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E S T U D O D E C A S O D O C A P T U LO

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COMPETNcIAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS


Claudia Cristina Bitencourt Allan Claudius Queiroz Barbosa

Barbosa (2005)* realizou amplo estudo em grandes empresas brasileiras, onde foi possvel descrever e analisar os modelos de gesto de competncias adotados por cada empresa com base nos dados coletados nas entrevistas realizadas com gestores, analistas e profissionais envolvidos na montagem e operacionalizao dos modelos, alm do uso dos documentos fornecidos pelas empresas. O levantamento foi feito em 37 empresas distribudas pelo pas; mesmo tratando-se de um conjunto de empresas reduzido em termos quantitativos, sua representatividade econmica evidente, pois somente em vendas, as empresas pesquisadas somam aproximadamente 90 bilhes de dlares. Esse valor est associado ao contingente de aproximadamente 220 mil empregados que as empresas mantinham em seus quadros poca da pesquisa. As empresas por setor demonstram uma maior incidncia de siderurgia e metalurgia, vindo a seguir telecomunicaes, conforme expresso no Quadro 1. Neste quadro, os novos casos apresentados visam ilustrar algumas estratgias e prticas organizacionais voltadas gesto de competncias.

a) Empresa 1
Nos anos 1990, a empresa substituiu o conceito de loja de departamentos full line pelo de loja de departamentos com especializao em moda. Sua expanso pelo pas ocorre quase simultaneamente entrada de capital externo em seu controle acionrio. Atualmente, h mais de 60 pontos situadas no Brasil. At dezembro de 1998 tinha caractersticas de uma empresa familiar, pois 98% de suas aes pertenciam famlia. A partir da venda de uma parte, a empresa passaria por um processo de rpida expanso, com necessidade de

BARBOSA, A.C.Q. et al. Competncias no Brasil: um olhar sobre os modelos de grandes organizaes de Minas Gerais, Rio de Janeiro e So Paulo. Belo Horizonte: UFMG/CNPq, 2005. Relatrio de pesquisa.
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QUADRO 1
EMPRESAS PESqUISADAS POR SETOR PERCENTUAL (%) Setor Produtivo Nmero de Empresas Pesquisadas Percentual (%)

Siderurgia e Metalurgia Telecomunicaes Qumica e Petroqumica Automotivo Comrcio Varejista Servios Pblicos Eletroeletrnicos Outros Setores (*) Total

7 6 4 3 3 2 2 10 37

18,9 16,2 10,8 8,1 8,1 5,4 5,4 27,0 100,0

(*) Minerao, atacado e comrcio exterior, fumo, servios de transporte, bebidas, alimentos, higiene, limpeza e cosmticos, fabricao de avies, tecnologia e computao, celulose e papel Fonte: Barbosa, 2005 (dados da pesquisa)

reestruturar o setor de RH. Tendo em vista esse cenrio, foi necessrio um modelo de gesto de RH que estivesse atrelado expanso e s novas necessidades (novos mercados), visando preparar os executivos da empresa e a descrever quais as competncias essenciais para esses executivos. Em 2000, surgiu a iniciativa da rea de Recursos Humanos de se implementar o MGC. Participaram na elaborao desse modelo o RH e uma consultoria contratada. A consultoria apresentou uma proposta de definio de competncias: competncias genricas (oito) (iguais para todos e quaisquer colaboradores) e competncias especficas do cargo (seis) (relacionadas s funes exercidas na empresa). Avaliou tambm as atitudes (de seis a oito) atravs do sistema de feedback 360 do nvel operacional e executivo. Os diretores e gerentes participaram desde o incio do projeto, tendo um representante de cada rea (oito executivos primeiro reporte e dois diretores). Em dezembro de 1999 realizaram um workshop (apresentao do modelo final) para o quadro de direo e gerncia. A implantao do MGC ocorreu a partir de maro de 2000. So 150 gerentes. O conceito de competncia adotado foi baseado no fato das competncias essenciais/genricas representarem 70% do resultado da avaliao (encantamento ao cliente; inovao; trabalho em equipe; orientao para resultado; foco na qualidade; fazer acontecer). No houve uma adequao com base na regio de atuao da empresa. A empresa tem executivos de todas as regies; logo, as competncias j eram trabalhadas de maneira global. A rea responsvel pelo modelo tambm a de RH, ligada diretoria administrativa financeira. Ela possui 20 colaboradores, com uma gerncia geral de RH e duas gerncias de rea: remunerao e relaes trabalhistas (gesto de competncias) e seleo e desenvolvimento (avaliao e desenvolvimento). A rea de seleo tem a viso das competncias no momento do processo seletivo (conduzido por profissionais da empresa para no perder o vnculo

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com a realidade e com as competncias essenciais). O treinamento tambm no terceirizado porque as pessoas que esto na empresa conhecem essas competncias e suas necessidades procurando desenvolver aquelas que no processo de avaliao se mostraram mais deficientes. Atualmente, oito pessoas atuam no modelo na concepo e operacionalizao do sistema. So trs gestores estratgicos e cinco para aplicao (psiclogos da rea de seleo; responsveis pela remunerao; responsvel pelo sistema de RH informatizado). O sistema de avaliao e feedback foi adquirido de uma empresa junto com o projeto. A diviso de RH no limita a atuao do modelo nem a capacidade de gerenciar as competncias porque teve a participao de todos os gestores, inclusive diretores e o presidente. O modelo abrange todos os funcionrios. No caso dos executivos, as atitudes na avaliao 360 so diferentes; as competncias genricas so as mesmas; as competncias especficas do cargo tambm mudam. Existem, na empresa, cinco nveis hierrquicos: diretoria; gerncia de diviso; gerncia de rea ou regio; gerncia de loja ou compras; supervisores e colaboradores. So aproximadamente 3400 vendedores; 180 supervisores, 155 gerentes de loja e 56 lojas. Quando foi definido o modelo, foi distribudo um material explicando a forma de gesto das competncias e por quais delas o funcionrio estaria sendo avaliado no momento da contratao e no feedback. Alm disso, houve a discusso de cada uma das competncias e do conceito deles em relao a elas. A avaliao especfica para cada uma das competncias e realizada semestralmente. Como as competncias so genricas, no haveria como definir uma meta de cada colaborador. As metas compem a remunerao varivel. A avaliao das competncias de 360 para as atitudes. Competncias so avaliadas somente pelo superior hierrquico. Todas promoes so atreladas ao sistema de avaliao e, consequentemente, remunerao. Para haver uma promoo, necessrio que a pessoa tenha as competncias avaliadas com um grau N3, que seria a aplicao daquelas competncias (a avaliao classificada em: N1 no atende; N2 em desenvolvimento; N3 aplicao das competncias; N4 excelncia). Existe um grande grupo em N2 e N3; algumas pessoas que esto na empresa h algum tempo atingiram o N4. Esses nveis so determinados em cada competncia. Todo o processo de avaliao feito no sistema e dado um feedback pela emisso de um documento. A remunerao da empresa composta pela parte fixa e pela parte varivel. A avaliao da competncia atrelada remunerao fixa. A remunerao varivel realizada mensalmente para os vendedores na forma de comisses pela venda total da loja e para os caixas em percentual um pouco menor porque estes possuem uma parte fixa. Para os supervisores e gerentes existe uma participao nos resultados com apurao individual das metas de sua unidade ou de sua rea (compras) realizada anualmente. A empresa decidiu remunerar por competncias porque acredita que com a descrio delas fica claro o que se espera do profissional, e este pode, assim, procurar o autodesenvolvimento. A empresa percebe quais competncias precisam de treinamento. O modelo da consultoria serviu de referncia para o vnculo da remunerao fixa ao modelo.

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Quanto remunerao, no existe uma peculiaridade segundo regio geogrfica, somente as pesquisas salariais so acompanhadas regionalmente, mas no servem de referncia. Implantada desde 2000, a remunerao por competncia atinge de fato os caixas, os gerentes, os supervisores, e s no atinge os vendedores. A aceitao por parte dos funcionrios foi considerada boa, uma vez que existe uma possibilidade do colaborador conhecer quais as competncias vo nortear a remunerao, a promoo e o desligamento da empresa. Ela consiste em uma forma clara e simples para que ele entenda o sistema que a empresa est adotando. A cultura da empresa, propensa inovao, abertura s novas tendncias de RH e validao das demais reas ao projeto, facilitou a implementao do modelo. No entanto, a abrangncia geogrfica trouxe dificuldades no tocante comunicao entre as regionais da empresa. Como consequncias no macroprocesso organizacional, foi apontada a clareza do perfil de profissional necessrio na empresa para os executivos, isto , quais as competncias que a empresa espera e quais possuem um valor maior. O modelo tambm passou a nortear todas as prticas de RH (treinamento, recrutamento, seleo, avaliao, promoo, remunerao). No houve uma discusso do modelo com a entidade representativa dos funcionrios, pois quando a ferramenta foi apresentada, j possua um representante de cada rea para adequar o sistema s suas necessidades. Hoje a participao no sistema quase completamente clara e direta porque nele todos so avaliados. No entanto, ressaltada a importncia da participao em qualquer sistema que se implante dentro da empresa. Desde o diretorpresidente at o executivo das reas, dever ser um projeto validado por todos os seguimentos da empresa.

b) Empresa 2
A empresa uma das principais empresas de produo e comercializao de adubos do pas. Foi adquirida por uma empresa europeia em 2000. Possui 12 unidades produtivas espalhadas pelo pas. O modelo foi adotado entre 2001 e 2002. A iniciativa foi do diretor de RH da poca e teve como participantes na elaborao um consultor e o RH da empresa. A empresa era considerada muito inovadora na Gesto de Pessoas em 1993/1994. Naquela poca, alguns avanos foram feitos: saram da remunerao por sistema de pontos, proposta pela XYZ, e partiram para a curva de maturidade (carreira em Y). Depois, analisaram esse modelo e, junto com o processo de reengenharia pelo qual a empresa passou para abrir espaos, resolveram trabalhar a questo de competncias. A empresa comeou a trabalhar com um consultor que estava fazendo estudos sobre gesto de competncias. Descontinuou a consultoria porque o modelo era muito complexo e no estava tendo aderncia cultura da empresa. Ela resolveu fazer uma verso simplificada do modelo com avaliao de potencial/prontido.

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Com a metodologia desse consultor, definiram qual estrutura era necessria para atingir os objetivos da organizao. Baseando-se nos cargos, olharam quais havia dentro daquela estrutura e o que seria necessrio para que esses cargos contribussem na sua excelncia para a empresa. Definiram de quais conjuntos de habilidades e conhecimentos a pessoa necessitaria para realizar essas atividades de forma competente e atingir sua excelncia na atividade; e quais os cursos e a formao que a pessoa precisaria ter para adquirir esse conjunto de habilidades e conhecimentos. Analisaram os funcionrios tentando identificar o que cada um possua em relao ao que o cargo demanda. Usaram uma escala de mensurao baseada em nvel de desenvolvimento (conceito D1, D2, D3 e D4 liderana) e para cada uma dessas posies estabeleceram uma pontuao (atividade, conhecimento, habilidade) com um peso de acordo com a funo. O sistema mais de competncias funcionais e individuais do que de competncias organizacionais ou essenciais. No programa de performance gerencial, as grandes metas estratgicas da empresa (oito) so desdobradas para os gestores at alcanarem as metas individuais. As competncias organizacionais so trabalhadas a partir do insumo do planejamento estratgico. O vnculo existente entre os mapas de competncias e o planejamento estratgico mais qualitativo do que quantitativo. Essa foi uma das mudanas implementadas nesse ano. Foi feita uma srie de estudos, determinando o que poderia ser reaproveitado. Decidiram, ento, no implantar um novo sistema, e, sim, lapidar o anterior. A empresa possui o conceito e a poltica aprovados; as tabelas esto sendo ajustadas; desenvolveram um software para a realidade da empresa; esto treinando os gerentes e iro implementar o sistema at maro de 2004. Houve uma discusso do modelo em dezembro de 2001. Durante 2002, realizaram benchmarking, decidiram seguir uma linha de evoluo do que a empresa j possua e, nesse momento, esto com o programa pronto para implementao. Para o pblico em geral, o assunto novo. A diretoria e a gerncia j esto trabalhando no assunto por seis, sete meses. At a implantao, estima-se que seja necessrio mais trs ou quatro meses. Para a empresa, competncia a capacidade de algum fazer algo. Acreditam que este conceito o mais adaptado ao modelo que a empresa deseja implantar: um sistema baseado no resultado e no desenvolvimento do capital humano. No acreditam no sistema de pontos. O RH o responsvel pela divulgao do projeto, mas este responsabilidade da presidncia. A estratgia da empresa se desdobra na definio da forma como querem trabalhar. O modelo afeta toda a alterao funcional. Todos os mapas de competncia sero visveis para qualquer colaborador. Todo material ser usado para seleo e recrutamento. O sistema est conectado a todos subsistemas de RH: recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, carreira e sucesso. O modelo abrange todos os funcionrios. No nvel funcional, cada funo demanda um conjunto de competncias bsicas. No nvel gerencial, qualquer gerente deve possuir viso sistmica, capacidade de negociao, competncia de comunicar em vrios idiomas: condies bsicas para exercer a funo

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dentro de uma empresa global. Algumas competncias so grupais, e outras, individuais. Os nveis so divididos em: grupo da alta administrao (diretores); grupo gerencial; grupo de superviso; grupo operacional. Os nveis possuem algumas competncias gerais, e outras, especficas para cada funo. O vnculo das competncias com as metas direto. Ainda no h participao das gerncias intermedirias, mas elas sero avaliadoras e avaliadas. O Sistema Institucional de Aprendizagem e Inovao prev que o desenvolvimento das competncias acontea em cinco nveis diferentes: formao (aquilo que feito para todos os colaboradores), treinamento (preparao da pessoa para a funo especfica que ela executa), capacitao (preparao para ocupar funes futuras e ter abrangncia de viso), desenvolvimento (treinamento dos gerentes), mobilidade e sucesso (preparao para cargos de maior responsabilidade). Isso acontece em trs abordagens: tcnica, de atitude e integrada. Os treinamentos podem ser aulas, workshops, trabalhos ao ar livre, benchmarking. A avaliao das competncias j existia no outro formato do modelo. No novo, ainda a esto implantando. Em algum momento aps fazer as avaliaes separadamente, o avaliador (superior) e o avaliado tero que se reunir para discutir a avaliao realizada. No realizada avaliao de desempenho individual para o grande grupo; existe uma avaliao de desempenho gerencial individual, mas a maior parte das metas organizacional. Existem trs itens indicativos de performance dentro da avaliao para checar se as competncias medidas esto sendo revertidas em resultados. Os avaliadores so os gestores, e estes recebem treinamento especfico. O Sistema de Informao Gerencial est ligado remunerao, desenvolvimento, recrutamento, seleo e carreira. Ele realiza o controle de todas essas subfunes. A definio do nvel de remunerao fixa feita por meio do sistema de competncias, e o ciclo de dois anos. A cada seis meses, o foco no feedback. A parte varivel tem ciclo anual baseado no alcance das metas. O sistema de remunerao varivel para o grupo de gestores (supervisor, gerente e diretor) varia de zero a quatro salrios por ano; para o grupo operacional, varia de zero a dois salrios. Essa diferenciao ocorre em funo de caractersticas do mercado. A discusso com o sindicato no foi total. No estado onde se encontra sua sede ela ocorreu, mas fora da capital o sindicato no aceita uma diferenciao do salrio em funo das competncias.

c) Empresa 3
Esta empresa uma indstria qumica de origem europia. Suas unidades de produo esto distribudas por 39 pases. Com o intuito de fazer a interface com a sede da empresa criadora do modelo e de identificar e desenvolver talentos, o MGC foi adotado em 2001. Alm disso, a adoo buscou atuar prximo aos consultores, a fim de monitorar e auxiliar a aplicao do modelo.

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A iniciativa de construo do modelo partiu da rea de recursos humanos que atua na gesto de executivos. Os participantes da elaborao foram a consultoria externa XYZ Internacional e a rea de recursos humanos, que trabalha com os executivos do mundo todo. A metodologia utilizada para implementao do modelo se deu atravs de entrevistas com executivos de desempenho excelente, a fim de identificar as competncias que geram resultados excelentes. A partir dessas entrevistas foi estruturado o mapa de competncias da empresa. Foi necessrio aproximadamente um ano, da concepo implantao do modelo. O conceito de compe tncia utilizado o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho excepcional. Esse conceito oriundo da consultoria e tem como propsito alinhar o desempenho esperado com o desempenho real. Quanto adequao com base na regio de atuao da empresa, a nica modificao no modelo foi em relao abrangncia. O modelo foi desenvolvido na sede somente para executivos e, quando aplicado no Brasil, foi ampliado para todos os profissionais. O RH Corporativo e os consultores de RH internos so responsveis por gerenciar o modelo e dar suporte s gerncias, entretanto o modelo responsabilidade de todos na organizao. A definio e a aplicao das competncias se baseiam nos valores da empresa. No h correlao direta com as metas especficas de cada perodo. Como consequncias dos macroprocessos organizacionais oriundas do modelo, houve a contribuio e o estmulo para uma comunicao mais clara no momento do feedback, pois o modelo clarifica papis e expectativas. Apesar de ser possvel atribuir resultados ao modelo, um dos entrevistados afirma que ele disciplina as pessoas e faz com que elas entendam que para entender preciso conversar e, por isso, elas se preparam melhor para o momento do feedback. Os processos de recursos humanos, como recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e carreira esto direcionados pelo modelo de competncias. Entretanto h remunerao por competncias somente para o nvel executivo. Para os executivos h tambm uma especificidade em relao carreira. A empresa desenvolve um processo chamado clausura entre os principais executivos da organizao. Os gerentes se renem em comits formados em cascata para discutir o desempenho dos principais talentos da organizao. As informaes sobre o desempenho dos executivos so homologadas mundialmente. O objetivo desse processo formar e disponibilizar um banco de talentos mundial. Trs pessoas do RH corporativo atuam no modelo, alm dos consultores internos de cada negcio. No h ampliao do modelo para a cadeia, pois ele desenvolvido apenas internamente. O perfil de competncias dividido em competncias essenciais, que so exigidas de todos os funcionrios (so 16 competncias) e competncias tcnicas, especficas do cargo. So 16 competncias essenciais, e para cada rea de trabalho, por exemplo, RH, h o foco em quatro, cinco ou seis competncias que so mais adequadas s necessidades da rea. Essas competncias so avaliadas por frequncia. Os executivos so avaliados em 12 competncias e

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podem estar em trs nveis de desenvolvimento, sendo que o primeiro nvel (ou mais baixo) dos executivos corresponde ao ltimo nvel (ou mais alto) dos colaboradores. Esse nvel se refere a 120% do esperado, ou seja, os executivos sempre devem apresentar desempenho superior a 120%. A empresa desenvolveu um guia com exemplos de atitudes que revelam a posse de competncias e exemplos que revelam a falta de certa competncia, denominado de Comportamentos Observveis. Esse guia utilizado nas avaliaes cujo resultado a frequncia com a qual o indivduo demonstra a competncia. A frequncia varia de nunca a sempre com cinco nveis (escala tipo Likert) de A a E. Para os nveis executivos h uma descrio detalhada dos trs nveis a fim de se identificar o nvel dos executivos. As competncias so contratadas individualmente no momento da avaliao de desempenho que realizada entre o colaborador e o superior imediato. Na avaliao de desempenho h uma parte para avaliao e contratao de metas e outra parte para avaliao e contratao de competncias. Segundo a entrevistada, a participao das gerncias intermedirias fundamental. A gerncia intermediria deve estar preparada para entender, aplicar e usar o MGC e para agir como coaching e mentoring. Quanto ao desenvolvimento de competncias, a empresa utiliza vrias frentes de desenvolvimento, atravs de parcerias, reembolso para profissionais que investem na aprendizagem de idiomas, treinamentos, transferncias internacionais, e-learning, MBAs e incentivo ao autodesenvolvimento. A empresa tem trs tipos de avaliaes para as competncias. A primeira delas obrigatria e chamada DCC (dilogo com o colaborador). Essa avaliao aplicada em toda a populao no gerencial. O DCC dividido em quatro partes:
Descrio do cargo. Metas. Feedback e orientao, avaliao de competncias essenciais e tcnicas e elaborao de propostas de desenvolvimento. Elaborao do Plano de Desenvolvimento Individual.

Essa avaliao no est ligada remunerao varivel. A segunda avaliao obrigatria e chamada Acordo de Metas e Avaliao de Desempenho. Essa avaliao est ligada remunerao varivel e aplicada a todos os gestores. Cada gestor tem trs grupos ou sees de metas:

Metas da empresa. Metas individuais do negcio. Metas de desempenho (avaliao do desempenho com base nas 12 competncias).

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A terceira facultativa: um tipo de avaliao que pode ser solicitada pelo gestor quando este deseja obter um parecer de seus subordinados sobre seu desempenho. Essa avaliao monitorada e aplicada por um profissional do RH que age como intermediador entre as partes. Os relatos salientaram que o nmero de solicitaes para esse tipo de avaliao tem aumentado muito. O avaliador o superior imediato em geral, e existe um treinamento para isso. H uma outra avaliao em que os avaliadores so os subordinados. Segundo relatos, apesar da empresa ainda estar informatizando o modelo, os sistemas de informao tm papel fundamental no desenvolvimento dos modelos. Eles poupam tempo nas atividades operacionais, aumentam a disponibilidade das informaes facilitam o acesso a elas e propiciam a construo de um mapa histrico. No h uma certificao das competncias, e as recompensas s atingem os executivos que recebem uma remunerao varivel desde o incio do MGC. A remunerao composta por parte fixa, benefcios, PLR e remunerao varivel com base no acordo de metas. O objetivo de adotar a remunerao por competncias valorizar e mostrar a importncia das competncias. Esse vnculo do modelo com a remunerao varivel foi proposto pela consultoria e pelo RH corporativo, e no houve peculiaridade segundo regio. A base de clculo da remunerao por competncias de acordo com o percentual de desempenho atingido durante o perodo e verificado no acordo de metas; a partir da, formula-se a base de clculo para a remunerao varivel. Houve algumas resistncias em relao s mudanas nos conceitos e nas avaliaes. No entanto, a entrevistada acredita que quando h impacto na remunerao com base nas competncias, h um movimento maior dos gestores na busca dessas competncias e o MGC gera um impacto maior. O que facilitou a implantao do modelo foi a presso da alta gerncia para a implantao; o fato de o modelo ter sido construdo na sede; o interesse em geral da organizao por novidades; e a prpria atratividade do modelo, que naturalmente j mostra seus benefcios. J os pontos que dificultaram a sua adeso consistiram no fato do modelo ainda no estar informatizado e na complexidade do modelo, que exige entendimento e reflexo. Outro ponto dificultador a escassez de tempo e a tendncia de todos a protelar aquilo que gera resultados de mais longo prazo. No houve discusso sobre o modelo com a entidade representativa dos funcionrios. Segundo relatos, o RH, com o modelo, passou a ter um guia claro dos processos e criou uma linguagem comum, j que todos os processos tm uma orientao clara e consistente. J a resistncia dos funcionrios, que existiu e existe, com relao ao modelo foi e vai diminuindo de acordo com o aumento do entendimento do mesmo. O MGC considerado bom, mas o RH deve ter cuidado e critrio para no padronizar as expectativas em relao ao desempenho. Deve-se respeitar as diferenas e ter cuidado para no rotular ou exigir o inatingvel e acabar, com isso, perdendo profissionais. Alm disso, a entrevistada reafirmou a necessidade de discusso e questionamento constante ao modelo.

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d) Empresa 4
A empresa foi fundada no sculo XIX e no fim da dcada de 1920 iniciou um perodo de expanso internacional. De origem norte-americana, uma empresa mundial de produtos ao consumidor. Atualmente, ela comercializa seus produtos em 179 pases e 32 territrios, sendo que suas principais reas de negcios so higiene bucal, higiene pessoal e produtos de limpeza. O Modelo de Gesto por Competncias foi adotado na matriz da empresa, nos EUA, com o objetivo de estabelecer um elo entre as atividades da rea de recursos humanos e os objetivos corporativos. No Brasil, o modelo foi implantado em 1998 visando padronizao esperada pela alta administrao nos EUA. Mesmo no sabendo detalhes da metodologia utilizada na concepo do modelo, pois este j veio pronto da matriz, sabe-se que houve a participao de uma consultoria. O conceito de competncia adotado pela empresa o de tcnicas e habilidades utilizadas para o desenvolvimento das pessoas. O modelo mundial e, portanto, no houve uma adequao com base nas diferentes regies de atuao da empresa. A operacionalizao do modelo de responsabilidade da rea de recursos humanos, estando aquele vinculado as seguintes subfunes desta rea: seleo; avaliao de desempenho; plano de desempenho; plano de carreira individual; treinamento; e plano de sucesso. No existe uma ampliao do modelo para a cadeia de fornecedores. O modelo abrange todos os funcionrios da empresa, com exceo do nvel operacional. Existem competncias que so comuns a todos os funcionrios: comunicao; trabalho em equipe; estratgia; viso de negcio global; foco no consumidor; planejamento; orientao para resultado; capacidade analtica; etc. Alm disso, existem as competncias tcnicas que so especficas de cada rea. As competncias so divididas em competncias globais; competncias de liderana; competncias tcnicas (diferenciadas por rea). Os relatos apontam, ainda, um dos valores principais para a empresa, que o gerenciamento com respeito. A empresa promove o plano Em Busca do Melhor Lugar para Trabalhar que tem como objetivo oferecer aos funcionrios um ambiente agradvel, pois, segundo relatos, isso favorece uma melhor produtividade. O respeito entre os funcionrios, ento, considerado o ponto central das competncias da empresa. No existe uma diferenciao entre os nveis hierrquicos, no entanto essa diferenciao ocorre por reas de atuao. Segundo relatos, todos os funcionrios, principalmente os gerentes, tm o conhecimento do MGC. O RH apoia todo esse processo, at mesmo explicando individualmente as dvidas ligadas ao MGC. O vnculo das competncias com as metas acontece na busca por competncias que permitam o alcance dos objetivos e metas organizacionais. Para isso, no incio de cada ano, os funcionrios recebem uma lista de objetivos que elas precisaro desenvolver durante o ano inteiro. Aps traados os objetivos, cada rea tem um papel na busca dos resultados corporativos almejados.

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O papel das Gerncias Intermedirias consiste na transmisso dos valores da companhia para sua equipe. Alm disso, elas apoiam o desenvolvimentodas competncias e so responsveis pela avaliao de seus funcionrios. A atuao dos gerentes apoiada pela rea de RH, que oferece todo o suporte necessrio. O desenvolvimento dos funcionrios ocorre atravs de treinamentos que so atrelados s competncias requeridas pela empresa. O profissional preparado para crescer na empresa, para desenvolver sua liderana e etc., e cada pessoa responsvel pelo desenvolvimento de sua carreira. No entanto, nem sempre uma competncia desenvolvida direcionada ao negcio da empresa. Os treinamentos so direcionados conforme um padro mundial. O desenvolvimento pode ser direcionado pelo gerente, pelo resultado do funcionrio na sua avaliao de desempenho, ou atravs do prprio funcionrio, que poder traar seu desenvolvimento. Isso acontece no necessariamente por meio de um treinamento formal. As competncias tcnicas, especficas de cada rea, so desenvolvidas on the job. A avaliao dos funcionrios ocorre anualmente e contempla as metas tangveis e as competncias. Com isso, possvel, no plano de carreira, saber quais so as competncias que cada profissional possui e quais so aquelas que precisam ser desenvolvidas (gaps). Primeiro, so identificadas quais as competncias que poderiam gerar o resultado esperado; na avaliao, verificado se o funcionrio possui essas competncias ou no. O interesse da empresa fazer uma avaliao de desempenho num perodo diferente do planejamento de carreira. Isso ocorre, de acordo com a entrevistada, porque a carreira est atrelada s competncias, e no, necessariamente, ao desempenho. Para ela, o fato do funcionrio no ter tido sua melhor avaliao de desempenho em um perodo no significa que ele no possa ter uma evoluo em sua carreira. O sistema de informaes gerenciais permite o acesso de todos os funcionrios ao modelo, que est na intranet da empresa. Alm da intranet, a empresa possui sistemas de gesto empresarial. Nos relatos foi dito ainda que existe uma certificao pelas competncias desenvolvidas. No entanto, ainda no existe um sistema de recompensas ligado s competncias, porm h um interesse de implantar, futuramente, a remunerao por competncias. Atualmente, somente a remunerao dos gerentes leva em considerao as competncias, mas eles no so especificamente remunerados atravs delas. A remunerao por desempenho, e as competncias se inserem no desempenho. O ponto facilitador na implementao do modelo a cultura que busca o desenvolvimento dos funcionrios e das diferentes reas. Alm disso, o alcance das competncias tcnicas, de liderana e globais tem influncia nos resultados positivos globais da empresa. Outro fator positivo apontado a busca do desenvolvimento pelos funcionrios por meio das competncias. Observou-se nas entrevistas que com o modelo possvel buscar os melhores profissionais com competncias requeridas desenvolvidas ou com potencial a desenvolver. Apesar de no ter havido uma discusso sindical, a aceitao do modelo pelos funcionrios foi considerada muito boa, e no houve nenhum tipo de resistncia por parte deles.

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e) Empresa 5
A empresa uma sociedade annima de capital privado, possui uma usina integrada a coque, com capacidade de produo de 3 milhes de toneladas/ ano de ao lquido. Ela iniciou a operao integrada da sua usina em 1986. Em setembro de 1993, a empresa passou para as mos da iniciativa privada. A empresa comeou a desenvolver o conceito do modelo em 1999. Eles trabalharam durante um ano na elaborao e, a partir de 2000, comearam efetivamente o primeiro mapeamento de competncias. A iniciativa surgiu da necessidade de um modelo de estrutura de remunerao. Durante as discusses comeou a se desenvolver, dentro da rea de desenvolvimento organizacional e RH, a ideia de trabalhar tambm com gesto de competncia, de tal forma que conseguissem vincular o modelo a duas variantes: desenvolver e remunerar reconhecendo. As duas reas estudaram essa proposta e pediram uma outra para a consultoria XYZ. Os participantes da elaborao foram o RH, a consultoria XYZ e a diretoria. A busca de uma ferramenta de remunerao e identificao de gaps baseada no comportamento foram os motivos da adoo do modelo. A empresa fez uma pesquisa com a XYZ para identificar qual modelagem iriam seguir. Optaram por trabalhar com comportamentos que do sustentao a determinadas competncias. Primeiramente, foi feito um projeto com levantamento de informaes, atravs de entrevistas com o presidente e a diretoria, tendo como foco principal os negcios, a estratgia, os fatores crticos do negcio e o melhor perfil para pessoas que trabalhavam naquele negcio (casos de sucesso). Estes foram identificados a partir de cases da prpria organizao. Em seguida, foram realizados workshops com gerentes e chefes para discutir mtodos, demandas comportamentais, situaes nas quais esses comportamentos se mostraram atuantes e os resultados que esses desempenhos tinham proporcionado empresa. Foram feitas uma anlise e uma proposta agrupando os conceitos e comportamentos por nvel (gerencial, de chefia, superior, tcnico e operacional), uma anlise mercadolgica para identificar a ligao existente entre os nveis, estabelecimento de quatro subcomportamentos. Por fim, foi definido o modelo de competncias comportamentais com um mtodo, um processo e uma medio, classificando-se as competncias. O tempo gasto, da concepo implantao, foi de um ano e meio. Para a empresa, competncia o conjunto de comportamentos demonstrados e aferidos, componente de caractersticas pessoais que geram um desempenho tcnico individualizado e que, aplicados em uma determinada demanda da cultura organizacional, proporcionam uma produtividade diferenciada. A empresa adotou esse modelo, ligado ao comportamento, devido a uma anlise dos instrumentos de gesto existentes. O RH e a gerncia de DO acreditam que muito do sucesso de uma empresa esteja ligado inteligncia emocional que determinadas pessoas carregam. No h adequao com base na regio de atuao da empresa. A diretoria de planejamento de RH a responsvel pelo modelo, tendo suporte da rea

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de desenvolvimento organizacional. Todas as competncias, de certa forma, por decodificarem valores da empresa, esto ligadas a eventos do planejamento estratgico. Toda vez que trabalham o desenvolvimento da empresa, esto alimentando o processo estratgico da companhia. Da mesma forma que as competncias so suporte para que todos os objetivos da organizao sejam realizados, o marco estratgico refora essa questo das competncias. A articulao do modelo com as subfunes de RH s no ocorre com a seleo. Treinamento, desenvolvimento e reconhecimento j esto bem-desenvolvidos. Nesse momento, esto comeando a trabalhar o planejamento e a sucesso. Ao todo, 10 analistas da gerncia de DO, sendo sete ativos, atuam no modelo. Ainda no h projeto para ampliar o modelo para a cadeia. O modelo abrange todos os funcionrios e um instrumento desenvolvido na empresa que trabalha com competncias comportamentais e diferenciao entre as habilidades inerentes aos cargos. Nas definies dos cargos existem vrios prrequisitos nos quais esto inseridas as habilidades necessrias. Comearam a trabalhar o conceito de desenvolvimento comportamental partindo do pressuposto de que desempenhos diferenciados de pessoas com comportamentos diferenciados apresentam resultados diferenciados. Nos nveis gerenciais existem as competncias bsicas, as diferenciadas e as de processo (indstria, comercializao e suporte). As bsicas so atuao integrada, liderana em equipe, comprometimento com a empresa e resultados, comunicao e autodesenvolvimento. As diferenciadas so orientao internacional e construo de redes e alianas. Para os chefes, as bsicas so as mesmas dos gerentes; j as diferenciadas so desenvolvimento de pessoas e uso e difuso do conhecimento tcnico. Para a parte do apoio, as competncias de processo so alinhamento organizacional e gesto de mudanas. Para a industrial, orientao para processo e controle e melhorias contnuas. Para a comercial, orientao para mercado e cliente e habilidade de negociao. As competncias denominadas no gerenciais so estratificadas nos outros trs nveis (superior, tcnico e cargos administrativos e operacionais). Podem ser bsicas, como comprometimento com a empresa e resultados, autodesenvolvimento, iniciativa, trabalho em equipe e cooperao. As diferenciadas variam por nvel. No nvel superior so orientao por excelncia, capacidade de influenciar, orientao para cliente. No nvel tcnico, comunicao, autocon fiana e autocontrole. Nos cargos administrativos e operacionais, viso de processo e autocontrole. A empresa acredita que o conjunto dessas competncias est ligado ao planejamento estratgico, desenvolvendo as pessoas e gerando um alto desenvolvimento. Assim, as consequncias das metas contratadas estaro respaldadas em um nvel de comportamento que a empresa gostaria de que aquelas pessoas desenvolvessem. Durante todo o processo, as gerncias intermedirias participam apenas dando feedback. O desenvolvimento das competncias feito por meio do feedback, j que a possibilidade de falar com o superior sobre as qualidades e deficincias j uma forma de desenvolvimento. Elaboram, tambm, planos

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de desenvolvimento individuais, com cursos e treinamentos, e estimulam o auto desenvolvimento. A gerncia de DO, junto com a de RH (administradora do sistema de mapeamento de competncias), identifica os gaps e faz um balanceamento. Depois, o DO comea a atuar no sentido de gerar e coordenar as atividades de desenvolvimento por meio de aes, atitudes e estmulos. A avaliao de competncias anual e do tipo 360: autoavaliao, pares, subordinados e superiores, sendo em mdia 10 pessoas por mapeado. No h treinamento especfico para o avaliador, j que o treinamento para todos os funcionrios. O Sistema de Informao Gerencial visto como um facilitador do processo. A empresa no possui certificao de competncias. A remunerao estratificada em alguns casos, sendo composta por remunerao fixa; salrios e alguns benefcios; e remunerao varivel. A remunerao varivel oscila entre 1,5 e 2,5 salrios por ano. Ela feita de acordo com o mapeamento das competncias, as metas contratadas e os programas especficos. O conjunto pode atingir 2,5 salrios, mas 1,5 fixado em metas. A empresa remunera por competncias da seguinte forma: a nota obtida pela pessoa no mapeamento de competncias, comparada com a mdia do mercado, define o percentual fixo que ela vai receber. A empresa reconhece o desenvolvimento das competncias e assim est estimulando as pessoas a se aperfeioarem. A remunerao uma forma de aprovar o desempenho e de estimular as pessoas por meio de uma ao de desenvolvimento. A articulao entre o MGC e a remunerao foi proposta pelo RH e pelo DO. No h peculiaridade segundo a regio. O clculo da remunerao por competncia feito atravs de um sistema de matriz no qual so feitas algumas definies, como a posio do salrio frente mediana. O impacto da remunerao varivel de at 10% do salrio fixo, dependendo do valor deste. O MGC gera um mapeamento das competncias, e o produto desse mapeamento gera um desempenho percentual que, vinculado a uma tabela, gera um remunerao adicional ou um percentual somado s participaes dos empregados. De um lado, o modelo atua na remunerao, e de outro, no desenvolvimento. A remunerao por competncias realizada desde 2000. Houve dificuldades como a dvida a respeito da remunerao por competncias comportamentais e facilidades como a determinao e a confiana no modelo. No incio, houve uma resistncia dos funcionrios, j que o modelo fugia do tradicional. Por isso, foi dada uma explicao detalhada do modelo. Os resultados da remunerao por competncias so intangveis, mas percebe-se uma melhora clara no clima da empresa, nos problemas existentes e nos processos. Essa forma de remunerao considerada a mais justa. Como facilidades do modelo so citados o sistema de informao gerencial e a transparncia do processo. Como dificuldades, o rompimento de paradigmas das pessoas e da empresa. O clima empresarial uma consequn cia dos macroprocessos. O treinamento dos funcionrios foi visto como um impacto do modelo sobre o RH. A aceitao do modelo pelos funcionrios foi difcil, no incio, devido aos paradigmas existentes. Houve uma discusso do modelo com o sindicato, sendo posteriormente aprovado pelo mesmo.

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e) Empresa 6
A empresa uma das maiores subsidirias de um grupo fundado nos Estados Unidos. Presente no Brasil desde a dcada de 1960, possui 11 unidades fabris. A empresa adotou o modelo de gesto de competncias em 1994, mas como esse modelo veio da matriz, sendo traduzido de forma americanizada, em 1998 foi feita uma reformulao, cujas competncias foram baseadas no pblico nacional. A iniciativa de adotar o modelo partiu da rea de RH no Brasil. A filial possui grande foco em desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento de carreira) e precisava de uma ferramenta que desse suporte e alinhasse suas atitudes aos negcios. O modelo vindo da matriz possua 23 fatores de sucesso, compostos por competncias diferentes das usadas atualmente. Ele foi usado durante trs anos somente na rea gerencial. Durante a reviso, foi feita uma anlise do modelo anterior para identificar o que poderia ser aproveitado. Nessa fase, a empresa teve o apoio de uma consultoria. Foram realizadas entrevistas para determinar as novas competncias. Esse modelo, no incio, tambm foi aplicado somente na gerncia, e a cada ano est sendo implantado em um nvel inferior. O perodo entre a concepo e a implantao foi de dois anos. Para a empresa, competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes associados ao cargo do funcionrio, geradores de uma performance individual que impacta diretamente no resultado da empresa. Esse conceito foi definido pela necessidade do suporte das pessoas na realizao dos negcios. No houve adequao do modelo com base na regio de atuao da empresa. O RH o responsvel pelo modelo e procura trabalhar, com os gestores e com o comit de liderana, quais so os desafios e os negcios para o prximo ano. Dessa forma, eles podem desenvolver as competncias de acordo com as necessidades geradas pelas metas. Existem competncias estratgicas, tcnicas e indicadores mensurveis com revises anuais. O modelo tambm d suporte s subfunes do RH, como recrutamento, seleo, avaliao e desenvolvimento mas ainda no utilizado na remunerao. Existe um alinhamento do conceito de competncias utilizado pela empresa com os consultores que prestam servios como gerenciamento, seleo e treinamento na Universidade Corporativa, mas no com fornecedores e clientes. A abrangncia do modelo varia de acordo com cada fbrica. As competncias podem ser comportamentais ou tcnicas. As comportamentais so divididas em bsicas (seis), para nvel tcnico (quatro) e para nvel gerencial (quatro). As competncias tcnicas no so divididas, apenas variam de acordo com o cargo. O nvel de importncia das competncias variam de acordo com o cargo. Existem cinco nveis: algum desenvolvimento, desenvolvimento considervel, plenamente competente, altamente competente e modelo de referncia. O gestor (chefe direto) determina o nvel das competncias que aquele cargo deve possuir. Essa escolha anual. O vnculo das competncias com as metas total. Estas so desdobradas entre reas e individualmente. As atitudes so priorizadas de acordo com o objetivo. A participao das gerncias intermedirias ocorre na avaliao dos superiores e dos subordinados.

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O desenvolvimento das competncias feito atravs da Universidade Corporativa, sendo esta responsabilidade de um funcionrio do RH. Os treinamentos so ligados ao nvel de carreira e so iguais nas diferentes regies do pas. Existe um convnio com uma instituio privada de ensino para turmas de MBA na empresa. So oferecidos, tambm, cursos de idiomas. A avaliao de desempenho composta pelas competncias comportamentais e tcnicas e alguns indicadores. Dentro da avaliao h uma curva ligada remunerao, mas no muito baseada nas competncias. O processo dividido em trs etapas: avaliao, anlise dos resultados e identificao dos gaps. A avaliao das competncias comportamentais do tipo 360, e a das tcnicas e dos indicadores do tipo 180. gerado, ento, um grfico de cada tipo de competncias contendo os gaps. Estes so analisados e h a indicao de cursos e livros para melhorar os resultados de acordo com as necessidades da empresa. O processo de avaliao liberado no sistema e os funcionrios escolhem os avaliadores que so analisados pelo gestor. Cada um responde individualmente avaliao. Depois, eles tm acesso a uma grade com as notas obtidas e os comentrios feitos. Por fim, realizam o feedback. No existe treinamento para os avaliadores, j que na UC trabalhada a importncia da avaliao com todos os funcionrios. O modelo todo baseado no Sistema de Informao Gerencial. Existe certificao de competncias. As recompensas so dadas de acordo com o treinamento que os funcionrios recebem como forma de investimento da empresa neles; so apostas no fato de que ele vai contribuir muito para a companhia. A remunerao definida de acordo com faixas de salrios para cada cargo, com avaliao de desempenho e a deciso do gestor. A remunerao varivel feita com base no Programa de Participao nos Resultados (para todos os funcionrios) e nos Bnus (para cargos gerenciais). A empresa no remunera por competncias, estando esta ligada a indicadores da companhia, plano operacional e alcance de metas.

QUESTES PARA REFLEXO

1 A diversidade das experincias, considerando o contexto produtivo e os setores 2 Como se d a construo e a consolidao de competncias para a empresa. 3 A articulao entre estratgias e prticas organizacionais, ou seja, core competence e 4 A avaliao das competncias e a sua vinculao com aspectos monetrios; 5 O autodesenvolvimento e a responsabilidade pelo desenvolvimento de
competncias gerenciais. competncias (papel da empresa e das pessoas). 6 A articulao dos modelos de competncias com as prticas de recursos humanos. Se voc pudesse implantar um Programa de Gesto de Competncias, quais medidas voc tomaria para adequ-lo ao conjunto da organizao? onde as empresas atuam.

Com base nos casos apresentados, reflita sobre:

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O modelo visto como uma facilidade por ser uma ferramenta que auxilia os funcionrios, e como uma dificuldade devido complexidade e instabilidade do sistema de informaes. Os resultados obtidos relacionam-se ao planejamento estratgico, preparao de pessoal para assumir futuros cargos e rapidez nos processos e na identificao de gaps. O modelo foi totalmente aceito pelos funcionrios e no houve uma discusso com o sindicato. ALGUNS ESTUDOS SOBRE COMPETNCIAS

Primeiro estudo
Atravs de uma pesquisa de percepo*, na qual foram levantadas as experincias significativas para o desenvolvimento de competncias gerenciais tendo como base a percepo de um grupo de 16 gestores, destacaram-se como significativas as iniciativas voltadas a questes como:
Autodesenvolvimento. Relacionamento interpessoal. Desafios. Satisfao social. Experincia voltada a modelos de liderana. Prticas do dia a dia. Vivncia no exterior. Papel da universidade. Sistemas de gesto e projetos que estimulam a viso processual e a equipe multifuncional. Importncia da famlia.

No que se refere s situaes de aprendizagem, destacaram-se as prticas que extrapolam o mbito organizacional, ou seja, a questo da famlia, da experincia em outras organizaes, das vivncias significativas em relao vida pessoal que acaba atingindo a profissional e da trajetria educacional. importante salientar que as situaes mais significativas levantadas pelos gestores no referiram-se s prticas formais e iniciativas estruturadas relacionadas ao programa de desenvolvimento de competncias da empresa. Neste sentido, parece ser relevante o papel das chefias, de estimular o desenvolvimento de competncias em seus grupos de trabalho ou mesmo de ser um modelo ou perfil de gestor a ser seguido.

BITENCOURT, C. Gesto de competncias gerenciais e contribuio da aprendizagem organizacional. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, Campinas, 2001.
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A pesquisa aponta para a necessidade de ampliar-se o escopo ao se (re) pensar em competncias compreendendo que, por vezes, a questo extrapola o mbito organizacional e pode encontrar um ambiente mais propcio para o seu desenvolvimento nas prticas informais. Destaca-se ainda, como significativo e preocupante, o fato de nenhum dos gestores referir-se aos Programas de Competncias de suas respectivas empresas. Ou seja, o reconhecimento do esforo formal para desenvolver competncias fica em segundo plano e parece, na percepo dos gestores, que as prticas informais e a convivncia no ambiente de trabalho so mais significativas. Essas questes resgatam a importncia de se (re)pensar competncias tendo como base os trs eixos propostos por Boterf *: formao pela pessoa, formao educacional e experincia profissional.

Segundo estudo
Barbosa (2005), em pesquisa desenvolvida entre 2003 e 2005, teve como objetivo primordial buscar a consolidao de arcabouo conceitual e funcional sobre gesto de competncias considerando as experincias de empresas localizadas em quatro grandes estados brasileiros, alm de identificar eventuais perfis de competncia desenvolvidos pelas organizaes. Some-se a isso o mapeamento e a caracterizao de aspectos que se relacionam gesto de competncias e sua anlise e articulao s prticas de gerenciamento organizacional e de recursos humanos. Nas empresas onde existia algum modelo de gesto de competncias e que autorizaram a coleta de dados, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os responsveis pela coordenao e/ou operacionalizao, com o nmero de entrevistados variando de empresa para empresa. A discusso sobre competncias e seu estudo nas diferentes organizaes analisadas ao longo da coleta de dados suscita reflexes e escancara contradies no campo terico e operacional. Seja pelo arco de possibilidades analticas que o tema abre, seja pela aplicabilidade do modelo, fica evidente a nfase em resultados, metas, avaliaes e desempenho dentro de uma lgica fortemente voltada ao iderio de competitividade. De maneira, geral, sem entrar nas particularidades regionais das empresas estudadas, mas observando prioritariamente seu escopo competitivo e sua lgica que supera barreiras locais, a prtica da gesto de competncias pode ser expressa como no Quadro 2 a seguir, que procura sintetizar de forma comparada, por estado, as principais tendncias manifestas quanto ao perfil dos diferentes modelos estudados. A despeito da simplificao que o quadro pode sugerir, pois no capta as particularidades inerentes a cada modelo adotado pelas diferentes empresas, esta sntese serve como referncia reflexiva acerca de algumas tendncias manifestas no levantamento.

LE BOTERF, G. Competnce et navigation profissionnelle. Paris: ditions dOrganisation, 1997.

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QUADRO 2
QUADRO COMPARATIVO POR ESTADO NFASE Questes Centrais Rio de Rio Grande nfase por Estado Janeiro do Sul So Paulo Minas Gerais

1 Ano de adoo do modelo A partir de 2000 A partir de 1995 A partir de 1995 A partir de 1994 2 Iniciativa RH RH e diretoria Matriz RH e diretoria 3 Participante (s) da Empresas de Empresas de Empresas de Empresas de elaborao consultoria e RH consultoria, consultoria, consultoria, diretores e RH diretores e RH diretores e RH 4 Motivos de adoo Desenvolvimento Negcio Variado Negcio

5 Metodologia utilizada Empresa de Empresa de Empresa de Empresa de consultoria consultoria consultoria consultoria 6 Conceito de competncia Conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes Conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes Conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes Conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes

7 Adequao com No Sim No No base na regio de atuao da empresa 8 rea responsvel RH RH RH RH pelo modelo 9 Articulao do modelo No No informado Estratgia Estratgia com o macroprocesso 10 Articulao com as Recrutamento, Recrutamento, Recrutamento, Recrutamento, subfunes de RH treinamento, treinamento, treinamento, treinamento, desenvolvimento, desenvolvimento, desenvolvimento, desenvolvimento, seleo e carreiras seleo e carreiras seleo e carreiras seleo e carreiras 11 Quantas pessoas atuam no modelo 01 a 10 01 a 15 01 a 100 02 a 22

12 Ampliao do No No No No modelo para a cadeia 13 Abrangncia Restrito Mdia Amplo Mdia abrangncia abrangncia 14 Variao para os No Sim Sim Sim nveis funcionais 15 Contratao de competncias Via resultados No informado Individual Individual e metas

16 Vnculo das No Sim e no Sim No competncias com as metas 17 Participao das Avaliao Avaliao Avaliao Avaliao gerncias intermedirias
(Continua)

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QUADRO 2
QUADRO COMPARATIVO POR ESTADO NFASE (continuao) Questes Centrais Rio de Rio Grande nfase por Estado Janeiro do Sul So Paulo Minas Gerais

18 Desenvolvimento de Individual Individual Individual Individual competncias 19 Avaliao das Sim Sim Sim Sim competncias 20 Avaliador(es) Gerentes Gerentes Forte Gerentes Forte Gerentes Forte

21 Papel do sistema de Forte informaes gerenciais

22 Certificao No No No No 23 Remunerao por No Sim No No competncias 24 Dificuldades 25 Facilidades Diversificado Diversificado Diversificado Diversificado Variado Diversificado Diversificado Variado Diversificado Diversificado Variado

26 Aceitao pelos No informado empregados/ funcionrios


Fonte: a partir de Barbosa, 2005.

Um primeiro ponto que deve ser observado o pouco tempo de adoo dos modelos por parte das empresas, a qual tem seu incio maciamente concentrado no final dos anos 1990. Ressalte-se ainda a forte presena da rea de recursos humanos na iniciativa dos modelos, o que pode sugerir uma busca por posies mais consistentes quanto s estratgias organizacionais, fato que corrobora o movimento recente de revalorizao da atividade de recursos humanos no mbito organizacional. Se, por um lado, isso expressa busca por posies mais consistentes, a opo por modelos originrios de empresas de consultoria enfraquece a capacidade da rea em gerar sua prpria metodologia, afeita ao seu contexto em bases mais legtimas. Alis, esta foi uma das principais dificuldades relatadas por diferentes informantes, estando relacionada ao entendimento, por parte dos empregados, do modelo em sua complexidade. Genericamente o conceito adotado segue a noo de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos, o que em grande medida encontra respaldo na prpria articulao do modelo aos subssistemas de recursos humanos. Com efeito, as principaist reas de aderncia do modelo (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento e carreiras) acabam por refletir um vis mais comportamental em sua aplicabilidade, ao passo que a vinculao estratgia organizacional permanece como tendncia na maioria das empresas estudadas. O nmero reduzido de pessoas que atuam diretamente no

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modelo permite tambm uma reflexo de fundo quanto dimenso da rea no que se refere ao pessoal alocado. No sendo ampliado cadeia produtiva, o modelo tem a abrangncia de seu impacto variado, no sendo considerado amplo, para toda a empresa, o que configura uma diferenciao acerca dos contemplados pelo modelo no interior das organizaes. Mesmo assim, o modelo tende a uma variao dentro das empresas quanto ao seu foco, isto , naqueles empregados contemplados, a distino entre grupos em posies hierrquicas e/ou profissionais evidente. Um aspecto analisado demonstra o tratamento individualizado dado, o qual no se reflete na remunerao, ainda no atrelada aos modelos em questo. Isso traz consigo um aspecto importante e se refere ampla e complexa discusso sobre a dicotomia qualificao versus competncias, que ganha, nesta pesquisa, um elemento adicional que em grande medida pode servir como balizador. Trata-se da pouca observncia da certificao das competncias por parte das empresas estudadas. Esse ponto, considerado fundamental na raiz da formulao das competncias em seus primrdios, acaba por no se mostrar capaz de garantir ao empregado o domnio sobre o seu saber fazer. Isso significa dizer que na maioria das empresas estudadas a competncia acaba sendo apropriada to somente pela empresa na qual o indivduo se encontra, impedindo que o mesmo possa agregar ao seu portflio profissional aquilo que executa. Em grande medida, isso refora uma dificuldade na adequao do conceito lgica da formao pelas competncias, isto , as competncias acabam sendo traduzidas na maioria das vezes como um aspecto de natureza organizacional sem vnculo efetivo com o processo de formao e/ou com a qualificao profissional. De maneira geral, nem mesmo ao se analisar modelos aplicados em empresas do mesmo setor em diferentes estados possvel encontrar unicidade. Esse ponto reforado pela literatura que afirma a possibilidade de se encontrar, nos mecanismos de gesto de pessoas, sadas para o alcance de diferenciais competitivos. Se os modelos de gesto de competncias fossem, de certa forma, padronizados, eles no proporcionariam o vis estratgico que hoje proporcionam. Vale ressaltar, ainda, que a adoo de qualquer ferramenta gerencial, seguindo a lgica organizacional, mantm-se atrelada a uma intensa e massiva parametrizao dos resultados operacionais. Isso, em grande medida, acaba por reforar uma situao de paradoxo entre a perspectiva do modelo e sua aplicabilidade. Uma rpida anlise do perfil requerido pelas empresas permite a constatao de que o objetivo maior dos modelos refora uma dimenso comportamental, mas com um discurso que visa fortalecer a cultura do desempenho e dos resultados. Entretanto, o desenvolvimento de competncias pode representar a opo por resultados mais duradouros e alcanados de acordo com os valores e a cultura organizacional. Talvez esse seja o maior avano percebido na observao dos modelos. Um aspecto conclusivo que, segundo relatos dos entrevistados, as competncias representam o como em relao aos resultados. Os modelos explicitam a inteno de que os comportamentos advindos do desenvolvimento

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de competncias, como autodesenvolvimento e trabalho em equipe, se incorporem cultura organizacional. J a recompensa monetria seria originria, essencialmente, do alcance de metas. Outro ponto que pode justificar a opo por recompensar apenas o desempenho est relacionado s dificuldades existentes na mensurao de aspectos intangveis, como comportamento e atitudes. Uma soluo encontrada por algumas empresas revela uma via adaptativa na qual se procura flexibilizar critrios de avaliao existentes objetivando reduzir a subjetividade dos avaliadores (atravs de avaliao pelos colegas, pares, subordinados e do tipo 360). Enfim, observa Barbosa (2005), mesmo que as empresas no possam identificar de forma objetiva os resultados trazidos pela insero dos modelos de competncias no espao organizacional, a percepo dos entrevistados revela grandes avanos, como a melhora qualitativa e quantitativa da comunicao, a institucionalizao do feedback, o direcionamento de recursos para o treinamento focado nos objetivos corporativos e, como consequncia, a queda nos custos, o aumento do interesse dos empregados em seu autodesenvolvimento e no planejamento de carreira e a integrao das aes de recursos humanos, entre outros. Se modelos de competncia podem apontar caminhos e solues, eles tambm indicam uma contrapartida. Sua complexidade comprovada pelo tempo gasto em sua concepo (em mdia dois anos) e pela necessidade de uma mudana cultural para sua implementao pode gerar barreiras s necessidades de mudana e respostas rpidas ao ambiente.

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