Gua de solucion de Casos

Elementos del problema

Que est pasando
Desde finales del ao 2001 la empresa Cisco ha cambiado la forma descentralizada, creativa y emprendedora para gestionar y financiar proyectos en sus filiales alrededor del mundo, anteriormente se tenia un modelo diferente de administracin de proyectos tecnologicos ya que cada filial podia gestionar, plantear y disear en base a sus necesidades cada uno de sus recursos. Posteriormente asumio como CEO de la empresa Brad Boston, quien realiz un diagnostico inicial de la empresa y detecta que hay muchos proyectos tecnologicos que estan duplicados en distintas filiales, lo que implica que la empresa ha incurrido en gastos innecesarios y en el desperdicio de recursos de la empresa, por ello l ve la necesidad de disminuir el riesgo en la gestin de proyectos y con ello poder priorizar iniciativas que tengan un mayor beneficio a largo plazo para la organizacin. Los miembros del comit (BPCO) se encuentran analizando la planificacin y financiamiento de nuevos proyectos que ahora, bajo un nuevo esquema organizacional para la generacion de soluciones, buscan homogenizar no solo la informacin de sus clientes sino tambin gran parte de sus procesos internos de operacin y ventas. El actual CEO, ha analizado la situacin tecnologca de la organizacin de forma global y en base a proyecciones, l visualiza un futuro comercial y econmico para un proyecto de CallCenter, ya que con dicho proyecto se derivarian tecnologias sostenibles que seran rentables para la empresa a largo plazo, la problematica surge en el momento en el que se debe convencer a los miembros del comite de que dicho proyecto es rentable as como que disminuira los costos y adems mejoraria la experiencia del usuario. Finalmente, Boston se cuestiona sobre cmo involucrar a todos los grupos para que estn dispuestos a incurrir en el esfuerzo logistico y econmico de financiamiento as como la forma correcta de comunicar el proyecto para que sea tomado en cuenta en la priorizacin que realiza el comite.

A quien
Describir los actores involucrados y qu papel juega en la situacin que describe el caso.

Brad Boston Pedro Solvik Comite Ejecutivo de Cisco System (BPOC) IBM, AT & T, y Hewlett-Packard

CIO de Cisco Systems (2001-2004) CIO de Cisco Systems (1993-2001) Randy Pond, Rebeca Jacoby y otros lderes senior. Socios estrategicos para ofrecer soluciones de TI.

Debido a que
Durante la gestin de Peter Solvic, 1993 a 2001, Cisco tuvo cambios en la forma en que los departamentos reportaban hacia la gerencia, se movi la organizacion de TI fuera del grupo financiero y se reubico el presupuesto para que cada funcion y departamento controlara su propio presupuesto en lugar de tenerlo bajo un comit administrativo. Tambin se desvaneci el comit tomador de decisiones centralizadas en temas de IT.

Estrategia Empresarial y Tecnolgica

En el perodo de Peter Solvic Cisco practic una estratgica de gestin descentralizada enfocada en el desarrollo de sistemas funcionales. Cuando asumi Boston la direccin de la empresa, su objetivo era que la TI fuera percibida como un socio de negocio que poda mejorar ampliamente la relacin con los clientes implementado una estrategia centralizada alineada a las prioridades y objetivos de la empresa con una perspectiva de beneficio a largo plazo.

Hechos e inferencias
Hechos Cisco posee una estructura organizacional de tipo matricial. Inferencias o Supuestos Esto inicialmente facilit la independencia de toma de decisiones en sus diferentes departamentos. Estan identificadas y distribuidas las responsabilidades. Le permite cubrir proyectos emergentes de TI.

Cisco incurre ocacionalmente en subcontratacin de especialistas en TI.

El 75% de la fuerza de trabajo estaba ubicada en Estados Unidos, el resto se encontraba distribuida a travs de Europa, Asia e India. Durante la gestin de Peter Solvic (19932001), Cisco implemento un ERP de Oracle enfocado principalmente en el manejo de inventario y el proceso de manofactura.

A pesar de ser una empresa transnacional su principal fuerza de trabajo era local.

Con esto lograron sustituir casi toda la tecnologa existente en la compaa. Estaba pensado para proveer una linea base de tecnologa pero no se garantiz la integracin por parte de las demas sucursales generando desarrollos paralelos. Mejor la comunicacin a nivel interno. Se dio un cambio en el modelo de negocio, proveyendo a sus clientes una nueva alternativa de servicio. Para finales del ao 2000 el sitio web de Cisco reciba cerca de 3.8 millones de visitas al mes. Del sitio web los usuarios descargaban actualizaciones de software Para el ao 2001, el 90% de las ordenes de ventas se originaban va web Esto hacia de Cisco una empresa con software de tipo IT Network

En los 90s Cisco cre una intranet para sus trabajadores Cisco desarroll un sitio web http://www.cisco.com

El sitio web era el principal vehculo de entrega de soporte. El sitio web era parte importante de la fuerza de ventas de Cisco Cisco tambin utilizaba el internet para trabajar con socios de manofactura y para automatizar muchos aspectos de su cadena de suministros. Cambio de CEO de la compaia en el 2001.

El informe inicial de Boston, detect que Cisco utilizaba alrededor de 50 herramientas para toma de encuestas.

El nuevo CEO Boston detect que en Cisco haban multiples fuentes de informacin y redundancia de aplicativos e infraestructura innecesaria. Gasto innecesario de recursos monetarios y tecnologicos. Duplicidad en procesos y en datos recolectados. Esto evito que el ERP pudiera beneficiarse de actualizaciones ya que no haba un estndar para interactuar con la data y los mdulos. Esto provoco dependencia entre las sucursales y contribuy a la resistencia al cambio propuesto por Boston

Excesivo uso de aplicaciones funcionales que se adherieron al ERP durante la gestin de Sovic

Boston bas su gestin en definicin de

prioridades y racionalizacin de financiamiento La nueva gestin se enfoc en 3 reas: 1. Organizacin de la informacin 1.1 Iniciativa e-customer 2. Actualizacin del ERP 3. Promover un enfoque de estratea multifuncional para la generacin de iniciativas de TI

-Depuracin y centralizacin de informacin. -Mejora continua. -Alinear las estrategias empresariales y no sectoriales.

Problemtica
Si bien el trabajo realizado hasta la fecha por Boston ha sido de gran ayuda para la organizacin, actualmente se tiene la necesidad de que los diferentes departamentos de Cisco tengan conciencia del beneficio que la inversin en proyectos de alta prioridad y sostenibles han tenido, y como dichos proyecto han fomentado un modelo orientado al cliente. Por esta razn se teme que los asuntos relacionados a la propuesta de la red de interaccin para clientes pueda levantar algn debate ya que la inversin es alta y dejara sin oportunidad de lanzamiento a otros proyectos en los cuales la percepcin de centralizacin y aprobacin por parte de BPOC an no era del todo bien recibida por los empleados.

Anlisis
La empresa Cisco ha sufrido cambios tanto en su estructura como en su cultura organizacional en un corto perodo de tiempo, lo que ha implicado una considerable divisin interna en la que algunas unidades y filiales no estn alineadas a la estrategia empresarial y tecnolgica; por ello al momento de analizar un proyecto de alto impacto en cada una de sus unidades basando su xito en la participacin activa de cada uno de sus elementos se ve sujeta a criterios adversos que solamente bajo una justificada perspectiva y una efectiva transmisin de la idea pueden derivar en el xito empresarial. Por ello se debe ver el proyecto no como un proyecto ms dentro del pliego de aplicaciones que la empresa puede ejecutar e implementar sino por el contrario el proyecto debe ser visto como una necesidad empresarial sostenible a largo plazo ya que creer oportunidades tanto a lo interno como a lo externo de la organizacin en donde el financiamiento y aprobacin de dicho proyecto sea visto como una inversin y no como un gasto el cual le puede brindar una ventaja competitiva a la organizacin garantizando la estabilidad y rendimientos dentro del mercado mediante la obtencin de nuevos clientes potenciales y el apoyo de socios de renombre.

Generacin de alternativas de solucin

Presentar el anlisis del proyecto Red de Interaccin para Clientes basado en objetivos concretos y alineados con la estrategia de la compaa Proveer indicadores de Retorno de Inversin, tiempo y retencin de clientes que justifiquen cuantitativamente la oportunidad que el proyecto presenta para Cisco. Visualizar los beneficios colaterales que las dems unidades obtendrn por parte del proyecto, con esto se fomentar una involucramiento proactivo. Identificar y delimitar la responsabilidad que cada involucrado debe tener en el proyecto para que los resultados sean producto de una sinergia de trabajo y no de la ejecucin de un plan ajeno a la experiencia que cada rea tiene. Ejecutar en fases la planificacin del proyecto para que los recursos requeridos por las diferentes reas involucradas no se vean afectados por el prstamo no solo de recursos sino de personal.

Solucin
Ventajas La iniciativa de red de interaccin para clientes es un proyecto enfocado en la retencin y aumento de clientes, esto obviamente incurre en aumento de ingresos para la empresa y por consiguiente aumento de presupuesto para continuar impulsando proyectos tanto de beneficio interno como externo a la organizacin El ya contar con una informacin centralizada, una herramienta ERP estandarizada y actualizada y un sistema de e-customer provee un marco tanto tecnolgico como organizacional favorable para la elaboracin del proyecto de la red de interaccin para clientes. Al ser un beneficio global, en aspectos de incremento de ventas de la empresa, las dems unidades de Cisco pueden verse motivadas a contribuir al proyecto ya que a largo plazo los beneficios sern palpables para toda la organizacin. Desventajas Si los beneficios no se plasman correctamente se corre el riesgo de no contar con el apoyo de las otra reas ya que vern al proyecto con poco valor para los objetivos de la compaa y priorizarn otros proyectos La inversin que requiere el proyecto dejar fuera a otros proyectos que potencialmente pueden llegar a ser de igual o mayor importancia a mediano largo plazo

Plan de accin e implementacin

Quin
Comit Ejecutivo de Cisco System (BPOC), Brad Boston y resto de gerentes de las divisiones de tecnologa, produccin, venta y mercadeo.

Qu
Analizar los beneficios y riesgos involucrados en la iniciativa red de interaccin para clientes Presentar los recursos y costos asociados al proyecto Elaborar diferentes escenarios en los cuales se maximice el ROI la tasa de satisfaccin y retencin de los clientes. Identificar los puntos convergentes de la visin del proyecto con los objetivos principales para la organizacin y su estrategia de crecimiento organizado y centralizado en cuanto a tecnologa se refiere Definir un cronograma de trabajo que provea informacin relevante para analizar la factibilidad el proyecto

Cundo
En un plazo de 8 das.

Dnde
En la central de Estados Unidos para luego comunicar la decisin al resto de oficinas involucradas alrededor del mundo

Cmo
Por medio de mesas de trabajo con comunicacin y retroalimentacin constante