 Figura 39 Figura 40 Figura 41 Figura 42

Plano de Produo do Sistema Toyota de Produo 123 Carter Comum e Carter Especializado da Produo 124 Diferenas entre os Sistemas Ford e Toyota 128 Perodo de Produo de Operao de Lote e Operao de Fluxo de Peas Unitrias 134 Dispositivos Funcionais de Fixao 145 Ajuste e Balanceamento da Carga 160 Melhorias de Produtividade atravs de Operaes Multiprocessos 192 Ponto de Pedido e Estoque Mximo (nmero de Kanban) 205 Kanban (para fornecedor de componentes) 214 Como Circulam os Kanban 217 Casos onde o Kanban Acumula nos Processos a Montante 219 A Funo de Melhoria (Kaizen) do Kanban 223 O Sistema Toyota de Produo e os Sete Tipos de Perdas 227 Troca de Setup sem Toque para a Produo de um Boto de Televiso 238 Plano para Introduo do Sistema Toyota de Produo 258 Observaes sobre o Mtodo Toyota de Produo com Base na Engenharia de Produo 264-265 Histria do Sistema Toyota de Produo 266-267

32

i r a v Bipiioiecaj

Lista de Tabelas

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9

Relao entre Tempo de Setup e Tamanho de Lote -1 69 Relao entre Tempo de Setup e Tamanho de Lote - II 70 Separao de Trabalhador e Mquina 105 Nmero de Melhorias Sugeridas na Toyota Motors 111 Tempo de Montagem por Veculo por Pas 111 Rotatividade de Estoque de Fabricantes de Automveis por Pas 141 Comparao de Tempos de Preparao em Mquinas de Estampar por Pas (capota e pra-lama) 142 Prs e contras das Operaes Multimquinas e Multiprocessos 196 Evoluo de um Sistema de Ponto de Pedido 206-207