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Comunicao de Crise

Lista de tabelas e grficos


Grfico 1 Categorias Crise 2003 Grfico 2 Categorias Crise 2004 Quadro 1 Jornalistas no Brasil (1995) Quadro 2 Jornalistas em So Paulo (1995) Quadro 3 Entrevistados Tabela 1 Espao e destaque Tabela 2 Tema Tabela 3 Abordagem Tabela 4 Fontes Tabela 5 Gneros jornalsticos Tabela 6 Argumentos Tabela 7 Fundamentos Tabela 8 Fundamentos e abordagem Tabela 9 Argumentos e abordagem

SUMRIO
INTRODUO............................................................................................................11 CAPTULO I - GERENCIAMENTO DE CRISES..................................................13 1.1 crises..........................................................................................................13 1.2 imprensa e crise..........................................................................................20 1.3 previsibilidade............................................................................................24 1.4 planejamento de crise.................................................................................31 1.5 ferramentas.................................................................................................33 1.6 gerenciamento de crise...............................................................................40 1.7 imagem, reputao, credibilidade..............................................................46 CAPTULO II COMUNICAO INTEGRADA NA CRISE.............................50 2.1 comunicao na crise.................................................................................50 2.2 comunicao integrada...............................................................................60 2.3 assessoria de imprensa...............................................................................65 2.4 disputa........................................................................................................72

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INTRODUO
Toda e qualquer empresa est sujeita a uma crise. Dependendo da intensidade do evento, seus pblicos de interesses podem ser extremamente afetados, e sua imagem, abalada perante os mesmos. E se a crise empresarial tida e vista como um fato, desejado que as organizaes considerem como vital a cultura da crise. Isso pressupe adotar, de antemo, polticas de planejamentos preventivos, as quais fornecem ferramentas necessrias e capazes de lidar com os momentos crticos. Para gerenciar uma crise, a empresa movimenta uma srie de atividades internas responsveis por trabalhar em prol dela mesma, buscando controlar e sanar o problema. A comunicao uma delas. o setor que se comunica com todos os stakeholders da organizao, seja antes, durante e aps a crise, por meio, inclusive, das chamadas assessorias de imprensa. Tendo em vista que uma das crises mais em voga no momento sobre a companhia de aviao VARIG, este trabalho visou analisar a sua imagem na cobertura do veculo impresso Folha de S. Paulo, enfocando o desempenho da sua assessoria de imprensa nesse perodo. A mdia um dos pblicos de interesse mais importantes de uma empresa ela repercute uma crise, contribui dimenso do evento e influencia todos os stakeholders da organizao. Para atingir este objetivo foi utilizada a metodologia qualitativa, por meio de tcnicas de pesquisa, como por exemplo, entrevistas em profundidade com roteiro prdefinido, entrevistas por e-mail, observao direta e anlise de contedo. Alm das 21 entrevistas realizadas com especialistas em crise, jornalistas e assessores da cia area e das visitas s unidades So Paulo e Rio de Janeiro, foram analisadas 22 matrias da Folha de S. Paulo. Por meio dessa metodologia de anlise foi possvel responder perguntaproblema deste trabalho: detectar a viso do jornal acerca da VARIG, levando em conta o trabalho da sua assessoria de imprensa de dezembro de 2004 a julho de 2005, momento de grande repercusso da crise da cia area. Ainda hoje as crises so pouco exploradas no Brasil, se comparadas s experincias e estudos j aplicados em pases americanos e europeus. Dessa forma, a

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inteno contribuir conscientizao de organizaes nacionais sobre a importncia de se prevenirem contra eventos inoportunos, de carter problemtico, e reforar a idia de que o planejamento e a realizao da comunicao nos momentos de crise promove uma imagem positiva da empresa e a conquista de credibilidade e confiana dos diversos pblicos. A estrutura deste trabalho se divide em cinco partes. O Captulo I discute os diversos conceitos de crise, sua relao com a imprensa, o teor previsibilidade da crise, planejamento e gerenciamento de crise, ferramentas de trabalho, e questes ligadas imagem, credibilidade e reputao da empresa, quando abalada por uma crise. Importante citar que a bibliografia nacional limitada sobre o tema crise, portanto, fezse uso de livros e citaes de autores estrangeiros e entrevistas com especialistas em crise. O Captulo II aborda a comunicao na crise: os profissionais atuantes nessa etapa, cujo pressuposto trabalharem de maneira integrada; o papel das assessorias de imprensa e a relao do jornalista e do relaes pblicas nesse contexto, buscando esclarecer a funo de ambos os profissionais na comunicao da crise. No Captulo III se introduz um panorama geral sobre a vida da VARIG, desde sua criao, a poca de ouro, em seguida o momento de crise e como se efetiva a comunicao da empresa nesse perodo de dificuldades, tendo em vista o perfil e a estruturao das suas assessorias de imprensa. O Captulo IV apresenta a metodologia de escolha e desenvolvimento deste trabalho, abordando os procedimentos adotados para responder pergunta-problema desta monografia. O Captulo V introduz a anlise da amostra das matrias publicadas na Folha de S. Paulo por meio da elaborao de nove tabelas divididas em simples e cruzadas. Por fim, as consideraes finais nas quais buscou-se cumprir os objetivos propostos.

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CAPTULO I GERENCIAMENTO DE CRISES


1.1 crises

Um produto estragado que mata uma srie de consumidores, descobertas de fraudes envolvendo funcionrios do alto escalo, greves sindicais, um vazamento de leo contaminando uma vasta populao marinha, desastres de avio, recesses na economia, defeitos de fabricao que acarretam acidentes, incompetncias

administrativas. Cenrios conhecidos, certamente. Detectados, muito poucos. Casos tpicos envolvendo a existncia de organizaes e que possivelmente tendem a situaes indesejadas, tambm conhecidas como crises empresariais. Segundo o consultor de crises da CWM Comunicao, Waltemir de Melo1, a crise pode ser definida como toda ao (interna ou externa) que pode impactar direta ou indiretamente a harmonia ou os interesses de uma organizao com seus pblicos preferenciais. J o consultor de marketing de comunicao, nos EUA, Joe Marconi (2000:21) descreve a crise dessa maneira:

Crise, obviamente, um termo relativo. Para alguns, um concorrente agressivo que se muda para as proximidades constitui uma crise. Para outros, pode ser um escndalo, um indiciamento ou, no mnimo, uma inferncia de alguma maldade que se torna pblica antes que uma situao de crise parea existir. Se ou quando a m notcia chegar, seja uma insinuao desagradvel, um boato, um artigo na imprensa ou a histria de um grande desastre, a resposta corporativa correta e deveria ser qual a extenso do dano, a curto e longo prazos, tanto para nossa companhia como para nossa clientela?

Waltemir de Melo concedeu entrevista autora desta monografia no dia 14 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo1.

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Se a crise vista com certa relatividade, da sua ocorrncia j no se pode dizer o mesmo. Ou como bem explica Wilson da Costa Bueno (2003:238), um momento crtico pode acontecer a qualquer empresa, a qualquer momento, e preciso estar preparado para enfrent-lo. Significa, inclusive, que todas as atividades envolvendo pessoas esto sujeitas a crises basta um acontecimento repentino ou uma srie de eventos, provocado pela esfera organizacional ou por algo externo a ela. Isso pode conduzir instabilidade financeira, poltica e operacional, desorientar a rotina da organizao, afetando suas relaes com o meio interno e parceiros habituais. Justo Villafae (1999:269) (traduo minha), consultor de comunicao e de imagem corporativa da empresa de comunicao Villafae e Asociados e professor Catedrtico da Complutense de Madrid, revela que as causas potenciais de uma crise, por serem numerosas, precisam ser estabelecidas em categorias para agrup-las de acordo com sua natureza. So levantadas cinco causas mais comuns de ocorrncias: catstrofes, falhas funcionais graves, crises de carter, ameaas econmico-financeiras e crises internas. As catstrofes so talvez o prottipo de crises no evitveis, ou seja, aqueles acontecimentos aleatrios que imprevisivelmente podem alterar gravemente a vida corporativa (Idem) (traduo minha). Villafae cita o caso Exxon Valdez, cujo acidente em maro de 1989, nas costas do Alaska, EUA, provocou um dos maiores desastres ecolgicos j vistos na histria - o navio petroleiro da Exxon se chocou com o Bligh Reef, um gigantesco iceberg de 10 quilmetros de comprimento, furando o casco do petroleiro e provocando o vazamento de 10 milhes de gales (260 mil barris) de leo. O acidente no s alterou a vida corporativa, pois a imprensa e a populao massacraram a Exxon, como devastou grande parte da fauna regional. As falhas funcionais, conforme cita o autor, supem risco para a sade ou segurana das pessoas, a exemplo do medicamento da Johnson & Jonhson, o Tylenol Extra-Forte, contaminado com cianeto (sal inorgnico, contendo o on cianeto e extremamente venenoso) em setembro de 1982, responsvel pela morte de sete pessoas em Chicago, EUA, aps ingerirem as cpsulas contendo o produto. J as crises de carter ocorrem quando algum de seus representantes ou diretores incorrem em desvios ilegais de conduta, como subornos, corrupo. Por ameaas econmico-financeiras, entende-se uma tomada de gerncia hostil, uma

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inspeo fiscal com resultados muito negativos, uma queda nas bolsas de valores; e, por ltimo, as crises internas, originadas por conflitos de trabalho, baixa produtividade, desentendimentos entre a organizao e a sua direo, falta de consenso (Idem:270) (traduo minha). Embora a natureza de uma crise varie, Villafae sustenta: Crise deve ser entendida como qualquer disfuno que atente contra o projeto empresarial e altere o desenvolvimento normal da atividade corporativa (Idem:267) (traduo minha). Melo defende trs tipos de crise. O primeiro deles diz respeito aos negcios da organizao, ou seja, envolvendo mau gerenciamento, problemas de gesto incorreta avaliao equivocada de mercado, na qual possvel identificar os erros, porm, sem o poder de mud-los, pois se parte do pressuposto de que o responsvel pela empresa quem a gerenciou de forma errada e o mesmo que contratou os servios da consultoria. O segundo tipo a crise policial, em que a empresa acusada de cometer fraudes fiscais, contbeis, de concorrncia, dentre outros. Neste caso, Melo orienta descobrir se as acusaes so verdadeiras e a partir disso criar uma filosofia para reduzir os impactos negativos na imagem da empresa. Vale observar, nessa situao, que o trabalho de gerenciamento de crise, propriamente dito, ser bem mais trabalhado aps a empresa ser condenada ou no, do que durante o processo problemtico envolvendo-a. Afinal de contas, a partir da condenao se tem um cenrio mais concreto da situao em que estar a empresa. Por fim existem as crises decorridas de eventos fortuitos, como por exemplo, falhas em programas operacionais, acidentes graves de trabalho, ou at mesmo uma gesto em um perodo problemtico, ocasionando um problema, no qual pode-se atuar com profundidade. Segundo Bueno2, tais crises fortuitas merecem uma observao: Vamos imaginar que tenho uma empresa e que um avio caia em cima dela. Concluso: isso um azar, foi uma situao rara. Melo acrescenta s suas definies de crise uma observao, posteriormente analisada com mais ateno, e de extrema importncia para se entender o mundo dos eventos crticos. Crise no produto de gerao espontnea. um processo com comeo, meio e fim. E, normalmente, quando est no comeo os gestores da empresa no tm a percepo para saber que uma crise est comeando.
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Wilson da Costa Bueno concedeu entrevista autora desta monografia no dia 11 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 2.

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Para o especialista em crises Charles Magno3, atualmente vem ocorrendo uma mudana de perfil das crises vivenciadas pelas empresas, nacionais e internacionais:

At duas dcadas atrs, a maior parte das crises era provocada pelos impactos ambientais que as empresas causavam (principalmente empresas petrolferas, a indstria qumica, a indstria de cimento e muitas outras). Com a mobilizao cada vez maior da sociedade, a presso das Ongs ambientalistas, as rgidas regulamentaes governamentais e as inovaes tecnolgicas (que permitem s empresas reduzir emisses ou o consumo de matrias-primas e insumos, como gua e energia, ou reciclar materiais), os impactos ambientais provocados pelas empresas tendem a diminuir e, portanto, as crises derivadas desses eventos. Isso vem ocorrendo com as indstrias qumica e de papel e celulose, que eram vils e melhoraram sua reputao.

Esse panorama deu continuidade a outras formas de manifestao das crises. Magno elenca alguns fatos com maior ocorrncia hoje em dia e que ensejam o aparecimento de crises empresariais: m governana corporativa, m gesto, irresponsabilidade social e servios ruins. So casos e situaes, ou um conjunto delas, possveis de se tornar crises, semelhantes s categorias de Melo. A classificao pode se tornar mais didtica identificao de crises. Ian Mitroff e Christine M. Pearson (2000:25) (traduo minha), mestres em consultoria e gerenciamento de crises, organizam os diversos tipos de crises em famlias. Para os autores, as categorias genricas de famlias vo desde as crises tcnicas e econmicas (tais como violao de copyright e extorso) a crises humanas e sociais (como terrorismo e a alterao de um produto in vitro). Eles enfatizam a importncia de se interpretar as diferentes crises considerando-as em grupos, pois a classificao pode ser aplicada a qualquer organizao ou indstria. Aprofundando um pouco as variaes e incidncias crticas, tem-se em conta a pesquisa de uma das maiores e mais respeitadas entidades americanas especializadas em gerenciamento de crises, Institute for Crisis Management (Instituto de Gerenciamento

Charles Magno concedeu entrevista autora desta Monografia no dia 17 de julho 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 3.

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de Crise). A anlise considerou as principais categorias de crises no ano de 2003, com base em mais de 1500 jornais e revistas do mundo inteiro.

Grfico 1 Categorias Crise 2003

Categorias Crise 2003


15% 5% 5% 5% 12% 10% 7% 9% 14% 18%

Crime colarinho branco Disputas trabalho Defeitos/recalls Acidentes trabalho com morte Ao judicial M gesto Violncia no trabalho Discriminao Ativismo consumidor Outros

Fonte: Institute for Crisis Management EUA/2004 (traduo minha)

Como mostra o grfico, o Crime do colarinho branco ganhou mais destaque nas notcias analisadas em 2003, revelando-se catalisador de 18% das crises. Violncia no Trabalho, Discriminao e Ativismo do Consumidor esto em ltimo lugar, com 5% de ocorrncia cada uma. J o relatrio de 2004 registrou os seguintes dados:

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Grfico 2 Categorias Crise 2004

Categorias Crise 2004


13% 3% 6% 17% 14% 6% 5% 6% 5% 12%

Crime colarinho branco Acidentes trabalho com morte Meio ambiente Ao judicial Ativismo consumidor Defeitos/recalls Discriminao Disputas trabalho M gesto Catstrofes Outros

14%

Fonte: Institute for Crisis Management EUA/2005 (traduo minha)

Novamente, o Crime do Colarinho Branco tomou conta do panorama crises, porm, com queda de 1% sobre o ndice do ltimo perodo e registrando 17% do total de ocorrncias analisadas. As categorias Discriminao e Ativismo do Consumidor de menor incidncia no ano anterior -, mantm os mesmos 5% de representatividade. As crises decorrentes de Violncia no Trabalho foram eliminadas do contexto, mas em compensao surge uma nova modalidade, Meio Ambiente, com 3% de presena em 2004. Algumas definies ajudam a compreender a manifestao da crise. Uma delas afirma a crise no ser o fato em si, isto , ela s recebe esta denominao quando h o desdobramento desse fato. O consultor para a rea de Gerenciamento de Crises, Eduardo Prestes4, define a questo a partir de um evento inicial, como o atropelamento de uma criana ao atravessar a faixa de segurana em frente escola, aps o descuido de um caminho a servio de uma empresa. Para ele, isso no uma crise, e sim um acidente de trnsito. Mas se o motorista estiver sem habilitao, a escola reclamar

Eduardo Prestes concedeu entrevista autora desta monografia no dia 02 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 4.

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imprensa e houver exposio da empresa na mdia, esses so os desdobramentos daquele evento, o qual recebe o nome de catalisador de crise. E como o prprio nome diz, catalisador significa incentivar, estimular. Subentende-se que o desenrolar dos fatos estimular a percepo negativa dos diversos pblicos a respeito da empresa, at o evento se tornar uma crise. Isso d margem concluso: o ponto de partida para o fato ser denominado crise ocorre quando os pblicos de interesse da instituio detectam o evento como crtico. Sendo assim, se algo com probabilidade de se tornar crise no percebido como tema alarmante pelas supostas partes interessadas, os stakeholders5, no haver crise. Prestes define as crises em duas categorias: contingencial ou carter. A primeira faz parte do negcio da empresa, ou seja, faz parte do risco ao qual ela est sujeita. As de carter ocorrem quando a empresa perde credibilidade, as pessoas no mais acreditam que a mesma cumpra prazos e compromissos, envolvendo problemas de imagem, reputao, etc. De forma semelhante est a diviso do especialista Magno: crise empresarial ou de imagem. Esta ltima, a partir da percepo dos pblicos ou quando noticiada pela imprensa. O especialista cita o caso da Telemig, que passa por uma crise societria, a qual no afeta a sua imagem. Quando a mdia comea de fato a noticiar uma crise empresarial, ela amplia a crise, (...), pelo simples fato de estar sendo exposta pelos meios de comunicao. Se a imprensa no cobre, a crise pode ficar restrita a determinado pblico. E se o pblico em tela se tratar dos funcionrios internos da empresa, seguramente pode se instalar uma crise (empresarial), e no ser divulgada. Nesse caso, os desdobramentos do fato podem se restringir no seio da prpria organizao, como elucida Prestes. Se a empresa trata mal um funcionrio, os empregados podem descobrir que ela no age corretamente, ocasionando o desdobramento do fato. Aqui se instala uma crise, pois o pblico interno faz parte do conjunto das partes interessadas, ou pblicos de interesse, chamados de stakeholders. Todos podem ser prejudicados pelas aes da empresa.
Shirley Harrison (In HARRISON, 1999:17) (traduo minha) define stakeholders como aqueles (pblicos) que tm o maior efeito direto em suas atividades: acionistas, quadro de funcionrios, fornecedores, clientes e a comunidade financeira. Outros podem, (...), incluir a comunidade local, grupos de presso, governo e mdia.
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Tendo em vista esses conceitos, a crise corporativa pode ser inicialmente interna e em seguida extrapolar suas fronteiras at o pblico externo perceb-la, da mesma forma os meios de comunicao podero notici-la, afetando sua imagem. Ao contrrio disso, existem crises com desdobramentos sem grandes dimenses, atingindo determinado pblico de interesse, no caso os internos corporao, sem maior repercusso.

1.2 imprensa e crise


Se alguns especialistas defendem parmetros para a crise ser ou no noticiada, h outros que discordam. Um exemplo Roger Cahen6: Eu parto do princpio de que vai chegar mdia. Se uma crise de confiana, vai chegar mdia. Se uma crise de qualidade, vai chegar mdia. Os jornalistas vivem disso. E eles no vivem de boas notcias. Cahen exemplifica com o caso do governador Mrio Covas, morto em 06 de maro de 2001 aps a falncia mltipla de rgos, provocada pela proliferao de um cncer. Naquela ocasio, o infectologista David Uip, responsvel pelos tratamentos mdicos de Covas, revela que a mdia no dava muito valor divulgao dos boletins mdicos, a menos que revelassem algum problema grave. O fato que as coletivas despertavam maior interesse da mdia quando eram divulgados fatos graves. O boletim de que a cirurgia foi bem sucedida no tinha o mesmo destaque. assim que a mdia funciona (In ROSA, 2004:139). Em Tcnicas de Codificao em Jornalismo, o autor Mrio L. Erbolato (1978: 49-51) cita os atributos de relevncia nas notcias.

Se um barril cair no Po de Acar, no ser notcia. Mas, se dentro dele houver um homem, isso, sim, ser notcia (...). O leitor quer novidades. Deseja saber o que ainda desconhece, ou que saiba apenas superficialmente (...). Se fossem publicados acontecimentos antigos e irreais, os jornais estariam divulgando histria e romance e no notcias.

Roger Cahen concedeu entrevista autora desta monografia no dia 22 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 5.

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Erbolato ainda sustenta a humanizao nas reportagens. o trabalho de levar a informao ao ambiente do leitor, de maneira que ele a sinta. Humanizar uma histria seria, tambm, enquadrar o personagem de um acontecimento no mesmo cenrio que a maioria dos leitores. Em outro exemplo, o autor imagina um homem morto, assassinado ou atropelado: O jornal poderia mostrar que ele era um mecnico que, nas suas horas de folga, nos sbados e domingos, ajudava as crianas, suas vizinhas, a construrem carrinhos feitos com tbuas de caixotes (Idem:38). A mdia se aproxima dos leitores com situaes prximas vida de cada um, levando em conta fatores psicolgicos e de interesse humano, com pouca parcimnia quanto ao grau noticioso responsvel por choc-los, como aporta Philip Lesly (1999:148): O objetivo da mdia conseguir notcias mais espetaculares exatamente o que desastres ou crises representam. Ento, a mdia pode ser vista como uma entidade que preza por contedos informativos impactantes, os quais mexem com a percepo e sentimento humano, e em algumas ocasies assumindo um carter trgico.

A realidade que interessa, para um (jornalismo com base nos fatos) e para outro (entretenimento com base na fico), a realidade espetacular, uma realidade que se confecciona para seduzir e emocionar a platia. A conseqncia da confeco da realidade espetacular no est apenas no sensacionalismo, (...), os personagens so reais e, no entanto, fabricados sempre falsos, em alguma medida. Reais porque de fato tm lugar no mundo dos mortais, como pessoas de carne e osso. Fabricados (e falsos) porque sua composio segue uma coerncia mais dramtica do que propriamente factual (BUCCI, 2000:142).

Bucci vai um pouco alm do perfil noticioso que explora a realidade no verdadeira e factual, a chamada realidade fictcia, produzida pelos jornalistas ao designarem um carter mais atraente, picante da notcia, e um pouco distorcido da situao real. Ricardo Noblat (2001:104) esclarece em termos mais categricos:

Fora dos manuais, notcia tudo o que os jornalistas escolhem para oferecer ao pblico. E, como ns valorizamos principalmente as notcias negativas, o mundo que os meios de comunicao retratam parece muitas vezes pior do que verdadeiramente (...). que aprendemos, com anos de ofcio, que a notcia

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est no curioso, no no comum; no que estimula conflitos, no no que inspira normalidade; no que capaz de abalar pessoas, estruturas, situaes, no no que apascenta ou conforma; no drama e na tragdia e no na comdia ou no divertimento (...). Desconheo se algum jornal tenha tido sucesso de vendas publicando apenas notcias positivas.

O diretor do Servio de Informaes do Governo e tambm especialista em desastres, Michael Grannat (In HARRISON, 1999:101) (traduo minha), salienta: Os desastres contm a grande essncia das notcias impactantes, (...), o interesse intenso da mdia em um desastre inevitvel, e muitas pessoas podem v-la quase to ruim quanto de fato o prprio desastre. Portanto, as crises so um prato cheio para a cobertura da mdia, e de certo modo a divulgao da empresa em um momento desastroso to prejudicial quanto os prprios acontecimentos do evento j o so. Ademais, se as crises j tm na prpria natureza do fato o carter espetacular, e junto a isso ganham coberturas sensacionalistas aproveitando-se da sua fragilidade e do momento crtico, mais negativa ser a percepo do pblico. Se por um lado as empresas se fragilizam em um momento de crise, de outro, a mdia torna-se um algoz imune, a ponto de nenhuma empresa ser

(...), capaz de criar embaraos ou danos graves para a imprensa. Mas tambm esta, (...), pode causar prejuzos insanveis e perturbaes definitivas a qualquer grande empresa. A imprensa leva a vantagem, mesmo que a empresa seja poderosa (ROCHA apud KUNSCH, 2001:195)

No adianta medir foras com a imprensa. Especialistas mostram a habilidade notvel e o poder da mdia nos diversos casos analisados e apresentados em livros especializados sobre o tema, cursos e palestras. Esse superpoder, segundo Rosa, pode levar em certas situaes, a uma falta de percepo da intensidade desse poder (...), um ataque da imprensa poder provocar a destruio de uma marca ou de um lder (2003: 269). Embora, na literatura, haja outros exemplos de comportamentos desastrosos da mdia, Grannat (In HARRISON, 1999:104) (traduo minha) considera a imprensa um setor hbil para lidar com crises, pela capacidade imediata de processar informao.

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Como processadores da informao, a mdia a melhor fonte de pesquisa, mais rpida, menos constrangida e mais acessvel do que qualquer um que esteja envolvido. O seu negcio o extraordinrio/incomum. Suas tcnicas e tecnologia so desenvolvidas para lidar com as crises.

Apesar da mdia, no d para afirmar que as crises sejam irreversveis. A empresa, quando sofre na pele a desvantagem da crise, deve levar em conta que a ocorrncia uma legtima notcia, na qual tanto a mdia quanto o pblico tem o direito de conhecer os fatos. preciso entender o papel de cada um nesse momento e demonstrar pr-atividade junto imprensa. Se os fatos forem apresentados mdia de maneira livre e rpida, sua tendncia ser de no exagerar a ocorrncia em si (LESLY, 1999:149). H quem diga existir uma frmula especfica ao lidar com a imprensa, como destaca o executivo Luiz Eduardo Falco, responsvel pela liderana na crise da TAM:
O antdoto contra as especulaes a informao, (...), claro que ningum vai conseguir controlar a mdia. A imprensa livre, mas se as posies da empresa forem consistentes e as informaes forem passadas com freqncia e de forma cadenciada, a vontade de especular sobre o assunto vai diminuindo progressivamente (apud ROSA, 2004:47).

Outro conselho de consultores experientes, como Marconi (2000:26), a respeito do relacionamento com a imprensa a qualidade e a rapidez da informao. Divulguea completamente e divulgue-a rpido. Ou seja, Se voc pensa que a mdia certamente ir descobrir algo que aconteceu, ento v e informe isso antes, como tambm aconselha Karen Friedman (apud ROSA, 2004:110). Friedman sugere acompanhar a realidade dos meios de comunicao, tendo em vista a tecnologia cada vez mais sofisticada, capaz de ampliar o alcance e a difuso de informaes, conferindo a escndalos um impacto instantneo.

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1.3 previsibilidade
Normalmente as crises esto l: debaixo dos olhos do corpo gerencial, escondidas por trs dos armrios, nas entrelinhas dos papis, no mesmo mbito empresarial que as deveria saber, ou pelo menos, antev-las. So infortnios que servem de lio, principalmente aos que convivem com o auto-engano do conosco nunca ir ocorrer, pois ningum, ou empresa alguma, est imune. Relembrando a definio de Melo, Crise no produto de gerao espontnea. um processo com comeo, meio e fim. E, normalmente, quando est no comeo os gestores da empresa no tm a percepo para saber que uma crise est comeando. Assim, crises no do as caras logo de incio, chegam bem vagarosamente, apresentando pouco ou quase nenhum sinal de chegada, a ponto de no serem reconhecidas at por olhares atentos. Por mais que a empresa lute contra a mar dos problemas crticos, ou por mais bem preparada estruturalmente para enfrentar uma crise, no h a garantia do nunca passar por isso. Mais cedo ou mais tarde a corporao poder lidar com impactos, de menor ou maior grau prejudicial, abalando a sua harmonia e afetando seus interesses como um todo. Mas afinal, por que ocorrem e quais as conseqncias das crises? Seriam elas to indesejadas quanto inesperadas e impossveis de se prevenir? So prenncios com os quais empresas esto fadadas a lidar? Quais chances de se recuperar? Questes menores se comparadas diversidade de tipos de crise, ocorridas cada qual a sua maneira, e motivadas por fatores especficos e dificilmente cabveis a uma frmula nica de preveno. A mestre em Crisis Communication (Comunicao de Crises) pela Denver University, Tatiana de Miranda Jordo, mostra sua viso sobre o alcance das crises e seu carter. Crises so extremamente democrticas e politicamente corretas, (...), atingem empresas nacionais ou multinacionais, pblicas ou privadas, pequenas, mdias ou grandes, e podem acontecer a qualquer momento, com pouco ou nenhum aviso7.

Referente ao artigo Gerenciamento de Crise: prepare-se e sobreviva, por Tatiana de Miranda Jordo, publicado pelo site http://www.bonde.com.br/colunistas. .

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Em contraponto, Bueno acredita as crises no terem um carter to inesperado. J existe no nosso estoque de crises informaes suficientes para se imaginar que isso pode ocorrer com qualquer organizao. A qualquer momento pode ocorrer um problema financeiro, de corrupo interna, de acidentes de fbrica, demisses coletivas, sendo ento a maior parte das crises, em princpio, previsveis. Para ele, as empresas que trabalham com certas reas de atuao podem muito bem imaginar que algo de problemtico pode acontecer. O Instituto de Gerenciamento de Crises (Institute for Crisis Management) (traduo minha) americano, com base no Relatrio Anual de Crises de 2004 detectou em 2003 cerca de 9.182 ocorrncias, resultado que s perde para 2001, com 9.209 eventos crticos nas empresas. J em 2004, ltimo ano analisado, as crises totalizaram 6.330 ocorrncias, diminuio bastante significativa, ainda que pouco animadora. Isso porque a pesquisa vem investigando desde 1995 esses nmeros e, se observarmos as incidncias anualmente, 2004 se equivaleu aos outros, com exceo de 2001 e 2003, os quais apresenta dados mais acentuados. Tal pesquisa vem ao encontro do argumento de Bueno sobre a capacidade de preveno, pois as crises so possveis de serem imaginadas. Se uma organizao pode prever a ocorrncia de um problema, subentende-se que no geral todas deveriam estar preparadas. Qualquer indivduo ou grupo que j tenha passado por situaes difceis, embaraosas, daquelas que no se deseja nem ao pior inimigo, gostaria (ou presume-se que sim) de: ou no passar por isso novamente ou enfrent-la com mais munies, esperteza, preparo. Quem ainda no passou por situaes difceis, provavelmente em algum momento se deparou com uma empresa vizinha, concorrente direto ou indireto que a tenha vivenciado e no apreciado a experincia. Ainda de acordo com o estudo do Instituto, os dados relativos s crises de 2004 apontam 53% dos acontecimentos derivados de crises de gerenciamento (gesto) e 28% por causa de funcionrios, totalizando 81% de crises originariamente internas. O restante da porcentagem fica por conta de fatores no identificados. Junto a essa comprovao, h indicaes de que 71% das crises so resultados de processos lentos, isto , surgem aos poucos. Apenas 29% so crises repentinas, confirmando a previsibilidade dos eventos.

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O consultor de empresas Roberto de Castro Neves8 afirma a maioria das crises serem internas, corroborando os dados apresentados pelo ICM: Eu sustento que 80% das crises so geradas dentro das empresas. So as situaes que eu chamo ora de ovos de serpente, ora de esqueletos. As empresas as conhecem, mas vo empurrando ou fazendo vista grossa esperando que elas se resolvam ou que ningum descubra. As organizaes esto cientes dos riscos que correm, mas so incapazes de dar crdito ao que pode, um dia, se tornar maior, pior. Esses dados ajudam a pensar sobre a realidade brasileira, sobre como as empresas nacionais e multinacionais no Brasil se preparam para as crises, e a forma da cultura corporativa de tais organizaes se manifestar e interferir na vida da empresa. Como mostra o panorama sobre a postura de se prevenir diante de crises, resultado da Pesquisa de Comunicao Corporativa do Instituto Aberje de Pesquisas e Ideafix Estudos Institucionais (setembro de 2001) com 100 empresas do Sudeste do pas, 81% dos grupos de capital estrangeiro estavam preparados para situaes de crise, enquanto somente 53% das nacionais apresentavam o mesmo preparo. Os dados conferem a distncia entre organizaes genuinamente nacionais e as de capital estrangeiro. No artigo da jornalista Nara Damante, No Olho do Furaco, o diretor-executivo da Aberje e um dos coordenadores da pesquisa, Paulo Nassar, apresenta a primeira justificativa para o atraso das empresas brasileiras. Segundo ele, as empresas de capital estrangeiro, at pela poltica de conduta que recebem de suas matrizes, se preparam melhor para a crise que as companhias nacionais. Para Bueno, a verificao traz de imediato um lado negativo. Nossa cultura de correr atrs do prejuzo, (...), at porque dessa maneira as empresas passam a consumidores a impossibilidade de acontecer alguma coisa. Seria ento o jeitinho brasileiro de se resolver os problemas? Neves menciona o baixo nvel de preparo das empresas nacionais devido falta de recursos. O Brasil est atrasado com relao a investimentos em Comunicao Empresarial, pois o nvel de conscientizao do empresariado quanto importncia da Comunicao para os seus negcios ainda muito baixo.

Roberto de Castro Neves concedeu entrevista autora desta monografia no dia 29 de junho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 6.

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Melo, mesmo sem garantir dados que comprovem sua afirmao, caracteriza a cultura brasileira com um perfil atrasado sobre investimentos em polticas de comunicao empresarial, que por sua vez englobam planejamentos preventivos de crise para eventos inesperados, de carter negativo. Aqui (Brasil) d para se contar nos dedos das duas mos quantas empresas realmente tm um programa bem organizado e bem feito de planejamento preventivo e de gerenciamento de crise. E ainda no temos dados especficos para isso, somos muito pioneiros. Tema de anlise do prximo captulo desta monografia, a Comunicao na Crise assume um papel essencial quando a organizao se planeja para eventos problemticos ao se deparar posteriormente com esses acontecimentos, novamente a comunicao assumir importncia.

Exemplos recentes, como a da Schering do Brasil, no triste episdio da plula da farinha, ou da Coca-Cola, com denncias comprovadas de contaminao na Blgica, reforam a tese de que preciso, em momentos de crise, abrir o jogo com agilidade e transparncia, sob pena de aprofundar os prejuzos e comprometer definitivamente a imagem. Mais uma vez, a Comunicao Empresarial posta na berlinda, no sendo raro associar-se a crise a uma incompetncia no relacionamento com o mercado e a opinio pblica (BUENO, 2003:93).

Mas se a cultura nacional est atrasada, deveria ento seguir o exemplo de outras, as quais Cahen explicita. Pases americanos e europeus esto mais bem preparados porque tm polticas de relaes pblicas melhores, ou polticas de comunicao melhores. Ele acredita as empresas nacionais estarem to despreparadas e a causa a simples falta de percepo sobre um evento ruim, um dia chegar. O ser humano resiste a fazer aquilo que eu chamo de poltica de criatividade inversa: imaginar o pior que pode acontecer, o pior cenrio e se preparar pra ele. A explicao de Jordo9 a respeito do baixo nvel de preparo das empresas nacionais comparadas as de capital estrangeiro que a nica legislao brasileira que obriga a uma empresa ter planos de emergncia a relativa aviao civil. Ela se
9

Tatiana de Miranda Jordo concedeu entrevista autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 7.

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refere exigncia do Departamento de Aviao Civil (DAC), que por meio da Segurana Aeroporturia da Aviao Civil Brasileira (AVSEC) instrui as empresas areas a contarem com o Programa de Segurana de Empresa Area (PSEA)10, cujas diretrizes direcionam a uma srie de normas, dentre elas, o desenvolvimento de Planos de Contingncia contra atos de interferncia ilcita. O PSEA, cuja sigla IAC 108-1001 remete a um cdigo do Instituto de Aviao Civil, de abril de 2004, faz parte das Regras Gerais de Operaes e Trfego Areo (IAC 139-1002), de contedo restrito aviao civil. Sendo assim, a prpria falta de legislao sobre condutas a serem adotadas em casos de crise abre caminhos para empresas se esquivarem e no sentirem a real necessidade de se precaver. Pelo menos enquanto no passarem por momentos de crise. Melo explica o motivo de as polticas empresariais americanas investirem em planejamentos preventivos de crise:

Isso acontece primeiro por conta das crises que o mercado americano enfrenta com relao a terremotos, furaces, grandes catstrofes, alm da questo do terrorismo, e isso implica nas empresas americanas se organizarem para se protegerem desses problemas. Outro motivo muito importante a indstria da indenizao. Nesse aspecto o problema que se voc [empresa] indeniza corretamente, abre espao para aes de advogados e l naquele mercado as aes so milionrias. Quer dizer que elas tm que tomar muito cuidado para no infringir os direitos dos consumidores de uma maneira geral. Por conta disso o pas desenvolveu toda uma metodologia de trabalho para proteger as empresas, seja contra catstrofes ou para preservar a imagem em funo dos problemas que podem advir. Outro ponto que merece ateno que as empresas, quando esto organizadas com planos de conduo de negcios ou de gerenciamento preventivo de crise, elas tm uma perspectiva de reduzir os termos de seguros, porque sabem que a empresa est organizada e melhor preparada para enfrentar as crises, ou seja, impactos nos problemas que ela vai enfrentar provavelmente sejam mais rpidos ou menores, e isso diminui muito o seu risco ou a sua vulnerabilidade, e conseqentemente pode ajudar a reduzir o prmio do seguro das empresas.
10

http://www.dac.gov.br/avsec

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Mas o cenrio americano no bem esse, segundo o especialista em crises e responsvel pela entidade Bernstein Crisis Management (Bernstein Gerenciamento de Crises) Jonathan Bernstein11 (traduo minha), Em 23 anos de experincia no campo de gerenciamento de crises encontrei 95% das companhias nos Estados Unidos completamente despreparadas ou grosseiramente despreparadas perante as

possibilidades de crise. O especialista acrescenta o que sabe sobre legislao internacional de planos de emergncia:

Sei que algumas indstrias tais como do segmento petroqumico so requeridas por lei a terem planos e simulaes de crise. Hospitais so requisitados a terem exerccios emergenciais. Mas no tenho certeza sobre as outras indstrias. A maioria no tem requerimentos desse tipo.

Aps uma pesquisa com pouco mais de 200 empresas existentes na classificao da revista americana Fortune, a qual se baseia nas corporaes mais poderosas do pas, Mitroff e Pearson (2000:117-119) (traduo minha) perceberam que s entre 5% e 15% delas desenvolveram enfoques ou estratgias sistemticas de gerenciamento de crise. Os autores concluram que as empresas preparadas consideram a preveno como uma necessidade estratgica, a qual traz diversas vantagens competitivas. E ainda: executivos de organizaes preparadas consideram suas empresas no somente sistemas de produo como tambm sistemas potencialmente destrutivos. Villafae (1999:265) (traduo minha) menciona dados de pases de lngua espanhola. Mesmo bastante carentes de embasamentos que os comprovem, demonstram aspectos mais positivos:

Ainda que no existam estimativas suficientemente constatveis, parece que na Espanha as empresas com faturamento superior a 20 milhes ao ano que dispem de uma estratgia contra crise representam pouco menos de 20%, e as que dispem se orientam quase que exclusivamente em direo a crises catastrficas ou acidentais.

11

Jonathan Bernstein concedeu entrevista por e-mail autora desta monografia no dia 01 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 8.

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Bernstein (traduo minha) confirma a anlise de Villafae:

Tenho visto indicaes de que entre 20% e 25% das companhias europias tm pelo menos algum tipo de continuidade de negcios em planejamento de crises, muito mais do que os EUA, mas ainda horrivelmente despreparadas.

Quando as organizaes esto preparadas para enfrentar uma crise, impreterivelmente estaro munidas de um manual de gerenciamento de crise. A pesquisa do Instituto Aberje concluiu 51% das empresas entrevistadas contando com este manual. Melo contesta esse dado. Para ele, uma situao ter um manual com o procedimento da imprensa em caso de eventualidades, podendo at instruir a empresa com um pequeno passo a passo. Mas, isso no gerenciamento de crise. O consultor defende que o manual dessas empresas utilizado para gerenciar a parte exposta da crise, quando esta toma dimenses maiores, ultrapassando as fronteiras da estrutura empresarial e atingindo os pblicos externos. Embaixo disso h um iceberg de coisas que realmente vo dar origem crise. Implantar um planejamento preventivo de crise significa gerenciar toda essa parte de baixo para atuar com eficincia na parte de cima. Isso o que a maioria no tem. Esta pesquisa da Aberje, com resultados contrrios anlise de alguns especialistas em crises, sejam autores de obras americanas ou profissionais brasileiros entrevistados para este trabalho que mostram vises e dados pessimistas sobre o preparo frente s crises das organizaes ao redor do mundo ganha ateno com a ltima observao de Melo. Ele abre caminhos interpretao: as empresas tm um manual, mas nem por isso esto preparadas. impossvel comparar a pesquisa Aberje com outros dados sobre crises, incidncia, preveno, planejamento, pois o Brasil carente nesse sentido. Mrio Rosa (2004:23), em seu livro A Era do Escndalo, confirma essa dificuldade. Desde a dcada de 70 h profuso de obras nessa direo nos EUA e Europa, e no Brasil esse tema infelizmente incipiente. Esse desconhecimento daqui cria exposio ao risco. Conforme revela o autor, a ausncia de material est por trs de erros estratgicos cometidos por lderes polticos e empresariais, fato associado maior exposio ao risco.

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1.4 planejamento de crise


Se toda empresa passvel de sofrer uma crise, esse carter de probabilidade j em si uma premissa para que todas as organizaes se portem de maneira mais alerta, se organizem e tenham iniciativas de se precaver antes de sofrer possveis prejuzos. Ou como explica Margarida Kunsch: Administrar problemas, conflitos ou questes controversas pressupe todo um processo de planejamento e de gerenciamento de programas de aes a serem levadas a efeito (KUNSCH, 2001:112). E para mostrar como toda empresa s tem a ganhar com planejamentos preventivos de crise, Melo, juntamente sua equipe de trabalho de preveno de crises, elenca uma srie de vantagens12 proporcionadas numa situao crtica:
v Controle da situao:

Levantamento da extenso do problema e seus impactos fora do cenrio de presso; Segmentao dos pblicos e conhecimento prvio de suas futuras reaes; Organizao de contra-medidas efetivas para reduzir o impacto e a resistncia das fontes de oposio; Preparo adequado de porta-vozes e de equipes de ao; Avaliao e dimensionamento dos investimentos em comunicao e alocao prvia de verbas; Possibilidade de aprender com eventos passados. v Manter o negcio em operao:

Cada hora perdida = perda financeira ou de vendas; Retorno mais rpido normalidade operacional. v Minimizar os estragos (prejuzos): A reputao atingida significa reduo do interesse dos stakeholders e investidores em comprar, investir, atender e trabalhar na empresa. v Ganhar certo controle no processo de gerenciamento e no

desfecho final da histria.

12

Referente apostila do curso ministrado por Waltemir de Melo, Administrao de Crises, realizado pela autora desta monografia no dia 24 de junho de 2005, na Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (Aberje).

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v v v

A preparao preventiva contribui para que a organizao

transforme o perigo em oportunidade. Elimina ou reduz as probabilidades de ocorrncia de crises. Cria estrutura eficiente para manter informados com

transparncia e segurana seus stakeholders.

Margarida Kunsch (2001:214-216) sintetiza as vantagens da empresa bem planejada para as crises no conceito planejamento estratgico:
O planejamento estratgico visa buscar as melhores formas para gerenciar as aes estratgicas das organizaes, tendo por base as demandas sociais e competitivas, as ameaas e as oportunidades [grifo meu] do ambiente, para que a tomada de decises no presente traga os resultados mais eficazes possveis no futuro, (...), sem planejamento, as decises organizacionais ficariam merc do acaso, com solues aleatrias de ltima hora, (...), conclui-se que o planejamento realmente imprescindvel.

O grifo acima associado a certas pessoas que encaram a crise como uma oportunidade, ora para usufruir de sua popularidade, ora inerente situao, em proveito prprio, para aumentar a participao de mercado (MARCONI, 2000:104). Na viso oriental, o ideograma Chins que corresponde palavra crise composto por dois caracteres um deles significa perigo, e o outro, oportunidade. Aqui se define a diferena entre a empresa que no se planeja para eventos crticos e tem o sinal de perigo impactando o seu negcio, e a que se planeja e enxerga a crise com oportunidades de aprender com os erros, exigir mais respostas, sair-se melhor do que quando entrou na crise, dentre outros. Neves menciona outro termo concebido internacionalmente como public issues, e traduzido como questes pblicas. Ele explica que so ameaas as quais as empresas sofrem todos os dias, e que impactam seus negcios e imagem, de forma direta ou indireta. Fica proibido o consumo de hambrguer em todo territrio nacional, (...), impacto direto sobre McDonalds e seus concorrentes; indireto sobre clnicas que tratam de doenas relativas obesidade (NEVES, 2000:47).

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As questes pblicas, de acordo com Neves, tambm caracterizam o prprio conflito do governo americano com pases islmicos, exemplo que se desdobrou at vitimar empresas aerovirias com as perdas de mercado e capitais. Ou uma recesso na economia obrigando a empresa, pela queda na procura de seus produtos, a ter que cortar gastos. Mas o especial nessas questes o termo crise, escondido na base do prprio acontecimento, podendo ganhar dimenso conforme o desenrolar dos fatos. As questes pblicas so grandes alimentadoras das crises, merecendo o devido destaque em funo do seu impacto. No toa que so foco da ateno de altos executivos das grandes empresas, consumindo de 40 a 60% do seu tempo (Idem:45). De fato, se as questes pblicas so responsveis por abrir portas s crises, as empresas devem tomar as devidas precaues com elas tambm. Se adotar um plano de preveno contra eventos crticos traz diversos benefcios empresa, as public issues tambm so um motivo para a tomada de precauo. Afinal de contas, cabe s organizaes se antecipar sempre, prevenindo-se contra as crises e administrando-as se acontecerem (KUNSCH, 2001:117).

1.5 ferramentas
O primeiro passo a ser tomado pela empresa que decide se preparar para futuros eventos problemticos, conforme cita o consultor Melo, a realizao de uma auditoria de vulnerabilidade, ou auditoria de riscos potenciais, e em seguida a implantao de um programa preventivo de crise. O termo auditoria indicado por Villafae (1999:272-273) (traduo minha) como avaliao de riscos. Ele explica se tratar da anlise de situaes crticas mais provveis de acontecer em funo da atividade empresarial, suas relaes com o ambiente externo, clima interno ou qualquer outra possibilidade que se derive de um conflito aberto.

Em primeiro lugar, se faz uma pilha com toda a informao disponvel sobre as crises ou conflitos de menor teor que tenha a empresa sofrido nos ltimos anos. A sntese dessa reconstruo histrica nos mostrar suas deficincias crnicas, as quais so suscetveis de originar novos conflitos. Em seguida, entrevistas

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com diretores e funcionrios para detectar aspectos potencialmente conflitantes, tanto no desenvolvimento produtivo da empresa como em seu ambiente mais prximo.

Segundo o consultor, essa dupla observao aliada a um atento acompanhamento da assessoria de imprensa especializada e dos relatrios setoriais convencionais so suficientes para avaliar, com certas garantias, os potenciais riscos da empresa. A expresso relatrios convencionais se refere s informaes capturadas por meio da auditoria, com base nos dados j existentes sobre crises e conflitos anteriores alm das entrevistas. Os relatrios so muito importantes medida que conferem informaes-suporte13 tomada de decises da empresa durante o planejamento de crise, tais como Jordo enumera:
v v v v v Onde a empresa vulnervel? Quais os pequenos problemas que podem se transformar em grandes problemas se no corrigidos a tempo? O que podemos aprender com nossos competidores? O que nos pode acontecer a curto prazo? E a longo prazo?

A consultoria CWM Comunicao trabalha com dois tipos de auditoria, sendo uma delas semelhante ao aplicado por Villafae, porm, com entrevistas que se estendem comunidade da empresa, fornecedores, clientes, etc. Melo as explica:

Independente de a empresa ter um sistema integrado de gesto que se preocupe com a qualidade do trabalho, segurana e sade de vida do trabalhador, com questes ambientais, com ISO 2000, e at com segurana de lgica e dados, (...), e mesmo este sistema mostrando que est tudo uma maravilha, s vezes a percepo de tais pessoas pode dizer o contrrio.

Se a percepo disser o contrrio, de acordo com Melo, a equipe de consultoria dever investigar onde est o problema, talvez por falhas do sistema interno e
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Referente ao curso ministrado por Tatiana de Miranda Jordo, Gerenciamento de Estresse Ps-Crise, realizado pela autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005.

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incapacidade de chegar raiz dos riscos ou pela falta de informao de alguns funcionrios no que tange a riscos antigos e j solucionados, mas que a eles no foi avisado, e depois analisar os relatrios e detectar enfim onde se encontram os potenciais de vulnerabilidade da empresa. A segunda metodologia, conhecida como diagnstico empresarial, alia uma etapa da CWM e a de um consultor tcnico especialista em ISO 14000 (ambiental), outro especialista em ISO 9000 (processos), um terceiro em ISO 8000 (trabalho e sade) e o ltimo em ISO 17.799 (lgica voz e dados). Com esses quatro tcnicos fazemos uma radiografia da empresa nas quatro reas mais crticas do negcio: segurana e sade do trabalhador, meio ambiente, produtividade e segurana de telecomunicaes e dados (TI). Finalizada essa etapa, realizada a auditoria de vulnerabilidade com as pessoas no que diz respeito percepo, para em seguida a equipe saber onde podem existir falhas na empresa.No h como no saber o que acontece porque uma radiografia muito sria e delicada sobre tudo o que acontece, enfatiza Melo. Embora as duas possibilidades tenham capacidade garantida de a consultoria detectar potenciais de risco na empresa e em seguida estabelecer planos eficazes, existe uma terceira maneira de se trabalhar, com um mtodo mais cientfico. De cunho mais financeiro, deixa de lado os aspectos da percepo humana. uma viso financeira do risco. No trabalhamos com essa porque muito complexa, complicada, e voc depende da rea financeira da empresa pra realizar os trabalhos, (...), que nem sempre as empresas querem abrir para o nosso segmento. As etapas de um processo de planejamento preventivo so sintetizadas por Howard Chase, consultor de relaes pblicas e fundador da Issues Management Association (Associao de Gerenciamento de Riscos). Conforme Chase, primeiramente deve-se identificar os problemas, depois, analis-los nos setores onde ocorrem. Por fim, procede-se ao levantamento de opes de mudana de estratgias aos programas de ao (apud KUNSCH, 2001:112). O gerente de treinamento da consultoria Imagem Corporativa, Leonardo Medeiros14, conta sua experincia aps atuar em um planejamento preventivo de uma grande empresa do setor petroqumico, que tambm segue o mesmo ponto de partida de identificao dos problemas descrito anteriormente pelos especialistas.
14

Leonardo Medeiros concedeu entrevista autora desta monografia no dia 25 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 9.

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Primeiro fizemos um mapeamento de riscos para saber os problemas da empresa. Isso requer uma pesquisa por meio de entrevistas com os funcionrios a quem indagamos o que pode se tornar crise e ao mesmo tempo detectamos os pontos de vulnerabilidade. Pblicos externos, como comunidade, ambientalistas e polticos tambm foram entrevistados, para avaliarmos suas percepes. Ao final, entregue um relatrio empresa detalhando os pontos vulnerveis, sobre os quais trabalharemos, um manual de crise, e organizamos um Comit de Crise, que tem o papel fundamental de estabelecer diretrizes da empresa com relao s crises, e coordenar a soluo do problema.

Magno diz que durante esse planejamento deve existir um time de funcionrios da organizao atuando na preveno da crise e ao mesmo tempo desenvolvendo alguns trabalhos. O grupo encarregado de planejar e desenvolver simulados em tempo real, workshops gerais e em setores estratgicos e media-trainings peridicos. Essas tarefas possibilitam aos profissionais da empresa ter sensaes prximas de acontecimentos reais, estudar e treinar maneiras e atitudes a serem colocadas em prtica se a crise ocorrer. Seja uma crise na rea de finanas, segurana, administrao, tcnica, as pessoas responsveis devem estar treinadas e saber como evitar a crise e como ela acontece, acrescenta o especialista. Todo o preparo preventivo cabvel a determinados profissionais do grupo empresarial que tomaro a dianteira durante o processo. So profissionais especficos do mbito empresarial, com a flexibilidade de se trazer algum de fora, devidamente encarregados de assumir uma grande responsabilidade. Para isso precisam conhecer a empresa como um todo, estarem dotados de uma srie de habilidades e terem o mnimo de familiaridade com crises empresariais, ou at mesmo com formao e especializao em crise. Esse grupo de trabalho recebe algumas denominaes, variando de uma empresa a outra, mas com a mesma conotao. So eles: Comit de Crises, Comit de Gerenciamento de Crises, Comit de Administrao de Crise, Comit Estratgico de Crises, dentre outros. O papel principal do Comit na opinio de Rosa (2004:321-322) estabelecer a cultura de crise de cada organizao, o que significa na prtica saber as crises a que as

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quais a organizao est mais vulnervel, as aes para corrigir essa vulnerabilidade e assim desenvolver o Plano de Gerenciamento de Crises. Com base nisso, Rosa lembra alguns pontos fundamentais de trabalho, nomeados por ele como misses estratgicas, cujo teor j foi citado anteriormente nesta monografia e que envolve a auditoria de potenciais riscos, os relatrios e treinamentos, alm da atribuio de funes para cada integrante, agora discutidas. Alguns autores defendem estruturas diferenciadas para se formar o Comit, embora as escolhas sejam basicamente as mesmas. O consultor americano Jeffrey Caponigro (apud ROSA, 2004:321), elenca os seguintes profissionais:
v v v v v v v v Presidente; Coordenador ou facilitador; Diretor de Relaes Pblicas ou Comunicao; Diretor de Recursos Humanos; Responsvel pela rea de operaes; Responsvel pela rea de segurana; Responsvel pela rea de qualidade; Consultor externo.

Entende-se por facilitador um profissional da alta gerncia, com acesso livre pela empresa, delegao e apoio do lder da organizao, que facilita o trabalho de consolidao da cultura de crise, incentivando-a a perpassar por todas as reas da organizao (ROSA, 2004:322). Esse perfil do coordenador ou facilitador, compatvel alta gerncia e que facilmente possa delegar, devido no s por assumir um cargo de coordenao e como tal ter uma conduta de liderana, como tambm porque em alguns momentos esse Comit poder dar ordens ao presidente da empresa. Sendo assim, no h como um gerente ou sub gerente, quatro nveis abaixo do presidente, ordenar algo, como explica Melo. Alm disso, ao sentar na cadeira do coordenador, o profissional deve obrigatoriamente conhecer um pouco de cada rea dos seus colegas de trabalho.

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O ideal, recomenda Bernstein em seu artigo The Ten Steps for Crisis Communications15 (traduo minha), o time liderado pelo CEO (Presidente; Superintendente; etc) da companhia, ao lado dos executivos de relaes pblicas ou do conselho legal como seu chefe de aconselhamento. Mas se o RP no tiver expertise [experincia] suficiente em comunicao de crise, o lder pode trazer uma agncia externa ou um consultor independente da empresa. Os outros membros do grupo devem ser os cabeas, ou seja, as pessoas que pensam, analisam, provenientes das divises principais da companhia, incluindo departamento financeiro, pessoal e operacional. Para Villafae (1999:272) (traduo minha), em uma grande companhia onde os dois primeiros executivos so o presidente e em seguida o diretor geral, este ltimo deveria ser o encarregado de dirigir o Comit. Ademais, uma pessoa voltada soluo funcional do conflito, diretores de comunicao, RH, financeiro e de produo, um responsvel pelos servios jurdicos e outro de segurana, e em algumas ocasies consultores externos e especialistas de diferentes perfis, compem a estrutura pessoal do Comit, de acordo com o autor. Como ressalva Magno, o cargo ocupado pela figura do facilitador jamais deve ser ocupado por um advogado:

Ele [advogado] se preocupa demais com as questes legais, ou seja, ele se preocupa com tribunal, com processos, etc. Ao passo que em determinadas crises, a empresa vai enfrentar um outro tipo de tribunal: da opinio pblica. Ento melhor que essa crise seja conduzida por algum que no esteja preocupado predominantemente com aspectos legais.

Este cuidado equivalente ao que dizem Lawrence Susskind e Patrick Field (1997:18-19) na obra Em Crise com a Opinio Pblica. Segundo eles, diante de uma crise os advogados aconselham os clientes a ficarem quietos. A ameaa de processos e de indenizaes substanciais comumente limita as tentativas sinceras de uma empresa bem intencionada em dialogar com o pblico. Os autores ilustram casos envolvendo

Referente ao artigo The Ten Steps of Crisis Communication extrado do site http://www.bernsteincrisismanagement.com.
15

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difceis discusses entre representantes de empresas e seus advogados durante crises a exemplo do vazamento de isocianato de metilo (um gs venenoso) da Union Carbide em Bhopal, ndia, na qual os advogados impunham restries quando o assunto era falar e dar satisfaes aos pblicos, temendo acima de tudo processos legais, indenizaes e outros fatores jurdicos. Visto que autores e consultores defendem a entrada de um consultor externo ao Comit, Lesly (1999:153) justifica a necessidade de se contar com este profissional. O grupo interno, por mais capacitado e experiente que seja, acaba por enxergar os fatos pelo mesmo prisma. Assim, pode no ser plenamente capaz de bem interpretar tanto o grupo dissidente quanto o pblico. como ter o apoio de uma parte neutra situao, que poder enxergar os fatos, em determinados momentos, por um ngulo menos partidrio, aconselhando ao grupo, sugerindo polticas inovadoras de trabalho ao tomar atitudes menos emotivas. Se a composio estrutural do Comit pode ser mais ou menos abrangente para determinados especialistas, e variar conforme a proposta de cada um, para Villafae (1999:272) (traduo minha) a composio em si no um fator de relevncia, isto , no existe exigncia quanto composio, nmero e perfil de participantes do Comit. Isso porque a quantidade de funcionrios pode mudar conforme o porte da empresa, e independentemente do seu tamanho, a estrutura do time assume a mesma distribuio de funes. Conforme observa Melo, nas pequenas empresas, embora seja verdade que no existam muitos cargos, h pessoas acumulando as funes de todos aqueles cargos. O organograma do Comit se baseia em funes / cargos, e no o contrrio. Ser visto mais adiante, especificamente no Captulo II deste trabalho, que os componentes do Comit relacionados rea da comunicao da empresa esto destinados, como a prpria funo indica, a atuar na Comunicao da Crise, ou seja, comunicarem-se com os variados pblicos internos e externos organizao, antes, durante e aps a crise. A Comunicao parte do Gerenciamento da Crise, a ser analisada com ateno, pois um dos objetos de anlise deste trabalho.

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1.6 gerenciamento da crise


Segundo Prestes, Gerenciar crises significa: enfrentar ameaas corporativas, reconhecer seu potencial de se tornar uma crise e trabalhar (ter um plano de ao) para evit-las ou mitig-las de forma rpida e eficaz16. A partir desta definio, alguns pressupostos bsicos relacionados ao comando da crise so importantes. O primeiro deles a comunicao. Ela uma parte do gerenciamento envolvendo as diferentes aes de se comunicar (profissionais de comunicao) com as partes interessadas da empresa, no somente durante e aps a crise, como tambm antes mesmo de sua ocorrncia. Veremos que saudvel preestabelecer contatos com os pblicos e desde ento criar um elo de comunicao efetivo. O segundo ponto o que se conhece como gerenciamento de contingncia (emergncia), o qual busca

prever todas as aes logsticas que organizaes de grande porte (governos, indstrias que lidam com matrias-primas perigosas, como petrleo, por exemplo, ou empresas que prestam servios a pblicos amplos), precisam realizar no caso de uma calamidade (ROSA, 2004:70).

Como explica Prestes, a contingncia a parte ligada ao sinistro do evento, que pode ser um desastre, incndio, exploso, vazamento de gs, ou seja, situaes onde ocorra morte de pessoas e precise envolver a defesa civil, polcia e hospitais da regio. Uma das companhias que hoje conta com um plano de contingncia a Petrobras. O engenheiro e porta-voz da empresa na poca (15/03/2001) do acidente com a Plataforma 36 (Bacia de Campos, RJ), Irani Carlos Varella, fala que o plano da empresa prev desde a montagem de um sistema de comunicao at o deslocamento de pessoas e equipes especficas para o local do acidente (Idem:343). Retomando a questo gerenciamento, imprescindvel falar de um ponto intrnseco crise, que compreende a fase anterior ao seu acontecimento. Isto o que
16

Referente ao curso ministrado por Eduardo Prestes, Gerenciamento de Crises, realizado pela autora desta monografia no dia 13 de abril de 2005, na Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (Aberje).

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Jordo considera como Pr-Crise17, etapa a ser levada em conta a partir de dez passos bsicos de ao, contidos no gerenciamento da crise.
v v v v v v v

Crie um Plano de Gerenciamento de Crise; Organize a equipe (Comit de Gerenciamento de Crise); Organize um kit de informaes; Treine o porta-voz; Rena a equipe uma vez ao ms; Atualize seu material (manual de crise e informaes); Treine, simule, revise; Apie a comunidade; Apie o CEO da empresa; Planeje o Ps-Crise.

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v v

O desenvolvimento de um plano compreende a consistncia do Planejamento Preventivo da Crise, o qual engloba a auditoria de vulnerabilidades, a formao da equipe (Comit de Gerenciamento de Crise), os relatrios de vulnerabilidade decorrentes das anlises de auditoria, os treinamentos do grupo - tpicos j abordados no ltimo sub-item. O kit de informaes conter dados gerais sobre toda a empresa, dados de segurana, dados do Comit, respectivos treinamentos realizados e os que ainda vo ocorrer, etc. Treinar o porta-voz significa prepar-lo adequadamente para falar com os pblicos, quando a empresa explicar a crise sofrida. Esse preparo o chamado mediatraining. Bernstein (traduo minha) afirma que o porta-voz treinado o escoteiro da mdia e o investimento no contato com a comunidade. A ele ensinado estar preparado, pronto para responder de uma maneira que maximize as chances de uma histria ou avaliao de analistas flurem do jeito que ele deseja. Significa que as chances das declaraes do porta-voz serem eficazes so maiores se ele estiver treinado para esse momento.

17

Referente ao curso ministrado por Tatiana de Miranda Jordo, Gerenciamento de Estresse Ps-Crise, realizado pela autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005.

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Alguns princpios elencados por Rosa (2004:246) confirmam a necessidade do treinamento ao porta-voz.

O porta-voz no fala em tese. No faz especulaes. Apenas comenta fatos, (...), deve ter tarimba (ou ser treinado) para desempenhar a funo. preciso que seja capaz de falar, extraindo a maior utilidade possvel em termos de transmisso de mensagem ao contedo de cada fala, (...), precisa ter domnio tcnico ou informao em profundidade para esclarecer determinadas questes.

A funo de porta-voz, segundo Marconi (2000:29), deve caber a um s profissional, de maneira que ele seja o nico a cuidar das declaraes e perguntas sobre a crise.

O maior valor de um nico porta-voz impedir que executivos, funcionrios e outras fontes prximas ao assunto se contradigam uns aos outros e ofeream fragmentos da histria que nem sempre so do melhor interesse da empresa ou que sejam teis em oferecer a perspectiva mais favorvel.

Mas quem supostamente deve ser escolhido para ocupar o cargo de porta-voz? De acordo com Villafae (1999:280) (traduo minha), o lgico recair este papel ao diretor de comunicao, cujo profissional tem mais experincia na relao com jornalistas. Ele explica que as situaes de crise requerem uma pessoa a qual saiba prestar facilmente explicaes envolvendo causas e conseqncias do ocorrido, como tambm ser dotado de boa imagem e capacidade suficiente de expresso, alm de ser uma pessoa acostumada ao ambiente das coletivas de imprensa ou em uma assemblia de prejudicados. Entende-se por assemblia de prejudicados a reunio em que as vtimas de um possvel acidente se encontram para debater as solues dos prejuzos sofridos. Marconi (2000:29) segue a mesma linha proposta por Villafae ao indicar um profissional ligado rea da comunicao para o cargo de porta-voz, mas na figura de um relaes pblicas.
Um bom RP sabe do que a mdia precisa para cobrir a histria completa e positivamente, que tipo de informao de suporte servir melhor aos interesses

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da companhia para manter a crise em perspectiva e, parafraseando, como conquistar amigos e influenciar pessoas.

Segundo a diretora de comunicao da multinacional alem Basf, Gislaine Rossetti18, a figura do porta-voz varia, conforme a crise. A exigncia para a escolha o profissional assumir um posto de alta gerncia.

Temos os [porta-vozes] da rea jurdica, meio ambiente, negcios, diretores das fbricas, temos um pool de porta-vozes, o presidente tambm pode ser. Vamos supor que eu tenha uma crise que abale extremamente a imagem da empresa. O caso de cartel: a Basf teve uma crise de cartel a nvel global em 1998, foi multada na Alemanha e EUA, foi um problema srio de imagem, no a ponto de a empresa cair, mas tivemos notcias muito negativas na imprensa. Isso, claro que afeta a reputao, a tica, credibilidade. Quando se descobriu o cartel, a Basf demitiu altos executivos, e nesse caso, o porta-voz foi o presidente, o CEO mundial.

Rossetti diz que o representante do setor de comunicao pode muitas vezes ser o porta-voz da empresa. Para as situaes crticas, geralmente a comunicao estabelece o primeiro contato com a imprensa, e se a resposta no for satisfatria para o jornalista, levada a palavra do executivo. Ela acrescenta que se deve tomar cuidados para no expor a figura do presidente, de forma demasiada. Dessas indicaes ao cargo de porta-voz percebe-se o profissional da comunicao com o perfil mais desejado para atuar junto ao pblico e falar em nome da empresa, pois o seu dia-a-dia com a imprensa permite-lhe conhecer suas polticas em maior profundidade, alm de ter uma desenvoltura mais comunicativa e

desembaraada. Outro passo recomendado na fase Pr-Crise a reunio da equipe uma vez ao ms, que tambm pode ser abordada em conjunto atualizao do material (manual de crise e informaes), ambos aliados recomendao treine, simule, revise. No h como falar dos trs pontos separadamente, pois todos indicam as formas de os

18

Gislaine Rossetti concedeu entrevista autora desta monografia no dia 19 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 10.

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profissionais estarem sempre preparados para as crises, fazendo uma reciclagem do contedo dos materiais de apoio e automaticamente se auto-reciclando, conversando e trocando informaes uns com outros, como uma equipe trabalhando em unio e cooperao entre as partes. O apoio do CEO (podendo ser a figura do Presidente ou Superintendente) da empresa imprescindvel ao iniciar o trabalho de planejamento de crise, pois ele est no topo dos funcionrios e para tanto possui liderana bem como a palavra final, na maioria das vezes. Por estar em um cargo alto e bastante representativo, o CEO deve amparar os representantes do Comit. O apoio da comunidade precisa ocorrer previamente crise. Um exemplo oferecer emprego aos moradores da favela que circundam a rea, evitando invases, assaltos e outras complicaes, principalmente se um dia a empresa sofrer a desvantagem da crise. Tudo o que pressupe um elo de cooperao e confiana para a comunidade futuramente apoiar a empresa na crise. Finalmente, se planejar para o Ps-Crise nada mais que uma atitude racional de se prevenir. Se a empresa se planejou para o antes da crise, justo se programar para depois do evento, principalmente se ela quer sair da crise com uma imagem mais positiva do que quando estava com problemas. Villafae (1999:284) (traduo minha) diz que o desfecho correto de uma crise exige um esforo suplementar para gerenciar o ps-crise. Para isso so necessrios dois grupos de tarefas:
As primeiras de natureza funcional, encaminhadas a comprovar que as causas que provocaram a crise desapareceram por completo, e que no existe a possibilidade alguma de que se produza situao parecida novamente. A segunda tem a ver com a imagem corporativa e constitui a trama final do Plano de Comunicao de Crise.

Villafae (Idem) (traduo minha) elenca alguns tpicos referentes s duas tarefas, como base de apoio sua realizao.
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Comprovar que as compensaes a terceiros foram satisfeitas; Reconhecer o esforo desenvolvido; Avaliar a imagem da empresa depois da crise;

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Efetuar a auto-anlise da crise e estabelecer responsabilidades; Retroalimentar o dispositivo anti-crise da companhia.

O consultor e autor do livro Crises Leadersheap, Ian Mitroff (2004:18) (traduo minha), refere-se ao gerenciamento de crise sob um ngulo diferenciado, justamente para despertar nas empresas a necessidade de tomar planos e medidas de maneira competente e visando a no somente um simples preparo anti-crise, como tambm objetivar a vitria, o aprendizado e ganho de oportunidades ao enfrentar um evento problemtico. Conforme revela o autor, o Gerenciamento de Crise, praticado e desenvolvido ao longo dos ltimos 20 anos, no mais um termo adequado. Agora, necessrio adotar um novo conceito - Crises de Liderana. Mitroff (Idem:10) (traduo minha) explica o que sugere essa nova abordagem em contraposio ao gerenciamento, at hoje utilizado por todos os profissionais quando se fala no assunto crise.

Gerenciamento de Crises primariamente reativo. S atento s crises depois que elas acontecem. Por outro lado, Crises de Lideranas pr-ativa. atenta a identificar crises e preparar a organizao sistematicamente, ou seja, como um sistema todo, antes de uma crise maior acontecer.

Esse novo conceito diz respeito a um tipo de perfil a ser devidamente adotado por todos os profissionais que atuam no gerenciamento da crise. Mitroff o prope partindo do pressuposto de que tais profissionais devam se portar como lderes, como vencedores na crise da empresa. Ser a adoo de uma postura pr-ativa, e que no somente gerencia a crise como tambm a lidera e a supera. Levando em conta que a empresa desenvolveu os dez passos do gerenciamento na Pr-Crise indicados por Jordo, ela ter o mnimo de condies para enfrentar uma crise ou at se recuperar de 2 a 3 vezes mais rpido que as empresas despreparadas, como enfatiza a consultora Robin Cohn (apud ROSA, 2004:74). Outros benefcios j foram trazidos neste captulo com relao s organizaes conscientes das polticas de preveno e planejamento de crise. o momento de comentar como as vantagens se transformam em ferramentas contra o abalo negativo na imagem e na reputao da empresa, bens extremamente importantes sua existncia, e

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como os planejamentos preventivos proporcionam maior credibilidade perante os pblicos.

1.7 imagem, reputao, credibilidade


O que norteia a anlise da imagem, reputao e credibilidade a possibilidade de a empresa passar por uma crise, e com isso, dependendo da sua intensidade, sofrer a temida crise de imagem. Entender a imagem empresarial, como ela se constri e as vantagens proporcionadas organizao que a transparece de maneira positiva, provoca ganhos na hora de enfrentar uma crise. Alm do mais, entender o universo da imagem um grande passo ao planejamento contra as crises: uma organizao bem preparada sofre menos conseqncias negativas na imagem. Partindo do princpio crises, Bueno aponta os danos financeiros e fsicos organizao, como sua conseqncia, e os impactos relacionados sua imagem, de um carter mais prejudicial. Para ele, prejuzos do ponto de vista fsicos e financeiros talvez sejam mais fceis de se resolver. Os relacionados imagem so muito difceis de se ter controle e necessariamente mais difceis de serem sanados. A nica exceo, segundo o especialista, foi o caso do World Trade Center, EUA, edifcio comercial atingido em 2001 e destrudo por avies terroristas, situao na qual vrias empresas e uma srie de funcionrios desapareceram de uma vez. Ao contrrio desse incidente, sempre possvel a empresa se recuperar, demorando mais ou menos tempo. Melo confirma a existncia de duas vertentes de avaliao para crise: impactos financeiros e fsicos, e os relacionados imagem. Os referentes imagem, na sua observao, so impactos intangveis (intocveis) que tambm afetam os stakeholders. Ao alcanar as partes interessadas, Melo afirma que haver por conseqncia prejuzos financeiros, pois se a imagem da empresa estiver ruim, ela deixar de colocar produto e mquina no mercado, podendo perder fornecedores estratgicos, fatores tais que prejudicam o seu negcio. Villafae (1999:29) (traduo minha) tambm acredita a imagem da empresa ter uma propriedade de natureza intangvel. Para ele, isso algo extremamente valioso no mundo atual, uma vez que a imagem positiva uma das condies para o xito empresarial. A imagem, segundo o autor, algo etreo, sobre a qual se tem um controle

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limitado porque nasce na mente dos pblicos e vai se construindo graas a uma multiplicidade de atos que essa empresa protagoniza. Para a imagem da empresa nascer na mente dos pblicos, necessariamente haver fatores anteriores que contriburam constituio da percepo, os quais Villafae (Idem:30) (traduo minha) denomina como inputs19.
A imagem corporativa a integrao na mente dos seus pblicos de todos os inputs emitidos por uma empresa na sua relao ordinria com eles. Constri-se na mente dos pblicos: isso significa que o protagonista na construo da imagem o pblico e no a empresa, (...), o papel reservado empresa no passa o de induzir uma certa imagem a partir de uma multido de inputs que ela emite, muitos deles carentes de toda vontade comunicativa.

Vale observar que o autor utiliza a palavra input para evitar o termo mensagem, pois a primeira definio mais genrica e engloba uma diversidade maior de manifestaes corporativas. Daqui possvel extrair a compreenso acerca da afirmao de Bueno, quando diz a crise de imagem ser mais difcil de se controlar. Se a imagem nasce na mente dos pblicos e estes so os protagonistas da sua construo, mais distante estar ao alcance da empresa. E como o seu papel o de transmitir os inputs, cabe a ela gerenciar esse fluxo de maneira trabalhada, buscando passar a melhor imagem possvel. Isso inclui a forma como sero transmitidos o comportamento, a cultura e a personalidade corporativa. Villafae (Idem:31-32) (traduo minha) explica que o primeiro exemplo constitui fatores como qualidade, servios, dividendos, dentre outros. J a cultura o modo como a empresa integra e expressa os atributos que a define ou, simplificando, o modo de ser e de fazer da organizao. Por ltimo, ele explica a personalidade como um conjunto de manifestaes efetuadas voluntariamente com a inteno de projetar uma imagem intencional entre seus pblicos, por meio de sua identidade visual e de sua comunicao. Na realidade, tais aes no so simples. Isso porque cada organizao pensa de um modo, sente e idealiza os fatos. o velho ditado cada cabea uma sentena. E se a
De acordo com o dicionrio americano, input significa quantidade que entra, quantidade ou fora que consumida.
19

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percepo dos pblicos varia conforme a sentena de cada um, qual necessariamente ser real e verdadeira? De acordo com Magno, nenhuma. Ele acredita no existir a percepo absoluta e irrefutvel sobre a imagem empresarial.

As imagens que as pessoas tm sobre as coisas, sobre o mundo, sobre as empresas esto baseadas em premissas que no so absolutas e podem ser resultado de questes culturais. Na realidade, as imagens nunca so totalmente verdadeiras e nunca so totalmente falsas.

Neves (1998:63) sustenta os pontos destacados por Magno, dizendo que imaginar significa criar idias, inventar, fantasiar, projetar, e nenhum desses verbos tm compromisso indissolvel com a realidade. Imagem como percebemos as coisas. E como cada um tem a liberdade para perceber cada coisa do jeito que lhe aprouver, as alternativas imaginativas so infinitas. Cabe empresa, consciente das vantagens que lhe traz uma boa imagem, buscar essa percepo junto aos pblicos de interesse. Ser transparente, honesta, trabalhar com responsabilidade social, no causar danos ao meio ambiente, prestar bons servios e fornecer produtos de qualidade sociedade, dentre outros, so inputs para conferir uma imagem positiva. No entanto, no h como falar de imagem empresarial sem tocar no assunto reputao. Ambos so automaticamente associveis, uma vez que a reputao construda por meio de uma imagem positiva da organizao na percepo dos pblicos, como indica Villafae (1999:266) (traduo minha). O melhor escudo contra uma crise, para o autor, uma boa reputao corporativa, entendida esta noo como a consolidao no tempo e perante os pblicos prioritrios de uma imagem positiva da empresa. A reputao de uma empresa assume um papel to importante na sua vida que considerada por alguns autores como o seu maior patrimnio, capaz inclusive de motivar o que as pessoas consomem dela. A familiaridade e a reputao do seu nome esto entre os maiores patrimnios de qualquer organizao lide diretamente ou no com o pblico. Todos so influenciados pela reputao ao escolher qualquer coisa que compre e em todas as associaes que faz (LESLY, 1999:14).

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Lesly acrescenta dados de um instituto de pesquisas norte-americano, o Opinion Research Corporation (Corporao de Pesquisa de Opinio), indicando 89% dos adultos afirmarem a reputao da empresa freqentemente determinar os produtos que iro comprar. Se a empresa est construindo uma imagem positiva aliada a uma forte reputao, uma das conseqncias lgicas o pblico perceb-la como digna de sua confiana e dotada de credibilidade, a ponto de considerarem importantes esses fatores se a empresa passar por um momento difcil.

A tica, a honra e a integridade formaram reputaes e estas geraram negcios, os quais criaram empresas e carreiras. Naturalmente, todos os fatores comerciais devem estar atuando (o produto, o servio, o preo, a convenincia), mas as pessoas continuam voltando e apoiando as empresas quando acreditam nelas e em seus produtos, (...), essa reputao vale mais do que ouro nos bons momentos, mas muito especialmente nos momentos de crise (MARCONI, 2000:89-90).

Falar em imagem, reputao e credibilidade basicamente lembrar a dependncia e ligao entre cada uma das trs. A organizao que constri uma imagem positiva est ao mesmo tempo solidificando uma reputao de grande fora e valor, que por sua vez transmite confiana aos stakeholders, ganhando assim a credibilidade necessria diante da percepo pblica. Cahen interliga imagem, reputao e credibilidade, justificando a necessidade de a empresa pensar nesses trs fatores de maneira especial.

Quando voc tem uma boa credibilidade, voc consegue superar muito melhor porque o que credibilidade a no ser boa imagem? Isso credibilidade. O Banco Santos um exemplo: at o momento em que explodiu a crise, ele at tinha credibilidade, (...), agora, no momento em que explodiu, adeus. Porque dentro dos meios financeiros, quem j conhecia o Banco sabia que a coisa no estava firme h dois anos. Imagem, reputao e credibilidade so praticamente a mesma coisa, pois so sinnimos. E os trs esto em jogo numa crise empresarial .

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CAPTULO II COMUNICAO INTEGRADA NA CRISE


A comunicao vital para a administrao das crises vividas pela organizao (TORQUATO, 2002:60).

2.1 comunicao na crise


Assim como existem planejamentos de crise, maneiras de se antever e posteriormente gerenciar o conflito, inclusive com descries de um passo a passo para antes, durante e depois da crise (pormenorizado no Captulo I), a comunicao na crise tambm contm um plano, com quatro diretrizes de seguimento: identificar as crises, enfrentar as crises, resolver as crises e gerenciar o ps-crise. Os caminhos so propostos por Villafae (1999:277) (traduo minha). Segundo ele, a etapa de identificao compe as tarefas iniciais a serem exercidas nas primeiras horas da crise. Aqui, haver a convocao dos profissionais encarregados de trabalhar no evento, que avaliaro a situao momentnea, identificando as fontes de informao que alimentam os jornalistas, para atuar sobre elas principalmente se tratar de funcionrios internos -, perceber o que esto dizendo, para desmentir dados falsos e, principalmente, se antecipar mdia com boletins e comunicados. A ltima tarefa a elaborao de um discurso de espera, que

significa dizer uma primeira verso sobre o ocorrido, algo mais amplo de contedo em comparao ao primeiro comunicado de imprensa, porm, algo bastante parco quanto ao seu contedo, uma vez que seu objetivo ganhar tempo, adotar decises para enfrentar as crises funcionalmente, e cabe o discernimento informao que deve-se difundir e a que convm reservar. O mais sensato que o discurso de espera se noticie atravs do segundo comunicado de imprensa (Idem:278) (traduo minha).

A segunda etapa, enfrentar as crises, consiste em um encontro dos representantes do Comit de Crise, designao do porta-voz (dito anteriormente por Villafae como

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funo do diretor de comunicao da empresa), traar novas responsabilidades na organizao e satisfazer as necessidades de comunicao - humanas e instrumentais. As humanas pedem as contribuies de um consultor externo, dotado de distncia psicolgica da empresa e evento, com vises neutras e imparciais. Ademais, a infraestrutura necessria deve abranger um Centro de Controle, definido por Villafae como a dependncia onde ser dirigido todo o processo de gesto da crise pelo Comit. Este Centro deve contar com meios prprios de comunicao e processamento de informao, sua localizao dentro da companhia, porm, isolado suficientemente do resto da organizao (Idem:281) (traduo minha). O momento de se resolver a crise, caracterizado pelo autor como a execuo plena do Plano de Comunicao na Crise, abrange a formulao de uma srie de documentos, importantes divulgao do evento e do posicionamento da empresa perante ele aos pblicos de interesse, de maneira extremamente precisa, sob os cuidados e aprovao do Comit. Villafae (Idem:282) (traduo minha) nomeia esse documento como Discurso de Crise, uma espcie de declarao formal da companhia, posicionando-a claramente diante do conflito, identificando implicaes e

responsabilidades, assumindo a culpa ou inocncia. Deve conter o sentimento corporativo frente s conseqncias do conflito, e demonstrar solidariedade para com os prejudicados e possveis indenizaes. Uma das atitudes bastante frisada pelo autor a difuso de todas as informaes sobre a crise, a qual deve ser algo constante tanto para fora quanto para dentro da companhia, para combater rumores e a desinformao dos pblicos. Alm dos comunicados imprensa, ele cita os contatos telefnicos com jornalistas e as coletivas de imprensa como fatores de reforo ao posicionamento e esclarecimento da organizao, e no mbito interno, as intranets que alimentam os boletins informativos sobre a evoluo da crise. A ltima tarefa do Comit para esta fase a execuo da chamada Avaliao Informativa. Nada mais que acompanhar as informaes transmitidas pela imprensa e pelas conversas informais dos pblicos em geral sobre a crise.

Ser responsabilidade de um membro do grupo, quem informar ao resto dos componentes a evoluo da crise para se adotar em seguida novas decises. Diariamente se elaborar um informe de situao que constituir a base do que ir

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retro-alimentar o prprio Plano de Comunicao (VILLAFAE, 1999:283) (traduo minha).

Finalizadas as etapas de deteco e resoluo da crise, a empresa enfrenta o PsCrise, fase j descrita no Captulo I e agora relembrada. Deve-se gerenci-lo por meio de um esforo suplementar, pois o desfecho de uma crise determina se a empresa ter superado a crise e transformado esse evento em oportunidade saindo fortalecida -, ou se o enfrentou com medo (ideograma Chins). As atividades do ps-crise se dividem em dois grupos, sendo as primeiras de natureza funcional, que segundo Villafae (Idem:284-285) (traduo minha) buscam comprovar o desaparecimento das causas provocadoras da crise, e o segundo grupo, relacionado imagem corporativa, e constituinte da trama final do Plano de Comunicao:
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Comprovar que as compensaes a terceiros foram satisfeitas (se as indenizaes no tiverem sido concludas, no se pode afirmar a sentena);

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Reconhecer o esforo desenvolvido (cartas de agradecimento aos stakeholders da empresa); Avaliar a imagem da empresa depois da crise (realizada com alguns grupos de discusso e entrevistas em profundidade. uma espcie de auditoria de imagem);

Efetuar a auto-anlise da crise e estabelecer responsabilidades (analisar as causas do conflito e as implicaes econmicas e de imagem na organizao. A partir disso, estabelecer as responsabilidades internas e adotar as decises oportunas);

Retro-alimentar o dispositivo anti-crise da companhia (a partir desta experincia de crise, modificar aspectos ineficazes e incorporar novas diretrizes, mais eficazes. Isto aprender com os erros).

Para outro especialista em crises, o consultor americano Bernstein20 (traduo minha), a comunicao de crise resumida na adoo de dez passos de ao, to relevantes quanto s recomendaes de Villafae.
20

Referente ao site http://www.bernsteincrisismanagement.com, conforme mencionado anteriormente.

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1 - Identifique seu time de comunicao de crises Um pequeno time de executivos snior deve ser identificado para servir comunicao de crise da companhia. 2 - Identifique os porta-vozes Dentro de cada time, devem existir indivduos os quais so os nicos autorizados a falar em nome da companhia em tempo de crises. 3 - Treine os porta-vozes O porta-voz treinado o escoteiro da mdia e o investimento do contato com a comunidade. A ele ensinado estar preparado, pronto para responder de uma maneira que maximize as chances da histria ou avaliao de analistas flurem do jeito que ele deseja. 4 - Estabelea protocolos de comunicao Uma rvore de comunicados de emergncia deve ser estabelecida e distribuda para todos os funcionrios da empresa, dizendo-lhes precisamente o que fazer e a quem chamar caso aparea uma situao de crise em potencial ou numa atual crise. 5 - Identifique e conhea seus pblicos Muitas companhias se importam com a mdia, clientes e prospects. Investidores privados tambm podem estar envolvidos. Para cada pblico se requer uma avanada lista com mailing, fax e telefone para rapidamente prover a comunicao em tempo de crise. E precisa-se saber que tipo de informao cada pblico procura. 6 - Antecipe-se s crises Se a empresa est sendo pr-ativa e preparando-se para as crises, aconselha-se reunir o time de comunicao de crise por longas sesses de reflexo, em cima de todas as crises potenciais. O resultado que se pode perceber muitas situaes possveis de serem prevenidas, por meio de simples modificaes existentes em mtodos operacionais, alm iniciar um pensamento sobre possveis reaes, respostas s crises. 7 - Avalie a situao da crise Se a empresa seguiu os outros passos, uma simples questo de ter o time de comunicao de crises na recepo final das informaes que chegam da rvore de comunicao, assegurando que o tipo correto de informao est

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sendo fornecida para que se proceda a determinao da reao crise. Esta etapa o primeiro passo avanado que se toma na comunicao da crise. 8 - Identifique mensagens-chave Aps saber o tipo de informao que os pblicos procuram, h basicamente trs principais mensagens. Em um hipottico cenrio morte sob de circunstncias suspeitas, a facilidade nas mensagens-chave pode incluir: Ns sentimos profundamente essa perda trgica de vida e estamos cooperando inteiramente com o departamento de polcia e com o investigador para confirmar a causa da morte. Esta organizao tem um excelente registro de segurana e satisfaz todos os requerimentos para sade e segurana, ou Ns colocaremos em dia mdia novas informaes assim que disponvel. 9 - Decida os mtodos de comunicao H diferentes maneiras de comunicar sobre a situao de crise, interna ou externamente. Funcionrios, clientes, prospects e investidores podem ser informados pessoalmente, ou por envio de cartas, newsletters ou mensagens via fax. A mdia pode receber um press release e cartas de explicao, ou atender uma por uma com briefings e conferncias. 10 - Sobreviva tempestade No importa a natureza da crise...no importa se so boas ou ms notcias...no importa o quo cuidadosamente voc se preparou e reagiu...alguns dos seus pblicos no iro reagir da maneira que voc gostaria. Isto pode ser imensamente frustrante. O que fazer? Para isso, h que se respirar fundo, saber se a culpa da organizao, decidir se um outro tipo de comunicao para com aquele pblico mais provvel de mudar as impresses para melhor, ou se poder pior-la, decidir se tomar uma atitude comunicativa adicional valer a pena.

De acordo com Bernstein (traduo minha), tais diretrizes possibilitam a empresa ser capaz de minimizar os impactos das crises. Ele atenta a um ltimo pormenor: Se voc [empresa] atende a pelo menos alguns desses conselhos, ser uma das raras excees dentro da miopia empresarial, a qual a maioria das companhias tem em direo comunicao de crises. perceptvel que a essncia de ambas propostas falar para com e com os pblicos de interesse. Impensvel um Plano de Comunicao de Crise sem objetivar

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esclarecer a todos que se encontram ao redor e internamente organizao sobre o que se passou antes da crise e no momento em que a enfrentam. Deve-se fornecer respostas concretas e plausveis, satisfazendo os interesses alheios e da prpria companhia sobre o fato ocorrido. Como prova, algumas das principais aes requeridas pelos profissionais atuantes na comunicao da crise so extradas e conferidas na seqncia: falar, divulgar, dizer, acompanhar informaes, difuso de informaes, Discurso de Crise, dentre outros. Nota-se que todas dizem respeito ao comportamento exigido da empresa quando esta vive um evento problemtico, no que seus stakeholders esto espera de explicaes, pronunciamentos e tudo que for vlido de se esclarecer. Mais que isso: os pblicos querem ser informados com a verdade, querem perceber a empresa como entidade transparente, que demonstra no s uma postura racional e mecnica, aquela que objetiva a informao to e somente, mas uma organizao que transparea sentimento, importando-se com a situao lamentvel.
A transparncia a arma das organizaes modernas, pois estabelece uma relao de confiana com os seus pblicos (...). Na emergncia de uma crise um acidente de fbrica, a demisso de um nmero grande de funcionrios, a identificao de uma falha em um de seus produtos -, o comportamento esperado o do jogo aberto, numa interao profcua com os pblicos envolvidos e com a prpria sociedade. Na sociedade da informao, no se pode escamotear a verdade, sob pena de comprometer, definitivamente, a imagem. Quase sempre, a opinio pblica penaliza mais as organizaes que escondem os erros do que aquelas que os assumem e tomam medidas concretas para super-los, porque, afinal de contas, as falhas acontecem muitas vezes revelia do esforo das organizaes (BUENO, 2003:13).

O autor busca a compreenso de que a empresa, quando estabelece um comportamento verdadeiro e inspirador de confiana nos seus pblicos, ser mais facilmente compreendida ao lhe suceder algo problemtico, principalmente se decorrente de sua atitude. Ou ainda: errar humano e as empresas tambm so compostas de humanos, os quais podem cometer falhas.

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O comportamento esperado pelos pblicos sobre a empresa, ainda de acordo com Bueno, pode ser destacado como pr-atividade. Ele menciona o caso da imprensa, no momento de divulgar os fatos sobre a crise pode retrat-la de modo menos severo, se a organizao agiu de boa f para com ela.

Proatividade implica pensar antes, agir antes, comunicar antes: quando a empresa ou entidade se antecipa imprensa para dar sua verso verdadeira sobre os fatos, ela j comea em vantagem (...) Se, como j foi dito, conhece a empresa, assim como os seus profissionais, e a respeita por sua transparncia e postura tica, a crise estar atenuada, pelo menos no que diz respeito repercusso na mdia (Idem:78).

Fatos reais comprovam a relevncia da comunicao em tempos de crise, quando as metas so: pr-atividade, divulgao e transparncia. Fernando Barros, publicitrio e presidente da Propeg - agncia de publicidade que idealizou e executou o plano de comunicao da campanha de racionamento durante a crise energtica (2001), o Apago -, d detalhes sobre a poca. A compreenso da importncia da comunicao no enfrentamento e na superao da crise foi meio caminho andado para conquistarmos o apoio da sociedade (...). A resposta estava em optar por uma comunicao ativa, e no reativa (apud ROSA, 2004:163). Conforme conta Barros, neste evento a empresa optou por uma campanha forte para conscientizar a sociedade dos benefcios do racionamento, criando elos de cooperao, informando as condies gerais de abastecimento eltrico, posicionamento da empresa frente crise, aes tais que motivaram o apoio geral do pblico. No entanto, o simples fato de errar no pressupe que a sociedade e demais indivduos relacionados empresa a desculpem. Esta deve ter preestabelecido um relacionamento amistoso, calcado na conquista de confiana e nos depsitos de credibilidade, fruto de uma srie de atitudes para com seus stakeholders, podendo lhe beneficiar no momento da crise. Esse relacionamento prvio associado aos exemplos de Villafae, os quais conduzem o preparo da organizao frente crise. de extrema importncia frisar que tanto a resoluo do problema quanto os momentos anteriores e posteriores a este merecem destaque. Regra bsica a ser seguida em todas as empresas ou entidades:

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como as crises fazem parte da vida de uma organizao, a sada, particularmente no que se refere comunicao com os pblicos e com o mercado, pensar nelas antes que ocorram (BUENO, 2003:76). Marconi (2000:99-101) pontua as recomendaes necessrias empresa se suceder melhor na comunicao da crise, as quais devem ser colocadas em prtica antes do evento.
v Crie um reservatrio de boa vontade

Estabelea valor. Fuja de asseres sobre ser o maior e o melhor. Mostre e diga quais so os benefcios de seu produto ou servio na propaganda e nas comunicaes pessoais. As pessoas querem saber o que tem para elas. Digalhes. Escreva para as pessoas. No importa quo grande ou pequena seja sua operao, sua clientela sempre toma nota e aprecia quando lembrada pessoalmente, mesmo que as pessoas sejam pessoalmente computadorizadas. Faa e responda a chamadas telefnicas. Se as pessoas forem entregar a voc seus negcios, elas merecem algum tipo de ateno. Comunique. Se tiver materiais de vendas, folhetos ou relatrios, use-os. No presuma que, porque voc no ouviu a respeito de um problema, ele no exista. Faa verificaes rotineiras de servio por telefone ou por carta. Mostre confiana e humildade. A maioria das pessoas que inspira confiana aos outros demonstra autoconfiana por ser instruda e informada e compartilhar o que sabe. A arrogncia nos negcios algo perigoso e em uma crise fatal. Seja um bom cidado corporativo. Patrocine grupos locais (esportes, artes, jovens, seniores, pessoas menos favorecidas de sua comunidade) e identifiquese com uma causa importante que aumente sua popularidade e boa disposio entre a clientela. v Identifique-se por meio de seu bom nome

Aumente a popularidade, tendo um nome que as pessoas possam reconhecer e apreciar. Apresente algo que traduza no somente quem voc , mas o que faz. Em situaes de crise, valioso ter um bom nome para comercializar. Construa o valor patrimonial da marca. Os produtos genricos podem ser mais baratos, mas o pblico quer um nome no qual confiar um nome apoiado por uma reputao.

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Conquiste confiana

Seja honesto. No exceda a credibilidade em afirmaes e anncios. Utilize as relaes pblicas eficientemente. Divulgue o que voc faz em comunicados imprensa, artigos assinados e jornais que publicam pontos de vista. Promova almoos, cafs da manh e mesas-redondas. Patrocine eventos que ajudem a aumentar sua popularidade e imagem pblica.

Todos os passos a serem levados em conta antes de a empresa sofrer uma crise so traduzidos em ganhos perante a percepo e confiana dos pblicos de interesse. Significa que a empresa ou entidade estabelecer prticas para gerar mais possibilidades de apoio pela sociedade em uma fase crtica, pois esta ver a organizao de forma responsvel, digna de confiana e depsitos de credibilidade. Se a empresa pratica tais atos de boa vontade, estar transmitindo uma imagem positiva e construindo, conforme as aes, uma reputao forte e mais difcil de ser abalada. como conquistar, aos poucos, uma reserva de credibilidade junto aos stakeholders, por meio de atos responsveis e que estreitem a sua comunicao com os pblicos. Dessa forma, a empresa ganha crditos importantes caso sofra uma crise. Neves21 sustenta esse ponto, pois acredita que credibilidade e boa imagem funcionam como uma espcie de seguro para ajudar na recuperao da empresa. Prestes define a reserva de credibilidade com uma metfora. Para ele, so tijolos adicionados a cada dia, que servem contribuio social em que a empresa atua. Se esta comete um deslize, ela ter um crdito, o qual poder ser usado neste momento. Em outras palavras, Marconi (2000:23) indica

ter uma base prvia, um relacionamento, um nvel de confiana e um reservatrio de boa vontade torna bem mais slida sua posio inicial, podendo facilitar, e muito, lidar com o problema. Isso no obrigatrio para uma resoluo bemsucedida do problema ou crise, mas torna o trabalho mais simples.

No que diz respeito especificamente ao contato com a mdia - parte dos stakeholders da organizao -, h uma explicao razovel e um tanto quanto

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Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.

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motivadora s organizaes estabelecerem contatos prvios com a mdia, antes da crise, e com isso sofrer conseqncias mais brandas na hora divulgao do evento.

A notcia estar de qualquer forma na mdia. No h dvida de que o impacto ser menos desfavorvel se a empresa tiver mantido canais limpos com a imprensa ao longo de sua vida, e se agir como se espera, tica e transparentemente, numa situao em que esteja em desvantagem (BUENO, 2003:77).

Na obra de Mrio Rosa (2004:82), A Era do Escndalo, h um depoimento do atual advogado especialista em direito criminal econmico, Antnio Caldas de Almeida Castro, que em 1999 defendeu o banqueiro Salvatore Cacciola, no caso MarkaFonteCindam. Castro fala o tipo de contato que deve pautar uma relao prvia com a imprensa, ou seja, antes de crise:
O contato estreito com a imprensa uma arma que aprendi a manejar e tem sido extremamente valiosa na conduo de crises que esto na mdia (...). O acesso aos jornalistas permite passar e receber muita informao valiosa. importante at para que se tenha a dimenso da crise.

A diretora de comunicao da multinacional alem Basf, Gislaine Rossetti22, conta que o relacionamento prvio com a comunidade e funcionrios fortalecido por meio de simulados, que so situaes de crise criadas propositalmente pela empresa envolvendo mais de 500 pessoas, e em cima disso ensinado aos pblicos como agir ao lado da empresa. Com isso, a Basf mostra sua preocupao para com o bem estar e tranqilidade dos pblicos, e estimula a tomada de conscientizao e preparo acerca de um eventual problema.

Fazemos um trabalho com a comunidade independente de crise, um dilogo com ela, que objetiva explicar o que produzimos, aspectos de segurana, sade e meio ambiente. Produzimos produtos qumicos, uma indstria que tem a qumica fazendo parte do nosso dia-a-dia, e que se no produzirmos com cuidado, pode sim acontecer algo. Ento mostramos os riscos que existem, mas
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Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.

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o que fazemos para gerenciar esse risco. Esse dilogo construdo durante anos. como ter um vizinho e que tenha que se relacionar com ele. E uma das abordagens desse dilogo fazer simulados a cada dois anos em um site grande, e uma vez por ano nos sites menores.

O trabalho destacado por Rossetti indica que tal organizao procura se antever a uma fatalidade, e para isso no somente estabelece polticas e condutas de trabalho internas, como tambm envolve a comunidade ao redor, que por sua vez pode ser afetada pela crise. Neste caso, as atividades de comunicao procuram informar a esse pblico riscos aos quais esto sujeitos e o que fazer numa situao em que estes no estejam contidos. Isso gera uma situao de cooperao mtua e de confiana por parte dos pblicos que desde antemo sabem da conduta verdadeira e transparente da empresa. O jornalista e assessor de imprensa da Secretaria de Comunicao do Governo e Gesto Estratgica da Presidncia da Repblica (Secom/PR), Maurcio Lara, tambm levanta a bandeira da comunicao prvia, e diz ser um dos maiores erros a organizao se comunicar com o trabalhador somente na hora da crise. Portanto, comunicao interna, como comunicao externa, tem que se feita diuturnamente. Imagem se constri ao longo de uma administrao e no na hora da crise. Nessa hora, o que foi construdo antes, (...), vai ser til (LARA, 2003:102). Ser visto no prximo item que tanto o simulado mencionado por Rossetti como as demais atividades envolvidas num Plano de Comunicao de Crise so especficas a um grupo de profissionais, responsveis por conduzir a comunicao interna e externa empresa, seja antes, durante ou depois do evento crise. Devido ao trabalho de tal grupo exigir uma cooperao entre os mesmos, para a soma dos esforos motivar melhores resultados, sero conhecidos como profissionais da comunicao integrada, ou seja, que trabalham de maneira integrada no mbito da comunicao organizacional.

2.2 comunicao integrada


A princpio, necessrio mencionar um detalhe destacado por Torquato (2002: 01) sobre a comunicao empresarial, cujo termo o autor buscou diferenciar do tambm

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empregado comunicao organizacional. A observao ser importante neste captulo e nas demais anlises acerca da comunicao.

Em meus trabalhos e pesquisas, no incio da dcada de 1970, empregava a expresso comunicao empresarial. Com o desenvolvimento da rea, a evoluo dos modelos e a multiplicao das estruturas de comunicao, passei a usar, inclusive em cursos de graduao e ps-graduao, a terminologia comunicao organizacional. Tratava-se, afinal de contas, de reconhecer a irrefutvel realidade: a comunicao resvalava para outros terrenos e espaos, ampliando o escopo e adicionando novos campos ao territrio da comunicao empresarial (...). No h mais sentido, portanto, em se restringir comunicao ao exclusivo mundo das empresas.

Segundo Torquato, o novo conceito serviu para se perceber a existncia da comunicao em associaes, sindicatos, confederaes, clubes, escolas, partidos polticos, etc, e no somente como ferramenta de trabalho especfica das empresas. Com base nisso, ser dada preferncia denominao comunicao organizacional. A primeira constatao do trabalho organizacional calcado na comunicao integrada foi em 1985, quando a multinacional francesa do setor qumico Rhodia, por intermdio da sua Gerncia de Comunicao criou um Plano de Comunicao Social. Esta evoluo no campo da comunicao organizacional retratada por Paulo Nassar e Rubens Figueiredo (1995:13-14) como a somatria das aes sempre integradas das vrias reas de comunicao da empresa, definindo as suas tarefas no apoio s estratgias mercadolgicas e na conduo dos projetos institucionais. Eles concluem que a partir desse ponto no mais existir aes isoladas de comunicao na organizao. Convm explicar que a chamada Comunicao Organizacional composta por quatro diferentes reas: comunicao institucional, comunicao mercadolgica, comunicao interna e comunicao administrativa. Juntas, formam o composto Comunicao Integrada, conferida pela viso de Kunsch (2001:150) como uma filosofia que direciona a convergncia das diversas reas, permitindo uma atuao sinrgica (...). Esta deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar das diferenas e das peculiaridades de cada rea e das respectivas subreas. A autora esclarece que o termo

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foi aos poucos adotado pelas grandes empresas, por meio da evoluo e sofisticao da rea da comunicao, atualmente assumindo um novo status e um carter estratgico. O termo estratgico indicado por Torquato com referncia a duas particulares pocas. Nas dcadas de 1970 e 1980, a comunicao j assumia a escala do posicionamento estratgico nas organizaes. Nessa ocasio, era perceptvel a nfase aos valores do associativismo e da solidariedade, para fomentar o clima interno da organizao. A funo da comunicao como alavanca de mobilizao aparecia como eixo da estratgia de arregimentao dos trabalhadores em torno da meta de dar o melhor de si organizao (2002:03-04). O Plano de Comunicao da Rhodia tambm seguiu a linha estratgica de trabalho, pois foi criado com base na comunicao integrada. Tudo segue o posicionamento estratgico e mercadolgico da empresa. O Plano arrebenta com as linhas internas de informao guetos e transforma a comunicao no instrumento interface entre todos os pblicos de interesse da empresa (NASSAR e FIGUEIREDO, 1995:1114). Bueno recorda uma poca posterior, a dcada de 1990, como marco representativo poltica de trabalho das empresas, em que a Comunicao Organizacional passou por um processo de refinamento, isto , incorporou aes estratgicas nas organizaes, no se vinculando estritamente ao negcio, e sim, comandada tambm por profissionais de viso abrangente, seja da comunicao ou do mercado em que a empresa ou entidade se insere. Deixou de ser um mero conjunto de atividades, desenvolvidas de maneira fragmentada, para constituir-se em um processo integrado [grifo meu] que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos os seus pblicos de interesse (BUENO, 2003:08). Para melhor compreenso de como funciona a unio das atividades da comunicao integrada, explica-se cada uma delas, comeando pela comunicao institucional:

A responsabilidade direta, por meio da gesto estratgica das relaes pblicas, pela construo e formatao de uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organizao, (...), enfatiza os aspectos relacionados com a misso, a viso os valores e a filosofia da organizao e contribui para o desenvolvimento

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do subsistema institucional, compreendido pela juno desses atributos (KUNSCH, 2001:164-165).

Essa vertente da comunicao formada por sub-reas, tambm caracterizadas por Kunsch como instrumentos que formatam uma comunicao na organizao em si: relaes-pblicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa,

publicidade/propaganda institucional, imagem e identidade corporativa, marketing social, marketing cultural e editorao multimdia. Nesse contexto se encontram e se complementam os papis de relaes-pblicas e jornalismo. Rabaa e Barbosa (apud KOPPLIN e FERRARETTO, 2001:148) citam a comunicao institucional como executora do planejamento da organizao,

caracterizado como um processo abrangente, que define metas, objetivos, pblicosalvo da instituio e, acima de tudo, as polticas de comunicao a serem adotadas. So as polticas, definidas como um conjunto de normas em que se fundamenta a atividade de comunicao institucional, os instrumentos traados sob o mesmo objetivo, o qual visa as metas de todas as atividades da comunicao organizacional. A segunda varivel, comunicao mercadolgica, fica responsvel por toda a produo comunicativa em torno dos objetivos mercadolgicos, tendo em vista a divulgao publicitria dos produtos ou servios de uma empresa. Est vinculada diretamente ao marketing de negcios (KUNSCH, 2001:162). Para a terceira varivel, comunicao interna, Kunsch acredita que um bom exemplo referente ao Plano de Comunicao Social elaborado pela Rhodia. A comunicao interna uma ferramenta estratgica para compatibilizao dos interesses dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo, troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis (In KUNSCH apud Rhodia,1985). Como complemento ao plano da Rhodia, Torquato (2002:54-55) revela os principais objetivos de quem trabalha em funo da comunicao interna: motivar e integrar funcionrios; criar climas favorveis; direcionar as aes para as metas principais; alavancar potenciais humanos; cristalizar ideais de inovao e mudana; reforar sistemas de decises; reforar valores culturais. Ele tambm define a comunicao administrativa:

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A comunicao administrativa abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao, atendendo s reas centrais de planejamento e s estruturas tcniconormativas, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e coordenar o fluxo das atividades funcionais (...). E por se construir no eixo principal de locomoo do trabalho rotineiro normas, memorandos, cartas tcnicas, ndices, taxas, acervos tcnicos o que demanda maior complexidade (Idem:45).

As quatro modalidades so consideradas como partes integrantes do eixo comunicacional da empresa, no prescindindo uma da outra, ou seja, unificando suas competncias e no mais as isolando. So essas formas de comunicao que permitem a uma organizao se relacionar com o seu universo de pblicos e com a sociedade em geral (KUNSCH, 2001:150). Pascale Weil (1990:118-127) (traduo minha) sustenta a comunicao como indicadora e agente de uma nova concepo da empresa. Uma concepo comunitria reunida em um corpo unitrio que vem a dizer: Estamos em um mesmo barco. Weil acrescenta que a comunicao transforma a empresa em um terreno familiar, implicando e favorecendo a integrao de todos. exatamente o que as quatro modalidades da comunicao promovem quando juntas geram a Comunicao Integrada. Pode-se associar a evoluo da poltica e cultura empresarial em busca de integraes entre profissionais da comunicao, visando atividades de cunho estratgico, ao processo de conscientizao do empresariado, principalmente o brasileiro, quanto importncia de planejamentos preventivos de crise, os quais englobam o termo comunicao de crise, inserido nos planos e nas aes efetivas ainda que o Brasil esteja em fase inicial de adaptao e responsabilidade sobre o termo se prevenir para gerenciar crises. A comunicao na crise requer esforos contnuos de uma rea aqui citada, a assessoria de imprensa, em que jornalismo e relaes pblicas podem atuar lado a lado, como exemplo de profissionais inseridos na comunicao integrada. No contexto da crise, ambos profissionais utilizam ferramentas de trabalho especficas de uma assessoria e promovem, sobretudo, a integrao entre a organizao como um todo, para que o pblico interno faa parte de um mesmo time, e atenda demanda externa, como por exemplo, mdia, sociedade, parceiros, clientes, fornecedores a outra face dos stakeholders.

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2.3 assessoria de imprensa


A Assessoria de Imprensa tida hoje como uma das principais fontes de informao dos canais de comunicao. Faz parte da cultura de muitas empresas, presente em conversas formais e informais, cuja essncia de trabalho pode ser considerada imprescindvel quando se fala em atividades de comunicao, em especial as do mbito organizacional. Para se entender a natureza do trabalho de uma assessoria de imprensa, Kopplin e Ferraretto (2001:18) estabelecem uma associao entre o tema e dois pontos importantes.

O conceito de assessoria de imprensa est associado a dois aspectos fundamentais: a necessidade de se divulgar opinies e realizaes de um indivduo ou grupo de pessoas e a existncia daquele conjunto de instituies conhecidas como meios de comunicao de massa.

Dois especialistas em comunicao e imagem empresarial, Elisabeth Brando e Bruno Carvalho, corroboram a definio de Kopplin e Ferraretto ao afirmarem que a assessoria de imprensa encarregada de divulgar a corporao para a mdia, oferecendo explicaes que norteiam e justificam o papel desempenhado pelo segmento. uma funo legtima, pois a democracia inclui o direito das empresas difundirem suas idias, exercerem suas defesas quando necessrio e levarem ao conhecimento pblico o trabalho que desenvolvem (BRANDO e CARVALHO In DUARTE, 2002:200). O que motivou as empresas divulgarem suas idias, servios, produtos, tudo que se relacione com o tipo de trabalho por elas desempenhados, tem como marco o ano de 1906, quando o jornalista americano Ivy Lee inventou o que hoje se conhece como assessoria de imprensa ou assessoria de comunicao. Lee elaborou um projeto profissional de relaes com a imprensa, a servio de um cliente poderoso (era Rockefeller, o homem de negcios mais impopular poca, nos EUA), o que lhe rendeu o ttulo de fundador das relaes pblicas, bero da assessoria de imprensa. Ou viceversa, (...), as relaes com a imprensa passaram a constituir preocupao prioritria na

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estratgia das instituies, tanto as empresariais quanto as governamentais, para as interaes com a sociedade (CHAPARRO In DUARTE, 2002:33-34). O negcio do jornalista Lee, conforme conta Chaparro, se baseava na prestao do servio de assessoria para auxiliar os empresrios a corrigir a imagem que deles fazia a opinio pblica. Por meio disso, ele divulgava informaes favorveis s empresas, ou seja, fornecia notcias pela imprensa informativa, de maneira jornalstica, e no com anncios ou matrias pagas. Eram informaes corretas, de interesse e de importncia para o pblico, sobre as empresas, evitando assim denncias (WEY Apud DUARTE In DUARTE, 2002:36). Chaparro fala que a importncia e a influncia das relaes pblicas cresceram consideravelmente nas dcadas de 50 e 60, nos Estados Unidos, e aps isso a prtica se disseminou por outros pases.

As relaes pblicas cresceram mais rpido nos pases que copiaram o modelo norte-americano, entre eles o Brasil. Depois da Segunda Guerra Mundial, e mais acentuadamente aps a eleio de Juscelino Kubitscheck, para aqui convergirem, com prioridade estratgica, os investimentos em grandes multinacionais e com as fbricas vieram as relaes pblicas

profissionalizadas e as prticas de assessoria de imprensa, que, dissimuladas pelas empresas nacionais e pela administrao pblica, vulgarizaram a tcnica do press release e a eficcia persuasiva dos favores e agrados (CHAPARRO In DUARTE, 2002:41).

Segundo Maristela Mafei (2004:37), ao passo que as organizaes no Brasil contratavam as assessorias de imprensa, surgia um tipo de conscincia ainda inexistente na mentalidade empresarial. As empresas estavam despertando para o fato de que falar e se fazer ouvir, se noticiar, eram maneiras de marcar presena na sociedade, de atrair para si a ateno da opinio pblica. A autora cita o caso da Volkswagen, pioneira no Brasil a convidar jornalistas que montaram e coordenaram o Departamento de Imprensa da empresa automobilstica, no ano de 1961, criando posteriormente a assessoria Unipress. A fundao da Unipress trazia a proposta de uma nova assessoria de imprensa. Orientada jornalisticamente, tornou-se fonte de consulta obrigatria para editores,

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pauteiros e reprteres de Economia das grandes redaes, (...), pde consolidar um modelo jornalstico de assessoria de imprensa, atuando, sobretudo, como alimentadora de pautas (CHAPARRO In DUARTE, 2002:45). Vale mencionar que, at ento, as principais atividades das assessorias se restringiam mera divulgao de informaes especficas e do interesse empresarial. Anos se passaram at que o trabalho do segmento fosse colocado em xeque, no que diz respeito a assumir a frente da empresa, ou seja, responder por esta em todas as ocasies, independentemente do assunto em questo ser positivo ou no. Mafei lembra que a partir da publicao da Lei de Defesa do Consumidor, em 1989, a sociedade brasileira pde contar com canais de reivindicao e de controle mais estruturados em relao atuao da iniciativa privada. O consumidor deixou de lado a postura de reclamar e passou a procurar mais a imprensa, os rgos de defesa e o Poder Judicirio para manifestar indignao e solicitar providncias (MAFEI, 2004:39). Gaudncio Torquato (2002:63), em Tratado de Comunicao Organizacional e Poltica, define um novo perfil deste consumidor, mais exigente e que reclama por seus direitos, o qual questiona a qualidade dos produtos e servios, mais racional e exige mais do que no passado, denuncia os produtos contaminados, enfim, est mais atento ao que lhe oferecido e o que consome como cidado, pedindo respostas caso no esteja satisfeito. Nassar e Figueiredo (1995:10) traam com mais detalhes a cobrana dos pblicos sobre a comunicao organizacional.

Na mdia, as empresas esto sendo analisadas e cobradas por todos os lados (...). Elas so convocadas a falar pelo consumidor, pela sociedade, ambos exigindo um posicionamento claro, competente, sobre qualquer questo que o seu processo de produo ou de gerao de servios possa vir a suscitar ou pelo simples fato de existirem como empresa. A sociedade quer saber cada vez mais, por exemplo, de que modo a empresa trata o meio ambiente e de onde retira as matrias-primas necessrias sua produo.

Na obra Comunicao Empresarial / Comunicao Institucional, Torquato complementa a motivao do empresariado em contar com setores de comunicao.

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Dois fenmenos, a nosso ver, passaram a ditar necessidades de um modelo mais completo de comunicao nas empresas: o despertar da conscincia de participao do cidado comum, num esforo de elevao do esprito individual e a tentativa dos dirigentes empresariais e governamentais em iniciar uma nova fase na vida de suas instituies, a fase da informao responsvel, necessria para a obteno do consenso entre os empregados, liderados, comunidade e consumidores em geral (TORQUATO, 1986:73).

Conforme explica o autor, os fenmenos sociais e a maneira de viver no se regem apenas pela economia, isto , dentro do novo universo de relaes, o crescimento econmico vem cedendo lugar ao desenvolvimento socioeconmico. como se o objetivo de alcanar o lucro no fosse nico e primordial, pois exercer a responsabilidade social garante e viabiliza a continuidade e a expresso organizacional. A partir desse contexto de mudanas no campo da comunicao organizacional, passando a visar as necessidades internas e externas dos diferentes pblicos, fortalecendo sua relao com todos e que posicionam a organizao num patamar estratgico, as assessorias de imprensa tero suas tarefas solicitadas, enumeradas por Kopplin e Ferraretto (2001:13) como principais atividades da rea, ou seja, so ferramentas ligadas ao cotidiano e tambm aos momentos de crise. So elas:
v Relacionamento relise23, com os veculos de Comunicao Social,

abastecendo-os com informaes relativas ao assessorado (atravs de press-kits, sugestes de pautas e outros produtos),

intermediando as relaes de ambos e atendendo s solicitaes dos jornalistas de quaisquer rgos de imprensa; v Controle e arquivo de informaes sobre o assessorado divulgadas nos meios de comunicao, bem como avaliao de dados provenientes do exterior da organizao e que possam interessar aos seus dirigentes; v Organizao e constante atualizao de um mailing-list (relao de veculos de comunicao, com nomes de diretores e editores, endereo, telefone, fax e e-mail);

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Kopplin e Ferraretto (2001:13) determinam o termo relise como a maneira aportuguesada de release, do vocbulo ingls que significa soltar, tambm utilizado em linguagem tcnica como liberar uma informao para que se torne pblica.

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v v v

Edio dos peridicos destinados aos pblicos externo e interno (boletins, revistas ou jornais); Elaborao de outros produtos jornalsticos, como fotografias, vdeos, programas de rdio ou de televiso; Participao na definio de estratgia de comunicao.

Alguns elementos enumerados como principais ferramentas de trabalho merecem destaque, a comear pelos releases.
Material de divulgao produzido pela assessoria de imprensa e destinado aos veculos de comunicao. escrito em linguagem segundo critrios jornalsticos, embora no tenha a pretenso de ser aproveitado na ntegra como texto pronto. De modo geral, o relise tem por funo bsica levar s redaes notcias que possam servir de apoio, atrao ou pauta, propiciando solicitaes de entrevistas ou informaes complementares (Idem:59).

O release importante na divulgao de informaes sobre os assessorados seja a organizao ou seus produtos -, sempre obedecendo objetividade e clareza, como formas de atrair o leitor. Ao lado do release, Kopplin e Ferraretto afirmam que o press-kit um dos instrumentos principais de uma AI. Dois autores conduzem a explicao: Segundo Rabaa e Barbosa, ele pode ser definido como um conjunto informativo composto de textos, fotografias e outros materiais destinados divulgao de fato jornalstico (apud KOPPLIN e FERRARETTO, 2001:113). H duas situaes em que os press-kits ganham destaque: nas entrevistas coletivas ou eventos. Kopplin e Ferraretto (Idem, ibidem) explicam que em ambas atividades, jornalistas de emissoras de rdio e televiso, de revistas e jornais precisam receber um maior volume de dados para ter mais embasamento sobre o tema. Sendo assim, a cobertura do evento, as questes a serem formuladas aos entrevistados nas coletivas, entre outros detalhes, podem ser mais bem exercidas devido maior quantidade de detalhes informativos dos press-kits. Para as entrevistas coletivas, inclusive ao falar com os pblicos de interesse, as assessorias desenvolvem o servio de media-training com os porta-vozes da empresa,

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estes responsveis por falar em nome da organizao. Kopplin e Ferraretto (Idem:47) exemplificam a prtica de como se faz o media-training.
O jornalista de AI deve instruir seu assessorado sobre como tratar a imprensa, de modo geral, e como se portar durante as entrevistas, em particular. conveniente, inclusive, que este aconselhamento seja feito no apenas oralmente, mas tambm reforado pela elaborao de um material por escrito, que possa ser consultado pelo representante da instituio toda vez que estiver se preparando para conceder uma entrevista ou ter contato com jornalistas. As orientaes devem incluir desde normas de procedimento moral at dicas de como se portar, por exemplo, diante de um microfone.

Em uma situao especfica de crise, caso a organizao seja procurada pela imprensa para falar sobre o evento, Kopplin e Ferraretto (Idem:48) recomendam o fornecimento de todos os dados possveis e jamais se tornar agressivo. Tambm indicam que se a entrevista tratar de assuntos delicados, o porta-voz precisa estar preparado para responder com informaes e exemplos concretos s perguntas embaraosas, no recorrer mentira como um recurso, porque esta ser apenas um paliativo que no resolver o problema, mas sim, criar outros ainda maiores. O mailing-list outro servio das assessorias, para relacionar os veculos de comunicao do seu interesse e dos seus clientes. Os dados contidos no mailing possibilitam que o assessor de imprensa saiba exatamente a quem dentro de um jornal, emissora de rdio ou de televiso deve mandar o release, o press-kit e outros produtos de divulgao, conforme atestam Kopplin e Ferraretto (Idem:109). O mailing deve ser atualizado, pois h bastante rotatividade entre os profissionais de imprensa, criao de novos veculos, editorias, etc. J o controle e o arquivo de quaisquer informaes sobre o assessorado divulgados nos meios de comunicao so hoje conhecidos como clippings. A mais adequada definio, segundo Bueno (2003:96), cabe ao termo clipping com custo, pois h contratao externa ou interna de profissional para sua execuo.
Denomina-se clipping a atividade que consiste na leitura (ou audincia) dos veculos de comunicao e na identificao dos espaos de divulgao de uma

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empresa, entidade ou pessoa. O material coletado organizado em recortes, no uso da mdia impressa, ou em fitas de udio ou vdeo, quando se trata da mdia eletrnica. Pode-se auditar tambm a presena de empresas, entidades ou pessoas na web, seja considerando os veculos jornalsticos on-line, seja levando em conta os sites empresariais ou os de informao.

Proveniente da expresso norte-americana house-organ, na Lngua Portuguesa rgo da casa, Kopplin e Ferraretto (2001:124) traduzem esta ferramenta das assessorias de imprensa como peridicos e programas de rdio e de televiso produzidos em AI e voltados a pblicos de interesse direto ou indireto do assessorado. um veculo para difuso de informaes de uma determinada instituio. Visto que assessorias mediam o discurso da empresa e imprensa,

conseqentemente precisam de canais de comunicao que dem espao s suas notcias, as quais transmitem assuntos relacionados aos respectivos assessorados.

Para isso, devem-se desenvolver atividades especiais com os jornalistas, um pblico multiplicador e lder de opinio considerado da maior importncia para a extenso das informaes que se pretende levar sociedade como um todo. Este trabalho consiste, basicamente, em estabelecer relaes com a imprensa (KUNSCH, 2001:190).

Relacionar-se com a imprensa o que as assessorias desenvolvem diariamente. Um convite para um almoo uma das maneiras de se estabelecer esse contato.

Em alguns casos, o convite para um almoo pode ser feito pelo assessor, (...), pode ser utilizada para aproximar o assessorado de alguns editores ou chefes de reportagem. Mas bom deixar claro que ao se promover esse encontro, pressupe-se que informaes interessantes vo ser discutidas, (...), a pauta do almoo deve conter pelo menos um fato de destaque que ele poder aproveitar de imediato ao retornar redao (LOPES, 2003:56).

Lara tambm d importncia ao relacionamento prvio, mediante encontros de aproximao, e acima de tudo defende que os reprteres no devem ser chamados somente para fazer matrias. E justifica:

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Uma boa medida pode ser a organizao de um caf da manh ou uma reunio informal noite, ou mesmo durante o expediente. O objetivo? Conversar. uma oportunidade para as melhores fontes da instituio estarem em contato com a imprensa, numa conversa em off , uma espcie de briefing. para dar informao vontade. E essa informao vai ajudar o reprter a se situar em algum tema (LARA, 2003:37-38).

Alm de promover o encontro com o jornalista e introduzir-lhe um assunto relevante sobre o assessorado, o assessor de imprensa deve apresentar uma postura correta, exigncia tal que principia a tica das assessorias. Por isso, Lopes (2003:44) atesta que a melhor maneira de estabelecer uma aproximao com o jornalista se pautar pela honestidade e profissionalismo. Cabe relembrar o fortalecimento dirio da relao entre as assessorias e a imprensa como um dos quesitos mais levados em conta quando a organizao passa por uma crise. Lara confirma que a crise o antes, porque durante, o leite j est derramado. no dia-a-dia que a assessoria constri a relao de confiana com a imprensa e, por intermdio dela, com a sociedade. Instituio fechada, que nunca fala, que nunca atende imprensa, que no se expe, vai se assustar quando a porta estiver arrombada (LARA, 2003:24). Neste item foram relacionados os deveres, servios, produtos e ferramentas os quais conduzem as assessorias de imprensa. Mencionou-se que estas nasceram e se desenvolveram juntamente s atividades de relaes-pblicas, e as atividades do assessor de imprensa e do relaes pblicas se interligam para atuarem na comunicao da crise. Agora, convm mencionar a trajetria desses profissionais, marcada por opinies divergentes e questionamentos de valor, para finalmente se afirmarem como duas foras semelhantes, e que de alguma forma podem se complementar.

2.4 disputa
Devido criao das assessorias de imprensa terem como pressuposto bsico da funo as relaes pblicas, at hoje os dois termos so muito associados e tambm

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motivos de disputa. Como dito por Chaparro, a dcada de 60 marcou o boom das relaes pblicas no Brasil, sendo que com as RPs, generalizou-se, na iniciativa privada e no servio pblico, a prtica da assessoria de imprensa. E as duas atividades atraram muitos jornalistas (In DUARTE, 2002:41). Em 1968, o autor lembra que o segmento de relaes pblicas foi inserido nos cursos de Comunicao, como carreira e rea de estudo, conquistando assim uma regulamentao de enorme abrangncia no campo profissional. Dali em diante, ocorreram conflitos com outras profisses, em especial o jornalismo. Isso porque aps a criao da Unipress, muitas outras assessorias se formaram, atraindo diversos jornalistas, fator que estimulou um movimento que buscava autonomia dessa atividade em relao s estruturas, teorias e prticas de relaes pblicas (Idem:46). Antes de explicar como se sucedeu o movimento reivindicatrio, importante deixar claro que nessa poca, os jornalistas estavam em meio a um processo de migrao das redaes para as assessorias de imprensa, como detalha Duarte (In DUARTE, 2002:81):
A migrao de jornalistas para reas diversificadas ocorreu pela ao competente em assessorias no campo de trabalho surgido particularmente na dcada de 80, quando o uso da informao e o estabelecimento de relacionamentos adequados (no apenas com a imprensa) passaram a ser estratgicos para as organizaes brasileiras. As assessorias de imprensa tornaram-se ento o embrio de estruturas de comunicao que fornecem grande diversidade de produtos e servios.

Nos anos 80 as organizaes buscavam profissionais para se relacionar com a imprensa e produzirem os instrumentos de comunicao, como house-organs, vdeos, rdio interna, etc. Foi uma poca em que os jornalistas enfrentaram os enxugamentos nas redaes, forados ento a migrarem para as assessorias. Alm da alternativa ao desemprego, muitos optaram pelas assessorias devido s condies de trabalho: horrio fixo, sem fechamentos, menor estresse e maior salrio, conta Duarte, acrescentando que, desde ento, a presena massiva dos jornalistas nas assessorias foi to grande que a comunicao institucional tornou-se uma grande rea de atuao (Idem:88-89).

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Apesar das controvrsias maiores ou menores entre as profisses, em algum momento os resultados positivos foram proporcionados:

Os assessores tornaram-se efetivo ponto de apoio de reprteres e editores (como um tipo de extenso das redaes) ao agirem como intermedirios qualificados, estabelecendo aproximao eficiente entre as fontes de informao e imprensa. De um lado, auxiliaram jornalistas, ao fornecer informaes confiveis e facilitar o acesso. De outro, orientaram fontes na compreenso sobre as caractersticas da imprensa, a necessidade e as vantagens de um relacionamento transparente. O salto de qualidade ocorre particularmente pela presena de profissionais com experincia em redaes e disposio de estimular o dilogo (Idem:89).

Sob o ponto de vista produtivo das assessorias, tudo corria bem. At que alguns jornalistas e representantes da rea resolveram reivindicar a exclusividade do cargo nas AIs. Um dos motivos, na viso de Mafei (2004:37), assim detalhado: Dentro das assessorias ainda era muito forte o modelo predominante das relaes pblicas voltado para a administrao de relacionamentos e no para a informao jornalstica; o que justificou o argumento dos jornalistas exigindo a qualificao profissional, e travando uma disputa com os relaes pblicas. Duarte caracteriza o momento como rebeldia, disseminada em duas vertentes: a sindical e a de jornalistas-empresrios. A primeira ocorreu quando o Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de So Paulo criou a Comisso Permanente e Aberta dos Jornalistas em Assessoria de Imprensa, em 1980. Com o surgimento dessa Comisso, em clara disputa pela reserva de mercado que as entidades de relaes pblicas consideravam pertencer-lhe, teve incio um processo formal de se dar identidade jornalstica atividade de assessoria de imprensa (CHAPARRO In DUARTE, 2002:46). As lutas do movimento reivindicando as assessorias somente para os jornalistas seguiram em frente at em 1986, quando a Federao Nacional de Jornalistas (Fenaj) editou e adotou oficialmente o Manual de Assessoria de Imprensa. O Manual, para Mafei, sistematizou as atribuies do assessor de imprensa e estabeleceu a qualificao e os procedimentos necessrios para o exerccio da profisso (2004:37). Como carter informativo, extrai-se um pequeno trecho do Manual:

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Os profissionais de assessoria de imprensa so, antes de tudo, jornalistas. Eles vieram preencher uma lacuna atendida indevidamente por profissionais de outros setores, entre eles recursos humanos, marketing e promoes. Seu trabalho visa contribuir para o aperfeioamento da comunicao entre a instituio, seus funcionrios e a opinio pblica. Dentro de uma perspectiva social que privilegia essa ltima, a assessoria de imprensa agiliza e complementa o trabalho do reprter, subsidia-o e lhe oferece alternativas adequadas, garantindo o fluxo de informaes para os veculos de comunicao porta-vozes da opinio pblica (Idem:46-47).

Da vertente jornalistas-empresrios, em julho de 1986, deu-se a criao da Associao das Empresas de Assessoria de Imprensa e Comunicao Social (Aneci). Dentre as definies do Estatuto da Associao, as empresas de Publicidade, Relaes Pblicas, entre outras, s seriam admitidas na Associao por deliberao da Assemblia Geral, e somente se disponibilizassem pelo menos dois profissionais de imprensa nas suas agncias, reconhecidos pelo Sindicato dos Jornalistas. Chaparro (In DUARTE, 2002:47) descreve a continuao desse episdio: Com os episdios relatados, o Brasil comeou a implementar, em 1980, a ruptura entre a assessoria de imprensa e suas razes de relaes pblicas, criando e consolidando uma experincia de assessoria de imprensa jornalstica nica no mundo. Mas no s. O autor confirma que desde ento o movimento para ocupao das assessorias por jornalistas se tornou irreversvel, como aponta o estudo feito pela subseo do Dieese no Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de So Paulo, em 1995, em que cerca de um tero dos jornalistas profissionais com carteira assinada trabalhava fora das redaes, considerada como fontes. Segue abaixo a pesquisa do Diesse, reproduzida do livro Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a Mdia, de Jorge Duarte:

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Quadro 1 - Jornalistas no Brasil (1995)


(%) Jornais Revistas Rdio Televiso Agncias noticiosas Extra-redaes Total 6.827 1.085 1.400 2.217 438 6.858 18.825
Fonte: Ministrio do Trabalho Secretaria de Polticas de Emprego e Salrios

36,30 5,76 7,44 11,80 2,33 36,40

Quadro 2 - Jornalistas em So Paulo (1995)


(%) Jornais Revistas Rdio Televiso Agncias noticiosas Extra-redaes Total 2.010 971 338 552 121 1.884 5.876
Fonte: Ministrio do Trabalho Secretaria de Polticas de Emprego e Salrios

34,20 16,50 5,75 9,39 2,06 32,10

Os dados do Ministrio do Trabalho Secretaria de Polticas de Emprego e Salrios -, mostram que em 1995, no Brasil, de um total de 18.825 jornalistas, 6.858 estavam fora das redaes, compondo 32% desse total. J em So Paulo, neste mesmo ano, 1.884 jornalistas estavam em trabalhos extra-redaes, numa porcentagem de 32,10%, de um total de 5.876 jornalistas. Como anteriormente dito, a legitimao das assessorias de imprensa para ocupao dos jornalistas representou extrema satisfao por parte desses profissionais, reprteres, organizaes e opinio pblica. H inclusive uma explicao que justifica essa prerrogativa, realada por Duarte (In DUARTE, 2002:93).

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Reprteres e editores preferem contato com pessoas que atendam com eficincia suas necessidades sejam eles relaes-pblicas, jornalistas ou secretrias -, mas a manuteno de um relacionamento duradouro e eficiente com jornalistas exige especializao, e s quem passou por redao sabe exatamente o que fechar uma matria ou como raciocina um editor. Como conheciam melhor os mecanismos de funcionamento das redaes e os interesses de imprensa, no foi difcil conquistar o lugar.

Embora haja contestaes, a verdade seja dita: as assessorias de imprensa, hoje em dia, ainda que majoritariamente ocupadas por jornalistas, no lhes so exclusivas. Na prtica, como bem expe Duarte, a maioria das assessorias de imprensa hoje tem formao em jornalismo, o que no significa que a competncia seja monoplio da categoria. Mesmo porque, a atividade de relaes pblicas abrangente e tambm diz respeito informao de carter institucional entre a entidade e o pblico atravs dos meios de comunicao (Idem:92-93). Ao contrrio do Brasil, em pases da Europa e dos EUA, as atividades de assessoria de imprensa so na maioria executadas por profissionais de relaes pblicas nas instituies, no exigindo a obrigao de se ter a formao em jornalismo, publicidade e propaganda, relaes-pblicas ou qualquer outra profisso, ligada ou no rea da comunicao. Em outras palavras, Brando e Carvalho dizem: como a definio que um ex-ministro h muitos anos fez de seu cargo: trata-se de estar ministro e no ser ministro (In DUARTE, 2002:199). Atualmente, jornalistas e relaes pblicas no seguem o rumo da disputa acirrada, to intenso como duas dcadas atrs.

A partir do momento em que os assessores se mostraram cada vez mais afinados com o conceito de notcia e com a crescente migrao dos jornalistas da grande imprensa para as agencias de comunicao, o relacionamento de conflito e preconceito entre ambos, embora persista at hoje, foi bastante amenizado (MAFEI, 2004:39).

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Sucede que a discusso entre um profissional ser mais ou menos atuante que o outro, dentro das assessorias, mais bem aproveitada quando se comenta a sinergia devidamente existente entre ambos, a partir de uma prtica comum. Torquato (2002:73) acredita na juno desses cargos, quando trabalham internamente na empresa, de forma que cooperem um com o outro, e tambm se beneficiem com a troca.
O profissional de relaes-pblicas atua em conjunto com equipes de editorao e jornalistas, na medida em que os veculos de comunicao so importantes ferramentas de apoio, ao mesmo tempo em que eventos de relaes-pblicas podem servir de fonte primria para a atividade jornalstica.

Como tambm sustenta Lopes (2003:17):


A coordenao perfeita da poltica de comunicao de uma empresa ou instituio s pode ser concretizada se houver um trabalho inter-relacionado entre os setores de Assessoria de Imprensa (AI), Relaes Publicas (RP) e Publicidade e Propaganda (PP), eliminando superposies e conflitos de atividades.

Tendo em vista que assessorias de imprensa exercem papel fundamental dentro de organizaes, e os responsveis por essa rea podem ser jornalistas e relaespblicas, conclui-se que ambos so importantes atividade empresarial e mais: podem e devem atuar simultaneamente, capacitando e gerando resultados mais intensos e positivos. Hoje no se concebe a existncia de um bom assessor de imprensa que possa prescindir de uma ampla gama de instrumentos da rea da comunicao, todos abrigados sob o conceito do que se poderia chamar de relaes-pblicas (MAFEI, 2004:40). H uma segunda e atual discusso, mais relevante do que o tema jornalista versus relaes pblicas, tambm a respeito destes profissionais. Trata-se de eleger o melhor e mais bem preparado profissional de comunicao para atuar numa assessoria de imprensa, a partir de sua competncia, viso e tomada de decises de carter estratgico. As disputas entre relaes pblicas e jornalistas, refluram, principalmente

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porque o corporativismo dos respectivos setores cedeu lugar competncia, afirma Torquato, acrescentando que aps 30 anos de discusses, a regra, agora, : quem tem competncia se estabelece, pode comandar a comunicao na organizao; no mais importante saber se o profissional jornalista, relaes pblicas ou publicitrio (TORQUATO, 2002:05-07). Se o trabalho do profissional de comunicao baseado na competncia e em outros atributos pr-atividade, transparncia, credibilidade, etc -, independentemente de ele ser jornalista ou relaes pblicas, importante citar que na comunicao da crise a premissa a mesma. Exemplo disso aponta Medeiros, que menciona internamente ao Comit de Crise existirem as lideranas, os representantes dos departamentos especficos da organizao, dentre eles, um lder de comunicao, no necessariamente profissional de RP, mas sim, de comunicao. Mesma opinio de Jordo24: Qualquer profissional que tenha formao do que crise, o que se diz em momentos de crise, tanto faz se ele RP, comunicador ou jornalista. Gislaine Rossetti, diretora de comunicao da Basf confirma:

Temos uma viso extremamente heterognea com relao aos profissionais da rea da comunicao. Todos so formados nessa rea, mas o papel tanto do RP como o do jornalista no difere, de forma alguma. A exigncia que esse cara seja um profissional da comunicao, que pense dessa maneira e que pense em comunicao integrada. E vou mais alm: esse cara deve ser uma mistura de antroplogo-socilogo, (...), aqui o cara um consultor de comunicao (...). Acredito que os dois (jornalista e RP) esto aptos para lidar com uma crise, simplesmente dependendo da competncia da pessoa e o quanto de habilidade ela tem.

Compete aqui inserir o conceito de Torquato (2002:07), que complementa a viso de Rossetti. A comunicao um sistema-meio que se espelha na moldura ampla dos ambientes social, poltico e econmico. Os generalistas so figuras que integram tal conceito. Com viso abrangente, passam a ser disputados no mercado. Sobre a denominao consultor, mencionada por Rossetti, Torquato a define:
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Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.

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A consolidao das estruturas de comunicao e a maior conscientizao pelos empresrios da importncia da comunicao para o equilbrio e a imagem organizacional aumentaram o grau de importncia dos profissionais. Em conseqncia, o mercado comeou a conviver com a figura do consultor de comunicao, hoje, mais que um operador de assessoria de imprensa. Tornou-se um conselheiro, um estrategista, um profissional capaz de efetuar leituras corretas sobre o meio ambiente e tirar concluses sobre a amaneira como o empresrio deve comportar-se diante de fatos polticos, sociais e econmicos (Idem, ibidem).

Subentende-se que o profissional de comunicao, para se destacar entre os tantos outros da rea, deve pensar, sentir e agir como um comunicador estrategista, dotado de uma srie de valores e atributos conquistados por meio de uma viso macro do cenrio poltico, social e econmico, que conhea a empresa como um todo, tenha atitudes baseadas na tica e transparncia ao lidar com os pblicos de interesse da organizao. Este sim capaz de lidar e administrar competentemente situaes de crise, indiferente se um jornalista ou relaes pblicas. Este profissional deve zelar pela imagem da empresa ou entidade para a qual trabalha (em especial quando se tem em mente as crises de imagem como das mais abalveis), conquistando relaes de confiana com seus stakeholders, estimulando a sinergia entre os pblicos internos que compem a chamada comunicao integrada. Nassar e Figueiredo (1995:24) finalizam o debate em prol de uma comunicao eficiente, parte de todo o cenrio que antecipa, compe e sucede a crise:
Uma boa comunicao empresarial condio primria para uma boa imagem institucional da empresa. E nessa empreitada que esto envolvidos um exrcito profissional de relaes-pblicas, pesquisadores, jornalistas,

publicitrios e marqueteiros. So eles que criam e produzem as armas e as munies de que as empresas necessitam em suas frentes de batalha da comunicao empresarial.