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Seis condiciones para crear un equipo de lderes eficaz
2008 Los das del "Sper Director General" que asume la responsabilidad y conduce l solo la organizacin hacia el xito han terminado. Cada vez son ms los Directores Generales que confan en equipos de lderes de reconocido prestigio y eficacia que lo asesoran y ayudan a coordinar y tomar decisiones en un mercado voltil y en constante cambio. Pero crear este tipo de equipos encierra numerosos retos y dificultades. >>

Lo que

Se trata de crear un equipo de lderes que pueda ayudar al Director General a formular y llevar a cabo una estrategia coherente, a cumplir los objetivos de la empresa y que puedan responder conjuntamente a los desafos que se presentan en el negocio con decisin y prontitud

ndice

Introduccin La investigacin y el equipo de investigacin Desafo nmero 1: quiero tener un equipo? Desafo nmero 2: cul es el objetivo del equipo? Desafo nmero 3: quin debera estar en mi equipo? Desafo nmero 4: los miembros consideran las reuniones una prdida de tiempo Desafo nmero 5: el grupo no es productivo Desafo nmero 6: el equipo est atascado Conclusin

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Lo que todo Director General desea saber: seis condiciones para crear un equipo de lderes eficaz

Introduccin
Todo Director General se enfrenta diariamente a una serie de tareas complejas. Los buenos profesionales son escasos y estn repartidos por todo el planeta, la externalizacin es una prctica habitual a la vez que todo un reto dentro de la gestin de la empresa, y los tipos de cambio y los mercados burstiles de todo el mundo influyen sobre la cifra de negocios y la rentabilidad. Los Directores Generales deben por tanto dirigir las organizaciones con un enfoque global, sintetizar una informacin cada vez ms compleja y tomar decisiones crticas sin demora. En resumen, dirigir una empresa se ha convertido en una tarea demasiado compleja para una sola persona.

Aqu es donde entran en juego el equipo de lderes y el apoyo que estos pueden brindar al Director General en el desempeo de estas funciones crticas. Hay quienes sostienen que no existen tales equipos de lderes; que los verdaderos lderes tienen sus propias ideas y, a menudo, fuertes personalidades que les impiden participar en un equipo de colaboracin. Es verdad que dirigir un equipo de lderes puede convertirse en una ardua tarea para cualquier Director General. Una investigacin de Hay Group ha develado algunos de los principales desafos a los que se enfrenta un Director General cuando dirige un equipo de lderes. Esta investigacin est basada en un estudio llevado a cabo durante nueve aos entre profesores de la Universidad de Harvard y consultores de Hay Group que trabajan con equipos directivos y ha sido presentada por Ruth Wageman, profesora visitante de la Universidad de Harvard y Directora de Investigacin de Hay Group y Debra A. Nunes, Vicepresidenta del Centro de Investigacin e Innovacin de Hay Group. La investigacin realizada demuestra que para que un equipo de lderes funcione hace falta algo ms que tcnicas soft como puede ser la creacin de relaciones. Tiene que haber estrategia. Se trata de crear un equipo de lderes que pueda ayudar al Director General a formular y llevar a cabo una estrategia coherente, a cumplir los objetivos de la empresa y que puedan responder conjuntamente a los desafos que se presentan en el negocio con decisin y prontitud, afirma Ruth Wageman. El presente documento devela los resultados de los nueve aos de estudio y analiza seis temas clave a los que se enfrenta un Director General al crear un equipo de lderes y seis condiciones que deben cumplirse para que dicho equipo sea un xito.

2008. Hay Group. Todos los derechos reservados

La investigacin y el equipo de investigacin


El ncleo del equipo de investigacin estuvo compuesto por: Ruth Wageman, profesora visitante en la Universidad de Harvard y Directora de Investigacin de Hay Group. Debra A. Nunes, Vicepresidenta del Centro de Investigacin e Innovacin de Hay Group. James A. Burruss, Vicepresidente del Centro de Investigacin e Innovacin de Hay Group. Richard Hackman, Catedrtico de Psicologa Social en la Universidad de Harvard. El equipo de investigacin trabaj con ms de 120 equipos de lderes pertenecientes a muy diversos sectores y procedentes de once pases. Su labor fue entrevistar y analizar a todos sus miembros para evaluar y cuantificar cualquier factor que pudiera tener impacto en la capacidad de liderazgo del equipo, como su estructura y objetivo, el apoyo recibido y las caractersticas de sus miembros. Asimismo, observaron cada uno de los equipos para evaluar la eficacia de la dinmica del grupo y de las acciones de sus lderes. La investigacin se llev a cabo de forma rigurosa, con una variada combinacin de evaluaciones cuantitativas y cualitativas de los equipos. Un total de entre doce y diecisis expertos valoraron cada uno de los equipos, analizando hasta qu punto estaban cumpliendo sus objetivos, midiendo la eficacia de sus resultados como equipos y estudiando los signos de mejora o empeoramiento de las capacidades de sus miembros con el tiempo. En trminos generales, el estudio demostr que slo el 21% de los equipos de lderes mostraban resultados excelentes; y ms del 75% dieron un resultado mediocre o bajo (vase la Figura 1). El equipo de investigacin sintetiz los mejores rasgos y actuaciones de los equipos ms sobresalientes e indic cmo poner estas condiciones en prctica para resolver los principales retos a los que se enfrenta un Director General a la hora de dirigir a sus equipos de lderes.

Figura 1: Eficacia de los equipos de lderes que estudiamos


Excelente 21% 37% 33% Mediocre Baja 24%

42% Resultado

43% Aumento de las capacidades con el tiempo

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Desafo nmero 1: quiero tener un equipo?


Equipo de toma de decisiones

Equipo de coordinacin

En primer lugar, el Director General debe formularse la siguiente pregunta: Quiero tener un equipo?, y a continuacin: Cuntos equipos y con qu fin? y Cmo se relacionarn stos entre s? Son muchas las razones por las que un Director General podra necesitar un equipo de lderes: para ayudarlo a formular y ejecutar una estrategia, para ayudarlo a conseguir los objetivos de la empresa, o para asistirlo a la hora de reaccionar rpidamente a los cambios en el mercado (vase la Figura 2). El estudio muestra que hay cuatro tipos de equipos: Equipos de intercambio de informacin (o de alineamiento) Equipos de consulta aconsejan al Director General en asuntos especficos Equipos de coordinacin se ocupan de asuntos que afectan a la totalidad de la empresa y se centran en llevar a cabo la estrategia de sta Equipos de toma de decisiones se concentran en asuntos que ataen a toda la organizacin.

Condicin 1: Tener un equipo real


Para crear un equipo de lderes eficaz, es necesario que est bien delimitado, que sea estable y que sus miembros sean interdependientes. En un equipo bien delimitado est claro quin est dentro y quin no. En cambio, en un equipo no delimitado cada miembro tiene una percepcin diferente de quin pertenece al equipo (vase la Figura 3). El estudio revel que slo 11 de los ms de 100 equipos estaban bien delimitados. Asimismo, el equipo debe ser estable, es decir, sus miembros deben permanecer en l durante un periodo de tiempo, sin rotar; y los miembros deben ser interdependientes entre s y compartir la responsabilidad del objetivo comn. Sera interesante recalcar que cuando un equipo es muy grande, es posible que en realidad haya ms de un equipo, pero pretendiendo actuar como uno. Por ejemplo, a menudo los Directores Generales introducen en el equipo de toma de decisiones, de carcter ms amplio, a personas cuyo trabajo est relacionado fundamentalmente con el funcionamiento de la empresa. Y el resultado es que al final no se tratan adecuadamente ni la agenda estratgica ni la operativa. La investigacin sugiere que la mejor solucin para los Directores Generales es crear diferentes equipos para cada funcin y que stos se interrelacionen al mismo nivel y no de forma jerrquica.

Equipo de consulta Equipo de intercambio de informacin (alineamiento)

(Figura 2)

Figura 3: Ejemplos de equipos mal delimitados


Equipo A Tamao real del equipo (segn el CEO) Percepcin del tamao del equipo (por miembros individuales) Equipo B

11
13, 12, 11, 11, 7, 12, 12, 24, 11, 15, 84

5
5, 5, 7, 8, 9

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Desafo nmero 2: cul es el objetivo del equipo?


Para los Directores Generales no es tan sencillo explicar a su equipo de lderes su objetivo. Por qu es tan difcil? El objetivo del equipo no tiene por qu ser evidente en un principio para el equipo o para el Director General. El objetivo del equipo de lderes no es el mismo que el de la organizacin y no es tampoco slo un ejercicio de ejecucin. Debra Nunes describe una conversacin que mantuvo con un Director General. Cuando le pregunt qu esperaba de su equipo de lderes, este repiti los objetivos de la empresa, y a continuacin aadi: Deb, se habr dado cuenta de que le acabo de decir lo mismo que le haba dicho antes, porque aunque s que deberamos estar haciendo algo diferente, no tengo la ms remota idea de cul es el objetivo de mi equipo. Segn afirma Nunes, esto es algo bastante habitual. El Director General debe encontrar la manera de expresar a su equipo cul es la funcin que lo hace nico y que aporta valor agregado. Podra, por ejemplo, participar en una campaa de creacin de marca, elegir un objetivo potencial de adquisicin o ayudar a lanzar nuevos productos al mercado. Una empresa de productos de minera que particip en el estudio se quera expandir y ofrecer servicios de minera, entre ellos de consultora, aparte de los suministros para minera que ya ofreca. Para esto era necesario o bien que toda la organizacin adquiriera de nuevo todas las habilidades necesarias para el negocio, o bien desarrollar estas habilidades dentro de la empresa. Al mismo tiempo, la empresa estaba llevando a cabo una expansin mundial, y exista el temor de que si no se gestionaban bien ambas iniciativas, la empresa quebrara. En este caso, se encomend al equipo de lderes la tarea de investigar y desarrollar una estrategia para expandir la empresa en el rea de los servicios de minera y establecer la mejor manera de adquirir las habilidades necesarias para reposicionarla. Una manera de comunicar un objetivo claro al equipo de lderes es proporcionarles una pequea lista de misiones importantes que tienen que llevar a cabo. Segn Nunes, un mito muy comn es que los equipos de lderes slo se encargan de temas de estrategia. De hecho, es muy habitual que estos equipos se ocupen de asuntos tcticos vitales para la organizacin como puede ser la expansin en Asia de la empresa.

Condicin 2: Un objetivo convincente


El equipo de investigacin descubri que los mejores equipos de lderes presentaban las siguientes caractersticas en sus objetivos: El objetivo est claro los miembros deben ser capaces de visualizar cmo ser la empresa cuando hayan alcanzado su objetivo El objetivo constituye un desafo el objetivo debe ser difcil de conseguir pero no imposible El objetivo debe tener trascendencia el objetivo debe tener un impacto decisivo en la empresa. De los equipos que se examinaron, la mayora crea que su trabajo era muy importante (con una puntuacin de 4,5 en una escala de 1 a 5) y que era relativamente difcil, pero no tena claro el objetivo del equipo (vase la Figura 4). Segn afirma Ruth Wageman, uno de los lderes con los que trabajaron expresaba su dilema con estas palabras: Lo que hacemos como equipo es muy, muy importante. Va a ser muy difcil de llevar a cabo. Si por lo menos supiramos que es!

Figura 4: Un objetivo convincente? Los equipos que estudiamos...

5 4,5 4 3,5 3 Transcendental Difcil Claro

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Desafo nmero 3: quin debera estar en mi equipo?


Entonces, por qu los Directores Generales acaban colocando a las personas equivocadas en el equipo? En primer lugar, consideran que sus colaboradores ms cercanos deberan estar en el equipo. Sin embargo, el estudio demostr que los mejores equipos estaban formados por lderes que estaban en l por su contribucin al objetivo del equipo y no por su cercana al Director General. En segundo lugar, algunos Directores Generales se sienten rehenes de los directivos estrella. Aunque estas figuras estelares podran parecer la mejor opcin para el equipo, a menudo tienen tendencia a mirar slo para su propia divisin y no tienen la visin amplia de la empresa necesaria para poder contribuir al equipo de lderes. Durante el proceso de investigacin, James Burruss le pregunt al Director General de una empresa de gran xito a qu atribua el xito de la misma. ste le contest que la empresa de asistencia sanitaria que diriga haba tenido tanto xito porque adems de haber conseguido crear un equipo de lderes eficaz, haba sido capaz de tomar algunas decisiones difciles sobre sus miembros. Haba sacado al director de un hospital de reconocido prestigio de su equipo. Nunes afirma que Esta persona estaba actuando en contra de la estrategia integrada y habra impedido que el equipo funcione. El hecho de que el Director General mencionara ste, de entre todos los acontecimientos de su carrera profesional, como el que ms contribuy a su xito, es una prueba de la importancia y de la dificultad emocional de decidir quin se queda en el equipo y quin no.

Condicin 3: Las personas adecuadas


La tercera condicin fundamental para el Director General es incluir a las personas adecuadas en el equipo y sacar a las que lo haran descarrilar. Para esto hace falta tomar decisiones difciles y mantener conversaciones incmodas. Wageman y Nunes proponen buscar a personas que puedan tomar una perspectiva global de la empresa y no se centren solamente en su rea de responsabilidad. Tambin sugieren incorporar a personas que sepan trabajar en colaboracin y con integridad. Cmo sabe un Director General si en su equipo hay personas que podran desbaratar el proyecto? Para saberlo es necesario observar si hay miembros con dificultades para ver la perspectiva de los dems. Estas personas suelen desautorizar a los dems, sacar lo peor de los otros miembros del equipo, y a menudo carecen de integridad. Sin embargo, los Directores Generales deben ser precavidos a la hora de etiquetar a los miembros del equipo. Una persona no tiene por qu ser un alborotador simplemente porque tenga una opinin diferente o pueda generar conflicto dentro del equipo. Es frecuente que los miembros del equipo presenten un comportamiento conflictivo si la misin no est clara o las tareas son complejas; pero esto no significa que vayan a desbaratar el proyecto. Nunca hay que dar por sentado que un equipo de lderes va a funcionar sin problemas y sin generar apenas discusiones. De hecho, es bueno que en el seno del equipo se genere un debate polmico, enrgico, apasionado y encendido sobre asuntos importantes, defiende Wageman. Los Directores Generales deberan procurar que los miembros de su equipo se involucren en todos los asuntos que se pongan sobre la mesa, y esta cualidad se debera tener en cuenta a la hora de buscar a miembros para el equipo de lderes.

Equipo real

Personas adecuadas

FACTORES ESENCIALES

Direccin convincente

Figura 5: Resumen: los 3 factores esenciales

Estas tres primeras condiciones constituyen los tres pilares fundamentales de todo equipo de lderes, y estn interrelacionadas: se trata de crear un equipo real, asegurarse de que tiene un objetivo convincente y garantizar que est constituido por las personas adecuadas (vase la Figura 5). Si una de las tres condiciones cambia, es probable que las otras tambin lo tengan que hacer. Wageman afirma que si un Director General no es capaz de conseguir estas tres cosas en un grado razonable, es mejor que no tenga ningn equipo.

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Desafo nmero 4: los miembros consideran las reuniones una prdida de tiempo
El cuarto desafo al que se enfrentan los Directores Generales al dirigir equipos de lderes es que sus miembros piensan que las reuniones son una prdida de tiempo. Esto ocurre generalmente cuando el grupo es demasiado grande o las tareas que se les encomiendan a sus miembros son triviales en comparacin con sus actividades habituales fuera del equipo. Cuando planea una reunin importante, el Director General debe asegurarse de que el orden del da y los resultados que se esperan estn claros, y de que los miembros estn preparados y dispuestos a discutir y tomar decisiones. No hay nada ms frustrante que un grupo de lderes reunidos durante horas, o incluso das, para al final tomar pocas o ninguna decisin.

Condicin 4: Estructura slida


Dotar al equipo de una estructura slida es un factor de xito. A continuacin se presentan tres formas de construir una estructura slida: Procurar que el equipo sea lo ms pequeo posible: que su nmero no alcance los dos dgitos Garantizar una agenda que tenga sentido y est ligada al objetivo del equipo Establecer normas de conducta los miembros deben comprender lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer durante las reuniones y fuera de ellas. El equipo de investigacin descubri que estas tres cualidades eran la clave para conseguir un equipo de lderes excelente (vase la Figura 6).

Los peores equipos tienen una estructura menos slida. Un equipo de lderes que dedica 45 minutos a discutir dnde realizar la fiesta de Navidad est envuelto en una discusin carente de sentido y de importancia para la empresa. Se comprob que slo los equipos con mejores resultados tenan unas normas claras y saban con exactitud qu comportamientos eran aceptables en el equipo y cules no. El Director General puede garantizar que las reuniones no sean una prdida de tiempo siguiendo unos pasos sencillos: eligiendo los puntos del orden del da, estableciendo normas de preparacin de la reunin y pidiendo a los miembros del equipo que distribuyan material con anterioridad a la reunin. Estos pasos sencillos pueden ahorrar mucho tiempo y evitar que se d vueltas a lo mismo sin llegar a ningn resultado durante reuniones decisivas.

Figura 6: Los equipos excelentes tienen una estructura slida


Tamao adecuado 4,5 Tareas con sentido Normas claras

3,5

3 Equipos malos Equipos mediocres Equipos excelentes

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Desafo nmero 5: el grupo no es productivo


Qu impide que un equipo sea productivo? El equipo carece de la informacin necesaria Las recompensas minan la colaboracin Logstica: falta de espacio o de tiempo.

Condicin 5: Crear un contexto de apoyo


Los grandes Directores Generales crean un contexto que favorece la productividad del equipo en lugar de minarla. El equipo de investigacin descubri cuatro componentes bsicos en un entorno de apoyo:

Recompensas por los buenos resultados: las recompensas no crean un ambiente colaborador por s solas, pero el estudio descubri que si no se utilizan bien, pueden incluso reducir la productividad del equipo. No se deben utilizar las recompensas de forma que hagan competir a los miembros del equipo. Esto favorece la desconfianza entre ellos. Informacin: Proporcionar la informacin necesaria, especialmente los datos financieros, en un formato que puedan utilizar. Educacin: Proporcionar el asesoramiento o la formacin necesarios para dotarles de conocimientos y experiencia. Recursos materiales: Proporcionar a los miembros el apoyo administrativo, el espacio y el tiempo necesarios para que puedan ser eficaces. El reto para el Director General es descubrir cules son los obstculos que impiden al equipo trabajar con eficacia, tanto dentro como fuera de las reuniones, y a continuacin dar con soluciones que ayude al equipo a interactuar y trabajar con mayor eficacia. Uno de los Directores Generales decidi que el espacio de trabajo no propiciaba la colaboracin y reestructur la sala de ejecutivos para crear un ambiente que fomentara el tipo de trabajo en equipo que l quera para su grupo.

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Desafo nmero 6: el equipo est atascado


Cmo reconoce un Director General que su equipo est atascado? Cuando se dan todas las dems condiciones y no se produce progreso alguno, o ste es mnimo, en el tipo de problemas que el equipo es capaz de solucionar, o hay signos de que se est dando vueltas al mismo problema sin llegar a una solucin, el equipo podra estar atascado. Si este es el caso, la investigacin demuestra que proporcionar un coach a cada uno de los miembros del equipo por separado no mejora la eficacia del equipo de forma notable. Los Directores Generales suelen cometer el error de pensar que si los individuos tienen un coach, el equipo mejorar. Pero no es as; necesitan acudir a un coach que trabaje con el equipo como conjunto. A veces, los equipos se atascan porque las condiciones iniciales que se establecieron al formar el equipo han variado, como por ejemplo el objetivo del equipo, o puede ser incluso que los miembros del equipo hayan cambiado. Llegados a ese punto, podra ser bueno proporcionarles un coach. Este estudio demostr que generalmente los Directores Generales no dedican tiempo a desarrollar a su equipo (vase la Figura 7), y a veces la clave reside en contratar a un coach externo con experiencia en el trabajo con equipos de lderes. Es complicado ser miembro activo y coach de un equipo al mismo tiempo, afirma Nunes.

Condicin 6: Coaching para equipos


Cuando un equipo est atascado se pueden poner en prctica las siguientes condiciones: Coaching para el equipo - como entidad Acudir a un coach externo especializado en el trabajo con equipos de lderes Conceder la misma importancia a dirigir el equipo de lderes que se concede a la interaccin con cualquier otro grupo relevante para la empresa. Cuando un Director General proporciona un coach al equipo, debe ser claro sobre su finalidad y evitar que ste se convierta en una herramienta para facilitar las reuniones en lugar de centrarse en entrenar al equipo. Una prctica eficaz que utilizan los coachs de

Figura 7: Cmo reparten su atencin los CEOs

4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Coaching de individuos Coaching del equipo Estructurar el equipo Actividades externas

Atencin del lider* * Estas puntuaciones son categoras relativas, no se puede obtener una puntuacin alta en todas ellas.

Lo que todo Director General desea saber: seis condiciones para crear un equipo de lderes eficaz

equipo es la intervencin orientada a las tareas. Desde siempre, una gran parte de las tcnicas de coaching se han centrado en la creacin de relaciones en lugar de en las tareas. Sin embargo, la investigacin ha demostrado que el coaching orientado a las relaciones tiene un efecto mnimo o nulo sobre el desarrollo de tareas, excepto en los casos en los que incluso puede tener un efecto negativo. Wageman explica que durante el proceso de coaching de relacin el equipo puede llegar a involucrarse tanto en el proceso de creacin de relaciones que descuida el objetivo por el que se constituy. Una de las mejores cosas de las intervenciones orientadas a las tareas y de ayudar a un equipo a ser ms eficaz es que indirectamente las relaciones tambin mejoran... las personas se empiezan a caer mejor y a tener una mejor relacin cuando realizan grandes cosas juntas, afirma Wageman.

Nunes aade que los Directores Generales dedican generalmente muchsima atencin a la preparacin de las reuniones con el Consejo Directivo, los analistas o los clientes clave, pero si hay un grupo que sufre la falta de atencin del Director General es el equipo de lderes. Es responsabilidad del Director General hacer de este equipo una prioridad. La solucin para los equipos que estn atascados es considerar la opcin del coaching externo y que el Director General otorgue prioridad a la direccin del mismo. Estas tres ltimas condiciones permiten acelerar el desarrollo del equipo de lderes y evitan que ste se atasque. La existencia de una estructura estable, un contexto de apoyo y un servicio de coaching de equipo contribuyen al xito de los equipos de lderes (vase la Figura 8).

Figura 8: Los 3 factores que favorecen el desarrollo del equipo

Estructura slida

FACTORES QUE FAVORECEN

Contexto de apoyo

Coaching de equipo

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Conclusin
Los equipos de lderes pueden ser eficaces, en contra de lo que algunos piensan. No slo pueden ser eficaces, sino incluso vitales para el xito de la empresa. Los desafos a los que se enfrenta un Director General cuando dirige un equipo de lderes son superables y merece la pena dedicarles el tiempo necesario. Para alcanzar el xito, el Director General debe tener en cuenta los siguientes factores: contar con un equipo real, bien delimitado, compuesto por las personas adecuadas y dotado de una direccin convincente. Los buenos Directores Generales contribuyen al buen funcionamiento de sus equipos proporcionndoles un contexto de apoyo que incluye informacin til, apoyo administrativo y tiempo para que realicen su trabajo. Tambin dotan al equipo de una estructura slida al intentar que sus miembros sean relativamente estables y al establecer normas de conducta que regulen el comportamiento de los miembros dentro y fuera de las reuniones. Y por ltimo, contratan a coachs externos cuando es necesario (vase la Figura 9). Segn afirma Wageman, un buen Director General se formula la siguiente pregunta: Qu est impidiendo que nuestro trabajo en equipo sea eficaz? Tambin reconoce que no siempre puede resolver las cuestiones de liderazgo l solo. Contratar a un coach de equipo es una manera de garantizar que los equipos de lderes realicen su trabajo. Los detalles del estudio resumido en este documento, estn disponibles en el libro Senior Leadership Teams What it Takes to Make Them Great, publicado en enero de 2008. Adems de algunos sorprendentes resultados, Senior Leadership Teams ofrece pautas para los CEO. El libro aborda el tema de quin debera y quin no debera estar en un equipo de lderes; cmo gestionar y motivar a un equipo senior; cmo ofrecer direccin y contexto; cmo ofrecer coaching a un equipo senior, y tal vez lo ms importante-, cundo y por qu un CEO realmente necesita un equipo de liderazgo senior.

Figura 9: Seis condiciones para crear un equipo de lderes efizaz


Equipo real

Personas adecuadas

FACTORES ESENCIALES LIDERAZGO EQUIPO

Direccin convincente

Estructura slida

FACTORES QUE FAVORECEN

Contexto de apoyo

Coaching de equipo

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Sobre Hay Group


Hay Group es una consultora de direccin que trabaja con lderes para convertir la estrategia en realidad. Desarrollamos el talento, ayudamos a las personas a ser ms eficaces y las motivamos para que den lo mejor de s mismas. Contamos con ms de 7.000 clientes en todo el mundo. Con 89 oficinas en 47 pases, trabajamos con clientes en todo el mundo. Los clientes de Hay Group provienen de los sectores privado, pblico y sin fines de lucro de todas las industrias. A travs de sus diversos retos de negocio podemos ayudarles a reconocer y afrontar sus reas y culturas particulares. Durante ms de 60 aos, nuestra marca se ha visto respaldada por la investigacin de alta calidad y el rigor intelectual. La informacin de calidad, unida a un gran conocimiento cientfico, es la base de nuestras soluciones. Nuestras recomendaciones permiten a los clientes seleccionar las mejores opciones. En Hay Group ofrecemos conocimientos y reflexiones que permiten a los Directores Generales y a otros ejecutivos llevar a cabo una mejor direccin y gestin. Transformamos la investigacin en reflexiones susceptibles de ser ejecutadas. Proporcionamos perspectivas de progreso en las organizaciones de los clientes. Y, sobre todo, lo hacemos de la manera ms eficaz con el fin de lograr los resultados deseados. Nos centramos tambin en fomentar cambios positivos, ayudando a las personas y a las organizaciones a maximizar su potencial. Para ms informacin consulte: www.haygroup.com

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efectivos, y la teora y prctica del desarrollo de liderazgo. Debra A. Nunes es Vicepresidenta del McClelland Institute for Research and Innovation de Hay Group, donde dirige la prctica internacional de la firma sobre liderazgo de equipos ejecutivos. Trabaja principalmente con grandes compaas globales y se especializa en ayudar a los CEO y a las cabezas de las principales unidades empresariales a concretar la estrategia de sus compaas. Como parte de este esfuerzo, ella trabaja con lderes para mejorar su efectividad personal en liderazgo y las capacidades de sus equipos de liderazgo. El trabajo de Nunes con equipos de liderazgo senior abarca ms de dos dcadas. Ha trabajado con compaas con casa matriz en Asia, el Pacfico, Europa, frica y las Amricas. Obtuvo una Maestra en Counseling and Personnel en la Western Michigan University y una Maestra en Administracin de Empresas en Boston University. James A. Burruss es uno de los socios fundadores y vicepresidente senior del McClelland Center for Research and Innovation de Hay Group en Boston, Massachusetts. Burruss obtuvo su licenciatura en Psicologa en New York University y su Doctorado (Ph.D.) en Psicologa Clnica y Prctica Pblica en Harvard University, estudiando y trabajando con el fallecido Dr. David McClelland para entender la motivacin humana y su impacto sobre comunidades, equipos, organizaciones y sociedades. Ocup un fellowship posdoctoral de investigacin en frica Occidental y un fellowship posdoctoral de dos aos en Harvard Medical School, y fue clave en el desarrollo de un programa muy exitoso para mejorar el rendimiento acadmico de los estudiantes provenientes de minoras en Harvard. Burruss ha aplicado su comprensin sobre la motivacin y el rendimiento humanos en los ltimos 30 aos para ayudar a las organizaciones del sector privado y pblicoen todo el mundo. Su experiencia en

consultora principalmente se centr en el papel de los lderes y equipos de liderazgo en la creacin de organizaciones de alto rendimiento. Su pasin por transferir tecnologa y construir capacidad en otras culturas lo llevaron a trabajar con organizaciones tan diversas como el Ministerio de Salud en Filipinas, el Institute of Technology de Bandung en Indonesia, y trabajos de enseanza en colegios locales en Ghana, frica Occidental, adems de hacer coaching a ejecutivos y equipos ejecutivos en grandes compaas multinacionales y regionales en India, Japn, Nueva Zelanda, Australia, Singapur, Suecia, Francia, Austria, Suiza, Turqua, Espaa, Reino Unido, Zimbabwe, Sudfrica, Mxico, Brasil y Canad. J. Richard Hackman es Catedrtico Edgar Pierce de Psicologa Social y Organizacional en Harvard University. Recibi su licenciatura en matemticas en MacMurray College y su doctorado en psicologa social en la University of Illinois. Ense en Yale durante veinte aos, y luego se mud a su actual cargo en Harvard. Hackman realiza investigacin sobre muchos temas en psicologa social y organizacional, incluso dinmica y rendimiento de equipos, efectividad de liderazgo, y el diseo de equipos y organizaciones autogestionadas. Es autor de numerosos artculos y libros, el ms reciente, Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Fue consultor de varias organizaciones sobre efectividad de equipos, desarrollo de liderazgo y diseo de trabajo. Tambin se desempea en la Junta de Ciencia de la Inteligencia del director de Inteligencia Nacional. Hackman ha recibido el Premio al Aporte Cientfico Destacado de la divisin sobre psicologa industrial y organizacional de la American Psychological Association, y el Premio al Educador Distinguido y Premio al Acadmico Distinguido de la Academy of Management. En 2004, Leading Teams gan el Premio Terry de la Academy of Management al libro ms desatacado sobre gestin empresarial (management) del ao.

Acerca de los Autores


Ruth Wageman es Acadmica Visitante de Psicologa en Harvard University, y Directora de Investigacin de Hay Group. Obtuvo su licenciatura en psicologa en Columbia College, y su doctorado en Comportamiento Organizacional de Harvard University. Regres a Columbia para ensear en la Escuela de Graduados en Negocios, donde fue la primera mujer graduada en Columbia College en regresar a la Universidad como docente. Luego se uni a la facultad de Amos Tuck School of Business, Dartmouth College en 2000, y regres a Harvard en 2005. La enseanza, consultora e investigacin de Wageman se centran en liderazgo efectivo y en identificar las condiciones organizacionales, grupales e individuales que influyen en la efectividad de equipos de realizacin de tareas. Ella ha publicado varios artculos en revistas sobre una cantidad de temas sobre comportamiento organizacional, en especial sobre los antecedentes y consecuencias de la interdependencia en equipos de realizacin de tareas, y el liderazgo efectivo de los equipos. Sus actuales intereses en temas de investigacin incluyen los usos, correctos e incorrectos, del poder en equipos, el diseo y liderazgo de equipos de gestin senior

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Hay Group es una consultora global de management que trabaja junto a los lderes para transformar su estrategia en realidad. Nuestro enfoque se basa en lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a las personas y organizaciones a desarrollar su potencial. www.haygroup.com

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