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Seis condiciones para crear un equipo de lderes eficaz
2008 Los das del "Sper Director General" que asume la responsabilidad y conduce l solo la organizacin hacia el xito han terminado. Cada vez son ms los Directores Generales que confan en equipos de lderes de reconocido prestigio y eficacia que lo asesoran y ayudan a coordinar y tomar decisiones en un mercado voltil y en constante cambio. Pero crear este tipo de equipos encierra numerosos retos y dificultades. >>
Lo que
Se trata de crear un equipo de lderes que pueda ayudar al Director General a formular y llevar a cabo una estrategia coherente, a cumplir los objetivos de la empresa y que puedan responder conjuntamente a los desafos que se presentan en el negocio con decisin y prontitud
ndice
Introduccin La investigacin y el equipo de investigacin Desafo nmero 1: quiero tener un equipo? Desafo nmero 2: cul es el objetivo del equipo? Desafo nmero 3: quin debera estar en mi equipo? Desafo nmero 4: los miembros consideran las reuniones una prdida de tiempo Desafo nmero 5: el grupo no es productivo Desafo nmero 6: el equipo est atascado Conclusin
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Lo que todo Director General desea saber: seis condiciones para crear un equipo de lderes eficaz
Introduccin
Todo Director General se enfrenta diariamente a una serie de tareas complejas. Los buenos profesionales son escasos y estn repartidos por todo el planeta, la externalizacin es una prctica habitual a la vez que todo un reto dentro de la gestin de la empresa, y los tipos de cambio y los mercados burstiles de todo el mundo influyen sobre la cifra de negocios y la rentabilidad. Los Directores Generales deben por tanto dirigir las organizaciones con un enfoque global, sintetizar una informacin cada vez ms compleja y tomar decisiones crticas sin demora. En resumen, dirigir una empresa se ha convertido en una tarea demasiado compleja para una sola persona.
Aqu es donde entran en juego el equipo de lderes y el apoyo que estos pueden brindar al Director General en el desempeo de estas funciones crticas. Hay quienes sostienen que no existen tales equipos de lderes; que los verdaderos lderes tienen sus propias ideas y, a menudo, fuertes personalidades que les impiden participar en un equipo de colaboracin. Es verdad que dirigir un equipo de lderes puede convertirse en una ardua tarea para cualquier Director General. Una investigacin de Hay Group ha develado algunos de los principales desafos a los que se enfrenta un Director General cuando dirige un equipo de lderes. Esta investigacin est basada en un estudio llevado a cabo durante nueve aos entre profesores de la Universidad de Harvard y consultores de Hay Group que trabajan con equipos directivos y ha sido presentada por Ruth Wageman, profesora visitante de la Universidad de Harvard y Directora de Investigacin de Hay Group y Debra A. Nunes, Vicepresidenta del Centro de Investigacin e Innovacin de Hay Group. La investigacin realizada demuestra que para que un equipo de lderes funcione hace falta algo ms que tcnicas soft como puede ser la creacin de relaciones. Tiene que haber estrategia. Se trata de crear un equipo de lderes que pueda ayudar al Director General a formular y llevar a cabo una estrategia coherente, a cumplir los objetivos de la empresa y que puedan responder conjuntamente a los desafos que se presentan en el negocio con decisin y prontitud, afirma Ruth Wageman. El presente documento devela los resultados de los nueve aos de estudio y analiza seis temas clave a los que se enfrenta un Director General al crear un equipo de lderes y seis condiciones que deben cumplirse para que dicho equipo sea un xito.
42% Resultado
Lo que todo Director General desea saber: seis condiciones para crear un equipo de lderes eficaz
Equipo de coordinacin
En primer lugar, el Director General debe formularse la siguiente pregunta: Quiero tener un equipo?, y a continuacin: Cuntos equipos y con qu fin? y Cmo se relacionarn stos entre s? Son muchas las razones por las que un Director General podra necesitar un equipo de lderes: para ayudarlo a formular y ejecutar una estrategia, para ayudarlo a conseguir los objetivos de la empresa, o para asistirlo a la hora de reaccionar rpidamente a los cambios en el mercado (vase la Figura 2). El estudio muestra que hay cuatro tipos de equipos: Equipos de intercambio de informacin (o de alineamiento) Equipos de consulta aconsejan al Director General en asuntos especficos Equipos de coordinacin se ocupan de asuntos que afectan a la totalidad de la empresa y se centran en llevar a cabo la estrategia de sta Equipos de toma de decisiones se concentran en asuntos que ataen a toda la organizacin.
(Figura 2)
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Equipo real
Personas adecuadas
FACTORES ESENCIALES
Direccin convincente
Estas tres primeras condiciones constituyen los tres pilares fundamentales de todo equipo de lderes, y estn interrelacionadas: se trata de crear un equipo real, asegurarse de que tiene un objetivo convincente y garantizar que est constituido por las personas adecuadas (vase la Figura 5). Si una de las tres condiciones cambia, es probable que las otras tambin lo tengan que hacer. Wageman afirma que si un Director General no es capaz de conseguir estas tres cosas en un grado razonable, es mejor que no tenga ningn equipo.
Desafo nmero 4: los miembros consideran las reuniones una prdida de tiempo
El cuarto desafo al que se enfrentan los Directores Generales al dirigir equipos de lderes es que sus miembros piensan que las reuniones son una prdida de tiempo. Esto ocurre generalmente cuando el grupo es demasiado grande o las tareas que se les encomiendan a sus miembros son triviales en comparacin con sus actividades habituales fuera del equipo. Cuando planea una reunin importante, el Director General debe asegurarse de que el orden del da y los resultados que se esperan estn claros, y de que los miembros estn preparados y dispuestos a discutir y tomar decisiones. No hay nada ms frustrante que un grupo de lderes reunidos durante horas, o incluso das, para al final tomar pocas o ninguna decisin.
Los peores equipos tienen una estructura menos slida. Un equipo de lderes que dedica 45 minutos a discutir dnde realizar la fiesta de Navidad est envuelto en una discusin carente de sentido y de importancia para la empresa. Se comprob que slo los equipos con mejores resultados tenan unas normas claras y saban con exactitud qu comportamientos eran aceptables en el equipo y cules no. El Director General puede garantizar que las reuniones no sean una prdida de tiempo siguiendo unos pasos sencillos: eligiendo los puntos del orden del da, estableciendo normas de preparacin de la reunin y pidiendo a los miembros del equipo que distribuyan material con anterioridad a la reunin. Estos pasos sencillos pueden ahorrar mucho tiempo y evitar que se d vueltas a lo mismo sin llegar a ningn resultado durante reuniones decisivas.
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Lo que todo Director General desea saber: seis condiciones para crear un equipo de lderes eficaz
Recompensas por los buenos resultados: las recompensas no crean un ambiente colaborador por s solas, pero el estudio descubri que si no se utilizan bien, pueden incluso reducir la productividad del equipo. No se deben utilizar las recompensas de forma que hagan competir a los miembros del equipo. Esto favorece la desconfianza entre ellos. Informacin: Proporcionar la informacin necesaria, especialmente los datos financieros, en un formato que puedan utilizar. Educacin: Proporcionar el asesoramiento o la formacin necesarios para dotarles de conocimientos y experiencia. Recursos materiales: Proporcionar a los miembros el apoyo administrativo, el espacio y el tiempo necesarios para que puedan ser eficaces. El reto para el Director General es descubrir cules son los obstculos que impiden al equipo trabajar con eficacia, tanto dentro como fuera de las reuniones, y a continuacin dar con soluciones que ayude al equipo a interactuar y trabajar con mayor eficacia. Uno de los Directores Generales decidi que el espacio de trabajo no propiciaba la colaboracin y reestructur la sala de ejecutivos para crear un ambiente que fomentara el tipo de trabajo en equipo que l quera para su grupo.
4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Coaching de individuos Coaching del equipo Estructurar el equipo Actividades externas
Atencin del lider* * Estas puntuaciones son categoras relativas, no se puede obtener una puntuacin alta en todas ellas.
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equipo es la intervencin orientada a las tareas. Desde siempre, una gran parte de las tcnicas de coaching se han centrado en la creacin de relaciones en lugar de en las tareas. Sin embargo, la investigacin ha demostrado que el coaching orientado a las relaciones tiene un efecto mnimo o nulo sobre el desarrollo de tareas, excepto en los casos en los que incluso puede tener un efecto negativo. Wageman explica que durante el proceso de coaching de relacin el equipo puede llegar a involucrarse tanto en el proceso de creacin de relaciones que descuida el objetivo por el que se constituy. Una de las mejores cosas de las intervenciones orientadas a las tareas y de ayudar a un equipo a ser ms eficaz es que indirectamente las relaciones tambin mejoran... las personas se empiezan a caer mejor y a tener una mejor relacin cuando realizan grandes cosas juntas, afirma Wageman.
Nunes aade que los Directores Generales dedican generalmente muchsima atencin a la preparacin de las reuniones con el Consejo Directivo, los analistas o los clientes clave, pero si hay un grupo que sufre la falta de atencin del Director General es el equipo de lderes. Es responsabilidad del Director General hacer de este equipo una prioridad. La solucin para los equipos que estn atascados es considerar la opcin del coaching externo y que el Director General otorgue prioridad a la direccin del mismo. Estas tres ltimas condiciones permiten acelerar el desarrollo del equipo de lderes y evitan que ste se atasque. La existencia de una estructura estable, un contexto de apoyo y un servicio de coaching de equipo contribuyen al xito de los equipos de lderes (vase la Figura 8).
Estructura slida
Contexto de apoyo
Coaching de equipo
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Conclusin
Los equipos de lderes pueden ser eficaces, en contra de lo que algunos piensan. No slo pueden ser eficaces, sino incluso vitales para el xito de la empresa. Los desafos a los que se enfrenta un Director General cuando dirige un equipo de lderes son superables y merece la pena dedicarles el tiempo necesario. Para alcanzar el xito, el Director General debe tener en cuenta los siguientes factores: contar con un equipo real, bien delimitado, compuesto por las personas adecuadas y dotado de una direccin convincente. Los buenos Directores Generales contribuyen al buen funcionamiento de sus equipos proporcionndoles un contexto de apoyo que incluye informacin til, apoyo administrativo y tiempo para que realicen su trabajo. Tambin dotan al equipo de una estructura slida al intentar que sus miembros sean relativamente estables y al establecer normas de conducta que regulen el comportamiento de los miembros dentro y fuera de las reuniones. Y por ltimo, contratan a coachs externos cuando es necesario (vase la Figura 9). Segn afirma Wageman, un buen Director General se formula la siguiente pregunta: Qu est impidiendo que nuestro trabajo en equipo sea eficaz? Tambin reconoce que no siempre puede resolver las cuestiones de liderazgo l solo. Contratar a un coach de equipo es una manera de garantizar que los equipos de lderes realicen su trabajo. Los detalles del estudio resumido en este documento, estn disponibles en el libro Senior Leadership Teams What it Takes to Make Them Great, publicado en enero de 2008. Adems de algunos sorprendentes resultados, Senior Leadership Teams ofrece pautas para los CEO. El libro aborda el tema de quin debera y quin no debera estar en un equipo de lderes; cmo gestionar y motivar a un equipo senior; cmo ofrecer direccin y contexto; cmo ofrecer coaching a un equipo senior, y tal vez lo ms importante-, cundo y por qu un CEO realmente necesita un equipo de liderazgo senior.
Personas adecuadas
Direccin convincente
Estructura slida
Contexto de apoyo
Coaching de equipo
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efectivos, y la teora y prctica del desarrollo de liderazgo. Debra A. Nunes es Vicepresidenta del McClelland Institute for Research and Innovation de Hay Group, donde dirige la prctica internacional de la firma sobre liderazgo de equipos ejecutivos. Trabaja principalmente con grandes compaas globales y se especializa en ayudar a los CEO y a las cabezas de las principales unidades empresariales a concretar la estrategia de sus compaas. Como parte de este esfuerzo, ella trabaja con lderes para mejorar su efectividad personal en liderazgo y las capacidades de sus equipos de liderazgo. El trabajo de Nunes con equipos de liderazgo senior abarca ms de dos dcadas. Ha trabajado con compaas con casa matriz en Asia, el Pacfico, Europa, frica y las Amricas. Obtuvo una Maestra en Counseling and Personnel en la Western Michigan University y una Maestra en Administracin de Empresas en Boston University. James A. Burruss es uno de los socios fundadores y vicepresidente senior del McClelland Center for Research and Innovation de Hay Group en Boston, Massachusetts. Burruss obtuvo su licenciatura en Psicologa en New York University y su Doctorado (Ph.D.) en Psicologa Clnica y Prctica Pblica en Harvard University, estudiando y trabajando con el fallecido Dr. David McClelland para entender la motivacin humana y su impacto sobre comunidades, equipos, organizaciones y sociedades. Ocup un fellowship posdoctoral de investigacin en frica Occidental y un fellowship posdoctoral de dos aos en Harvard Medical School, y fue clave en el desarrollo de un programa muy exitoso para mejorar el rendimiento acadmico de los estudiantes provenientes de minoras en Harvard. Burruss ha aplicado su comprensin sobre la motivacin y el rendimiento humanos en los ltimos 30 aos para ayudar a las organizaciones del sector privado y pblicoen todo el mundo. Su experiencia en
consultora principalmente se centr en el papel de los lderes y equipos de liderazgo en la creacin de organizaciones de alto rendimiento. Su pasin por transferir tecnologa y construir capacidad en otras culturas lo llevaron a trabajar con organizaciones tan diversas como el Ministerio de Salud en Filipinas, el Institute of Technology de Bandung en Indonesia, y trabajos de enseanza en colegios locales en Ghana, frica Occidental, adems de hacer coaching a ejecutivos y equipos ejecutivos en grandes compaas multinacionales y regionales en India, Japn, Nueva Zelanda, Australia, Singapur, Suecia, Francia, Austria, Suiza, Turqua, Espaa, Reino Unido, Zimbabwe, Sudfrica, Mxico, Brasil y Canad. J. Richard Hackman es Catedrtico Edgar Pierce de Psicologa Social y Organizacional en Harvard University. Recibi su licenciatura en matemticas en MacMurray College y su doctorado en psicologa social en la University of Illinois. Ense en Yale durante veinte aos, y luego se mud a su actual cargo en Harvard. Hackman realiza investigacin sobre muchos temas en psicologa social y organizacional, incluso dinmica y rendimiento de equipos, efectividad de liderazgo, y el diseo de equipos y organizaciones autogestionadas. Es autor de numerosos artculos y libros, el ms reciente, Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Fue consultor de varias organizaciones sobre efectividad de equipos, desarrollo de liderazgo y diseo de trabajo. Tambin se desempea en la Junta de Ciencia de la Inteligencia del director de Inteligencia Nacional. Hackman ha recibido el Premio al Aporte Cientfico Destacado de la divisin sobre psicologa industrial y organizacional de la American Psychological Association, y el Premio al Educador Distinguido y Premio al Acadmico Distinguido de la Academy of Management. En 2004, Leading Teams gan el Premio Terry de la Academy of Management al libro ms desatacado sobre gestin empresarial (management) del ao.
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Hay Group es una consultora global de management que trabaja junto a los lderes para transformar su estrategia en realidad. Nuestro enfoque se basa en lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a las personas y organizaciones a desarrollar su potencial. www.haygroup.com