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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
Curso de Especializao em Gesto Pblica




Daniel Dourado Ramos

Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de Projetos
Estratgicos: um estudo de caso do processo utilizado pelo Governo do
Estado do Rio Grande do Sul







Porto Alegre
2012


Daniel Dourado Ramos




Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de Projetos
Estratgicos: um estudo de caso do processo utilizado pelo Governo do
Estado do Rio Grande do Sul


Trabalho de concluso de curso apresentado na
Escola de Administrao da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Especialista em Gesto Pblica.

Orientador: Prof. Marcelo Zepka Baumgarten
Coorientador: Julio Cesar Araujo da Silva Jr.




Porto Alegre
2012


Daniel Dourado Ramos

Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de Projetos
Estratgicos: um estudo de caso do processo utilizado pelo Governo do
Estado do Rio Grande do Sul

Trabalho de concluso de curso apresentado na
Escola de Administrao da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Especialista em Gesto Pblica.

Orientador: Prof. Marcelo Zepka Baumgarten
Coorientador: Julio Cesar Araujo da Silva Jr.


Conceito Final: A
Aprovado em 5 de maio de 2012


BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Ana Mercedes Sarria Icaza
Prof. Dr. Takeyoshi Imasato


AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus pela oportunidade do estudo e do desenvolvimento
profissional. Agradeo o apoio dos familiares sem o qual no conseguiria concluir
este projeto. Agradeo aos amigos e colegas de trabalho da Secretaria Estadual de
Planejamento, Gesto e Participao Cidad e queles que contriburam com a
pesquisa, respondendo aos questionamentos e disponibilizando informaes.
Gratido tambm aos professores e servidores da UFRGS.


RESUMO

Este estudo de caso tem como temas principais o planejamento
governamental e a gesto pblica de projetos. O objeto de estudo especfico foi a
Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de Projetos Estratgicos, do
Governo do Estado do Rio Grande do Sul, como mtodo utilizado para apoiar o
planejamento, o monitoramento, a avaliao e a gesto dos projetos prioritrios da
administrao estadual 2011-2014. Neste estudo, se procurou dar maior nfase
opinio de pessoas envolvidas na Sistemtica, pois o autor considera a prtica
desses elementos o ponto-chave para o sucesso do processo de trabalho em curso.
Inicialmente apresentado o contexto no qual a Sistemtica est inserida, bem
como a sua caracterizao. Em seguida feita a reviso da literatura, sob a forma
de conceitos importantes para o trabalho do gestor pblico. A seguir apresentam-se
a metodologia utilizada no estudo de caso e, por fim, as anlises dos dados obtidos
na pesquisa e as concluses. Na certeza de que este trabalho foi uma excelente
experincia para o autor, espera-se que o material produzido seja de alguma
utilidade para os envolvidos no processo, trazendo esclarecimentos e melhorias.

Palavras-chave: Planejamento Governamental. Projetos. Gesto Pblica.


SUMRIO
INTRODUO ............................................................................................................................................ 8
1. CONTEXTUALIZAO......................................................................................................................... 8
1.1 FORMULAO DO PROBLEMA ...................................................................................................... 10
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 10
1.2.1 Geral ......................................................................................................................................... 10
1.2.2 Especficos................................................................................................................................. 10
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................... 11
1.4 CARACTERIZAO DO PROCESSO DE TRABALHO ......................................................................... 11
2. REVISO BIBLIOGRFICA ..................................................................................................................... 17
2.1 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO PBLICA ................................................................................... 17
2.2 PLANEJAMENTO, PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL......... 18
2.3 ORGANIZAO, DIREO E LIDERANA ....................................................................................... 19
2.4 INFORMAO, INDICADORES, PROCESSOS E SISTEMAS ............................................................... 20
2.5 PROJETOS E GESTO DE PROJETOS............................................................................................... 21
2.6 MONITORAMENTO E AVALIAO ................................................................................................. 23
2.7 QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE ................................................................................................ 23
3. METODOLOGIA .................................................................................................................................... 25
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................................... 25
3.2 TCNICAS DE COLETA DE DADOS ................................................................................................. 25
3.3 TCNICAS DE ANLISE DOS DADOS ............................................................................................. 27
4. ANLISE DOS RESULTADOS ................................................................................................................. 29
4.1 ANLISE DA OPINIO DE PESSOAS ENVOLVIDAS NAS SISTEMTICA DE MONITORAMENTO E DE
AVALIAO DE PROJETOS ESTRATEGICOS DO GOVERNO DO ESTADO ............................................................ 29
4.2 ANLISE DOS INDICADORES EM CONSTRUO PARA AVERIGUAR OS RESULTADOS DOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS DO GOVERNO DO ESTADO .................................................................................... 49
5. CONCLUSES ....................................................................................................................................... 55
REFERNCIAS ........................................................................................................................................... 57
APNDICE A E-mail enviado a integrantes da Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de
Projetos Estratgicos do Governo do Estado solicitando a colaborao com a pesquisa. .................................... 60
APNDICE B - Questionrio enviado a integrantes da Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de
Projetos Estratgicos do Governo do Estado solicitando o preenchimento. ........................................................ 62
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INTRODUO

Os maiores desafios do setor pblico brasileiro so de natureza gerencial.
Cotidianamente, assistimos na imprensa, a inmeros fatos demonstrativos de m
gesto pblica. Seja em mbito municipal, estadual ou federal, denncias de desvios
de verbas pblicas, de falta de leitos hospitalares, de escolas em condies
precrias fazem parte de nosso dia a dia. Diante dessa situao, necessrio se faz
um modelo de gesto pblica fundamentado em um adequado planejamento,
apoiado pelo monitoramento e pela avaliao contnua das aes e, principalmente,
orientado para o cidado.
1. CONTEXTUALIZAO

As principais temticas abordadas nesta pesquisa foram o planejamento
governamental e a gesto do planejamento efetuado. O campo de estudos foi o
Governo do Estado do Rio Grande do Sul. E o processo de trabalho, objeto de
estudo, foi a Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de Projetos Estratgicos
do Governo do Estado do Rio Grande do Sul. O assunto foi escolhido por estarmos
profissionalmente envolvidos nessa rea, contribuindo para o planejamento e para o
monitoramento da execuo dos projetos prioritrios do Governo do Estado.
Com aproximadamente 3% do territrio brasileiro (cerca de 282 mil km
2
) e
uma populao de 11 milhes de pessoas, o Estado do Rio Grande do Sul tem sua
economia baseada fortemente na agropecuria, na indstria e no comrcio (Fonte:
Portal do Estado do RS, 2012). Essas so as principais atividades econmicas que
geram tributos para a aplicao nos servios pblicos.
Sabemos que o constante desafio das administraes estaduais a
transformao de planos, de programas, de projetos e de oramentos em servios e
bens satisfatrios sociedade. Em dcadas de dificuldades estruturais enfrentadas
pelo Estado tanto de ordem oramentria e financeira quanto de capacidade
administrativa houve uma reduo dos investimentos pblicos e precria
manuteno da qualidade dos servios prestados populao. Nesse sentido, os
Governos necessitam priorizar os seus projetos para que possam atender, ao menos
9

em parte, ao anseio da populao, manifestado na escolha do programa de governo,
por ocasio do voto democrtico.
Assim, visando priorizar os projetos do Governo eleito para administrar o
Estado pelo perodo 2011-2014, o conjunto dos rgos da administrao estadual
est inserido na Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de Projetos
Estratgicos, em especial, a Secretaria-Geral de Governo (SGG) e a Secretaria de
Planejamento, Gesto e Participao Cidad (SEPLAG). A SGG a responsvel
pela coordenao do processo e o Departamento de Projetos Estratgicos
DEPROJE, vinculado SEPLAG, trabalha em conjunto com as Secretarias na
formulao do planejamento e no acompanhamento da execuo de seus projetos.
Atualmente, so aproximadamente 86 projetos estratgicos nas reas da sade, da
educao, da segurana, da assistncia social, de infraestrutura, dentre outras, cujo
objetivo principal o de assegurar que sejam formulados adequadamente,
executados no prazo certo, com garantia de recursos oramentrios e financeiros
para a sua consecuo e, principalmente, que atendam aos anseios da populao.
Com base em nossa experincia, observamos que, dentre as dificuldades de
gesto no cotidiano de trabalho esto: o desalinhamento do planejamento e da
execuo dos projetos, a alternncia e a fragilidade nas ferramentas utilizadas para
o apoio ao planejamento e ao monitoramento dos projetos, o contingenciamento de
recursos pblicos, a morosidade nos processos administrativos, a insuficincia de
recursos humanos e de capacitao para a gesto dos projetos, o
descontentamento de servidores com a remunerao recebida, dentre outras. Tais
dificuldades demonstram a necessidade de aperfeioamento constante da gesto,
com foco em resultados, voltada ao atendimento das necessidades de todas as
partes interessadas e, principalmente, s dos usurios, ou seja, dos cidados, que
necessitam dos servios pblicos prestados pelo Estado.
O Rio Grande do Sul apresenta um cenrio econmico positivo, com taxas
crescentes do Produto Interno Bruto - PIB nos dois ltimos anos, 7,8% em 2010 e
5,6% em 2011 (Fonte: Produto Interno Bruto 2011/Fundao de Economia e
Estatstica - FEE, 2011). Em 2011, no primeiro ano dos mandatos da Presidente da
Repblica, Dilma Rousseff, e do Governador do Estado, Tarso Genro, o Governo
Federal e o Governo Estadual mantiveram uma amistosa relao poltica. Relao
10

esta que se materializou a partir de anncios de investimentos de grande porte no
Estado como, por exemplo, o da construo de um metr e o da construo de uma
segunda ponte sobre o Rio Guaba, em Porto Alegre-RS. Essas obras so
pleiteadas h tempo e que requerem investimento de significativo montante de
recursos. Neste contexto, se faz necessrio atentar para a boa administrao, para
que no se percam oportunidades de desenvolvimento social e econmico para o
Estado. Assim, gerir bem os recursos (humanos, financeiros e tecnolgicos) e
aperfeioar os processos de trabalho condio para qualificar a prestao de
servios populao.
1.1 FORMULAO DO PROBLEMA

1.1.1 Questo de Pesquisa
A Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de Projetos Estratgicos do
Governo do Estado do Rio Grande do Sul pode contribuir para que os projetos sob
seu acompanhamento alcancem resultados efetivos e qualifiquem os servios
pblicos prestados populao?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral

Verificar se a Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de Projetos
Estratgicos do Governo do Estado do Rio Grande do Sul pode contribuir para que
os projetos sob seu acompanhamento alcancem resultados efetivos e qualifiquem os
servios pblicos prestados populao.
1.2.2 Especficos

a) Descrever como est sendo construda a Sistemtica de
Monitoramento e de Avaliao de Projetos Estratgicos do Governo do
Estado do Rio Grande do Sul.

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b) Conhecer a opinio de servidores envolvidos na Sistemtica de
Monitoramento e de Avaliao de Projetos Estratgicos do Governo do
Estado do Rio Grande do Sul a respeito deste processo de trabalho.

c) Identificar se o tipo de indicadores utilizados no processo de
monitoramento dos projetos contribui para o alcance de resultados que
melhorem os servios prestados populao.
1.3 JUSTIFICATIVA

Observa-se que, a cada mudana de governo, a metodologia e as
ferramentas utilizadas para o monitoramento e para a avaliao dos projetos
prioritrios so substitudas. Geralmente, so contratadas consultorias para prestar
esse suporte tcnico. No est sendo diferente nesta administrao. Atualmente, a
Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de Projetos Estratgicos do Governo
do Estado do Rio Grande do Sul no est consolidada, pelo contrrio, est em
constante desenvolvimento para atender aos objetivos estabelecidos pelo governo.
Portanto, o presente trabalho justifica-se pela relevncia e pela oportunidade
de verificar se o processo que est sendo implantado poder contribuir para o
alcance de resultados efetivos e para a qualidade dos servios pblicos prestados
populao. A pesquisa tambm tem o intuito de colaborar para a construo do
processo de trabalho de modo que os projetos do governo sejam executados de
forma exitosa, bem como de sugerir caminhos que possam tornar a Sistemtica e
sua metodologia, bem como as ferramentas utilizadas, menos oscilantes a cada
nova administrao estadual.
1.4 CARACTERIZAO DO PROCESSO DE TRABALHO

Com o amadurecimento da democracia no Brasil, constata-se a necessidade
de que cada vez mais os candidatos a cargos eletivos apresentem propostas
consistentes e/ou seus planos de governo populao. Assim, quando linhas gerais
so traadas previamente e balizam o mandato e/ou a gesto governamental, pode-
se afirmar que h um mnimo de planejamento governamental.
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Verifica-se que este o caso da administrao eleita, pois as diretrizes do
governo foram iniciadas ainda na poca da campanha eleitoral com o compromisso
denominado de Programa de Governo da Unidade Popular pelo Rio Grande (Partido
dos Trabalhadores - PT, Partido Socialista Brasileiro - PSB, Partido Comunista do
Brasil - PCdoB e Partido da Repblica- PR). O documento apresenta informaes a
respeito da realizao de caravanas pelo interior do Estado, para colher subsdios
com as comunidades para a formulao do Programa de Governo. O material
informa tambm que foram realizadas reunies com universidades, sindicatos,
associaes, dentre outras organizaes, para ouvir os segmentos sociais no
sentido de formular propostas para o desenvolvimento do Estado. Tambm foram
realizados seminrios e discusses para a formulao, articulao e pactuao da
estratgia de Governo. Assim, o Programa de Governo e o documento denominado
Carta aos Gachos serviram como premissa para a organizao da administrao
estadual, eleita para o perodo 2011-2014.
Relativamente ao processo de trabalho, objeto deste estudo, uma vez eleitos,
empossados os Governantes e formadas as primeiras equipes de assessoramento
direto houve, a partir de janeiro de 2011 - sob a coordenao da Secretaria-Geral de
Governo e apoio da Secretaria de Planejamento, Gesto e Participao Cidad a
organizao e o direcionamento das diretrizes e dos compromissos expressos no
Plano de Governo e na Carta aos Gachos, aos responsveis pela sua execuo.
Por meio da criao das chamadas prioridades estratgicas, cada Secretaria
responsvel pela execuo de sua prioridade elencou um ou mais projetos
estratgicos a serem realizados durante a gesto governamental.
Concomitantemente, a traduo da estratgia do governo foi identificada no
Mapa Estratgico do Governo, elaborado para servir como ferramenta de
comunicao no qual se apresentam a viso, as perspectivas e os objetivos
estratgicos do Governo.
13



Aps o processo de traduo da estratgia, foi organizada a carteira de
projetos estratgicos. A carteira de projetos operacionaliza a execuo do
planejamento governamental proposto, pois contempla e detalha as aes que esto
no centro da agenda do governo.
No decorrer do primeiro semestre de 2011, os rgos executores
encaminharam ao DEPROJE/SEPLAG planilhas eletrnicas contendo informaes
bsicas sobre os projetos (escopo, custo, prazos, riscos, etc). De posse deste
material, os Analistas de Planejamento, Oramento e Gesto (APOGs) do
DEPROJE/SEPLAG em conjunto com os Assessores Tcnicos da SGG, com os
Responsveis pelas Prioridades Estratgicas e com os Gerentes de Projetos
analisaram a consistncia e a viabilidade de cada uma das propostas. O
Responsvel pela Prioridade Estratgica uma pessoa prxima a cada
Secretrio(a) de Estado com a incumbncia de apoiar os Gerentes de Projetos e de
prestar informaes sobre o desenvolvimento de cada projeto ao() Secretrio(a).
Os Gerentes de Projetos so as pessoas com a atribuio de realizar o trabalho
previsto no projeto. So as pessoas mais prximas das operaes.
Quadro 1 Mapa Estratgico do Governo do Estado do RS
Fonte: SEPLAG, 2012.
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No chamado Ciclo de Monitoramento, o planejamento de cada projeto foi se
desenvolvendo e discutido de forma conjunta entre os Responsveis pelas
Prioridades, Gerentes de Projetos, Analistas de Planejamento e Assessores
Tcnicos. medida que as informaes se consolidavam foram registradas no
Sistema de Monitoramento Estratgico SME, software desenvolvido durante o
ano de 2011 pela Fundao Getlio Vargas - FGV, instituio contratada pelo atual
Governo do Estado para prestar consultoria em projetos.
A Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao dos Projetos Estratgicos
composta, basicamente, por cinco reunies que esto distribudas da seguinte
forma: a primeira reunio do Ciclo de Monitoramento denominada de R1. Esta
uma reunio de planejamento e/ou de reviso do planejamento e tambm de coleta
de informaes sobre o desenvolvimento do projeto estratgico. No encontro, se
renem o Gerente do Projeto (representante da secretaria executora), o
Coordenador do Objetivo Estratgico (Assessor Tcnico lotado na SGG) e o Analista
de Planejamento, Oramento e Gesto (servidor de carreira do estado lotado no
DEPROJE/SEPLAG) para avaliarem o desempenho das metas, do cronograma, da
execuo financeira e oramentria, de entraves e de anomalias, dentre outros
aspectos relevantes.
A R2 uma reunio de alinhamento e de anlise do andamento dos projetos
luz dos objetivos estratgicos estabelecidos pelo Governo, representados no Mapa
Estratgico. Renem-se o(a) Coordenador(a) do Objetivo Estratgico e os Analistas
de Planejamento. Nesse encontro produzida uma anlise da situao de cada
projeto para ser apresentada ao Ncleo de Governo.
A R3 a denominada Sala de Situao onde se renem a Direo da Sala
de Gesto, a Coordenao do Objetivo Estratgico e os Analistas de Planejamento.
Nesse encontro so debatidos os principais avanos e entraves de todos os projetos
alinhados ao Objetivo Estratgico em anlise. produzida uma sntese geral do
desempenho do Objetivo Estratgico. Essa anlise tambm apresentada aos
Secretrios de Estado e ao Governador.
A R4 a Pr-sala de Gesto onde se renem a titular da Secretaria-Geral
de Governo, os Secretrios de Estado envolvidos com o Objetivo Estratgico sob
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anlise, a Direo da Sala de Gesto, o(a) Coordenador(a) do Objetivo Estratgico e
os Analistas de Planejamento, Oramento e Gesto que acompanham o projeto.
Este encontro tem carter preparatrio para a reunio a ser realizada com o
Governador do Estado onde sero apresentadas as anlises de cada projeto.
A R5 a Sala de Gesto onde se renem para analisar o desempenho dos
projetos o Governador do Estado, a titular da Secretaria-Geral de Governo, os
Secretrios de Estado, a Diretora da Sala de Gesto, o(a) Coordenador(a) do
Objetivo Estratgico e os Analistas de Planejamento, Oramento e Gesto. Nessa
reunio so apresentadas as situaes dos projetos, bem como encaminhadas
solues para os entraves diagnosticados previamente pelas equipes executoras.
O objetivo deste ciclo de reunies acompanhar, com cuidado especial, os
projetos considerados prioritrios pelo Governo do Estado.


Quadro 2 Ciclo de Monitoramento de Projetos Estratgicos
Fonte: SGG, 2011.
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Recentemente, se realizou uma reviso na carteira de projetos estratgicos
para verificar quais permanecem, quais devem ser agrupados em programas, quais
devem deixar de ser considerados estratgicos por no estarem diretamente
alinhados estratgia do governo, bem como por no terem recursos assegurados
para a sua execuo. O Governador do Estado tem se utilizado de um instrumento
denominado de Nota Diretriz para transmitir mensagens aos seus Secretrios e
Assessores. Por meio da Nota Diretriz n 18, o Governador do Estado solicitou
realizar um enxugamento dos Projetos Estratgicos, afirmando que somente
devem permanecer aqueles que possuem consistncia, fonte de recurso assegurada
e que sejam fundamentados no Programa de Governo. Portanto, as equipes
tcnicas e de assessoramento trabalharam na reviso da carteira de projetos
chegando de 132 a 86 projetos.
Neste captulo procurou-se sintetizar os aspectos mais relevantes do
processo de trabalho objeto deste estudo. A seguir ser realizada a reviso da
literatura sob a forma de conceitos importantes para a compreenso do presente
estudo de caso.
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2. REVISO BIBLIOGRFICA

O referencial terico utilizado ser composto por conceitos importantes para o
trabalho do gestor e que tenham aplicao prtica e legal no setor pblico como, por
exemplo, princpios da administrao pblica, planejamento, organizao, direo,
monitoramento, avaliao e gesto de projetos.
2.1 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO PBLICA

Os princpios da Administrao Pblica, expressos no caput do artigo 37 da
Constituio da Repblica Federativa do Brasil de 1988, so os da legalidade, da
impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia. Segundo o princpio
da legalidade, a Administrao Pblica s pode fazer o que a lei permite. Na relao
administrativa, a vontade da Administrao Pblica a que decorre da lei (Di Pietro,
2008). O gestor pblico, em seus atos, deve agir com impessoalidade, ou seja, no
pode atuar com vistas a prejudicar ou a beneficiar determinadas pessoas, uma vez
que sempre o interesse pblico que tem que nortear o seu comportamento. Esse
princpio tambm pode ser interpretado como sendo as realizaes produzidas por
Governos ou por entidades pblicas e nunca individualmente ou em nome de
servidores ou de autoridades (Di Pietro, 2008).
O princpio da moralidade orienta o gestor pblico a agir de acordo com a
tica e com os bons costumes. O princpio da publicidade exige que os atos
praticados pela Administrao Pblica sejam amplamente divulgados, ressalvadas
as hipteses de sigilo previstas em lei (Di Pietro, 2008). A eficincia consiste no
modo de atuao do gestor no qual se espera o melhor desempenho possvel, no
sentido de organizar, estruturar e disciplinar a Administrao Pblica para que assim
possa alcanar os melhores resultados (Di Pietro, 2008). Diz respeito tambm a agir
com competncia para produzir com o mnimo de recursos possveis (prazos e
custos, por exemplo). Esses so os princpios basilares a toda e qualquer atividade
desenvolvida no mbito da Administrao Pblica.

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2.2 PLANEJAMENTO, PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANEJAMENTO
GOVERNAMENTAL

Saldanha (2006) elucida que planejar determinar antecipadamente o que se
deve fazer, quais objetivos a serem atingidos, quais controles sero adotados para
alcanar resultados satisfatrios. Conforme elucida Danigno (2009), planejar
significa identificar e disponibilizar os meios e recursos necessrios para a ao, tais
como poder poltico, conhecimento, capacidades organizativas, equipamentos e
tecnologia e tambm recursos econmicos e financeiros. A principal finalidade do
planejamento servir de guia aos executores (Tristo, 1978). Assim, o planejamento
deve inspirar a integrao e a sinergia entre todas as reas envolvidas.
O planejamento um poderoso instrumento, mas no resolve todos os
problemas; no capaz de sanar todos os males da administrao, estando
sujeito a vrias limitaes de ordem prtica. No substitui a boa
organizao, a coordenao adequada, o controle eficaz e os fluxos geis e
eficientes da comunicao (Saldanha, 2006, p. 24).
Considerando ser a estratgia de uma organizao o caminho para o alcance
da viso de futuro estabelecida e tambm o processo de mobilizao de recursos
visando atingir objetivos (Chiavenato, 2000), o planejamento estratgico a maneira
pela qual a organizao pretende aplicar a estratgia para alcanar os objetivos
desejados. um planejamento global e de longo prazo (Chiavenato, 2000). Assim,
planejar estrategicamente envolve um conjunto de princpios, de procedimentos e de
decises (Carneiro, 2010).
Uma vez que planejar implica lidar com o futuro e que o ambiente externo s
organizaes est sujeito a constantes mudanas, os gestores devem
continuamente ajustar seus planos, sua estratgia e a estrutura organizacional para
que assim possam atender s demandas das partes interessadas no negcio que
dirigem. Assim, o planejamento somente tem razo de existir como ferramenta se for
posto em prtica. O mecanismo que pe em prtica o planejamento a gesto. A
gesto faz a conexo entre o planejamento e as operaes.
Se a estratgia refere-se ao caminho para o alcance da viso de futuro,
necessrio que se gerencie essa estratgia, surgindo da o conceito de
gesto estratgica, que o conjunto de decises que determinam o
desempenho da organizao no longo prazo. Esse tipo de gesto inclui uma
19

anlise dos ambientes interno e externo, a formulao de um referencial
estratgico e a formulao, implementao, avaliao e o controle da
estratgia (TCU, 2008, p.8, apud Carneiro, 2010).
Para Matias-Pereira (2012), o planejamento governamental aborda a seleo
e a utilizao de meios (humanos, infraestrutura, equipamentos, tecnologias) para
concretizar fins polticos, sociais e econmicos dos Estados e assim alcanar o bem-
comum.
O propsito do planejamento governamental definir objetivos para o futuro
e os meios para alcan-los, de maneira que as transformaes ocorridas
na comunidade na qual o governo pretende intervir no sejam
determinadas, simplesmente, por circunstncias fortuitas ou externas, mas
pelo resultado de decises e propsitos gerados por alguns ou todos os
seus habitantes (Saldanha, 2006, p.23).
2.3 ORGANIZAO, DIREO E LIDERANA

Organizao, como parte integrante do processo administrativo, o ato de
estabelecer a estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivises de
trabalho sero classificadas e coordenadas para atingir o objetivo definido (Gulik,
1937, apud Saldanha, 2006). Organizar consiste em atribuir responsabilidades s
pessoas e atividades aos rgos (Danigno, 2009). A organizao estrutura e integra
os recursos e rgos incumbidos das operaes, estabelece as relaes entre eles
e as atribuies de cada um.
Chiavenato (2000) retoma trs princpios bsicos da organizao, segundo
autores neoclssicos. So eles: 1) Diviso do Trabalho; 2) Especializao; e 3)
Hierarquia. Toda organizao existe para produzir algo til para a sociedade. Para
que as instituies possam ser eficientes em suas operaes, preciso que um
processo de trabalho complexo seja decomposto em uma srie de pequenas tarefas
que o constituem. Assim, a diviso do trabalho, quando realizada com o necessrio
bom-senso, humanismo e racionalidade administrativa, fundamental para a
sustentabilidade das empresas e dos rgos pblicos. A especializao uma
consequncia da diviso do trabalho e indica a necessidade da realizao de tarefas
especficas e com determinada frequncia e repetitividade em busca do
aperfeioamento contnuo. A hierarquia tambm decorre da diviso do trabalho.
Com a existncia de diversas especialidades, cabe funo de comando a misso
de dirigir todas as atividades para que cumpram harmoniosamente com as suas
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tarefas em direo dos objetivos estabelecidos. A hierarquia divide a organizao
em camadas ou nveis, aumentando a autoridade e a responsabilidade dos
administradores.
O processo administrativo denominado de direo o que conduz as
pessoas na execuo das tarefas antecipadamente planejadas (Saldanha, 2006). A
direo tem o papel de acionar e de dinamizar as pessoas no rumo certo para o
alcance dos objetivos traados. Envolve adequada comunicao, liderana e
assistncia execuo para que as pessoas possam desenvolver adequadamente
suas atribuies (Chiavenato, 2000).
Entendemos liderana como um processo de reduo de incertezas de um
grupo. Neste sentido, a liderana um processo contnuo de escolhas que permite a
um determinado grupo de pessoas caminhar em direo aos seus objetivos e
respectivas metas, apesar de perturbaes internas e externas. Sendo assim, o
grupo tende a escolher como lder a pessoa que pode lhe dar maior assistncia e
orientao para o alcance dos objetivos coletivos e individuais. O comportamento
que ajuda na reduo das incertezas o que auxilia o grupo na tomada de decises
adequadas. Para tanto, a pessoa encarregada de liderar deve possuir capacitao
intelectual e moral (Chiavenato, 2000).
2.4 INFORMAO, INDICADORES, PROCESSOS E SISTEMAS

Informao um conjunto de dados estruturados que possuem algum
significado e que aumentam o conhecimento a respeito de algo. A disponibilidade e
o uso da informao orientam a ao dos gestores (Chiavenato, 2000).
Indicadores so instrumentos que permitem identificar e medir aspectos
relativos a fenmenos, a problemas ou a resultados de intervenes na realidade. A
finalidade dos indicadores traduzir e mensurar determinadas caractersticas da
realidade estudada de forma a permitir a observao e a avaliao (Guia
Metodolgico do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2010).
Os indicadores apontam e indicam, em termos operacionais, as dimenses de
interesse definidas a partir de escolhas previamente realizadas. Tm o objetivo de
21

subsidiar as atividades de planejamento e a formulao de polticas, possibilitando o
monitoramento e a investigao acadmica (Jannuzzi, 2009).
Existem vrias formas e critrios de classificao de indicadores, porm o
conceito que mais se aproxima para a compreenso desse trabalho o de
indicadores de processo, quais sejam aqueles utilizados no acompanhamento e na
avaliao do desempenho de um processo de trabalho (Guia Metodolgico do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2010).
Em geral, os indicadores representam um modelo simplificado da realidade e
sua utilizao geralmente deve ser realizada em conjunto com outros indicadores
que o complementem, bem como com a atenta observao da realidade em estudo.
Segundo Matias-Pereira (2012), o termo processo se refere ao conjunto de
fases sucessivas de um fenmeno que se desenvolve de forma dinmica, ou seja,
de maneira permanente e contnua. Por isso denominamos a Sistemtica, objeto
deste estudo, de processo de trabalho.
Um sistema o conjunto de elementos que mantm entre si um
relacionamento dinmico, formando atividades para atingir um objetivo, operando
sobre entradas (informao, energia ou matria) e fornecendo sadas (informao,
energia ou matria) processadas. Os elementos, as relaes e os objetivos
constituem aspectos fundamentais de um sistema (Chiavenato, 2000). Nesse
sentido, podemos dizer que a Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de
Projetos Estratgicos possui os aspectos fundamentais de um sistema (elementos,
relacionamentos e objetivos).
2.5 PROJETOS E GESTO DE PROJETOS

Para Jack e Guido (2007), um projeto um esforo para se atingir um objetivo
especfico por meio de um conjunto nico de tarefas inter-relacionadas e da
utilizao de recursos. Possui o objetivo bem definido em termos de escopo, de
cronograma e de custo e precisa ser concludo com qualidade para atender s
expectativas do usurio do produto/servio. Conforme Carneiro (2010), projeto um
empreendimento temporrio que cria um produto, um servio ou um resultado nico.
A caracterstica de temporalidade significa que o projeto tem um incio e um fim bem
22

definidos, mas no significa necessariamente curta durao ou que o produto ou
servio sero temporrios. O foco do projeto a entrega do bem, do produto ou do
servio, que ele se props a realizar dentro de restries de prazo e de custos, por
exemplo.
O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, a organizao, a direo,
o monitoramento e a avaliao de todos os aspectos do projeto, em um processo
contnuo e cclico, para alcanar seus objetivos (Norma ISO 10006 apud Carvalho;
Rabechini Jr., 2006). Especial nfase deve ser dada tambm aplicao de
conhecimentos, de habilidades, de ferramentas e de tcnicas como requisitos
fundamentais para a gesto dos projetos, para que assim possam ser atendidas as
expectativas das partes interessadas (Project Management Institute apud Carvalho;
Rabechini Jr., 2006).
O processo de gesto de projetos implica inicialmente planejar o trabalho e
depois executar o plano. Para um controle adequado do progresso do projeto
imprescindvel medir o avano realizado com o planejado em intervalos regulares,
adotando medidas corretivas se necessrio. O compromisso bsico de qualquer
projeto a realizao do resultado, que responde a uma necessidade ou a uma
oportunidade presente ou futura. Monitorar e avaliar as variveis tempo, custos,
riscos e qualidade condio para cumprir o compromisso do projeto com o
resultado esperado (Maximiliano, 2010). Um projeto envolve diversas partes
interessadas (stakeholderes), cujo entendimento e atendimento das necessidades
precisam ser administrados pelo gestor de projetos. So exemplos de partes
interessadas: clientes, equipe do projeto, governo, fornecedores e acionistas.
Conforme Maximiliano (2010), um exemplo marcante de um dos primeiros
projetos da civilizao remonta ao Egito, trs milnios antes de Cristo, onde foi
construda a pirmide de Quops, a qual exigiu enorme aplicao de conhecimentos
tcnicos e gerenciais em projetos. Estima-se que tenham trabalhado na obra
100.000 pessoas, durante 23 anos, movimentando 2.300.000.000 blocos de pedra
para entregar um produto (pirmide) com altura de 146,5 metros de altura e 230
metros em cada um dos lados.
Finalmente, o esforo da gesto de projetos, especialmente no mbito da
estrutura governamental, nunca deve perder de vista a sua principal finalidade que
23

prover condies adequadas prestao de servios pblicos de qualidade aos
cidados.
2.6 MONITORAMENTO E AVALIAO

O monitoramento a atividade gerencial que se realiza durante a operao
que visa acompanhar o desempenho, bem como sugerir aes corretivas, quando
necessrio, para assegurar que a execuo de determinada tarefa seja conforme o
planejado. O monitoramento o exame contnuo de processos, de produtos, de
efeitos e de impactos de uma interveno com a finalidade de qualificar a sua
gesto, ou seja, de obter mais eficcia, eficincia e efetivadade. Implica a
possibilidade de intervir no curso de ao de uma poltica, de um programa ou de
um projeto e efetuar ajustes no planejamento.
A avaliao mede e avalia o desempenho de uma operao o que pode
ocorrer antes, durante ou aps a concluso de uma etapa importante ou de um
projeto como um todo (TCU, 2006 apud Jannuzzi, 2011). A avaliao de polticas, de
programas ou de projetos consiste no exame sistemtico das intervenes
planejadas, baseada em critrios explcitos e por meio de procedimentos
reconhecidos de coleta e anlise de informaes sobre o contedo, a estrutura, o
processo, os resultados, a qualidade e os impactos (Rua, 2009). A finalidade da
avaliao no classificar as intervenes em boas ou ms, exitosas ou
fracassadas, mas sim utiliz-la como um processo de apoio a um aprendizado
contnuo para buscar melhores decises e amadurecer a gesto (Rua, 2009).
2.7 QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE

Qualidade diz respeito ao atributo de uma experincia (produto ou servio) e
de sua capacidade para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou
fornecer benefcios a algum (Las Casas, 1997). Em uma escala de valores, a
qualidade permite avaliar e, consequentemente, aprovar, aceitar ou recusar um
produto ou servio. Para que o usurio fique satisfeito, necessrio atender ou
superar as suas expectativas. O bem ou servio deve ser operado sem quaisquer
problemas, por tempo relativamente longo, com plena confiabilidade. Deve, tambm,
ser acessvel sempre que o usurio dele necessitar. Em caso de eventual
24

defeito/dano, o reparo ou conserto deve ser efetuado no menor tempo possvel
(Neto, 1993).
A princpio, as instituies buscam a manuteno e a expanso de suas
atividades. Em um contexto de rapidez nas inovaes e de conectividade global, as
expectativas alteram-se constantemente em relao a produtos e servios. Somente
com a produo de bens e de servios teis e de qualidade, as instituies iro
perdurar ao longo do tempo, ou seja, sero sustentveis. Segundo Guillen (2004),
algo sustentvel tudo o que perdura ao longo do tempo. Neste sentido, as
organizaes precisam compreender e alinhar as suas atividades ao conceito de
desenvolvimento sustentvel, ou seja, o desenvolvimento capaz de suprir as
necessidades do presente, sem comprometer a capacidade das futuras geraes de
atender s suas prprias necessidades (Fonte: Rede WWF), preocupando-se com
aspectos ambientais, sociais e econmicos.
25


3. METODOLOGIA

Para se atingir os objetivos do trabalho foram utilizados os seguintes
mtodos:
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

3.1.1. Estratgia de pesquisa
Esta pesquisa trata-se de um estudo de caso - estratgia que visa examinar
um fenmeno em profundidade dentro do seu contexto (Yin, 1981 apud Roesch,
2010).
3.2 TCNICAS DE COLETA DE DADOS

As tcnicas de coleta de dados so utilizadas para colher subsdios para a
anlise do pesquisador. As principais so as entrevistas, os questionrios, os testes,
as observaes e a anlise de documentos. Neste estudo de caso foram utilizadas a
observao participante (mtodo qualitativo), a anlise documental (mtodo
qualitativo) e a aplicao de questionrios (mtodo quanti-qualitativo).
a) Observao participante do ambiente de trabalho
A observao participante do ambiente de trabalho consiste na participao
real do pesquisador na vida da comunidade, do grupo ou de uma situao
determinada (Schwartz & Schwartz, 1955 apud Minayo, 1992). Como estamos
engajados na vida do grupo de trabalho, exercendo atividades no cargo de Analista
de Planejamento, Oramento e Gesto - APOG, lotados no DEPROJE, somos
partcipes da construo da Sistemtica e, ao mesmo tempo em que contribumos
para modificar a realidade, somos tambm influenciados a nos modificar. Esta
tcnica foi empregada principalmente para auxiliar na descrio de como est sendo
construda a Sistemtica, bem como para as concluses do estudo.
26


b) Documentos
Documentos so fontes de dados muito utilizadas em pesquisas na rea da
Administrao. Relatrios, balanos, declaraes sobre a misso institucional e leis
constituem material com informaes explcitas sobre as intenes e realizaes da
organizao em estudo (Roesch, 2010). Foram consultados documentos como, por
exemplo, a publicao da SGG, datada de setembro de 2011, denominada de
Sistemtica de Monitoramento e Avaliao de Projetos Estratgicos Secretaria-
Geral de Governo 2011-2014, as informaes contidas no software Sistema de
Monitoramento Estratgico SME e um estudo preliminar a respeito do
estabelecimento de indicadores para mensurar o alcance dos objetivos estratgicos
do Governo.
c) Aplicao de questionrios
uma tcnica de pesquisa quanti-qualitativa muito utilizada em pesquisas,
que inclui a aplicao de questes fechadas, abertas e mistas (Roesch, 2010).
O questionrio um instrumento de coleta de dados que busca mensurar
alguma coisa. Para tanto, requer esforo intelectual anterior de
planejamento, com base na conceituao do problema de pesquisa e do
plano da pesquisa (Roesch, 2010, p.142).
O envio de questionrios, por meio da Internet, apresentou como vantagens a
agilidade e a facilidade no envio, bem como o baixo custo para operacionaliz-lo. A
tcnica foi empregada pelo envio, atravs de e-mail, a 119 servidores envolvidos na
Sistemtica, no intuito de identificar as suas opinies a respeito do processo de
trabalho, objeto deste estudo. Para isso foi necessrio obter autorizao da SEPLAG
para disponibilizao de um banco de dados contendo os nomes e os e-mails dos
Gerentes de Projeto, dos Assessores Tcnicos da SGG e dos colegas Analistas de
Planejamento. A recepo do questionrio foi positiva, pois recebemos
manifestaes de apoio e de desejos de sucesso na pesquisa a ser realizada.
O questionrio continha 16 questes das quais 8 (oito) eram fechadas do tipo
mltipla escolha, 3 (trs) tipo escala Likert (1 nvel correspondente ao concordo
27

plenamente e o 5 nvel, ao discordo totalmente), 3 (trs) questes mistas (aberta
e fechada) de carter opcional e 2 (duas) questes eram totalmente abertas (uma
sobre o conhecimento de servios prestados ou bens pblicos construdos com o
apoio da Sistemtica, cujo preenchimento tinha carter obrigatrio e a outra
solicitando sugestes para o aprimoramento da Sistemtica, de carter opcional). As
questes estavam divididas em duas partes: I Parte Identificao (opcional); e II
Parte SISTEMTICA DE MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS
ESTRATGICOS. O perodo de aplicao do questionrio foi de 31/01/12 a 17/02/12
e foi desenvolvido por meio da ferramenta denominada Google Docs.
3.3 TCNICAS DE ANLISE DOS DADOS

Segundo Roesch (1999), as tcnicas de anlise de dados tm o propsito de
interpretar os dados coletados. As tcnicas utilizadas neste estudo foram a anlise
de contedo dos documentos, do material da observao, a anlise estatstica e de
contedo dos questionrios.
a) Anlise do contedo de documentos
Os documentos tm um valor em si mesmos, pois representam os sistemas e
as estruturas da organizao (Forster apud Roesch, 2010, p. 166). Um dos
documentos analisados foi a publicao da SGG (Setembro/2011) que apresenta a
metodologia que ser utilizada pelo Governo do Estado para monitorar e avaliar os
projetos estratgicos. O material, dentre outros aspectos, lista os projetos
elaborados at setembro de 2011, apresenta o Mapa Estratgico do Governo, a
representao grfica do Ciclo de Monitoramento e relaciona as equipes de
assessoramento e de apoio tcnico envolvidas (SGG e SEPLAG). Outro importante
documento pesquisado foi o software Sistema de Monitoramento Estratgico
SME, ferramenta web, que contm as informaes detalhadas dos projetos tais
como objetivos, metas, indicadores, cronogramas, etc e que utilizada no dia a dia
para o monitoramento e para a avaliao dos projetos. Tivemos acesso tambm ao
estudo preliminar que o Grupo de Trabalho Indicadores (composto por
representantes da Fundao de Economia e Estatstica - FEE, da SEPLAG, da SGG
e da FGV) estava elaborando (em fevereiro de 2012) para estabelecer os
28

indicadores que iro mensurar o alcance dos objetivos estratgicos estabelecidos
pelo Governo do Estado.
b) Anlise da observao participante
Somos participantes da construo e do desenvolvimento da Sistemtica. Por
meio da experincia cotidiana, buscamos relatar fatos que caracterizam o modo
como se d, na prtica, a Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao dos Projetos
Estratgicos da forma mais fiel possvel. O relato fica mais evidente no captulo da
caracterizao do processo e nas concluses do trabalho.
c) Anlise de contedo dos questionrios
Utiliza procedimentos como descrio dos contedos, inferncias e dedues
lgicas (Roesch, 2010). A anlise de contedo diz respeito ao teor implcito ou
explcito presente nas respostas dadas aos questionrios. Esta tcnica foi utilizada
para analisar as respostas fornecidas s perguntas abertas do questionrio.
d) Anlise estatstica das respostas dos questionrios
A anlise estatstica objetiva extrair sentido dos dados (Oppenhein apud
Roesch, 2010, p. 150). Foi aplicada para calcular mdias e porcentagens das
respostas dadas s perguntas do questionrio e se deu por meio do software Google
Docs.
29


4. ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 ANLISE DA OPINIO DE PESSOAS ENVOLVIDAS NAS SISTEMTICA DE
MONITORAMENTO E DE AVALIAO DE PROJETOS ESTRATEGICOS DO
GOVERNO DO ESTADO

Como uma das formas de subsidiar o presente estudo, realizou-se uma
pesquisa com integrantes da Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de
Projetos Estratgicos, por meio de questionrio para conhecer as suas opinies
sobre a construo do processo de trabalho. Optou-se pelo questionamento de
pessoas mais prximas das operaes dos projetos, ou seja, dos gerentes de
projetos, dos responsveis pelas prioridades, dos analistas de planejamento e dos
assessores tcnicos. Escolhemos no ouvir os dirigentes justamente para poder
subsidi-los com os resultados da pesquisa. Com o apoio da ferramenta Google
Docs, foi elaborado um questionrio e enviado o link para preenchimento do
instrumento de pesquisa para 119 pessoas dos quais 100 Gerentes de Projetos, 11
Analistas de Planejamento, Oramento e Gesto e 8 Assessores Tcnicos. O link
esteve disponvel para o recebimento de respostas do dia 31/1/2012 a 17/02/12 e os
resultados sero apresentados a seguir.
Das 119 pessoas convidadas a responder ao questionrio, 30 retornaram o
instrumento preenchido. Atribumos o retorno de 25% dos questionrios ao perodo
de envio, ou seja, compreendido entre os meses de janeiro e de fevereiro, poca
tradicional de frias no Rio Grande do Sul. Mesmo assim, as respostas remetidas
permitiram anlises e concluses interessantes.
No primeiro bloco de respostas - Parte I, foi solicitada a identificao dos
participantes (nome, cargo ou funo, tempo de experincia e rgo de lotao). A
primeira pergunta solicitava a identificao do nome (opcional) e, por questes
ticas, os participantes no sero identificados pelo nome.
30

Pergunta 2 - Solicitada a identificao do cargo ou da funo (resposta
opcional), as respostas foram as seguintes :
Identificao do Cargo ou da
Funo
Frequncia %
Gerente de Projeto 23 77
Assessor Tcnico (SGG) 2 7
Analista de Planejamento,
Oramento e Gesto (SELAG)
4 13
No identificado 1 3
TOTAL OBS. 30 100%


Nesta questo os respondentes tinham campo aberto, ento surgiram as mais
variadas respostas desde o nome da profisso (ex: biloga) at o nmero da
gratificao recebida para fins de remunerao (ex : CC-10), conforme o plano de
carreira do estado. Isto talvez demonstre uma inadequao na formulao da
questo, portanto, foi preciso realizar anlises conjuntas com os demais critrios
para identificar a informao de que precisvamos, ou seja, se o indivduo est
gerenciando o projeto (Gerente de Projeto), se assessor da SGG (Assessor
Tcnico) ou se Analista de Planejamento, Oramento e Gesto. Por meio da
anlise conjunta de respostas foi possvel identificar que 77% dos respondentes (23
pessoas) esto na funo de Gerente de Projeto. Este resultado favorece a anlise
do trabalho, pois so as pessoas mais prximas da operao dos projetos e quem
pode manifestar com maior propriedade as facilidades e as dificuldades decorrentes
da Sistemtica aplicada. So os responsveis diretos pelo alcance dos resultados
efetivos dos projetos os quais iro atender s necessidades da populao.
Ainda na questo n 2 foram identificados dois respondentes que se
afirmaram APOGs e que pela anlise do banco de dados foram identificados
tambm como Gerentes de Projetos, por isso foram assim classificados. Treze por
cento dos respondentes (4 pessoas) se identificaram como APOGs. Os APOGs so
os profissionais de carreira da SEPLAG que acompanham tecnicamente o projeto.
So os responsveis por auxiliar no planejamento, com o preechimento de
Tabela 1 Identificao do cargo ou da funo
Fonte: Elaborada pelo autor.
31

cronograma, das metas, dos indicadores, de informaes oramentrias, da
identificao de riscos, etc. Duas pessoas se identificaram como Assessoras
Tcnicas da Secretaria-Geral de Governo, que so os profissionais responsveis
pela coordenao de objetivos estratgicos do Govervo no qual os projetos se
alinham ao Mapa Estratgico. O assessor tambm responsvel por prestar
informaes a respeito dos projetos ao Ncleo de Governo. Uma pessoa preferiu
no identificar o seu cargo ou a sua funo.
Pergunta 3 - Solicitada a identificao do tempo de experincia no cargo
ou na funo (resposta opcional), as respostas foram as seguintes :
Tempo de Experincia Frequncia %
1 ano 16 53%
2 anos 4 13%
3 anos 1 3%
4 anos 0 0%
5 anos ou mais 8 27%
No identificado 1 3%
TOTAL 30 100%


Cinquenta e trs por cento (53%) dos respondentes, o que equivale a 16
pessoas, afirmaram possuir 1 ano de experincia no cargo ou na funo. Tal
resposta demonstra que a maior parte das pessoas envolvidas com a Sistemtica
ingressou no Governo do Estado no incio da Administrao Tarso Genro. O que se
presume que so pessoas com cargos em comisso. Oito pessoas afirmaram
possuir 5 anos ou mais no cargo ou na funo, o que muito provavelmente indica
que so servidores de carreira. Cinco pessoas responderam que possuem de 2 a 3
anos de experincia no cargo ou na funo, o que indica grande probabilidade de
serem servidores de carreira do Estado. Uma pessoa no identificou o tempo de
experincia no cargo ou na funo e nenhum dos respondentes tem 4 anos de
experincia.
As pessoas com cargo em comisso geralmente trabalham por um perodo
relativamente pequeno na estrutura estatal (em geral o tempo de mandato do
governante ou s vezes at menos tempo, pois muitos participam de processos
Tabela 2 Tempo de Experincia no cargo ou na funo
Fonte: Elaborada pelo autor.
32

eleitorais nas Prefeituras). Ao sarem do Governo levam consigo o conhecimento
adquirido e as experincias vivenciadas. Por isso, h vantagem em envolver pessoal
de carreira na gerncia, na assessoria ou no acompanhamento dos projetos
prioritrios, pois so pessoas que possuem relativo conhecimento da estrutura do
estado, guardam lembrana das prticas de gesto adotadas e podero contribuir de
forma continuada para o aperfeioamento do servio pblico.
Pergunta 4 Nome do rgo do Estado em que est lotado(a)
atualmente
rgo do Estado em que est
lotado(a)
Frequncia %
Fundao Orquestra Sinfnica de Porto
Alegre
1 3,3%
Fundao para o Desenvolvimento de
Recursos Humanos
1 3,3%
Fundao Zoobotnica 1 3,3%
Gabinete do Vice-Governador 1 3,3%
Gabinete dos Prefeitos e Relaes
Federativas
1 3,3%
Secretaria da Administrao e dos
Recursos Humanos
1 3,3%
Secretaria da Cultura 1 3,3%
Secretaria da Educao 1 3,3%
Secretaria da Fazenda SEFAZ 2 6,6%
Secretaria de Comunicao e Incluso
Digital
1 3,3%
Secretaria de Economia Solidria e
Apoio Micro e Pequena Empresas
1 3,3%
Secretaria de Habitao e Saneamento 1 3,3%
Secretaria de Justia e Direitos
Humanos
1 3,3%
Secretaria de Planejamento, Gesto e
Participao Cidad SEPLAG
7 23,3%
Secretaria de Polticas para as
Mulheres
1 3,3%
Secretaria do Desenvolvimento Rural
(Emater-RS)
1 3,3%
Secretaria do Esporte e do Lazer 1 3,3%
33

Secretaria do Turismo SETUR 2 6,6%
Secretaria Executiva do Conselho de
Desenvolvimento Econmico e Social
1 3,3%
Secretaria-Geral de Governo SGG 2 6,6%
No identificado 1 3,3%
TOTAL OBS. 30 100%


Sete respondentes (23%) esto lotados na SEPLAG. Tal fato est relacionado
proximidade do pesquisador e seu rgo de origem. A convivncia com os
colegas de trabalho e a maior possibilidade de divulgao do trabalho de pesquisa
contribuiu para o nmero apresentado. Dois respondentes so da SEFAZ, 2
respondentes da SETUR e 2 respondentes da SGG. A maioria dos respondentes
est lotada em rgos estaduais diferentes, o que contribui para a diversidade de
experincias dos participantes da pesquisa. Uma pessoa preferiu no identificar em
qual rgo est lotada atualmente. Pelas informaes constantes do banco de
dados, no total so 46 rgos entre Secretarias de Estado e suas vinculadas
envolvidas com a Sistemtica. Pelo resultado apresentado na questo foi possvel
identificar que representantes de 20 rgos diferentes participaram da pesquisa.
A seguir as perguntas de preenchimento com carter obrigatrio.
Pergunta 5 Voc conhece a Sistemtica de Monitoramento e de
Avaliao de Projetos Estratgicos do Governo do Estado do RS ?




Tabela 3 Identificao do rgo de lotao do respondente
Fonte: Elaborada pelo autor.
Grfico 1 Conhecimento da Sistemtica
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do Google Docs.
34

Vinte e oito pessoas afirmaram conhecer a Sistemtica e duas pessoas
afirmaram conhecer parcialmente. A provvel razo para o conhecimento parcial
pode ser a falta de participao dos gerentes de projetos em todas as etapas do
ciclo de monitoramento, ou seja, do processo demonstrado no Quadro 2 Ciclo de
Monitoramento de Projetos Estratgicos os Gerentes de Projeto participam
ativamente apenas da R1. Deste ponto em diante as informaes sobre o projeto
seguem por meio dos analistas de planejamento e dos assessores at o Ncleo de
Governo. Alm disso, as informaes ficam disponveis no Sistema de
Monitoramento Estratgico SME para aqueles que possuem senha de acesso.
Ningum afirmou desconhecer a Sistemtica.
Pergunta 6 - H projeto estratgico no rgo em que voc trabalha?





Todos afirmaram existir projeto estratgico em desenvolvimento no rgo em
que trabalham. O que de fato est coerente com a realidade, pois como relatado no
Captulo 1.4 - Caracterizao do Processo de Trabalho, em janeiro de 2011, a
Secretaria-Geral de Governo solicitou que todas as secretarias estaduais
apresentassem as suas propostas de projetos prioritrios. Se houvesse alguma
resposta negativa a esta pergunta provavelmente o respondente estivesse mal
informado.
Grfico 2 Existncia de projeto estratgico
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do Google Docs.
35

Pergunta 7 - H engajamento das lideranas (de seus superiores
hierrquicos) no processo?


Vinte e seis respondentes afirmaram que seus superiores hierrquicos esto
engajados na Sistemtica. Os superiores hierrquicos, neste caso, so os
Secretrios de Estado e suas equipes de assessores diretos (Secretrio-Adjunto,
Responsveis pelas Prioridades Estratgicas, Chefes de Gabinete, etc). O
engajamento pressupe a participao nas reunies do Ciclo de Monitoramento em
que so chamados a participar (R4 e R5), a ateno para o desenvolvimento do
projeto estratgico, o apoio aos executores, a destinao de recursos oramentrios,
etc. Os lderes so os responsveis por conduzir as pessoas na execuo das
tarefas, por acionar e dinamizar os subordinados no rumo certo para o alcance dos
objetivos traados. O resultado apresentado est muito satisfatrio, pois nenhum
respondente afirmou que seus superiores hierrquicos no esto engajados no
processo de trabalho. O engajamento parcial indica que existem pontos a serem
melhorados por alguns lderes.
Pergunta 8 - H engajamento dos tcnicos no processo?



Grfico 3 Engajamento dos lderes
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do Google Docs.
Grfico 4 Engajamento dos tcnicos
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do Google Docs
36

Setenta por cento dos respondentes (21 pessoas) afirmaram que seus
colegas tcnicos esto engajados no desenvolvimento do projeto estratgico em
andamento em sua Pasta. Essa uma informao importante, pois os tcnicos so
as pessoas responsveis pelas operaes de apoio direto execuo dos projetos.
So os tcnicos que tramitam processos, acompanham convnios, demandam
licitaes, fiscalizam a execuo do trabalho, etc. O percentual de 30% denota que
alguns tcnicos esto parcialmente engajados o que de fato pode ocorrer, pois como
o Governo do Estado uma instituio ampla e complexa nem todas as pessoas se
envolvem da mesma forma. Outro fato positivo que nenhum respondente afirmou
que h falta de engajamento dos tcnicos no processo, ou seja, no h indcios de
resistncias ou de boicotes ao trabalho.
Pergunta 9 - H recurso oramentrio para planejar e executar projetos
estratgicos?




Mais da metade dos respondentes afirmam haver recursos oramentrios
para planejar e executar os projetos. Quarenta e trs por cento dos respondentes
afirmam haver recursos parciais para a execuo dos projetos. Esta situao implica
um acompanhamento prximo para que as obras ou servios executados com o
acompanhamento da Sistemtica no fiquem prejudicados ou que sejam realizados
pela metade. O oramento do estado realizado anualmente e no decorrer da
execuo oramentria so realizados ajustes e correes no oramento. Um
exemplo de ajuste no oramento a chamada suplementao oramentria que
uma forma de ampliar a dotao oramentria existente para cobrir os gastos
necessrios com os projetos. Certamente, pelo nosso conhecimento da pea
Grfico 5 Existncia de recurso oramentrio
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do Google Docs
37

oramentria 2012, alguns projetos estratgicos necessitaro de suplementao
oramentria. Por vezes ocorre tambm de dotaes oradas no serem
integralmente utilizadas o que demonstra dificuldades administrativas na execuo
dos recursos. O ponto ideal equilibrar os valores orados e os valores realizados.
Pergunta 10 - Em sua opinio, a Sistemtica de Monitoramento e de
Avaliao de Projetos Estratgicos pode contribuir para o alcance de
resultados efetivos, no que diz respeito ao alcance das metas traadas pelo(s)
projeto(s) estratgico(s) em que voc gerente, assessor(a) tcnico(a) ou
analista?

Opo Resposta Frequncia %
1 Concordo plenamente 11 37%
2 Concordo 11 37%
3 Neutro 6 20%
4 Discordo 2 6%
5 Discordo totalmente 0 0%
TOTAL 30 100%



Vinte e dois respondentes (74%) concordam que a Sistemtica pode
contribuir para o alcance de resultados efetivos, apoiando os projetos a produzir
bens e servios teis e de qualidade populao. Onze (37%) esto mais otimistas
em relao a esta possibilidade. Seis pessoas (20%) mostram-se duvidosas em
relao a esta possibilidade e dois (6%) respondentes discordam disso. Aqui as
razes so as mais variadas e esta pergunta possui um componente subjetivo muito
grande.
Tabela 4 Opinio sobre o alcance de resultados efetivos
Fonte: Elaborada pelo autor.
38

Pergunta 11 - A Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de
Projetos Estratgicos pode contribuir para qualificar os servios pblicos
prestados populao?

Opo Resposta Frequncia %
1 Concordo plenamente 15 50%
2 Concordo 8 27%
3 Neutro 3 10%
4 Discordo 3 10%
5 Discordo totalmente 1 3%
TOTAL 30 100%



Em relao possibilidade da Sistemtica contribuir para a qualificao dos
servios pblicos prestados pelo Estado populao, 77% dos respondentes
concordam sobre esta possibilidade, 10% esto neutros, ou seja, esto em dvida
se a Sistemtica pode contribuir para a qualificao dos servios pblicos prestados
pelo Estado populao e 13% discordam disso. Novamente h um carter
subjetivo muito grande nesta pergunta o que pode trazer diversas possibilidades de
anlise.
Pergunta 12 - Os indicadores constitudos para monitorar e avaliar os
projetos em que voc gerente, assessor(a) tcnico(a) ou analista apontam
para o alcance de resultados que melhoram os servios prestados
populao?

Opo Resposta Frequncia %
1 Concordo plenamente 8 27%
2 Concordo 10 33%
3 Neutro 9 30%
4 Discordo 2 7%
5 Discordo totalmente 1 3%
TOTAL 30 100%



Tabela 6 Indicadores
Fonte: Elaborada pelo autor.
Tabela 5 Opinio sobre a possibilidade de qualificar os servios
Fonte: Elaborada pelo autor.
39


Uma vez que os projetos so monitorados e avaliados, dentre outros meios,
atravs de indicadores de execuo fsica, ou seja, de mecanismos que mensuram a
evoluo do trabalho realizado, 60% dos respondentes afirma que os indicadores
constitudos so aptos a demonstrar o alcance de resultados que melhoram os
servios prestados populao. Trinta por cento dos respondentes se colocam em
posio neutra em relao possibilidade e 10% afirmam que os indicadores dos
projetos no so suficientes para verificar a melhoria dos servios prestados
populao. Durante o ano de 2011, o trabalho das equipes dos projetos se
concentrou em conceb-los e de forma a identificar prioritariamente o escopo (o que
fazer, como fazer, quando fazer, com quais recursos realizar).
A constituio de indicadores de fato no foi priorizada no primeiro ano e
entendemos que isso de certa forma se reflete nas respostas dadas a esta questo.
Os indicadores so instrumentos que permitem identificar e medir aspectos relativos
a fenmenos, a problemas ou a resultados de intervenes na realidade, logo so
teis para medir os avanos nos resultados dos projetos e assim auxiliar no
monitoramento e na avaliao destes.

Pergunta 13 - Voc conhece servios prestados ou bens pblicos
construdos com o apoio da Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de
Projetos Estratgicos? Responder "Sim" ou "No" e, em caso positivo, favor
citar exemplos.

Dos 30 respondentes, 18 pessoas (60%) afirmam conhecer bens ou servios
pblicos construdos com o apoio da Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao
de Projetos Estratgicos e 12 (40%) afirmam desconhecer. Para aqueles que
afirmam conhecer foi solicitado citar exemplos. Apenas uma pessoa que afirma
conhecer servios prestados ou bens pblicos, no cita exemplos. Dentre os
exemplos citados destacamos os seguintes:
Sim, os Territrios de Paz.
Territrio de Paz um projeto coordenado pela Secretaria da Segurana
Pblica cujo objetivo criar, instalar e efetivar reas destinadas s aes
preventivas de segurana pblica. Esto previstas aes de ocupao da polcia em
40

reas com alto ndice de violncia e tambm da realizao de atividades de cunho
social como aes culturais e esportivas (Fonte: SME, 2012).
Sim, a Blitz do Balada Segura.
O projeto Balada Segura tem o objetivo de estabelecer uma rotina
consistente de fiscalizao da alcoolemia e da conscientizao sobre os seus riscos,
em todas as regies do Estado. Executada pelo Departamento Estadual de Trnsito
- DETRAN-RS - visa desenvolver uma poltica pblica integrada e contnua para as
aes de fiscalizao e de educao para o trnsito (Fonte: SME, 2012)
Sim, o reaparelhamento do Centro de Referncia Vnia Arajo.
O Centro de Referncia da Mulher Vnia Arajo Machado um espao de
acolhimento s mulheres vtimas de violncia onde se realiza a assistncia e o
amparo - com o apoio de psiclogas, advogadas e assistentes sociais - de forma a
realizarem um atendimento integrado. O projeto Preveno e Enfrentamento
Violncia contra as Mulheres prev o reaparelhamento do Centro, tanto em seu
aspecto fsico-estrutural quanto em relao ao suprimento de pessoal qualificado
para o atendimento s mulheres (Fonte: SME, 2012).
Sim, obras em andamento em escolas e em presdios.
O Projeto Escolas de Ensino Profissional visa oferecer condies
adequadas s instituies educacionais, oportunizando o desenvolvimento das
prticas pedaggicas em espaos fsicos, capazes de acolher educandos que
busquem a construo do conhecimento e, assim, garantir o acesso, a permanncia
e a concluso com sucesso nessa modalidade de ensino. Tem como meta reformar
155 escolas no Rio Grande do Sul (Fonte: SME, 2012).
O Projeto Ampliao das Vagas Prisionais tem como objetivo ampliar em
4.830 as vagas no sistema prisional do Estado, para tentar reduzir o dficit e atender
s condies mnimas de segurana, de sade e de ressocializao dos presos
(Fonte: SME, 2012).
Doze pessoas (40%) afirmam no conhecer servios pblicos ou bens
construdos com o apoio da Sistemtica de Monitoramento. Apesar de ser um
percentual alto, as equipes dos projetos, no ano de 2011, concentraram seus
41

esforos no planejamento das aes, como por exemplo, na articulao para
angariar recursos e na construo de alianas e de parcerias. Neste ponto cabe
frisar que toda ao desenvolvida no mbito da estrutura do estado precisa estar
prevista em lei (conceito de legalidade). Toda despesa efetuada precisa constar no
oramento do estado sob o risco de ser considerada ilegal e de ser ressarcida pelo
gestor pblico. Portanto, o ano de 2011 serviu para planejar as aes e adequar os
instrumentos de planejamento aos projetos do Governo Tarso Genro. Portanto, no
de se estranhar que quase metade dos respondentes ainda no conhea servios
prestados ou bens pblicos construdos com o apoio da Sistemtica, pois o
oramento 2011 no estava adequado poltica proposta, dificultando assim a
materialidade dos projetos.
Pergunta 14 - No que diz respeito ao(s) projeto(s) em que voc gerente,
assessor(a) tcnico(a) ou analista, possvel afirmar que ele(s) contribui(em)
para o alcance da viso do Governo do Estado de Retomar o
desenvolvimento sustentvel com equidade e participao?











Vinte e uma pessoas (70%) afirmam que os projetos contribuem para o
alcance da viso do governo expresso no Mapa Estratgico de Retomar o
desenvolvimento sustentvel com equidade e participao, oito pessoas (27%)
acreditam que os projetos sob sua gerncia, anlise ou assessoramento contribuem
em parte para o alcance da viso de futuro estabelecida pelo governo e uma pessoa
(3%) discorda dessa possibilidade.
Conforme vimos na reviso da literatura, segundo Guillen (2004), sustentvel
tudo o que perdura ao longo do tempo. Ou seja, aqui se presume, a partir da
Grfico 6 Opinio sobre o alcance da viso do Governo
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do Google Docs
42

leitura do mapa estratgico, que a viso do governo a de criar condies para o
desenvolvimento econmico, social e ambiental que perdurem ao longo do tempo,
isto , que no seja um desenvolvimento que traga poluio ao meio ambiente, que
as relaes econmicas sejam justas e que haja promoo do emprego e da renda.
Tambm remete ao senso de justia e de igualdade que deve permear as relaes
interpessoais apresentando o termo equidade. A viso refere-se tambm
possibilidade dos cidados participarem mais nos rumos do governo, manifestando
as suas necessidades e anseios. Abre a possibilidade de construo conjunta e
coletiva e no de uma poltica impositiva. Diversos mecanismos de participao
popular e cidad vm sendo implantados no atual governo com vistas a estimular a
participao da sociedade, como por exemplo, as discusses sobre o Plano
Plurianual 2012-2015, o Gabinete Digital, o Oramento Participativo, o fortalecimento
dos Conselhos de Direitos, etc.
Pergunta 15 Pelo seu conhecimento, possvel afirmar que os projetos
sob acompanhamento da Sistemtica de Monitoramento e de Avaliao de
Projetos Estratgicos contribuem para atender s propostas do Programa de
Governo eleito para administrar o Estado no perodo 2011-2014?





A respeito dos compromissos polticos assumidos na campanha eleitoral e
expressos no Programa de Governo e na Carta aos Gachos, vinte e uma pessoas
(70%) acreditam que os projetos sob seu encargo contribuem para atender s
propostas registradas no Programa de Governo. Nove pessoas (30%) pensam que
seus projetos atendem em parte s propostas do programa de governo. Ningum
Grfico 7 Opinio sobre o atendimento ao Programa de Governo
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do Google Docs
43

tem a opinio de que os projetos sob sua responsabilidade no contribuem para
atender s promessas polticas.
Questo 16 - D sugestes para o aprimoramento da Sistemtica de
Avaliao de Projetos Estratgicos do Governo do Estado (opcional).
Das 30 pessoas que responderam ao questionrio, 16 (53%) apresentaram
sugestes e/ou crticas ao processo. Destacamos 13 respostas para comentar. So
elas:
Alguns projetos necessitam de acompanhamento mensal na Sala de Gesto
para sua efetividade [...]
Aqui o respondente traz a sugesto de que alguns dos projetos precisam de
um acompanhamento mensal na Sala de Gesto que, alm de ser o espao fsico
localizado no poro do Palcio Piratini (Sede do Governo Estadual), o frum de
monitoramento e de avaliao dos projetos pelo Ncleo de Governo. Neste caso a
sugesto para que se reduza o tempo de anlise de determinados projetos pelo
centro do governo. O respondente no menciona em sua resposta quais seriam
estes projetos. Neste momento, no vemos esta necessidade, pois as informaes
sobre os projetos esto disponveis para consulta a qualquer hora no SME e os
gestores tambm podem ser contatados a qualquer momento. Fazer o proposto
neste momento seria alterar a mecnica do processo e privilegiar alguns projetos.
As secretarias e rgos apresentaram um nmero excessivo de projetos
"estratgicos", na maioria no alinhados com o projeto de governo.
O respondente comenta que no incio da Sistemtica as diferentes Secretarias
apresentaram um nmero expressivo de projetos estratgicos e de que muitos no
estavam alinhados ao Mapa Estratgico e os assuntos no estavam contemplados
no Programa de Governo. Com relao ao nmero excessivo de projetos, tendemos
a concordar que alguns rgos apresentaram mais de um projeto prioritrio e, assim,
uma reviso nesse sentido se faz necessria, o que de fato j est em curso com a
reviso da carteira de projetos ocorrida durante os meses de janeiro a maro de
2012. Contudo, com que a maioria dos projetos estava desalinhada estratgia do
Governo no concordamos, pois o Mapa Estratgico possui um amplo espectro e d
margem a um leque muito grande de aes que contribuem com ele. Tambm pela
anlise das respostas efetuadas s questes nmeros 14 e 15 verificamos que a
44

70% dos questionados concordam que os projetos contribuem para o alcance da
viso do governo e para atender ao Programa de Governo.
Definir a carteira de projetos a partir da viso programtica de poltica
pblica. Esta viso programtica deve conter, alm do plano de governo, a
histria das aes naquela rea (cenrios, indicadores, metas [...]).
Aqui o respondente sugere que a relao de projetos do governo se d a
partir de uma viso ampla e articulada de poltica pblica. Indica que os projetos
devem contemplar alm das promessas do plano de governo vencedor, tambm o
histrico de aes desenvolvidas nas reas, o estudo de cenrios, de indicadores,
de metas anteriormente traadas e realizadas por outras gestes. Concordamos
com a sugesto e com o posicionamento do colega para que a formulao dos
projetos seja qualificada e, consequentemente, as realizaes no sejam
fragmentadas e descoladas da realidade.
Divulgar com maior abrangncia as aes contidas na Sistemtica dos
projetos estratgicos.
Aqui o respondente sugere que se divulguem, com maior abrangncia, as
aes contidas na Sistemtica. O jornal Zero Hora de 14 de fevereiro de 2012 (p.8)
divulgou algumas das aes acompanhadas pela Sistemtica, quais sejam:
Ampliao das Unidades de Pronto Atendimento UPAs, Atrao de Negcios,
Combate ao Crack, Energia Elica, Pacto pela Educao, Pagamento do piso
ao Magistrio, Plano Estadual de Irrigao, Plano de Obras 2012/2014, Plano
Safra, Reestruturao da Fase, RS Mais Igual e RS na Paz.
Durante a formao da carteira de projetos, deveria ter sido adotada uma
metodologia que contribusse com a transversalidade das aes entre as
Secretarias de Governo, sugerindo apresentao de projetos conjuntos ou
projetos temticos.
Transversalidade necessria entre as secretarias.
A Sistemtica de avaliao uma ferramenta importante e til, sem dvida,
mas no necessariamente contribui para a transversalidade na execuo
dos programas e projetos (no caso da irrigao, por exemplo, existem 3
secretarias de estado com programas - Secretaria do Desenvolvimento
Rural, Secretaria de Obras Pblicas e Irrigao e Secretaria de Agricultura).
Nesse sentido, penso que seria altamente positiva a criao de uma
espcie de Comits ou Grupos Gestores (ou outro nome), com perfil mais
tcnico-operativo, que integrassem programas e projetos afins.

45

Trs sugestes no sentido de integrao e de articulao conjunta entre os
rgos do Estado para a realizao dos projetos e um exemplo do que vem
ocorrendo na rea da irrigao. No incio de seu mandato o Governador Tarso
Genro utilizou o termo transversalidade para designar que os projetos devem
passar pelos rgos competentes no sentido de que sua execuo seja qualificada e
de que cada um contribua com o seu melhor para a adequada realizao dos
projetos. Neste sentido os trs respondentes parecem sentir falta da
transversalidade e sugerem que ela seja de fato aplicada sugerindo a criao de
comits ou grupos gestores, se for o caso, para aplicar a transversalidade
necessria e no haver disperso de esforos.
Metas mais claras. Maior treinamento dos monitorados.
Uma melhor elaborao dos projetos com uma clara definio do pblico
alvo, das metas a serem alcanadas e indicadores que mensurem o nvel
de atingimento das metas.
Duas sugestes de definir de forma mais clara as metas dos projetos e de que
haja capacitao aos responsveis pelos projetos monitorados. De fato alguns
projetos precisam qualificar as suas metas. Estamos de acordo de que os gerentes
de projeto necessitam de uma capacitao em gerenciamento de projetos e tambm
sobre o software SME que vem sendo utilizado para o monitoramento e para a
avaliao dos projetos.
Participao dos Gerentes dos Projetos em pelo menos uma Sala de
Gesto.
Os gerentes de projetos participam ativamente apenas da reunio R1,
levando informaes atualizadas a respeito dos seus projetos, interagindo com os
Analistas de Planejamento e com os Assessores da Secretaria-Geral de Governo.
No entanto, da por diante no desenvolvimento do Ciclo de Monitoramento suas
participaes so limitadas e distanciadas do Ncleo do Governo. Neste sentido, o
participante da pesquisa sugere que os Gerentes de Projeto participem de ao menos
uma Sala de Gesto (R5) para conhecerem melhor a dinmica e a ponta final do
processo. Estamos de acordo com a sugesto, reconhecendo a necessidade de um
planejamento adequado para atender a todos os Gerentes de Projetos.
Que a avaliao seja integrada participao popular e cidad, atravs de
um Portal da participao.
46

Aqui o respondente sugere a integrao entre a Sistemtica e o Sistema
Estadual de Participao Popular e Cidad. O Sistema Estadual de Participao
Popular e Cidad um projeto estratgico do governo que almeja implantar um
modelo de relao estado-sociedade que contemple todos os cidados e todas as
entidades interessadas em participar dos rumos da sociedade, que qualifique o
dilogo, que considere todas as manifestaes, que valorize o planejamento e que
leve em conta as modernas formas de comunicao (Fonte: SME, 2012). Neste
sentido, a sugesto para que o sistema de controle (Sistemtica) se integre ao
sistema que coleta as demandas da sociedade. Sugesto coerente e desafiadora.

Transformar a Sistemtica em poltica de Estado, e no de Governo,
atravs de reestruturao da secretaria envolvida que possui quadro
permanente, qual seja, a Secretaria de Planejamento.
Aqui se infere que o respondente manifesta preocupao quanto
possvel transitoriedade da Sistemtica, ou seja, de que exista apenas durante o
atual governo. Sugere que os mecanismos implantados sejam de tal forma
incorporados estrutura estatal para que sejam mais duradouros. Neste sentido,
solicita a reestruturao da Secretaria de Planejamento para que os esforos
envidados at o momento fiquem impregnados nos quadros de carreira do estado e
no se esvaiam com as trocas dos governantes e de pessoas em cargos
comissionados. Sugesto de acordo com o nosso pensamento.
Liberao das Solicitaes de Recursos Oramentrios - SROs dos projetos
estratgicos passar pela SEPLAG [...]
Solicitao de Recurso Oramentrio SRO o documento por meio do qual
o setor de planejamento financeiro de cada rgo solicita a liberao dos recursos
orados para serem empenhados e utilizados de fato. Esse documento (atualmente
tramitado via internet pelo sistema Finanas Pblicas do Estado - FPE) precisa ser
analisado quanto ao seu mrito para poder ser autorizada a utilizao do recurso.
Aqui a sugesto de que a SRO, que diga respeito a projeto estratgico, seja
analisada pela SEPLAG, que a secretaria que elabora o oramento e, portanto,
com condies tcnicas de realizar uma anlise qualificada das SROs. Sabemos
que o oramento uma pea de carter poltico-tcnico por isso sempre h um
jogo de foras no controle de sua execuo. Ocorre que atualmente as SROs so
analisadas pela Secretaria da Fazenda que no possui informaes adequadas
47

sobre o desenvolvimento dos aspectos fsicos do projeto e foca o olhar sobre os
aspectos financeiros, o que em casos de contingenciamentos poder prejudicar o
desenvolvimento dos projetos. O respondente segue sugerindo:
[...] Secretrio do Planejamento e Gesto gerir a Sala de Gesto, deixando
para o Secretrio da SGG realizar o "jogo poltico" (funes do Analista da
SEPLAG e do Assessor SGG espelhando proporcionalmente as funes
dos respectivos secretrios) [...]
Atualmente, a Sala de Gesto dirigida pelo Governador do Estado com a
assessoria direta da Secretria-Geral de Governo. A sugesto no sentido de que a
direo da Sala de Gesto se d pelo Secretrio de Planejamento, Gesto e
Participao Cidad, pois a gesto faz parte das atribuies desta secretaria.
Ocorre que, por opo poltica, o assessoramento direto do Governador para a Sala
de Gesto vem sendo por meio da Secretaria-Geral de Governo. Segue sugerindo
que a Secretria-Geral faa o jogo poltico, ou seja, que realizem as articulaes e
as costuras necessrias ao bom desenvolvimento dos projetos. Continua sugerindo
o que segue:
[...] Estruturar Analistas da SEPLAG em cada rgo do Estado para auxiliar
a estruturao e acompanhamento de projetos (alm de exercer outras
funes como oramento e planejamento), que conversaria com uma
"matriz" na SEPLAG, que poderia ser o DEPROJE (escritrio de projetos)
[...]
Sugere que sejam lotados em todos os rgos do Estado Analistas de
Planejamento para que tenham maior proximidade com a execuo dos projetos.
Sugesto coerente com o nosso pensamento e que qualificaria o desenvolvimento
dos projetos e a confeco dos demais instrumentos de planejamento (Plano
Plurianual - PPA e Lei do Oramento Anual - LOA). Inspirado, o respondente segue
comentando:
[...] Trocar de Sistema, utilizando um sistema perene, ou seja, que no
troque a cada Governo ou a cada consultoria contratada, podendo ser
utilizada a estrutura da PROCERGS.
Sugere que o sistema ora em utilizao (SME) seja substitudo por uma
ferramenta desenvolvida pela Companhia de Processamento de Dados do Estado
do Rio Grande do Sul - PROCERGS para que no se corra o risco de que ao
48

trmino da gesto a ferramenta e as informaes sejam perdidas com a eventual
troca da consultoria prestada ao Estado (FGV). Realmente, esse um risco, uma
vez que a prtica vem sendo adotada pelos sucessivos governos de contratao de
consultorias em planejamento e em fornecimento de ferramentas em gesto de
projetos. Essa trata-se de uma das principais preocupaes do autor uma vez que
neste processo se perdem informaes, recursos financeiros, se desgastam os
recursos humanos com novas capacitaes, etc. Portanto, preciso muita ateno
neste sentido. Pensamos, porm, que ao invs da substituio radical da
ferramenta que vem sendo utilizada desde o ano passado que o adequado seria a
integrao do SME com os demais sistemas existentes, ou seja, com o Sistema de
Planejamento e Gesto (SISPLAG) que elabora o Plano Plurianual, com o Sistema
de Elaborao do Oramento (SEO) que elabora a Lei do Oramento Anual e o
com o Finanas Pblicas do Estado (FPE) que acompanha a execuo
oramentria. O SME tambm precisaria ser administrado pela PROCERGS para
que os tcnicos do Estado se apropriem das linguagens de programao e possam
prestar adequado suporte tcnico quando necessrio.
Muito formulrio e pouco contato pessoal. Entendo que as decises fluem
melhor com mais contatos pessoais entre os monitores e os gerentes de
projetos. Isto deve ocorrer de acordo com a relevncia dos fatos e no,
necessariamente, numa periodicidade previamente definida. O
monitoramento no deve ser da forma "ex post" e, sim, preventivo.

O respondente faz uma crtica Sistemtica, afirmando que ela possui um
carter muito formal e pouco pessoal. Afirma que as decises fluem melhor com
mais contatos pessoais entre os Analistas de Planejamento (monitores) e entre os
Gerentes de Projetos. Continua dizendo que esse contato deve ser de acordo com a
relevncia dos fatos e no com periodiciadade previamente definida para que assim
monitoramento e avaliao dos projetos possam ser preventivos e no aps a
ocorrncia dos fatos.
Estamos de acordo, em parte, com a opinio do colega. De fato o
monitoramento e a avaliao dos projetos precisam ter um carter preventivo de
situaes indesejadas, como por exemplo, evitar a falta de recursos, evitar o atraso
no desenvolvimento das aes, etc. No entanto, cabe frisar que contatos pessoais
cotidianos ocorrem, sim, entre os monitores do projeto (analistas de planejamento) e
49

os gerentes. Certamente, isso ocorre mais em alguns projetos do que em outros
devido necessidade e de engajamento de cada profissional com o processo. O
carter informal deve ocorrer para a resoluo de certos problemas, contudo o
espao destinado s reunies precisa ser valorizado e respeitado, pois o frum
adequado para dirimir dvidas, analisar o projeto em seus aspectos mais
detalhados, pois conta com a presena de outras pessoas envolvidas no
desenvolvimento do projeto (por exemplo, Assessores e Responsveis pelas
Prioridades).
Portanto, somos da opinio de que a reunio deva ser mantida e valorizada e
que as principais decises sejam registradas nos sistemas em uso, porm no
deixando de ocorrer tambm os contatos cotidianos quando necessrios.
Encerramos, assim, as anlises e os comentrios a respeito da opinio de
participantes da sistemtica de monitoramento e de avaliao de projetos.
4.2 ANLISE DOS INDICADORES EM CONSTRUO PARA AVERIGUAR OS
RESULTADOS DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DO GOVERNO DO ESTADO

Em fevereiro de 2012, tivemos acesso ao estudo preliminar do Grupo de
Trabalho Indicadores GT Indicadores, que planeja a utilizao de mecanismos
para mensurar o alcance dos resultados esperados pelos objetivos estratgicos do
Governo. O estudo ainda no foi publicado, pois se encontra em fase de discusso
interna. Inicialmente, nossa inteno era de identificar se o tipo de indicadores
utilizados no processo de monitoramento dos projetos contribui para o alcance de
resultados que melhorem os servios prestados populao. No decorrer da
pesquisa percebemos a grande complexidade devido ao tempo para realizar esta
tarefa em razo do nmero de projetos estratgicos, bem como seus respectivos
conjuntos de indicadores. Contudo, achamos interessante mencionar a existncia
deste estudo para o estabelecimento de indicadores para avaliar o alcance de
resultados dos objetivos estratgicos, cujo nvel de agregao mais amplo,
contudo menos complexo de ser abordado.
Neste ponto vale retomar os objetivos estratgicos do Governo apresentados
no Mapa Estratgico para a melhor compreenso dos seus indicadores, quais
sejam:
50

1) Objetivo Estratgico 2.1 Aumentar o investimento produtivo e fortalecer
as Cadeias Produtivas, os Arranjos Produtivos Locais (APLs) e os
processos de pesquisa e inovao. A este objetivo estratgico esto
alinhados projetos de apoio a parques e polos tecnolgicos, de pesquisa e
de inovao, de fomento atividade rural em especial da agricultura
familiar.
2) Objetivo Estratgico 2.2 Fomentar a cooperao e integrao federativa
e a cooperao internacional, em especial com o Mercosul. Esto
alinhados a este objetivo estratgico projetos de atrao de investimentos
e de cooperao internacional entre pases do Mercosul, nas reas de
turismo e de conservao ambiental, por exemplo.
3) Objetivo Estratgico 2.3 Fortalecer a infraestrutura econmica,
energtica e logstica com sustentabilidade ambiental. Neste objetivo
esto agrupados os projetos de melhoria da malha rodoviria do estado,
de adequao de aeroportos e tambm projetos de conservao
ambiental.
4) Objetivo Estratgico 2.4 Expandir a infraestrutura social. Aqui esto os
projetos de ampliao de escolas, de hospitais, de presdios, bem como
de ampliao dos sistemas de gua e esgoto.
5) Objetivo Estratgico 2.5 Desenvolver polticas pblicas de proteo,
incluso social e combate misria. Esto alinhados a este objetivo
projetos de incluso social com base no esporte, no acesso s tecnologias
digitais, bem como aes de busca ativa de pessoas extremamente
pobres com perfil para incluso no Cadastro nico de Programas Sociais
do Governo Federal Cadnico.
6) Objetivo Estratgico 2.6 Desenvolver polticas pblicas de promoo dos
direitos humanos com equidade de gnero e da diversidade cultural. Aqui
esto agrupados os projetos da rea da cultura como, por exemplo, de
implantao de pontos de cultura nos municpios.
7) Objetivo Estratgico 3.1 Melhorar a capacidade de investimento do
Estado. Dois projetos que acompanham os trmites para a efetivao de
51

emprstimos junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e
Social - BNDES e ao Banco Internacional para Reconstruo e
Desenvolvimento - BIRD para angariar recursos para o Estado.
8) Objetivo Estratgico 3.2 Recuperar as instituies pblicas, aprimorando
os servios e estabelecendo nova relao que valorize os servidores
pblicos. Aqui esto os projetos de revitalizao de rgos pblicos, tais
como da Universidade Estadual do RS - UERGS, da Fundao Cultural
Piratini Rdio e Televiso TVE e do Departamento Autnomo de
Estradas de Rodagem DAER.
9) Objetivo Estratgico 3.3 Qualificar a gesto e o controle pblico do
Estado, atuando de maneira participativa e transversal. Projetos de
preveno corrupo, de gerenciamento da despesa do Estado e de
implantao do Sistema Estadual de Participao Cidad.
Ao todo, o estudo preliminar sugere a utilizao de 96 indicadores para
mensurar o alcance dos nove objetivos estratgicos do Governo. Vamos citar alguns
exemplos dos critrios que sero utilizados para avaliar os resultados de cada um
dos objetivos estratgicos e comentar se a sua utilizao pode de fato contribuir
para o alcance de resultados que melhorem os servios prestados populao.
Para o Objetivo Estratgico 2.1, destacamos a utilizao de dois indicadores:
1) Taxa de crescimento da produo industrial; e 2) Nmero de patentes registradas
no Estado. O aumento na taxa de crescimento da produo industrial e no nmero
de patentes registradas no Estado de fato auxiliam na identificao da efetividade
dos estmulos governamentais s reas de pesquisa e de desenvolvimento, bem
como no aquecimento da atividade industrial, logo so indicadores teis para avaliar
o alcance do objetivo estratgico. Logicamente, a melhoria nos referidos indicadores
no depende exclusivamente da atividade estatal e eventuais resultados positivos ou
negativos no devem ser creditados apenas aos projetos do Governo do Estado.
No Objetivo Estratgico 2.2, destacamos os seguintes indicadores: 1) Volume
de recursos captados pelo RS via convnio com a Unio; e 2) Nmero de acordos
internacionais firmados entre o Governo do RS e governos internacionais. So dois
indicadores que representam meios para se alcanarem a cooperao federativa e
52

internacional. So indicadores com polaridade positiva, ou seja, quanto maior,
melhor.
Em relao ao Objetivo Estratgico 2.3, escolhemos para apresentar os
seguintes indicadores: 1) ndice de satisfao dos usurios do RS na pesquisa da
Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL; 2) Km de estradas construdas; 3)
Km de estradas ampliadas; 4) % de cobertura de Internet Banda Larga; 5) Km de
ferrovias construdas; e 6) Volume de carga transportada pelas hidrovias do RS. O
primeiro indicador citado um ndice de satisfao que vai avaliar a percepo dos
usurios do Estado em relao aos servios de energia eltrica, ou seja, mede aps
a prestao de servio. Est intrinsecamente relacionado qualidade dos servios
prestados. Os indicadores relacionados a estradas, cobertura da Internet Banda
Larga, a ferrovias se referem expanso de infraestrutura viria e de servios onde
o Estado tem incidncia direta. E o indicador relativo ao volume de carga
transportada se refere utilizao do meio de transporte aqutico. Todos so
importantes para verificar em que medida os objetivos do governo esto sendo
alcanados.
Para o Objetivo Estratgico 2.4, relacionamos os seguintes indicadores: 1)
Nmero de unidades habitacionais construdas; 2) Dficit de vagas nos presdios; 3)
Nmero de vagas nas escolas (educao profissional); 4) Taxa de cobertura de
saneamento nos municpios atendidos pela Companhia Rio-Grandense de
Saneamento - Corsan; 5)% da populao gacha coberta pela Estratgia de Sade
da Famlia - ESF. Todos indicadores almejam verificar a expanso de servios de
atendimento direto populao nas reas da sade, da educao, do saneamento e
da segurana pblica, logo, teis para avaliar os propsitos do Governo.
No Objetivo Estratgico 2.5, destacamos os seguintes indicadores: 1)
Cobertura de cadastramento no Cadnico; 2) Nmero de telecentros implantados; 3)
Nmero de pessoas extremamente pobres; e 4) Taxa de desemprego. Os
indicadores sobre a cobertura do Cadastro nico e do nmero de telecentros
implantados so meios para verificar o atingimento dos objetivos do governo. Em
relao ao Cadastro nico, a meta do Governo at o ano de 2014 cobrir mais 300
mil famlias (Fonte: SME, 2012), chegando ao total de aproximadamente um milho
de famlias atendidas pelos programas sociais dos Governos Federal e Estadual,
53

pois segundo dados do Ministrio do Desenvolvimento Social no RS esse o
nmero de pessoas pobres, ou seja, 10% da populao gacha (Fonte: MDS, 2012).
O nmero de telecentros uma forma de verificar os pontos de acesso e conexo
gratuita Internet, bem como onde so oferecidas oficinas de informtica
populao que no tem condies de arcar com despesas nessa rea. A oscilao
no nmero de pessoas extremamente pobres no Estado vai indicar o alcance do
conjunto das polticas econmicas e sociais desenvolvidas, principalmente aquelas
direcionadas especificamente a este pblico. A taxa de desemprego depende de
diversos fatores conjunturais.
Em relao ao Objetivo Estratgico 2.6, se destacam os seguintes
indicadores: 1) Diferena entre as rendas mdias dos homens e das mulheres; 2)
Taxa de participao das mulheres na Populao Economicamente Ativa - PEA; 3)
Taxa de desemprego das mulheres; e 4) % de municpios atendidos por pontos de
cultura. O nico indicador que depende diretamente de aes do Governo do Estado
o percentual de municpios atendidos por pontos de cultura. Essa ao
desenvolvida desde 2003 pelo Ministrio da Cultura em parceria com Estados e
Municpios com o objetivo de difundir e democratizar o acesso cultura. O Estado
prev implantar 500 desses pontos at 2014. Os demais indicadores so medidos
por institutos de pesquisa e dependem de diversos fatores. Contudo, todos so teis
para mensurar se o conjunto de polticas e de projetos do Governo do Estado est
sendo efetivo em seus propsitos.
Para o Objetivo Estratgico 3.1, relacionamos os seguintes indicadores: 1) %
de investimento na despesa total do Estado; 2) % de despesa dos projetos
estratgicos na despesa total do Estado. Esse objetivo estratgico bem como os
prximos (3.2 e 3.3) tm como caracterstica o olhar para dentro da estrutura
estatal e buscar o fortalecimento necessrio para a qualificada prestao de
servios. Desse modo os indicadores criados no medem o impacto na populao,
mas os avanos necessrios para o aparelhamento das instituies pblicas. Logo,
o percentual de investimento na despesa total no Estado bem como o percentual de
despesa dos projetos estratgicos indicam em que medida o governo vem aplicando
os recursos em investimentos (e no em custeio), como por exemplo, em novos
projetos que iro atender populao.
54

No Objetivo Estratgico 3.2, destacamos os seguintes indicadores: 1) % de
aplicao de recursos em sade sobre a despesa total do Estado; 2) % de aplicao
de recursos em educao sobre a despesa total; 3) % de aplicao de recursos em
segurana sobre a despesa total; 4) % de aplicao de recursos em cultura sobre a
despesa total; e 5) % de servidores capacitados sobre o total de servidores do
Estado. Os indicadores criados para este objetivo visam identificar os percentuais de
aplicao de recursos em reas consideradas prioritrias pelo atual governo: sade,
segurana, educao, bem como em cultura e quanto ao acompanhamento das
capacitaes dos servidores.
No Objetivo Estratgico 3.3, se destacam os seguintes indicadores: 1)
Nmero de propostas enviadas pela populao por meio do Portal da Participao; e
2) Nmero de acessos aos portais especficos de controle (Portal Transparncia).
Dois indicadores que apontam para o interesse da populao em propor melhorias
aos servios pblicos bem como de acompanhar os mecanismos de controle
implantados pelo Estado.
Verificamos, de forma global, que todos os indicadores apresentados -
compostos por taxas, por ndices e por nmeros absolutos - so teis para
demonstrar de alguma forma os resultados esperados pelos objetivos estratgicos.
Alguns se tratam de indicadores de processo, outros de ndice de satisfao, outros
ainda de indicadores de cobertura de servios. Portanto, os indicadores de cada
projeto estratgico, direta ou indiretamente, devem apontar para resultados que
influenciem o conjunto dos indicadores dos objetivos estratgicos. Nesse sentido,
oportuno realizar uma anlise para verificar o grau de aderncia dos indicadores de
cada projeto aos indicadores dos objetivos estratgicos e destes, por sua vez,
estratgia do Governo.
55

5. CONCLUSES

Consideramos que, em geral, os objetivos estabelecidos para o presente
estudo de caso foram alcanados. Conseguimos verificar que a Sistemtica de
Monitoramento e de Avaliao de Projetos Estratgicos do Governo do Estado do
Rio Grande do Sul j est colaborando para que os projetos sob seu
acompanhamento alcancem resultados efetivos e qualifiquem os servios pblicos
prestados populao. O alcance do objetivo geral foi constatado pela opinio das
pessoas envolvidas na sistemtica, pela observao participante do cotidiano e a
partir de notcias, veiculadas na imprensa, de resultados satisfatrios alcanados por
meio da contribuio dos projetos. Como exemplo de projeto que vem alcanando
bons resultados, temos o Balada Segura, que visa diminuir o nmero de acidentes
de trnsito, que vem conscientizando os cidados e coibindo o consumo de lcool
por motoristas.
Atravs da descrio de como est sendo construda a Sistemtica, foi
possvel perceber pontos que ainda precisam ser consolidados, como por exemplo,
a constituio de Programas de Governo, compreendidos pelo autor como um
agrupamento de projetos afins. Por meio da opinio dos sujeitos da pesquisa,
verificou-se que a maior parte est engajada no processo de trabalho e otimista em
relao aos resultados futuros que podem advir dos projetos apoiados pela
Sistemtica de Monitoramento.
No decorrer da realizao do presente trabalho de concluso de curso, foram
encontradas dificuldades e limitaes na pesquisa. Como exemplo de dificuldade,
podemos citar a operacionalizao do planejamento inicial, especialmente quanto ao
alcance do objetivo especfico c) de identificar se o tipo de indicadores utilizados no
processo de monitoramento dos projetos contribui para o alcance de resultados que
melhorem os servios prestados populao.
Provavelmente, as dificuldades de planejamento devem-se a pouca
experincia do autor na definio do escopo de projeto de pesquisa acadmica, bem
como pelos naturais empecilhos inerentes ao processo de comunicao e de
orientao em um curso distncia. Buscamos, ento, uma alternativa ao
planejamento inicial, relativa ao objetivo especfico c), pois tivemos acesso ao
estudo preliminar da criao de indicadores dos objetivos estratgicos, processo
56

mais amplo e que dialoga com a necessidade de verificar se os projetos atendem
aos anseios da populao. Em virtude do exguo tempo para a realizao desta
tarefa, optou-se por focar a pesquisa mais nos aspectos de opinio dos sujeitos
questionados.
Apesar das limitaes encontradas, ainda assim identificamos, pela opinio
dos respondentes ao questionrio, que 60% acreditam que os indicadores
constitudos para monitorar e avaliar os projetos apontam para o alcance de
resultados que melhoram os servios prestados populao, ou seja, so teis para
acompanhar a execuo do projeto e atender s expectativas da populao.
Conclui-se com a realizao deste estudo de caso, que a Sistemtica de
Monitoramento e de Avaliao de Projetos Estratgicos do Governo do Estado do
Rio Grande do Sul um mtodo de trabalho incipiente, com necessidades de
ajustes, mas que poder trazer resultados efetivos populao por meio dos
projetos sob seu acompanhamento. A opinio dos envolvidos com a Sistemtica
de que o processo de trabalho est no caminho certo. Sugere-se atentar para: a) o
desenvolvimento de ferramentas de monitoramento de projetos que sejam
incorporadas estrutura estatal e que sejam menos oscilantes a cada nova
administrao estadual; b) envolver os quadros tcnicos do Estado para que o
conhecimento e as experincias vivenciadas no se percam com a alternncia
natural do poder; e c) atender de forma prioritria necessidade de recursos aos
projetos estratgicos para que no fiquem prejudicados pela sua falta e,
consequentemente, para que obras e servios realizados por esses projetos fiquem
inacabados ou sejam realizados com m qualidade.
Por fim, sugere-se que sejam aprofundados e desenvolvidos estudos na rea
de planejamento governamental e de gesto pblica.
57


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60

APNDICE A E-mail enviado a integrantes da Sistemtica de Monitoramento e de
Avaliao de Projetos Estratgicos do Governo do Estado solicitando a colaborao
com a pesquisa.
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APNDICE B - Questionrio enviado a integrantes da Sistemtica de Monitoramento
e de Avaliao de Projetos Estratgicos do Governo do Estado solicitando o
preenchimento.