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Universidade Federal Fluminense UFF

GESTO DE PROJETOS
STA 04046 APOSTILA DE AULA & LISTAS DE EXERCICIOS

Ano 2013 Primeiro Semestre Prof. Jose Carlos Abreu Apostila A (1 de 2)

UFF STA 04046 Gesto de Projetos Professor Jos Carlos Abreu 1 de 2013

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MEC / UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

PLANO DE DISCIPLINA Disciplina: Gesto de Projetos Cdigo: STA 04046 Data da organizao: 22 de abril de 2013 Data da atualizao: 16 de agosto de 2013 Carga horria total: 60 horas Carga horria semanal: 4 horas Nmero de crditos: 6 crditos Professor: Jose Carlos Abreu Tel: (021) 8897-6034 email; jose.abreu.uff@gmail.com

EMENTA Planejamento e Projeto. O lado humano dos projetos. Projetos Estratgicos. Estudos de mercado. Tamanho do projeto e as economias de escala. Analise econmico-financeira de projetos. Analise da relao custo-volume-lucro. Avaliao de Projetos de incorporao, fuso e ciso. Gerencia e execuo de projetos. Acelerao de projetos. Nivelamento de recursos. Controle fsico-financeiro. Plano de Negcios. Project Finance. Analise do Valor Agregado em projetos.

OBJETIVOS GERAIS Distinguir os conceitos bsicos e as variveis intervenientes na administrao de projetos. Explicar os procedimentos recomendados para um gerenciamento eficaz de projetos. Utilizar as principais tcnicas e ferramentas gerenciais na avaliao, planejamento, programao, execuo e controle de projetos. Avaliar a importncia do desenvolvimento de habilidades de comunicao interpessoal, de negociao, de administrao de conflitos e de trabalho em equipe para o gerenciamento de projetos.

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CONTEDO PROGRAMTICO EM UNIDADES DE ENSINO Parte I Planejamento e Projeto. O lado humano dos projetos. Projetos Estratgicos. Estudos de mercado. Tamanho do projeto e as economias de escala. Parte II Analise econmico-financeira de projetos. Analise da relao custo-volume-lucro. Avaliao de Projetos de incorporao, fuso e ciso. Parte III Gerencia e execuo de projetos. Acelerao de projetos. Nivelamento de recursos. Controle fsico-financeiro. Analise do Valor Agregado em Projetos Parte IV Plano de Negcios. Project Finance. Analise do Valor Agregado em projetos.

Metodologia A disciplina ter exposies, trabalhos de grupos e apresentaes. Ser solicitada a maior participao possvel. Entende-se como participao o levantamento de questes relativas ao ponto em discusso ou aspectos correlatos, comentrios crticos, apresentao de textos ou outro recurso que contribua para o rendimento do curso. As leituras indicadas devem ser consideradas como referncia. Aconselham-se outras leituras, a critrio dos participantes. A leitura deve ser prvia e os participantes devem trazer os livros de consulta, preferentemente de autores variados. Avaliao A avaliao ser atravs de listas de exerccios em grupo (30% da nota final) e 2 provas escritas (30% prova P1 e 40% prova P2). Bibliografia BIBLIOGRAFIA BSICA Gesto e Projetos, As melhores prticas 2 edio Harold Kerzner Editora Bookman Administrao de Projetos, Uma abordagem gerencial 4 edio Jack Meredith / Samuel Mantel LTC editora Manual Pratico para Planejamento de Projeto 4 edio Ricardo Vargas Editora BrasPort

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CAPITULO 1 - GESTO DE PROJETOS O que um projeto? Project Management Institute (PMI) Um empreendimento temporrio, com objetivo de criar um produto, servio ou resultado nico (novo). International Standard Association (ISO-10006) Um processo.... consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Google - Wikipdia Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Os projetos e as operaes diferem, principalmente, no fato de que os projetos so temporrios e exclusivos, enquanto as operaes so contnuas e repetitivas. Os projetos Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais consideraes estratgicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitao de um cliente, avano tecnolgico ou requisito legal. As principais caractersticas dos projetos so: Temporrios, possuem um incio e um fim definidos. Planejados, executado e controlado. Entregam produtos, servios ou resultados exclusivos. Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaborao progressiva. Realizados por pessoas. Com recursos limitados. Esse um resumo da definio de projeto feita pelo Guia PMBOK, um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prtica na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute ( PMI). O contexto da gerncia de projetos descreve o ambiente em que um projeto opera. Sua observao fundamental, j que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia necessrio, mas no o suficiente para o sucesso do projeto.

Projeto X Operao Principais diferenas: Projeto - temporrio e nico. Busca atingir o objetivo para o qual foi criado e ento terminar. Operao repetitiva e rotineira. Seu objetivo manter o funcionamento da rea/negcio j existente. No tem data pr-definida para trmino.

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Principais semelhanas: Os recursos so limitados; Devem ser planejados, executados e controlados. Problemas mais frequentes Maiores Reclamaes (Times e Gerente do Projeto) (PCI Global, 2004): Estimativas frgeis e iniciais transformadas em objetivos firmes; Membros do time constantemente retirados dos projetos; Time determinado pela disponibilidade e no pela adequao. Maiores Causas de Fracassos (Executivos) Info-Tech Research Group (2005): Prazos irreais (68%) Time de projeto inadequado (64%) Escopo pobremente definido (62%) Fases de um Projeto Ciclo de Vida de Projeto O conjunto de fases do projeto chamado ciclo de vida do projeto. De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes caractersticas:

Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos, como estudos de viabilidade ou prottipos funcionais; No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execuo; O fim da fase marcada por uma reviso dos produtos e do desempenho do projeto at o momento; Uma fase comea quando termina a outra. Quando h overlapping entre as fases, chamamos essa prtica de "fast tracking". Nesse caso, comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e reviso dos produtos); Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana; Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana; A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase decrescente medida que a fase avana; Cada indstria apresenta diferentes fases especficas para seus projetos, sendo que muitas tm suas fases detalhadamente descritas, em padres.

Partes envolvidas no projeto (stakeholders) So indivduos e organizaes ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses so afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influncia sobre o mesmo. Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organizao que far o projeto, os membros da equipe de projeto, o sponsor/patrocinador (indivduo/grupo interno ou externo que prov os recursos financeiros para o projeto). Inclui tambm partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agncias governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.

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boa prtica identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e gerenciar possveis reas de conflito entre elas. Uma orientao geral resolver as diferenas entre as partes favorecendo o cliente. Gerncia de projetos Gesto de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administrao de projetos a rea da administrao aplicada de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, atravs da mobilizao de recursos tcnicos e humanos.

Definio Vrios autores abordam a gesto de projetos, com ligeiras variaes de conceito: Kerzner (1992), a gesto de projeto de relativamente curto prazo que foi estabelecido para a concretizao de objetivos especficos; Turner (1994), refere que a gesto de projetos um processo atravs do qual um projeto levado a uma concluso. Tem trs dimenses: objetivos (mbito, organizao, qualidade, custo, tempo); processo de gesto (planejar, organizar, implementar, controlar); nveis (integrativo, estrategico, tatico e operacional); PMI (Project Management Institute) (2004), define gesto de projetos como sendo o processo atravs do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e tcnicas s actividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders que so indivduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poder afet-los positivamente ou negativamente; Reduzida sua forma mais simples, e confinada a uma das suas doze reas do conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerncia de projetos, pode ser aplicada como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as oportunidades de ocorrncia de eventos favorveis do projecto. O risco de fracasso, decorrente da ocorrncia de ameaas, aumenta de acordo com a presena de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocorrncia, durante todos os estgios do projeto. A variao da probabilidade (P) de ocorrncia dos riscos (sob a forma de ameaas ou oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto (I) da possvel ocorrncia do mesmo, na razo inversa, sem que seja, necessariamente, na mesma proporo. A relao entre estas duas variveis (PxI), designada, na gesto dos riscos do projeto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliao da importncia e influncia do risco, para alcanar o objectivo do projeto em causa. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos a disciplina de definir e alcanar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espao, etc). A gerncia de projetos frequentemente a responsabilidade de um indivduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invs disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interao mtua progressiva dos diversos participantes do

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empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer nus. Histria da gerncia de projeto Como uma disciplina, a gerncia de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicao diferentes, incluindo a construo civil, a engenharia mecanica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerncia de projeto Henry Gantt, chamado o pai de tcnicas do planejamento e do controle, que conhecido pelo uso do grfico de barras como uma ferramenta de gerncia do projeto, para ser um associado s teorias de Frederick Taylor de administrao cientfica, e para seu estudo do trabalho e da gerncia do edifcio do navio da marinha. Seu trabalho o precursor a muitas ferramentas de gerncia modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analtica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho. Os anos 1950 marcam o comeo da era moderna da gerncia de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os grficos de Gantt, tcnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos de projeto matemtico foram desenvolvidos: 1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do mssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); 2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manuteno de planta. Estas tcnicas matemticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao interesse da indstria da gerncia de projeto. A premissa do PMI que as ferramentas e as tcnicas da gerncia de projeto so terra comum mesmo entre a aplicao difundida dos projetos da indstria do software indstria de construo. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of Knowledge, contendo os padres e as linhas mestras das prticas que so usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de projetos. O gerente de projeto Um projeto desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua funo gerenciar o progresso do empreendimento e atravs das variveis (qualidade, custo, prazo e mbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus prprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variveis e desta forma uma maior satisfao do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu comeo ao seu trmino e desta forma assegurar que esta viso seja realizada.

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Qualquer tipo de produto ou servio edificios, veiculos, eletrnicos, software de computador, servios financeiros, ...... pode ter sua execuo supervisionada por um gerente de projeto e suas operaes por um gerente de operaes. Abordagens Na indstria de informatica, geralmente h dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequncia de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento gil de software, em que o projeto visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invs de um processo completo. O objetivo desta abordagem reduzir ao mnimo possvel o overhead. Essa abordagem bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em nmeros crescentes. Nas ltimas dcadas, emergiram uma srie de abordagens na indstria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padro de facto em diversas indstrias. Abordagem tradicional Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto: 1. Iniciao; 2. Planejamento; 3. Execuo; 4. Monitoramento e controle; 5. Encerramento. Nem todos os projetos vo seguir todos estes estgios, j que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a satisfao de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas reas e/ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a soluo final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mnimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das exigncias das diversas reas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas desenvolvida uma soluo intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias com um custo competitivo. Vrios setores utilizam variaes destes estgios. Por exemplo, na construo civil, os projetos tipicamente progridem de estgios como pr-planejamento para design conceitual, design esquemtico, design de desenvolvimento, construo de desenhos (ou documentos de contrato) e administrao de construo. Embora os nomes difiram de indstria para indstria, os estgios reais tipicamente seguem os passos comuns resoluo de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opes, escolher um caminho, implementar e avaliar.

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Para manter o controle sobre o projeto do incio ao fim, um gerente de projetos utiliza vrias tcnicas, dentre as quais se destacam: Planejamento de projeto; Anlise de valor agregado; Gerenciamento de riscos de projeto; Cronograma; Melhoria de processo

As Variveis Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variveisou restries. As variveis principais tambm podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre trs variveis: Tempo Escopo Custo

Na verso atual do PMBOK, trplice restrio foi eliminada, passando a existir restries do projeto que so elas: Escopo, Qualidade, Cronograma, Oramento, Recursos e Riscos. Portanto, qualquer alterao em um desses itens certamente haver restries em um ou mais dos demais itens. Isto conhecido tambm como "tringulo da gerncia de projeto", ou triangulo de restries onde cada lado representa uma varivel. Um lado do tringulo no pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a varivel qualidade est separada do escopo e o definem como sendo uma quarta varivel, considerando a, desta forma, como parte do tringulo de restrio triplo expandido. A restrio do tempo influencia o prazo at o trmino do projeto. A restrio de custo informa o valor monetrio includo no oramento disponvel para o projeto. J a restrio do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas trs variveis esto freqentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrio apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um oramento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.

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A disciplina da gerncia de projeto trata de fornecer as ferramentas e as tcnicas que permitem a equipe de projeto, e no apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas variveis. Tempo O tempo requerido para terminar os componentes do projeto normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para execuo de cada tarefa que contribui diretamente concluso de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerncia de projeto, importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja fcil a definio das condies de criticidade e de folgas. Custo O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condies iniciais disponveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerncia de risco, planta (edifcios, mquinas, etc), equipamentos e lucro. Escopo So as exigncias especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que no se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa determinante para a qualidade total do projeto. Essas variveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definio dos valores das variveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente baseada em slidas tcnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociao entre a gerncia do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo so definidos por contrato. Padres de gerncia de projetos Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padres internacionais de gerncia de projetos. Dentre elas, destacam-se: Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organizao Project Management Institute. Tem-se tornado um padro de fato em diversas indstrias; ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management; PRINCE2: Projects IN a Controlled Environment; Referencial Brasileiro de Competncias (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda alm dos processos de gesto, competncias Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP); ''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edio mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja representao no Brasil realizada pela ABGP. Trata do olho da competncia em gerenciamento de projetos e tenta trazer rea uma viso mais holstica e inovadora do gerenciamento de projetos.

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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O Project Management Institute (PMI) uma instituio internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de Gesto de Projetos. No incio de 2011 j era considerada a maior associao do gnero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000 membros em cerca de 170 pases. O escritrio central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadlfia, em Pensilvnia (Estados Unidos). Seus principias objetivos so: formular padres profissionais de gesto de projetos; gerar conhecimento por intermdio da investigao; promover a gesto de projetos como profisso atravs de seus programas de certificao. Histria do PMI O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntrios. Seu primeiro seminrio se realizou em Atlanta (Estados Unidos), do qual participaram mais de oitenta pessoas. Na dcada de 70 se realizou o primeiro captulo, o que permitiu realizar fora dos Estados Unidos o primeiro seminrio. No trmino de 1970, quase 2.000 membros formavam parte da organizao. Na dcada de 80 se realizou a primeira avaliao para a certificao como profissional em gesto de projetos (PMP por sua sigla em ingls); alm disto, se implantou um cdigo de tica para a profisso. No comeo dos anos 90 foi publicada a primeira edio do Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o qual se converteu no pilar bsico para a gesto e direo de projetos. J no ano 2000, o PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na qualidade de membros ativos, 10.000 PMP certificados e quase 300.000 cpias vendidas do PMBOK. Desde ento, o PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da profisso de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 350.000 associados em mais de 160 pases. Todos os principais setores esto representados, inclusive tecnologia da informao, defesa e aeroespacial, servios financeiros, telecomunicaes, engenharia e construo, agncias governamentais, seguro, sade e muitos outros. A meta principal do PMI avanar na prtica, na cincia e na profisso de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pr-ativa, para que as organizaes em todos os lugares apiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos e ento atribuam seus sucessos a ele. Alm das oportunidades de associao, o PMI administra e coordena um programa de credenciamento mundialmente reconhecido, que promove o desenvolvimento da profisso e da carreira. Embora existam atualmente trs designaes diferentes de PMI disponveis, o Profissional de gerenciamento de projetos (PMP), que foi iniciado em 1984, o mais conhecido. Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de PMP certificados em todo o mundo. A designao PMP universalmente reconhecida e aceita porque

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significa experincia, realizao educacional e conhecimento profissional as verdadeiras bases para uma prtica competente como gerente de projetos. Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma organizao comprometida com a excelncia. Os associados so convidados a se filiarem a um captulo na regio geogrfica mais prxima, um dos 248 disponveis em todo o mundo. A associao ao captulo possibilita o contato com uma rede local de especializao e oportunidades para interao com a presena fsica dos pares de diversos setores. Existem tambm 30 grupos de interesse especfico (SIGs), que atuam como fruns para as pessoas ou organizaes que compartilham interesses comuns, setor ou foco do projeto. Existem, ainda, dois colegiados que se concentram em disciplinas especficas: gerenciamento de desempenho e elaborao de cronogramas. Para convenincia de seus associados internacionais, o PMI possui dois centros de servios regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na Europa, Oriente Mdio e frica (EMEA) tm um escritrio em Bruxelas, Blgica, enquanto o escritrio de Cingapura presta assistncia aos associados na sia (Pacfico). Os escritrios de representao do PMI na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educao.

Project Management Body of Knowledge O guia Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK um livro que apresenta um conjunto de prticas em Gesto de Projetos publicado pelo PMI e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. A 5a Edio (2013) o documento resultante do trabalho atual realizado pelo PMI (PMI Product - 00101388701/ISBN13 - 9781935589679).

Trabalho 1 Elaborar com no mximo 8 paginas um artigo que explique para uma pessoa leiga os seguintes pontos; a) O que um projeto ? b) O que gesto de projetos ? c) Quais so as 3 variveis principais na gesto de projetos? O que significa cada uma?

Trabalho 2 Tema PMI; O que o PMI ? O que o PMBOK ? Para que serve ser credenciado pelo PMI? Como fazer para ser credenciado pelo PMI?

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM 7 PASSOS Um projeto um empreendimento temporrio, com data de incio e fim, cujo objetivo mudar, alterar, criar ou aperfeioar um bem; produto ou servio. Gerenciar um projeto atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento de escopo, qualidade, prazos (cronograma) e custos (oramento). 1. Escolha e adote uma metodologia Uma metodologia um processo a seguir que d maior controle sobre os recursos que sero utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe ser mais eficiente pois entregar o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia importante porque permite evitar prticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso. Em ltima instncia, uma metodologia um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. 2. Comunique-se: no s o peixe que morre pela boca! Quando falta comunicao, os boatos e outras formas de rudos tomam seu lugar. Na falta de verso oficial, ficam circulando informaes que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prtica, conhecida por "rdio-peo", dando informaes claras e confiveis sobre o status do projeto. Certamente esta uma rea em que a diplomacia essencial. Se h um problema, o gerente de projetos pode e deve no s falar sobre ele, mas tambm informar que est trabalhando na soluo, e no apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de soluo so angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes desnecessrio.

3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades O escopo do projeto o QUE deve ser realizado para se obter um produto ou servio com determinadas caractersticas e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que no deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traar uma linha divisria entre o que deve ser feito e o que no deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discusses interminveis sobre recursos do produto final que o tornariam perfeito. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha nsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que o timo inimigo do bom. 4. Conhea os envolvidos e monte seu time Todos os envolvidos no projeto so os "stakeholders". Nesse grupo esto no apenas os membros da equipe, mas tambm os clientes e fornecedores envolvidos. importante que o gerente do projeto conhea os interesses de todos os envolvidos. Imagine como arriscado contar com um membro da equipe que no est disposto a colaborar. Em projetos em que h muito conhecimento tcnico envolvido, surge a figura do "lder de projeto", um profissional com grande conhecimento tcnico e com capacidade de

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liderana entre os tcnicos. Em geral um profissional snior, com credibilidade junto aos demais tcnicos e com muita bagagem. A experincia desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. D-lhe voz ativa, cobre dele insights que voc no tem e respeite a sua opinio. S assim ele estar sempre do seu lado, mesmo quando voc errar. 5. Desenvolva o cronograma junto com quem pe a mo na massa Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a durao de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execuo com a ajuda de quem est escalado para executar o trabalho. Quem j reformou ou construiu uma casa sabe que esta to trivial experincia de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histrias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histrias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa.

6. Monitore os riscos e seja pr-ativo Agora que todos sabem o que devem fazer, importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que so duas coisas diferentes: a monitorao do risco e controle do risco.

7. Formalize o incio e o encerramento do projeto O incio do projeto um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto est iniciado e o cronmetro est correndo. Sem um documento que atesta que o projeto comeou, o gerente pode no conseguir apoio algum. Outro momento importante o do encerramento do projeto. preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto est concludo e que novas necessidades sero atendidas em um novo projeto. Concluso Acima de tudo, gerenciar projetos planejar e acompanhar a execuo com "um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexvel com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para no perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto saber se comunicar bem com todos.

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REUNIES Como fazer uma reunio de negcios bem SUCEDIDA Trs etapas de uma reunio: 1 - Planejamento 2 Conduo 3 - Acompanhamento Planejamento (ANTES) Objetivo; Pauta/agenda; Participantes; Local, data e hora da reunio; Tempo estimado de durao; Quem conduzir a reunio; Divulgao. Conduo (DURANTE) Reafirmar o objetivo da reunio, o que ela dever alcanar e do que dever tratar (agenda); Obter a participao de todos; Tomada de decises; Atribuio de responsabilidades; Construir o entendimento geral; Resumo dos objetivos atingidos e pendncias. Acompanhamento (DEPOIS) Confeco da ata; Distribuio; Registros; Acompanhamento das decises tomadas e aes definidas na etapa Conduo; Avaliao da necessidade de nova reunio.

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ESTRATGIA, TTICA E OPERAO APRENDENDO ESTRATGIA, TTICA E OPERAO COM O FILME; RESGATE DO SOLDADO RYAN Alguns executivos, por desconhecerem ou ignorarem, alteram sua estratgia quando o erro esta na ttica ou na operao do negocio. Desperdiando energia e colocando em risco a sade dos negcios. O filme O Resgate do Soldado Ryan, lanado em 1998, dirigido por Steven Spielberg e estrelado por Tom Hanks, pode nos ensinar muito sobre a importncia de dominar estratgia, ttica e operao. Alm disso, as lies da analogia de guerra nos mostram quando voc deve alterar sua operao, ttica, ou estratgia. As guerras so eventos tristes para os envolvidos, pessoas morrem e sofrem, inocentes so atingidos. Mas as analogias de guerra podem nos ensinar muito sobre o mundo dos negcios. Foi isso que fez Sun Tzu com seu livro A Arte da Guerra cair na graa dos MBAs e autores de auto-ajuda corporative. Estratgia No filme O Resgate do Soldado Ryan, chega ao conhecimento do General George C. Marshall, chefe do Estado-Maior do Exrcito Americano, que 3 irmos Ryan morreram recentemente nos combates da II Guerra Mundial, sua me, portanto, j havia recebido 3 medalhas e cartas de psames em casa, no interior americano. No entanto, h um quarto irmo, o caula, James Ryan, paraquedista que ainda no foi dado como morto, mas saltou em algum lugar da Frana e est incomunicvel. Caso a mdia descubra que uma me perdeu 4 filhos na guerra, a opinio pblica americana seria seriamente afetada e o discurso anti-guerra ganharia fora. No entanto, se o soldado Ryan, que est perdido e incomunicvel, volta salvo para os EUA, o coro pr-guerra pode se fortalecer e conseguir mais apoio popular. Alm disso, h a Politica do nico Sobrevivente, que determina que as instituies militares americanas tm o dever de resgatar e proteger combatentes que j tenham perdido familiares na guerra. Ento o General Marshall ordena que seja enviada misso de resgate para localizar e trazer o soldado James Ryan a salvo para os Estados Unidos. A estratgia clara: enviar uma misso para localizar e resgatar o soldado James Ryan. Ela no define como vo fazer, ou quem vai executar a misso. Quando voc fala que seu negcio tem uma estratgia, deve estar falando de um objetivo, no de um modo de fazer, Mintzberg a define como A forma de pensar no futuro. Ela definida pela mais alta gesto da empresa. Sua estratgia pode ser a consolidao de servios para cerimnias de casamento; oferta diria com descontos agressivos ou entregar o melhor resultado para uma busca na Internet. Mas no deve fazer parte da descrio de sua estratgia o envio de e-mails dirios para os assinantes; uso de links como pontuao para apresentar resultados de busca; oferecimento de 1 ms grtis para novos assinantes. Isso a ttica.

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Ttica No Dia D, 6 de junho de 1944, o Capito John H. Miller, comandante da Companhia Charlie, pertencente ao do 2 Batalho dos Rangers, sobrevive ao desembarque na praia de Omaha na costa da Frana e forma um grupo de soldados para penetrar nas defesas alems, levando tomada da praia. Trs dias aps Dia-D o capito Miller recebe a misso de encontrar e resgatar o soldado Ryan. Ele forma uma esquadra (pequeno grupo militar) de 8 homens, ele mais 7, e parte para cumprir sua misso. O restante dos homens de sua companhia so absorvidos por outras unidades militares. O soldado Ryan, paraquedista, deveria estar prximo da cidade de Neuville, mas no h certeza alguma pois a maior parte dos paraquedistas foi levada a saltar nos locais errados e muitos esto perdidos. O Capito Miller formou um time com os melhores homens de sua companhia, inclusive especialistas, como um mdico, um franco atirador e um tradutor de francs e alemo recrutado de outra companhia. O grupo viaja a p, com pouca bagagem e segue perguntando a seus compatriotas por pistas do soldado Ryan, at finalmente encontr-lo defendendo uma ponte em Ramelle. A ttica define o caminho, ferramentas e processos para se cumprir a estratgia. O Capito Miller, com seu conhecimento de combate e sabendo do objetivo a ser cumprido, estabelece que o melhor jeito de completar a misso viajando rpido, com bons especialistas mas em nmero reduzido, com foco na misso e pensando cuidadosamente antes de cumprir objetivos secundrios como destruio de outros alvos ou perseguio de inimigos. Na sua empresa, a ttica existe para detalhar e cumprir sua estratgia, nela que so definidos os processos. Os profissionais que a compem so, normalmente, os gerentes e chamados middle managers. Num negcio, sua ttica de atrao de novos clientes pode ser o envio de convites por redes sociais; a ttica de fortalecimento de marca pode ser a publicidade em mdias sociais; a ttica de atendimento a clientes pagantes pode ser o chat em tempo real pelo website. No entanto, sua ttica no define os passos de execuo de uma tarefa, ou os profissionais necessrios para cumpri-la, isso definido na operao. Operao Ao longo do filme, Miller encontra inmeros cenrios imprevisveis nas etapas de planejamento estratgico e ttico. Na rea rural de Neuville, um dos homens de sua esquadra morto por um franco atirador inimigo, o franco atirador de seu time ento consegue abatar o alemo. Em seguida um aliado informa que Ryan teria saltado em Vierville e eles seguem para a nova localizao, descobrindo que Ryan estaria defendendo uma ponte em um outro local, Ramelle. No caminho para Ramelle, a esquadra de Miller v a oportunidade de neutralizar uma metralhadora alem prxima a uma estao de rdio abandonada. O mdico da equipe ferido e morto no combate, dos inimigos, apenas um sobrevive. Os companheiros de Miller desejam matar o alemo mas o tradutor o defende; Miller, o superior em

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comando, decide fazer o inimigo andar vendado e se render prxima patrulha aliada que encontrar. Ao chegar em Ramelle, Ryan se recusa a ir embora, pois no poderia deixar seus companheiros defendendo a ponte sozinhos, Miller ento decide que ele e seus homens vo ficar e ajudar a defender o local do ataque inimigo que se aproxima, Ryan aceita que aps o combate ele ir retornar para casa, permitindo que Miller d sua misso como cumprida. O que se segue uma batalha sangrenta, cheia de exemplos de planejamento ttico e execuo operacional, com autonomia, improviso e foco em objetivos. A operao responsvel por executar a ttica e cumprir a estratgia. na operao do seu negcio que vo ser definidos quais os profissionais necessrios, assim como os passos ou a rotina de trabalho de cada funo. Sua operao deve ter metas claras a serem sempre superadas e revistas, como o nmero de atendimentos executados; a definio de mensagens promocionais a ser enviada aos potenciais clientes; a criao de anncios para popularizao da marca; o nmero de notcias semanais a serem publicadas no website. Quando alterar cada um dos elementos Estratgia, Ttica e Operao se dispem como uma pirmide (estratgia no topo) e numa gesto empresarial muito importante saber quando agir sobre cada um deles. Uma estratgia errada no pode ser corrigida por ttica e operao bem executadas. Uma vez tendo uma estratgia em que voc confia, a ttica e a operao so os elementos a serem modificados mais frequentemente, e, mais uma vez, no adianta mudar um quando o problema no outro. Sabendo separar os elementos estratgicos, tticos e operacionais, voc vai ter muito mais clareza sobre o desenvolvimento de seu negcio, e vai conseguir atuar, cirurgicamente, em cada um dos elementos, sem perder tempo alterando fatores de seu negcio sem ter segurana de estar agindo da melhor maneira possvel.

Trabalho 3 para casa; Assistir ao filme; RESGATE DO SOLDADO RYAN Explicar a diferena entre estratgia, ttica e operao

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS A organizao em que o projeto est inserido pode ser de duas categorias: ou uma organizao que vive de projetos, ou uma organizao que adotou o gerenciamento por projetos para a sua administrao. De um modo geral, as organizaes utilizam diversas estruturas. As principais so:

Organizao com estrutura funcional: cada funcionrio tem um superior bem definido, e as equipes so organizadas por funcionalidade (ex. finanas, produo, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa Organizao matricial: a estrutura matricial uma combinao das estruturas funcional e projetizada. Com isso pode assumir caractersticas distintas que dependem exclusivamente do grau de relevncia que cada extremo considerado. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada. Organizao projetizada: a empresa organizada em departamentos, sendo que cada um responde a um gerente de projeto. Algumas reas do suporte a todos os projetos.

A estrutura matricial fraca mantm o gerente funcional com um nvel maior de autoridade parecendo-se mais com uma estrutura funcional. A estrutura forte se parece muito com uma estrutura projetizada e o gerente de projetos possui grande autoridade, podendo alocar recursos de outras reas ou mesmo contratar recursos externos para realizar o projeto. A estrutura matricial balanceada representa um equilbrio entre os dois extremos, o lado funcional e o projetizado. Neste tipo a autoridade balanceada, ou seja, dividida na mesma medida entre as Gestes de Projeto e Gestes Funcional o que representa o mesmo nvel hierrquico. o tipo terico que mais se encontra nas estruturas organizacionais, porm no o mais praticado. Ela similar estrutura de projetos, ela tem a capacidade tcnica e inteirao e a participao de terceiro no projeto.

Trabalho 4 para fazer em casa e apresentar na aula 5; Os alunos podero formar grupo de ate no mximo 5 alunos. Cada grupo ter 15 minutos para ENTREGAR e APRESENTAR o trabalho. O trabalho preparar e apresentar para um publico leigo o trabalho; Titulo do trabalho; Como Gerenciar um Projeto Tpicos a serem abordados na apresentao; O que um projeto, as suas caractersticas, as fases, as variveis, o que o PMO, PMBOK, grupos de processo, estratgias, tticas, operaes estruturas organizacionais, Estrutura Analtica de Projetos (EAP) (em ingls, Work breakdown structure - WBS), Abertura e encerramento de projetos.

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ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO EAP WORK BREAKDOWN STRUCTURE WBS Em Gerencia de Projetos, uma Estrutura Analtica de Projetos (EAP), do Ingls, Work breakdown structure (WBS) uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. estruturada em rvore exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais especfica) orientada s entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto. O objetivo de uma EAP identificar elementos terminais (os produtos, servios e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento do projeto. A ferramenta primria para descrever o escopo do projeto (trabalho) a estrutura analtica do projeto (EAP). A Work Breakdown Structure uma ferramenta bastante comum. Vrias resolues de trabalho do governo dos Estados Unidos tm como requerimento uma work breakdown structure. A EAP no criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execuo do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores. Como construir uma EAP A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para tornar possvel a medio do progresso, mas no detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstculo realizao do projeto. Uma boa heurstica a seguir a regra do 8-80: exige-se que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de durao. uma das partes mais importantes no plano do projeto. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuir funes e responsabilidades, gerir riscos, entre outros. Na internet e' possivel acessar alguns sites para montagem gratuito de uma EAP ou WBS, tais como: http://www.wbstool.com/

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Um exemplo simples de Work Breakdown Structure para pintar uma sala (orientado a entregas) : Preparao de materiais Comprar tinta Comprar escada Comprar pincis / rolos Comprar removedor de papel de parede Preparao da sala Remoo do papel de parede antigo Remoo das decoraes destacveis Cobrir cho com jornais Cobrir tomadas com fita Cobrir mveis com lenis velhos Pintura da sala Pintar grandes reas com rolo Pintar rodaps com pincel Limpeza da sala Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou Limpar pincis e rolos Jogar fora jornais Remover e limpar lenis Pacotes de Trabalho (parte da EAP) Atividades (no faz parte da EAP)

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DEFINIO DE CONTROLE DE PROJETO Um projeto simplesmente uma proposta de algo a ser feito. Em sentido amplo, um projeto pode ser definido como uma serie de tarefas relacionadas dirigidas a algum fim e que requeira um perodo de tempo para serem realizadas. Administrao de um Projeto pode ser definida como: O planejamento, a direo e o controle de recursos (mo de obra, equipamento e material) orientados de acordo com normas tcnicas, metas de custos e metas de tempo estipuladas pelo projeto. Se o projeto longo, requerido um programa para cumpri-lo. Controle de Projeto. um conjunto de mecanismos de reportagem que monitoram a evoluo das atividades. Estes mecanismos aferem se os custos reais evoluem de acordo com os custos projetados, se o tempo real de realizao das tarefas esta dentro dos padres projetados, se as tarefas executadas esto em conformidade com os padres tcnicos e de qualidade estipulados

PERT & CPM So tcnicas grficas usadas para planejar e controlar projetos. Para qualquer projeto (genericamente falando) os 3 fatores mais importantes so: Tempo, custos e disponibilidade dos recursos. Tcnicas grficas foram desenvolvidas para combinar da forma mais eficiente estes 3 fatores. A forma bsica do PERT e do CPM focalizam em encontrar a trilha mais longa (em termos de tempo). Ambos usam "NS" e "SETAS" para representao grfica dos acontecimentos.

As diferenas A diferena bsica que o sistema PERT usa a seta para representar uma atividade enquanto o CPM usa o n. A outra diferena original que o sistema PERT usa 3 estimativas: Otimista, Mais provvel, Pessimista. Enquanto o CPM usa apenas a mais provvel estimativa. Estas distines refletem a origem de cada sistema. PERT foi desenvolvido para projetos caracterizados por incerteza, e CPM para projetos rotineiros de manuteno. Com o passar dos anos estas diferenas praticamente deixaram de existir , usurios do CPM passaram a usar 3 estimativas e usurios do PERT passaram a colocar atividades nos NS. Trilha Critica: a seqncia de tarefas que toma o tempo mais longo para ser cumprida. Enquanto outras seqncias podem eventualmente ter folga nos prazos, qualquer atraso em qualquer das tarefas constantes da Trilha Critica atrasara o projeto.

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Exemplo de Aplicao: Calculo do tempo necessrio para completar o servio 1) Suponha que voc foi contratado para realizar um servio de consultoria, o qual envolvera uma serie de clculos financeiros, uma pesquisa de marketing e a elaborao de um relatrio final com suas recomendaes e concluses. Qual o tempo que voc vai levar para completar o servio? Assuma que os prazos para cumprir cada etapa deste trabalho sejam os constantes da tabela abaixo:

a- Contatos Iniciais e preparao dos times: b- Clculos Financeiros: c- Pesquisa de Marketing: d- Elaborao do relatrio final

PRAZO 1 semana 1 semana 2 semanas 1 semana

PR-REQUISITOS nenhum a a b, c

Clculos Financeiros 1 semana Contatos Iniciais 1 semana Pesquisa Marketing 2 semanas Relatrio Final 1 semana 4 semanas

Continuao do Problema: 1-a) O que aconteceria com o tempo para realizao do servio caso os Clculos Financeiros demorassem mais 1 semana alem do previsto? 1-b) O que aconteceria com o tempo para realizao do servio caso a Pesquisa de Marketing demorasse mais 1 semana alem do previsto? 1-c) Qual a trilha critica?

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Trabalho 5 para casa; Lista de Exerccios: 2) Seja uma firma que deseje fazer um novo produto. Esta firma pretende fazer um prottipo, testa-lo e submeter os resultados dos testes a um agente financiado com a finalidade de obter financiamento para a construo de uma linha de montagem. Pergunta-se em quanto tempo poder a firma dar entrada com a documentao relativa ao desempenho do prottipo junto ao agente financiado? Designao (semanas) Desenho Construo de prottipo Levantamento do equipamento Teste do prottipo Relatrio do equipamento Relatrio dos mtodos Escriturao do relatrio final A B C D E F G Pr-Requisitos Nenhum A A B C, D C, D E, F Tempo 21 5 7 2 5 8 2

3) Um projeto foi definido e contem as seguintes atividades que devem ser realizadas para ser finalizado. Atividade A B C D E F G H I Tempo (dias) 1 4 3 7 6 2 7 9 4 Pr Requisitos Nenhum A A A B C, D E, F D G, H

a) Desenhe a Trilha Crtica. Mostrando os tempo para inicio e termino das tarefas b) O que acontecera se a atividade F for revisada e levar 4 dias ao invs de 2?

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS ANALISE DE VALOR AGREGADO EM PROJETOS EARNED VALUE IN PROJECT MANAGEMENT
INTRODUO Existem duas fases para analise de projetos. A analise da fase de implantao e a analise da fase de operao do projeto. Existem projetos cuja implantao imediata, por exemplo, a compra a vista de um imvel com a finalidade de receber alugueis durante um determinado perodo e depois revender o imvel a mercado. Neste caso teremos apenas a analise da fase de operao do projeto, pois o projeto j esta pronto no instante inicial. Outros projetos exigem um perodo de implantao, por exemplo, a compra de um terreno com a finalidade de construir um imvel para operar no mercado de alugueis durante um determinado perodo e depois vender este imvel. Neste caso teremos a fase de implantao (construo do imvel) e a fase de operao (alugar e receber os alugueis) deste projeto. Existem ainda os projetos que somente apresentam a fase de implantao, quando ficam prontos so encerrados, por exemplo, a compra de um terreno para construo e venda de um imvel.

VISO GLOBAL DE UM PROJETO: IMPLEMENTAO E OPERAO

Analise de viabilidade do projeto como um todo Implementao Operao

Tempo

A ANALISE DE VALOR AGREGADO (Earned Value) Neste capitulo estudaremos como analisar se a implantao de um projeto esta ocorrendo de acordo com o planejado. Quando queremos implantar um projeto fazemos nossas projees em termos de custos e prazos. Na analise de valor agregado estaremos acompanhado a implantao do projeto para verificar periodicamente se a realidade esta acompanhando o projetado. Quando estamos analisando a implantao de um projeto, a cada ponto no tempo, temos 3 numeros que interessam:

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As medidas para nossas analises a) COTA = BCWS. De acordo com o planejado inicialmente quanto deveriamos ter gasto ate esta data em termos de mo de obra e materiais por exemplo. Para indicar o que deveria ser gasto, ou seja o custo projetado, temos o Custo Orado do Trabalho Agendado = COTA Em ingls: BCWS - Budget Cost of Work Scheduled b) CRTR = ACWP. Relacionamos todos os custos realmente incorridos ate esta data: trabalho, mao de obra, materiais, retrabalho, multas, correo de erros, horas extras, perdas diversas. Para indicar os custos reais decorrentes do projeto, oo seja o custo real, temos Custo Real do Trabalho Realizado = CRTR. Em ingls: ACWP - Actual Cost of Work Performed c) COTR = BCWP. Levantamos os custos que foram efetivamente transformados em valor agregado ao projeto ate esta data. Para indicar a parcela do orado que foi efetivamente agregada ao projeto temos o valor agregado. Custo Orado do Trabalho Realizado = COTR Em ingls: BCWP - Budget Cost of Work Performed

As analises das variaes Para uma mesma data no tempo chamamos de variao do custo a diferena entre o valor efetivamente agregado e os custos incorridos. Variao dos custos previstos e custos reais = VC VC = COTR CRTR Em ingls: CV Cost Variance a diferena entre o valor agregado (BCWP) e o custo real (ACWP) Para uma mesma data no tempo chamamos de variao do planejado a diferena entre o valor efetivamente agregado e o custo planejado ate esta data Variao entre valor agregado e os custos previstos VP = COTR COTA Em ingls: SV Scheduled Variance a diferena entre o valor agregado (BCWP) e a agenda (BCWS) Para uma mesma data no tempo chamamos de variao do tempo a diferena entre o tempo planejado para estarmos no ponto do projeto em que estamos e a data de hoje Variao do Tempo = VT VT = Tempo real tempo previsto Em ingls: TV Time Variance Diferena entre a data que realmente agregamos X e a data prevista para atingir X a diferena entre o realizado e o previsto em termos de tempo

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Analise dos ndices Chamamos de Indice de performance do planejado a relacao entre os custos planejados e os custos incorridos. Se este indice for igual a um, estamos exatamente em cima do planejado. Se o indice for maior que 1 estamos agregando valor ao projeto mais rapidamente do que o planejado. ndice de Performance do Planejado em ingls: Schedule Performance Index = SPI SPI = COTR / COTA Em ingls: SPI = BCWP / BCWS

Chamamos de indice de performance do custo a relao entre os custos planejados e os custos incorridos. Se este indice for igual a 1 significa que estamos incorrendo exatamente nos custos planejados. Se o indice for maior que 1 estamos gastando menos do que planejamos. ndice de performance do custo em ingls: Cost Performance Index - CPI CPI = COTR / CRTR Em ingls: CPI = BCWP / ACWP

EXEMPLO BEM SIMPLES E DIDTICO: Suponha que voc projetou a construo de uma estrada com 10 kms de extenso, sem pontes nem tneis. Assuma que o custo projetado de $1.000,00 para construir cada quilometro linear desta estrada. Seu planejamento de 10 meses para construir esta estrada. Ao final do sexto ms voc recebe as seguintes informaes: J foram gastos $7.000,00 e construdos cinco kms. Pergunta-se: Como esta o andamento da implantao de seu projeto? Soluo: Pelo projetado no sexto ms voc deveria estar com seis quilmetros construdos e tendo investido $6.000,00. Pelas informaes recebidas no sexto ms voc j gastou $7.000,00 e construiu apenas cinco quilmetros. Vejamos o grfico:

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Acompanhamento do valor agregado


12000 10000

Quilmetros

8000 6000 4000 2000 0 0 5 Tempo 10 15

Custo Projetado Custo Real Valor Agregado

Podemos usar a seguinte nomenclatura: Para indicar o que deveria ser gasto, o custo projetado Custo Orado do Trabalho Agendado = COTA Em ingls: BCWS - Budget Cost of Work Scheduled Para indicar os custos reais decorrentes do projeto, o custo real Custo Real do Trabalho Realizado = CRTR Em ingls: ACWP - Actual Cost of Work Performed Para indicar a parcela do orado que foi efetivamente agregada ao projeto: o valor agregado Custo Orado do Trabalho Realizado = COTR Em ingls: BCWP - Budget Cost of Work Performed Em nosso exemplo: COTA = BCWS = $6.000,00 CRTR = ACWP = $7.000,00 COTR = BCWP = $5.000,00 Podemos analisar as variaes em termos de custos e prazos: Variao dos custos previstos e custos reais = VC VC = COTR CRTR Em ingls: CV Cost Variance a diferena entre o valor agregado (BCWP) e o custo real (ACWP)

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Variao entre valor agregado e os custos previstos VP = COTR COTA Em ingls: SV Scheduled Variance a diferena entre o valor agregado (BCWP) e a agenda (BCWS) Variao do Tempo = VT VT = Tempo real tempo previsto Em ingls: TV Time Variance Diferena entre a data que realmente agregamos X e a data prevista para atingir X a diferena entre o realizado e o previsto em termos de tempo Em nosso exemplo: VC = CV = 5.000 7.000 = 2.000 VP = SV = 5.000 6.000 = 1.000 Pelas informaes agregamos cinco kms ao final do sexto ms, pelo planejado deveramos ter atingido cinco kms no final do quinto ms. VT = TV = 5 6 = 1 ms Podemos construir os seguintes ndices de performance da implantao do projeto: ndice de Performance do Planejado Em ingls: Schedule Performance Index = SPI SPI = COTR / COTA Em ingls: SPI = BCWP / BCWS ndice de performance do custo Em ingls: Cost Performance Index - CPI CPI = COTR / CRTR Em ingls: CPI = BCWP / ACWP Em nosso exemplo: SPI = 5.000 / 6.000 = 0,83333 CPI = 5.000 / 7.000 = 0,714285 Quando os ndices SPI e CPI so 1 (um) significa que o projeto esta acontecendo de acordo com o planejado. Em nosso exemplo verificamos claramente que com os dois ndices abaixo de 1, o projeto esta atrasado e gastando mais que o previsto.

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Trabalho 6 para casa; Lista de Exerccios: ANALISE E INDICADORES DE EARNED VALUE Exerccio 1) O projeto ATENAS tem um custo estimado em $2.400.000 e um prazo de execuo estimado em 1 ano. Considere que o gasto de capital seja uniforme (linear) ao longo do tempo a uma taxa de $200.000 por ms. Suponha que no final do sexto ms, os gastos reais do projeto atingiram $1.400.000,00. Considere o Valor Agregado no semestre tenha sido $1.200.000,00, ou seja, $1.200.000,00 de atividades ou tarefas planejadas que foram realizadas e seus produtos/entregas, materializados. Determine: BCWS - Budget Cost of Work Scheduled Custos Previstos BCWP - Budget Cost of Work Performed Valor Agregado ACWP - Actual Cost of Work Performed Custos realizados Cost Variance: CV = BCWP ACWP Schedule Variance: SV = BCWP BCWS Time Variance: TV = Time Scheduled Time Performed SPI (Schedule Performance Index) = BCWP / BCWS CPI (Cost Performance Index) = BCWP / ACWP

Exerccio 2) O projeto BLGICA tem um custo estimado em $2.000.000 e um prazo de execuo estimado em 2 anos. Considere que o gasto de capital seja uniforme (linear) ao longo do tempo a uma taxa de $83.333,33 por ms. Suponha que no final do sexto ms, os gastos reais do projeto atingiram $650.000,00. Considere o Valor Agregado no semestre tenha sido $550.000,00, ou seja, $550.000,00 de atividades ou tarefas planejadas que foram realizadas e seus produtos/entregas, materializados. Determine: BCWS - Budget Cost of Work Scheduled Custos Previstos BCWP - Budget Cost of Work Performed Valor Agregado ACWP - Actual Cost of Work Performed Custos realizados Cost Variance: CV = BCWP ACWP Schedule Variance: SV = BCWP BCWS Time Variance: TV = Time Scheduled Time Performed SPI (Schedule Performance Index) = BCWP / BCWS CPI (Cost Performance Index) = BCWP / ACWP

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Exerccio 3) O projeto OMEGA tem um custo estimado em $4.000.000 e um prazo de execuo estimado em 2 anos. Considere que o gasto de capital mensal seja dado pela tabela abaixo: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 400,000.00 200,000.00 200,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 250,000.00 350,000.00 200,000.00 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 250,000.00 250,000.00 350,000.00 100,000.00 150,000.00

Suponha que no final do sexto ms, os gastos reais do projeto atingiram $900.000,00. Considere o Valor Agregado no semestre tenha sido $1.000.000,00, ou seja, $1.000.000,00 de atividades ou tarefas planejadas que foram realizadas e seus produtos/entregas, materializados. Determine: BCWS - Budget Cost of Work Scheduled Custos Previstos BCWP - Budget Cost of Work Performed Valor Agregado ACWP - Actual Cost of Work Performed Custos realizados Cost Variance: CV = BCWP ACWP Schedule Variance: SV = BCWP BCWS Time Variance: TV = Time Scheduled Time Performed SPI (Schedule Performance Index) = BCWP / BCWS CPI (Cost Performance Index) = BCWP / ACWP

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RESPOSTAS DOS EXERCCIOS SOBRE ANALISE E INDICADORES DE EARNED VALUE Exerc 1 BCWS BCWP ACWP CV SV TV SPI CPI 1.200.000 1.200.000 1.400.000 -200.000 0 0 1 0,85671 Exerc 2 500.000 550.000 650.000 -100.000 50.000 0,60 1,1 0,8462 Exerc 3 1.100.000 1.000.000 900.000 100.000 -100.000 1 ms 0,9090909 1,11

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Trabalho 7 para casa; Lista de Exerccios: ANALISE E INDICADORES DE EARNED VALUE

Exerccios Analise de Valor Agregado

1) Sua misso realizar um Analise de Valor Agregado do projeto de construo de uma estrada chamado projeto STRADALIVRE. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV SPI e CPI. Quais concluses voc pode chegar? O projeto STRADALIVRE esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado? Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para construo da estrada. Informaes do projeto: Nome do projeto Extenso da Rodovia Custo total estimado Prazo de execuo Gasto linear mensal Gastos reais atingiram J foram construdos ate esta data

STRADALIVRE 1.000 km R$ 8.000.000,00 2 anos R$ 333.333,33 R$ 5.000.000,00 no ms 12 400 km

2) Sua misso realizar um Analise de Valor Agregado do projeto de construo de uma estrada chamado projeto Super Via. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV SPI e CPI. Quais concluses voc pode chegar? O projeto Super Via esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado? Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para construo da estrada. Informaes do projeto: Nome do projeto Extenso da Rodovia Custo total estimado Prazo de execuo Gasto linear mensal Gastos reais atingiram J foram construdos nesta data

Super Via 100 km R$ 5.000.000,00 3 anos R$ 138.888,89 R$ 2.800.000,00 no ms 12 50 km

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3) Sua misso realizar um Analise de Valor Agregado do projeto de construo de uma estrada chamado projeto ESTRADA NOVA. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV SPI e CPI. Quais concluses voc pode chegar? O projeto ESTRADA NOVA esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado? Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para construo da estrada. Informaes do projeto: Nome do projeto Extenso da Rodovia Custo total estimado Prazo de execuo Gasto linear mensal Gastos reais atingiram J foram construdos nesta data

ESTRADA NOVA 600 km R$ 8.000.000,00 2 anos R$ 333.333,33 R$ 2.800.000,00 no ms 12 200 km

4) Sua misso realizar um Analise de Valor Agregado do projeto de construo de uma estrada chamado projeto Auto Via. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV SPI e CPI. Quais concluses voc pode chegar? O projeto Auto Via esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado? Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para construo da estrada. Informaes do projeto: Nome do projeto Extenso da Rodovia Custo total estimado Prazo de execuo Gasto linear mensal Gastos reais atingiram J foram construdos nesta data

Auto Via 800 km R$ 6.000.000,00 3 anos R$ 166.666,67 R$ 3.400.000,00 no ms 18 450 km

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5) Sua misso realizar um Analise de Valor Agregado do projeto de construo de uma estrada chamado projeto Freeway. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV SPI e CPI. Quais concluses voc pode chegar? O projeto Freeway esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado? Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para construo da estrada. Informaes do projeto: Nome do projeto Extenso da Rodovia Custo total estimado Prazo de execuo Gasto linear mensal Gastos reais atingiram J foram construdos nesta data

Freeway 100 km R$ 1.200.000,00 2 anos R$ 50.000,00 R$ 750.000,00 no ms 12 48 km

6) Sua misso realizar um Analise de Valor Agregado do projeto de construo de uma estrada chamado projeto Estrada Boa. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV SPI e CPI. Quais concluses voc pode chegar? O projeto Estrada Boa esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado? Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para construo da estrada. Informaes do projeto: Nome do projeto Extenso da Rodovia Custo total estimado Prazo de execuo Gasto linear mensal Gastos reais atingiram J foram construdos nesta data

Estrada Boa 200 km R$ 4.200.000,00 2 anos R$ 175.000,00 R$ 1.900.000,00 no ms 12 105 km

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7) Sua misso realizar um Analise de Valor Agregado do projeto de construo de uma estrada chamado projeto Estrada Legal. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV SPI e CPI. Quais concluses voc pode chegar? O projeto Estrada Legal esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado? Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para construo da estrada. Informaes do projeto: Nome do projeto Extenso da Rodovia Custo total estimado Prazo de execuo Gasto linear mensal Gastos reais atingiram J foram construdos nesta data

Estrada Legal 500 km R$ 6.000.000,00 2 anos R$ 250.000,00 R$ 3.200.000,00 no ms 12 260 km

8) Sua misso realizar um Analise de Valor Agregado do projeto de construo de uma estrada chamado projeto Via Montes. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV SPI e CPI. Quais concluses voc pode chegar? O projeto Via Montes esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado? Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para construo da estrada. Informaes do projeto: Nome do projeto Extenso da Rodovia Custo total estimado Prazo de execuo Gasto linear mensal Gastos reais atingiram J foram construdos nesta data

Via Montes 400 km R$ 4.500.000,00 2 anos R$ 187.500,00 R$ 2.400.000,00 no ms 18 140 km

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Respostas do Trabalho 7 para casa; Resposta 1): CV = R$(1.800.000,00), SV = R$ (800.000,00), TV = (2,40) meses As concluses so: O projeto esta atrasado 2,40 meses. O projeto esta gastando mais que o planejado R$ 1.800.000,00. Resposta 2) CV = R$ (300.000,00), SV = R$ 833.333,33, TV = 6,00 meses As concluses so: O projeto esta adiantado 6,00 meses. O projeto esta gastando mais que o planejado R$ 300.000,00 Resposta 3) CV = R$ (133.333,33), SV = R$ (1.333.333,33), TV = (4,00) meses As concluses so: O projeto esta atrasado 4 meses. O projeto esta gastando mais que o planejado R$ 133.333,33. Resposta 4) CV = R$ (25.000,00), SV = R$ 375.000,00, TV = 2,25 meses As concluses so: O projeto esta adiantado 2,25 meses. O projeto esta gastando mais que o planejado R$ 25.000,00 Resposta 5) CV = R$ (174.000,00), SV = R$ (24.000,00), TV = (0,48) meses As concluses so: O projeto esta atrasado 0,48 meses. O projeto esta gastando mais que o planejado R$ 174.000,00 Resposta 6) CV = R$ 305.000,00, SV = R$ 105.000,00, TV = 0,60 meses As concluses so: O projeto esta adiantado 0,60 meses. O projeto esta gastando menos que o planejado R$ (305.000,00) Resposta 7) CV = R$ (80.000,00) SV = R$ 120.000,00 TV = 0,48 meses As concluses so: O projeto esta adiantado 0,48 meses. O projeto esta gastando mais que o planejado R$ 80.000,00 Resposta 8) CV = R$ (825.000,00) SV = R$ (1.800.000,00) TV = (9,60) meses As concluses so: O projeto esta atrasado 9,60 meses O projeto esta gastando mais que o planejado R$ 825.000,00

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT FINANCE

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