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Unidade 2 O indivduo na organizao

O INDIVDUO NA ORGANIZAO
Caro estudante! Nesta Unidade iremos discutir alguns conceitos da Psicologia capazes de ajudar o administrador a compreender o comportamento das pessoas nas organizaes. Os temas estudados sero motivao, percepo e aprendizagem. Faa a leitura com calma e procure esclarecer as dvidas com seu tutor sempre que necessrio. Ento vamos ao estudo!

A motivao tem sido um dos temas mais estudados no campo da Administrao. Este tema despertou tambm muito interesse entre os educadores, dada a sua relao com a mobilizao e manuteno do comportamento das pessoas em direo a suas metas. Outro tema que vamos estudar nesta Unidade a percepo, porque um dos importantes processos psicolgicos do homem. Uma concluso a qual chegamos aps o estudo da percepo que o mundo que percebido pela pessoa o que importa para o seu comportamento. J o terceiro tema a ser estudo diz respeito aprendizagem, justificado pela concepo de que os homens se desenvolvem porque aprendem. O desenvolvimento humano est diretamente relacionado com a aprendizagem.

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MOTIVAO
Mas por que estudar motivao? O que ela tem a ver com a formao do administrador pblico?

Antes de tudo, importante destacarmos que a motivao a responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinadas metas. Em segundo lugar precisamos lembrar ainda que todo comportamento humano gerado por algo que o motiva. Como o prprio termo sugere, motivao significa motivo para a ao.

Mas para voc o que motivao?

Segundo Paul Spector (2002), motivao um estado interior que conduz uma pessoa a assumir determinados tipos de compor tamentos. Motivao envolve direo, intensidade e persistncia de um comportamento, ou seja:

Direo: escolha de comportamentos especficos entre


uma srie de comportamentos possveis. Por exemplo: um trabalhador pode decidir ir trabalhar, em vez de telefonar alegando que est doente e ficar assistindo televiso;

Intensidade : esforo que uma pessoa gasta na


realizao de uma tarefa. Por exemplo: um trabalhador que precisa fazer um levantamento de estoque pode empenhar um grande esforo para realizar a tarefa em pouco tempo e corretamente, ou no querer se esforar, fazendo a empreitada vagarosamente; e

Persistncia : empenho contnuo e engajado no


desempenho de determinado tipo de comportamento ao longo do tempo.

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Agora que voc j sabe o que motivao, vamos conhecer o modelo clssico de motivao proposto por Robbins (2004, p. 46), conforme a Figura 3.

Figura 3: Modelo homeosttico Fonte: Robins (2004, p. 46)

Podemos observar que o estado de necessidade estabelece nas pessoas um estado de tenso, que interpretado como vontade, que mobiliza o comportamento para ir em busca de objetos para baixar a tenso at um novo momento em que o organismo entra novamente em estado de necessidade e se mobilizar para reduzir a tenso. Esse esquema que descreve o movimento da dimenso biolgica do homem , no entanto, insuficiente para explicar as motivaes complexas que encontramos no comportamento humano.

Precisamos conhecer outros modelos. Por isso voltamos a fazer a pergunta: O que motiva as pessoas?
Saiba mais Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)
Nasceu em Nova Iorque. Foi doutor em Psicologia pela Universidade de W isconsin em 1934. Dedicou-se administrao da faculdade e publicao de artigos que culminaram com a obra Motivation and Personality (Maslow Theory). Em contato com a obra de Peter Drucker e Douglas McGregor, envolveu-se com a rea de Gesto de Negcios. Passou ento a correlacionar as teorias de motivao e personalidade com os estudos de gesto. Fonte: <http:// w w w. p o r t a l d o m a r k e t i n g . c o m . b r / A r t i g o s / Maslow_Biografia.htm>. Acesso em: 7 jul. 2009.

Para voc entender melhor vamos apresentar algumas teorias que explicam o que motiva as pessoas. Essas teorias fundamentam os programas para aumentar a motivao, a produtividade e a satisfao dos trabalhadores.

A Teoria da Hierarquia das necessidades


A Teoria da Hierarquia, formulada por Abraham Maslow, pressupe que Se voc planeja ser qualquer coisa menos do que aquilo que voc capaz, provavelmente
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voc ser infeliz todos os dias de sua vida., ou seja, todos ns temos muitas necessidades que competem entre si para serem satisfeitas. Por exemplo, neste momento sua necessidade de sono pode estar competindo com sua necessidade de continuar estudando. Tambm, nem todas as necessidades so igualmente importantes. Os motivos se diferem em prioridade e fora relativa sendo que as necessidades mais prementes (tais como fome e sede) devem ser satisfeitas antes de o indivduo voltar sua ateno para necessidades superiores, tais como autorrealizao. Segundo Maslow, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. So elas:

Fisiolgicas: fome, sede, sexo e outras necessidades


corporais necessrias manuteno do equilbrio do organismo.

Proteo: sentir-se seguro e protegido, procurar prazer


e evitar danos fsicos e emocionais.

Sociais: interagir afetivamente com outras pessoas,


ser aceito, dar e receber ateno.

Estima: duas verses: externa (o desejo de ter o respeito


dos outros, a necessidade de status, reconhecimento, ateno, apreciao) e inter na (autor respeito, incluindo sentimentos como confiana, competncia, capacidade de realizao, independncia e liberdade).

Autorrealizao : necessidade de desenvolver


competncias e realizar o seu potencial. Cada um dessas necessidades ocupa uma hierarquia para atingirmos a autorrealizao, ou seja, a a pessoa move-se para o topo da pirmide. Veja a figura 4.

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Figura 4: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Adaptada de Huffman (2003)

De acordo com Maslow, medida que cada necessidade atendida, a prxima aparece. A teoria sugere que, embora nenhuma necessidade humana seja satisfeita em sua totalidade, uma necessidade satisfeita extingue a motivao. As necessidades fisiolgicas e as de proteo e segurana so consideradas de nvel baixo; as sociais e as relacionadas estima e autorrealizao so de nvel alto. A diferenciao entre os nveis parte da premissa de que as necessidades de nvel baixo so satisfeitas externamente, no contexto do trabalho (por meio dos salrios e da estabilidade no emprego).

A hierarquia das necessidades de Maslow apresenta que uma pessoa com muita fome iria primeiramente busca do alimento, a seguir se preocuparia com a segurana, com amor e reconhecimento, e assim por diante.

Porm, importante lembrarmos que os crticos a essa teoria argumentam que alguns aspectos da teoria no foram amplamente pesquisados. As pessoas algumas vezes buscam a satisfao de

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necessidades superiores mesmo quando as inferiores na hierarquia no foram satisfeitas. Sobre as criticas teoria da hierarquia das necessidades, Huffman (2003, p. 431) destacou que:
Em algumas sociedades no industrializadas, por exemplo, as pessoas podem ser submetidas fome, a doenas graves e vida em reas devastadas pela guerra (os dois primeiros degraus na teoria de Maslow), e mesmo assim, procuram manter os vnculos sociais fortes e a autoestima elevada. Durante o perodo de escassez de alimento e de guerra na Somlia, muitos pais sacrificaram suas prprias vidas para conseguir levar os filhos famintos a centros de distribuio de alimento localizados a centenas de milhas de distncia; uma vez nos centros, os pais frequentemente se reuniam em grupos para partilhar os suprimentos limitados.

A lembrana de casos de pessoas em contexto de guerra e em situaes limites nos faz refletir se a teoria de Maslow adequada a todas as situaes. Alguns exemplos evidenciam que, embora satisfazendo as nossas necessidades bsicas primeiramente, quando possvel, se as circunstncias permitirem apenas satisfao parcial, ainda assim continuaremos a buscar as necessidades sociais, de estima e autorrealizao. Neste cenrio podemos mencionar ainda as manifestaes de solidariedade em momentos de crise como as guerras, por exemplo, onde as pessoas so capazes de se colocarem em perigo de perderem a prpria vida para salvarem outras vidas ou para defenderem ideais.

A Teoria X e a Teoria Y
A teoria de McGregor, doutor em Psicologia Social, props duas vises do ser humano: uma negativa, chamada de Teoria X, e outra positiva, chamada de Teoria Y. McGregor, depois de observar como os executivos tratavam seus funcionrios, concluiu que essas prticas revelavam a viso que eles tinham da natureza dos seres humanos.

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Na Teoria X, os executivos supem que os trabalhadores (e as pessoas em geral):

preferem ser dirigidos; no esto interessados em assumir responsabilidades; desejam, acima de tudo, segurana; e so motivados pelo dinheiro, e pela ameaa de punio.
Observamos que os administradores que concordam com as suposies da Teoria X procuram estruturar, controlar e supervisionar estritamente os seus empregados. Eles acham que o controle externo apropriado para tratar com pessoas nas quais no se pode confiar e que so irresponsveis e imaturas. J na teoria Y, os executivos supem que os trabalhadores:

no so preguiosos e irresponsveis por natureza; podem autodirigir-se e serem criativos no trabalho, se


forem adequadamente motivados;

no so resistentes s necessidades da empresa; tm motivao bsica e padres de comportamento


adequados e capacidades para assumir responsabilidades; e

aceitam responsabilidades e tambm as procuram.


Os executivos que concordam com esta viso defendem que a funo essencial do administrador a de desencadear esse potencial nas pessoas, ou seja, uma pessoa corretamente motivada pode atingir melhor os seus prprios objetivos dirigindo seus prprios esforos para a realizao dos objetivos da empresa, afirmou McGregor (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 61). O tipo de administrador Y procura, com sua atitude democrtica, ajudar os empregados a amadurecer, expondo-os a um controle externo progressivamente menor e deixando-os assumir cada vez mais o autocontrole. McGregor acreditava que em um ambiente flexvel os empregados conseguem obter a satisfao das

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necessidades sociais, de estima e de autorrealizao, tantas vezes negligenciadas nas organizaes.

Teoria dos Dois Fatores


Com base na afirmao de Frederick Herzberg o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores:

Saiba mais Frederick Hezberg (1923 - 2000)


Estudou os fatores higinicos e os fatores motivacionais propriamente ditos, iniciados desde 1959, de modo separado. Sem deixar de antever a interdependncia deles na consecuo dos objetivos da organizao pelos fatores humanos, criou a Teoria Bifatorial higiene/motivao e visualizou as oportunidades de reconhecimento, realizao, responsabilidade e crescimento. Fonte: 7 jul. 2009. <http://tinyurl.com/njqc4d>. Acesso em:

Fatores Higinicos (extrnsecos): so os


definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles:

Salrios e Benefcios. Tipo de Chefia. Polticas e Diretrizes Organizacionais.

Segundo a teoria de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos eles apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. cargo e natureza da tarefa desempenhada, sendo, portanto, controlveis pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a autorrealizao. Esses fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao.

Fatores Motivacionais (intrnsecos): referem-se ao

Observe agora a relao entre os fatores higinicos e os motivacionais conforme descrio do Quadro 1.

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FATORES HIGINICOS
Afetam a insatisfao com o trabalho - Qualidade da superviso - Remunerao - Polticas da organizao - Condies fsicas do trabalho - Relacionamento com os colegas - Segurana no emprego

FATORES MOTIVACIONAIS
Afetam a satisfao com o trabalho - Oportunidade de promoo - Oportunidade de crescimento pessoal - Reconhecimento - Responsabilidade - Realizao

Alta

Insatisfao com o trabalho

Satisfao com o trabalho

Alta

Quadro 1: Comparativo dos fatores higinicos e motivacionais Fonte: Robbins (2004, p. 49)

Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies). Contudo, se voc for pesquisar encontrar tambm crticas Teoria dos Dois Fatores, dirigidas tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Contudo os estudos de Heizberg no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental. O aumento do grau de dificuldade do trabalho e a diversificao de atribuies para permitir que os trabalhadores tenham maior responsabilidade, planejem e controle seus trabalhos, foram atribudos s descobertas e recomendaes de Herzberg (ROBBINS, 1999, p. 112).

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Teoria das Necessidades


David McClelland identificou fatores nas pessoas que demonstram Foi psiclogo social e professor de predisposio para lutar por sucesso. Para Harvard. Estudou o desempenho ele os nveis de desempenho elevado e de das pessoas em organizaes crisucesso dos executivos esto ando o conceito de competncias correlacionados com uma grande comportamentais como grandes necessidade de realizao. Continuou diferenciadoras de desempenho das pessoas. suas pesquisas na tradio de Maslow, no Para ele, trs necessidades seriam pontos-chaentanto considerou que as necessidades ve para a motivao: poder, afiliao e realizapodem ser aprendidas. Com base na o, sendo secundrias e adquiridas ao lonpesquisa que ele realizou em diferentes go da vida. Fonte: <http://tinyurl.com/n9m85u>. pases sua teoria atualmente o Acesso em: 8 jul. 2009. fundamento para os estudos sobre o comportamento empreendedor. McClelland tomou como eixo de sua teoria a necessidade e diante desta viso identificou trs delas:
Saiba mais
David McClelland (1917-1998)

Necessidade de realizao (NR) : busca pela


excelncia. Indica a extenso a que uma pessoa quer executar tarefas difceis e lutar pelo sucesso. Quer obter sucesso e necessita receber frequentemente aprovao positiva. Gosta de trabalhar sozinha ou com outros empreendedores elevados.

Necessidade de associao (NA) : o desejo de


relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Querem ser admirados e aceitos por outros, e unem a importncia a uma interao pessoal. Tendem a conformar-se s normas de seu grupo de trabalho. Procuram fazer e manter relacionamentos com uma quantidade elevada de confiana e de compreenso mtua. Preferem a cooperao sobre a competio.

Necessidade de poder (NP): necessidade elevada


para o poder pessoal, querem dirigir e influenciar outras pessoas. Refere-se tambm a status, prestgio e posio de influncia na sociedade.

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McClelland sustenta ainda que diferentes indivduos tm diversos nveis de cada necessidade, mas nunca a inexistncia de qualquer delas, em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente na infncia. Esses motivos tm relao ntima com a resoluo de problemas. Sendo assim, podemos dizer que quando o indivduo obtm sucesso, utiliza-se de determinado meio (motivo) e tender a repet-lo para a soluo de outros problemas. A repetio do comportamento eficaz o que caracterizar o estilo da pessoa.

Teoria do Fluxo e Trabalho Qualificado


Um dos estudos recentes e que faz sucesso no mundo empresarial um livro de Mihaly Csikszentmihalyi. Em sua teoria, ele rejeita a tese de que o homem motivado pelo acmulo de riqueza material ou de objetos. Criou a teoria do fluxo.

Saiba mais

Mihaly Cskszentmihalyi Nascido na Itlia, mas radicado nos Estados Unidos, o psiclogo professor de Psicologia e Educao do Centro de Pesquisas sobre Qualidade de Vida na Uni-

versidade de Chicago. considerado uma das Antes de darmos continuidade autoridades mundiais na pesquisa da psicoimportante definirmos fluxo como sendo logia positiva, corrente que estuda qualidao estado de grande concentrao que des humanas, como otimismo, criatividade, ocorre quando as pessoas se dedicam a motivao interna e responsabilidade, e faz tarefas desafiadoras e orientadas a metas sucesso em grandes empresas. Fonte: <http:// adequadas s suas aptides e talentos. tinyurl.com/m3gpzd>. Acesso em: 8 jul. 2009. (VECCHIO, 2008). O estado de fluxo um estado de harmonia produtiva. A atividade em si e o sentimento experimentado so recompensa mais forte que dinheiro ou fama.

Sabe aqueles momentos em que voc est totalmente concentrado, sem perceber nada, alm da prpria atividade em que est imerso? A mente fica clara e desembaraa-se entre os meandros de um desafio estimulante. Nem to difcil que estresse, nem to fcil que entedie.

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Pois bem, o fluxo alcanado quando vrias das condies so encontradas em uma atividade. Veja a relao a seguir:

Objetivos claros: tanto as expectativas, quanto as


regras.

Concentrao: a pessoa se concentra na atividade


em questo, no fazendo mais nada em paralelo.

Perda da autopercepo : a pessoa deixa de se


preocupar consigo mesma.

Percepo distorcida do tempo : parece que o


tempo flui mais rpido.

Respostas rpidas: a pessoa tem feedback imediato


e permanente dos seus sucessos ou fracassos.

Equilbrio entre os desafios e as habilidades:


nem muito fcil, nem muito difcil.

Sentimento de controle : a pessoa se sente no


controle do que est fazendo.

Recompensa intrnseca : a atividade por si s,


recompensadora, no havendo necessidade de recompensas externas. Talvez a questo mais importante seja o equilbrio entre os desafios e as habilidades. Um desafio muito maior que as habilidades das pessoas leva ansiedade. J um desafio baixo, para pessoas com muitas habilidades, leva ao tdio. Mihaly parte da anlise de que no mundo atual as pessoas esto muito estressadas com a vida, ou muito aprisionadas ao consumo e sem esperana de desfrutar de um lazer para poder usufruir o fluxo, o que torna a vida sem sentido e sem gratificaes.

Ento, o qu, segundo Mihaly, torna a vida com sentido e produz gratificaes?

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Ele responde que o envolvimento ativo de uma pessoa com o trabalho, a famlia e a comunidade que constituem o modo pelo qual ela encontra satisfao duradoura. A descoberta do fluxo fundamental para despertar o potencial criativo latente no interior de todo indivduo, acredita o autor. Sempre que a pessoa escolhe realizar uma tarefa bem definida, que seja desafiadora e esteja ao alcance de sua capacidade conhecida, ela obter uma experincia gratificante e isso chamamos de fluxo. De acordo com Mihaly, o conceito de fluxo possui aplicaes organizacionais desde que os lderes ou gestores capacitem seus colaboradores a unir o trabalho ao entusiasmo sincero: atendendo ao mesmo tempo s necessidades sociais, obtero maior produtividade e lucratividade (VECCHIO, 2008).

Teoria das Caractersticas das Funes


A identificao de fatores de motivao no trabalho foi objeto de pesquisa de Hackman e Oldham. Eles criaram o chamado modelo das caractersticas da funo. Entendemos aqui funo como sendo uma atividade especfica de cargo assumido em uma instituio ou o prprio cargo; uma profisso; um ofcio. Hackman e Oldman ( apud CUNHA, 2004) chegaram concluso de que so cinco as caractersticas do trabalho que contribuem para fazer da funo uma fonte de motivao:

Saiba mais

John Richard Hackman

Professor de Psicologia de Harvard, realiza pesquisas sobre diversos temas na rea de Psicologia Social e Organizacional, incluindo dinmica de grupo, performance e comportamento individual, bem como o estudo da autogesto de grupos e organizaes. Fonte: <http://www.people.fas.harvard.edu/ ~hackman/>. Acesso em: 8 jul. 2009. Greg R. Oldham Professor de Administrao Empresarial na Universidade de Illinois, tem escrito sobre temas relacionados com a concepo de trabalho em ambientes organizacionais. Ele e Hackman desenvolveram a metodologia do Job Diagnostic Survey (JDS), tambm conhecida por Teoria Motivacional das Caractersticas do Trabalho. Fonte: <ht tp:// w w w. b u s i n e s s . u i u c . e d u / f a c u l t y p r o f i l e / Bio.aspx?ID=89>. Acesso em: 8 jul. 2009.

Variedade : uma funo ser


tanto menos variada quanto mais consistente numa repetio rotineira de atividades; esta caracterstica refere-se ao grau

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de exigncia no que diz respeito ao uso de competncias, atividades e conhecimentos diversificados.

Identidade: o grau em que a funo requer a execuo


de um trabalho identificvel com principio e fim, e que origina um resultado visvel. Um exemplo de uma funo com elevado grau de identidade o trabalho do arteso que produz uma pea na sua totalidade; e por t-la produzido do principio ao fim que lhe confere esse nvel de identificao com ele prprio.

Significado: diz respeito ao impacto do trabalho nas


vidas dos outros, seja de dentro ou de fora de uma organizao; quanto maior o impacto maior o significado do trabalho.

Autonomia: o nvel de independncia no planejamento


do trabalho e na respectiva forma de organizao. Por exemplo, o nvel de autonomia de um empregado do McDonalds limitado pela existncia de um conjunto muito preciso e detalhado de procedimentos.

Feedback : refere-se em quantidade e qualidade


informao sobre o progresso do individuo na execuo da tarefa e os nveis de desempenho alcanados. Podemos afirmar que pessoas com maior necessidade de crescimento respondem mais positivamente presena das cinco caractersticas do modelo e obtm nveis de produtividade mais elevados. Outra varivel importante faz referncia capacidade da pessoa em responder s exigncias do trabalho, e o grau de satisfao com o contexto em que trabalham. De fato, pessoas com capacidades inferiores ao requerido para o correto desempenho da tarefa, por muito motivadas que estejam no conseguem alcanar os nveis de desempenho pretendidos. Assim como, se estas estiverem insatisfeitas com o salrio, respondem de forma mais negativa s caractersticas da funo.

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O sucesso de um programa de enriquecimento de funes depende fortemente do contexto em que a funo est inserida.

Por exemplo, em um ambiente de descontentamento com salrios ou de insegurana de emprego, a probabilidade de sucesso de intervenes deste gnero menor, porque os funcionrios esto mais preocupados com os fatores higinicos que os motivadores, no sentido dado por Frederick Herzberg, que voc estudou anteriormente (CUNHA, 2004).

Teoria Scio-Histrica
A Psicologia Scio-Histrica est interessada em compreender os motivos das atividades das pessoas concretas. Dirige criticas s teorias que no consideram a dimenso da sociedade e da cultura.
Saiba mais
Igncio Martn Bar (1942 - 1989) Nasceu na Espanha. Foi doutor em Psicologia Social e Organizatiava na universidade de Chicago. Em 1986, fundou e dirigiu o Instituto

Universitrio de Psicologia. Bar Segundo Bar (2001), uma forma retomou o conceito de conscientizao, elaboconcreta de compreendermos o carter rado por Paulo Freire, para caracterizar a tarefa social do ser humano seria analisando as central da psicologia social. A conscientizao necessidades dos grupos e pessoas no dos latino-americanos compreendia a libertacomo um dado prvio, universal e o. Disponvel em:<http://tinyurl.com/l9wf8c>. hierarquizado fisiologicamente, como na Acesso em: 8 jul. 2009. teoria de Maslow e seguidores, mas como uma construo histrica. Cada grupo, cada homem, a partir de um mnimo de exigncias para a conservao da vida, vai elaborando sua estrutura de necessidades como produto de sua atividade concreta em uma cultura determinada. Ao atuar assim e no de outra maneira, ao optar por esse tipo de atividade e no por outra, ao escolher esse estilo particular de vida, surgem as necessidades.

Para entender mos historicamente os motivos do comportamento humano no nos serve o esquema homeosttico

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que foi apresentado, na Figura 5, no inicio desta Unidade. Precisamos de outro esquema, ou seja:

Figura 5: Motivos do comportamento humano Fonte: Elaborada pelos autores

A perspectiva social e

histrica nos leva a olhar os fatores sociais para compreender mais

adequadamente o que fazem as pessoas e os grupos.

Neste aspecto a pessoa vista como pertencente a um grupo e uma posio na sociedade da qual um representante, sem deixar de ser tambm uma pessoa singular. Os autores scio-histricos afirmam que os interesses e exigncias do grupo tomam carne e voz, consciente ou inconscientemente, na pessoa. Assim, a pessoa se descobre uma forma particular de um grupo social, ela portadora da cultura do grupo que pertence, e, principalmente, do grupo com o qual se identifica. A Teoria Scio-Histrica considera que o social est constitudo pelo mundo de regras e significaes que as pessoas estruturam atravs das relaes com outras pessoas significativas do seu grupo. Por exemplo, no caso da criana, a outra pessoa significativa no seu grupo familiar geralmente a me ou, na sua ausncia, quem cuida da criana e faz a mediao com o mundo. Entre os jovens, o outro significativo pode ser outro jovem mais experiente ou aquele que assume um papel de liderana no grupo. Portanto, o mundo de regras e significaes assumido pelas pessoas (a criana, o jovem etc.) como parte fundamental de sua identidade pessoal e de sua existncia. Nessa perspectiva podemos verificar que o motivo que mobiliza o comportamento das pessoas no determinado unicamente pelas necessidades internas e biolgicas como nas teorias homeostticas. J que a pessoa se encontra enraizada em um determinado grupo social, cujos interesses foram desenvolvidos historicamente em relao com outras pessoas e grupos, o que ir mobilizar seu comportamento ser o resultado da configurao dos motivos pessoais e interpessoais desse grupo social.

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Para finalizar importante lembrarmos-nos das ideias de Silvia Lane (2001), que apontam para a tradio biolgica da Psicologia como um dos maiores obstculos para o estudo do comportamento social dos indivduos. Ou seja, isso no significa a negao do biolgico, mas a concepo que decorre desta tradio, onde o ser humano visto como possuidor de uma existncia abstrata, nica, isolada de tudo e de todos.
Mesmo antes do nascimento, o homem desenvolve-se biologicamente numa relao direta com seu meio ambiente, o que significa que o tornar-se homem est intimamente ligado com um ambiente, que no pode ser visto como natural, mas como um ambiente construdo pelo homem. Assim, a relao homem-meio implica a construo recproca do homem e do seu meio, ou seja, o ser humano deve ser visto como produto de sua relao com o ambiente e o ambiente como produto humano, sendo, ento, basicamente social (LANE, 2001, p. 85).

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Atividade de aprendizagem
At o presente momento, nesta Unidade 2, apresentamos diversos aspectos relacionados importncia da motivao no comportamento humano alm de trabalharmos as principais teorias motivacionais. Agora confira se voc teve bom entendimento do que tratamos realizando as atividades propostas a seguir.

1. Motivao no um produto acabado; um processo que se configura a cada momento. Tem um carter de continuidade, o que significa dizer que sempre teremos nossa frente algo a motivarnos. Mas o que motivao? Formule sua definio e, depois, volte e compare com o que voc estudou no incio desta Unidade. 2. Abraham Maslow desenvolveu uma teoria para explicar o que motiva as pessoas. Ele relacionou motivao com as necessidades e concluiu que dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. Quais so elas? 3. O que significa a hierarquia de necessidades na teoria de Maslow? 4. Lee Iaccoca, um dos executivos mais bem pagos do mundo, diz que o que motiva a trabalhar o dinheiro. Todos os estudiosos da motivao concordam com Iaccoca? O que voc pensa sobre isso? 5. McGregor, depois de observar como os executivos tratavam seus funcionrios, concluiu que essas prticas revelavam a viso que eles tinham da natureza dos seres humanos. Diante desta anlise ele formulou duas teorias, X e Y. Vamos recordar cada uma delas.

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Com base na Teoria X complete as proposies a seguir: a) Os trabalhadores preferem ser______________________. b) Os trabalhadores no esto interessados em assumir___________________________. c) Os trabalhadores desejam, acima de tudo, ___________. d) Os trabalhadores so motivados por ______________, e pela ameaa de_________________________. Agora vamos exercitar tambm assuntos relacionados com a viso que tem o executivo da Teoria Y: a) Os trabalhadores no so ________________________ e _______________________ por natureza. b) Os trabalhadores, se forem adequadamente motivados, podem ser __________________________________. c) Os trabalhadores tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e capacidades para assumir ____________________________________. 6. David McClelland identificou trs necessidades: realizao, associao e poder. Ele afirma que no nascemos com tais necessidades; elas so adquiridas socialmente. J a associao diz respeito ao que Maslow chamou de afeto. E realizao respectivo autoestima e autorrealizao.Voc notou que a teoria de McClelland bem parecida com a de Maslow? A diferena que McClelland diz que essas necessidades podem ser aprendidas. Voc concorda? Justifique sua resposta. 7. Vimos que Hackman e Oldman chegaram concluso de que so cinco as caractersticas do trabalho que contribuem para fazer da funo uma fonte de motivao. Descreva o que cada uma significa. 8. A Psicologia Scio-Histrica est interessada em compreender os motivos das atividades das pessoas concretas. Qual a critica que Martn Bar faz s teorias da motivao?

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PERCEPO
Voc pode estar se perguntando qual a relao desse tema com as atividades previstas para um Administrador Pblico?

Este tema um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes, pois envolve a adaptao s diferenas entre as pessoas, ou seja, diversidade entre os trabalhadores. Assim, podemos afirmar que a diversidade envolve a presena de caractersticas humanas individuais que tornam as pessoas umas diferentes das outra.

Muitas organizaes j vm incentivando seus gerentes para a lidarem com essa diversidade. Essas diferenas incluem sexo, raa, etnia, idade, capacidade fsica etc.

O que importa para o o mundo percebido pelas pessoas.

comportamento como

Aqui temos um desafio, o de administrarmos a diversidade entre os trabalhadores de uma forma a respeitarmos as perspectivas e contribuies individuais. Em meio aos fatores que explicam as diferenas entre as pessoas, os estudos de Psicologia apontam a percepo. At porque o comportamento das pessoas tambm determinado por sua percepo da realidade. Portanto, tratar a diversidade na organizao considerar que as pessoas so diferentes porque percebem o mundo de forma singular.

Como voc considera sua percepo? Vamos fazer uma breve atividade para verificar? Observe as imagens da Figura 6; o que voc v?

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Figura 6: Analisando a percepo Fonte: <http://www.cres.org/star/RubinGestalt.gif>

Esta discrepncia trata-se de problema de vista ou iluso tica, uma arte que mexe com nosso inconsciente, ou seja, so figuras reversveis, ambguas e possibilitam mais de uma leitura. Essas figuras ilustram a lei de organizao chamada de figura e fundo da Teoria Gestalt, que vamos estudar nesta Unidade. Quando voc v essas figuras, seus olhos esto recebendo sensaes de linhas pretas e brancas. Assim, quando voc v na figura direita o vaso, ele constitui a figura e os rostos o fundo. Quando voc v os rostos eles tornamse figuras e o vaso o fundo. A discrepncia entre figura e fundo algumas vezes to vaga que temos dificuldade em perceber o que o qu. Portanto, nem sempre podemos confiar em nossa observao para fazer avaliaes consistentes. Por exemplo, observe as imagens das Figuras 7 e 8.

Iluso da Extenso: olhe para as linhas horizontais


ab e cd. Agora decida: as linhas horizontais tm o mesmo comprimento, ou uma delas maior?

Figura 7: Iluso de Mueller-Lyer Fonte: Sperling (1999, p. 42)

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Psicologia Organizacional

Iluso de rea: observe o crculo interno de a e de b:


qual o maior?

Figura 8: Iluso de rea Fonte: Sperling (1999, p. 42)

A maioria das pessoas percebem na Figura 7, referente linha horizontal ab, um comprimento levemente menor que o da linha cd . Mas na realidade, ab igual a cd , porem as pessoas normalmente percebem a linha cd mais longa porque esto acostumadas a fazer avaliaes de tamanhos e distncia a partir de pistas e os ngulos induzem iluso. J na Figura 8, o crculo interno do desenho a parece maior do que o de b. Mea o dimetro de ambos os crculos, para verificar.

Voc percebeu como nossos sentidos ou nossa compreenso podem ser enganados de vrias maneiras?

A existncia de iluses perceptivas sugere que o que percebemos (em nossos rgos sensoriais) nem sempre o que compreendemos (em nossa mente). Nossa mente deve captar a informao sensorial disponvel e transform-la, de algum modo, para criar representaes mentais de objetos, propriedades e relaes espaciais de nosso ambiente.

Mas o que vem a ser percepo?

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Unidade 2 O indivduo na organizao

Segundo Stephen Robbins (2004, p.24), a percepo diz respeito ao Processo pelo qual indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente. Com base nesta afirmao e coonsiderando que as pessoas so quem organizam a leitura do mundo, podemos concluir que o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente do que outra pessoa percebe. E, assim o que percebemos pode ser tambm diferente da realidade objetiva. Ou melhor, nunca a cpia fotogrfica da realidade.

A percepo influenciada por vrios fatores que podem distorc-la ou mold-la. Estes fatores podem estar em quem percebe, no objeto percebido, de onde ele visto ou no contexto da situao em que a percepo ocorre.

O comportamento das pessoas tambm determinado por sua percepo da realidade e no na realidade em si. O que importa para o comportamento como o mundo percebido pelas pessoas. Logo, perceber envolve dar significado ao mundo. O mundo como percebido o mundo importante para o comportamento, conclui ainda Stephen Robbins (2004, p.25).

Como podemos explicar que uma pessoa pode olhar para a mesma coisa que outra e as duas perceberem de forma diferente essa mesma coisa?

O ponto de vista do observador explica essa diferena. Quando uma pessoa observa algo e tenta interpretar o que est percebendo, for temente influenciada por suas prprias caractersticas pessoais, tais como:

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Psicologia Organizacional

Atitudes: como o indivduo est habituado a responder


s situaes;

Motivaes: quais so as suas necessidades insatisfeitas; Interesses: o foco de ateno direcionado por seus
interesses;

Experincias : direcionam a ateno e podem at


anular o interesse, pois h a tendncia a habituar-se ao j conhecido; e

Expectativas: podem induzir o indivduo a ver o que

Gestalt significa uma oposio soma do "todo".

integrao de partes em

v v

quer ver.

A teoria na Psicologia que comeou a compreender o homem como um ser que organiza ativamente a realidade a Gestalt, palavra de origem alem e surgiu em 1523 de uma traduo da Bblia, significando o que colocado diante dos olhos, exposto aos olhares. Hoje a palavra Gestalt adotada no mundo inteiro, significando um processo de dar forma ou configurao. As interpretaes decorrentes das pesquisas dos gestaltistas atentam para a importncia dos eventos no interior da mente humana e chamam a ateno dos psiclogos para a necessidade do conhecimento das atividades mentais e no apenas a descrio das mudanas no comportamento exteriormente observado. A Teoria da Gestalt a escola da Psicologia que ter grande influncia no campo dos estudos cognitivos. Este campo compreende os estudos de como as pessoas percebem aprendem, recordam e processam as informaes.

Como percebemos

Esta uma caracterstica humana em relao a meio ambiente. tudo que familiar no

No dia a dia, no estamos conscientes dos processos que determinam nossa percepo. Raramente paramos para analisar as nossas sensaes e to pouco paramos para interpret-las. Por exemplo, voc observa se sua sensao de conforto no momento correspondente percepo da viso, audio ou tato. Sabemos

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Unidade 2 O indivduo na organizao

apenas que enxergamos, ouvimos e respondemos a situaes em contextos significativos, certo? Desta maneira, costumamos organizar coisas em nossa mente a partir de uma forma, uma figura, uma melodia, ou uma cena que estrutura o todo significativo. No vemos primeiro as partes e depois o todo. Qualquer que seja a percepo, ela uma experincia unificada. Por exemplo, se olharmos um rosto, no enxergamos primeiro o nariz, depois a boca e depois os olhos. No percebemos suas partes, mas o todo, o qual reconhecemos como de pessoa amiga ou no. Assim podemos afirmar que o comportamento das pessoas importante, pois implica em como o mundo percebido, j que perceber envolve darmos significado ao mundo.

Percepo e significado pessoal


Agora que voc j sabe que os objetivos, interesses, expectativas, emoes, valores, motivao pessoal e outros estados psicolgicos influenciam o que ns percebemos, vamos conhecer algumas pesquisas que problematizam essa questo.

Um estudo clssico que comprova esta hiptese refere-se anlise dos alunos jovens que percebiam uma partida de um jogo de futebol. Foram selecionados dois grupos de estudantes de duas escolas da mesma cidade. Em seguida eles foram colocados para assistir a um filme de uma partida entre as equipes das suas escolas. Foram ento convidados a identificar as faltas e classificar cada uma como leve ou flagrante. Os estudantes de uma escola viram os jogadores da outra escola fazerem duas vezes mais faltas do que os jogadores de sua escola e classificaram a maioria delas como flagrantes. Aparentemente, as motivaes, as emoes, os valores e os objetivos faziam com que os sujeitos dessem nfase aos

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Psicologia Organizacional

incidentes que tinham significado pessoal para eles (HASTORF; CANTRIL apud DAVIDOFF, 1983). Geralmente observamos os fatos, as pessoas, os acidentes, os casos amorosos e as brigas da mesma forma. Nossa tendncia darmos nfase aos aspectos da realidade que esto de acordo com nossos valores e crenas.
Quando observamos pessoas, tentamos encontrar explicaes do motivo de seus comportamentos. Nossa percepo e julgamento das aes de um indivduo, portanto, sero significativamente influenciados pelas suposies que fazemos sobre o estado de esprito dele (ROBBINS, 1999, p.62).

No nosso dia a dia, na relao com as pessoas, fazemos suposies sobre o estado emocional, sobre a moral, sobre os pensamentos e estados internos delas. O julgamento e a suposio que fazemos sobre uma pessoa vo influenciar a nossa comunicao com ela. Por exemplo, quando acho uma pessoa simptica sinalizo, por meio de gestos corporais e expresses faciais, que estou disponvel para iniciar comunicao com ela.

Percepo das pessoas


Fritz Heider, psiclogo austraco, fez um interessante estudo sobre a forma como as pessoas percebem as relaes interpessoais. Seguindo os princpios da Gestalt, Heider afirmou que as pessoas tendem a perceber seu meio de forma organizada, como um todo estruturado. Igualmente ocorre com o caso da percepo dos objetos fsicos: a pessoa busca a consistncia e tende a perceber determinadas caractersticas como se fossem propriedade permanente dos objetos. Os estudos sobre percepo da Escola da Gestalt mostraram que determinadas caractersticas dos objetos, como a cor e o tamanho, se percebem como propriedades estveis do objeto, mesmo quando ocorrem mudanas das condies de iluminao e de distncia.

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Unidade 2 O indivduo na organizao

De acordo com Heider, no caso da percepo de pessoas no s percebemos como invariveis suas caractersticas fsicas, mas tambm os outros traos, como as crenas, as capacidades, a personalidade etc. Assim podemos afirmar que existe uma diferena fundamental entre percepo de objetos fsicos e percepo das pessoas, que consiste em se perceber como causa de suas prprias aes, ou seja, o que chamamos de causalidade. Por tanto, a causalidade uma forma de organizao cognitiva que surge quando se percebe o meio social, composto por pessoas e suas aes. A pessoa e suas aes constituem uma unidade perceptiva, em que a primeira causa e as segundas so efeitos. Uma das principais concluses de Heider ter observado que a pessoa, ao perceber o meio social, vai mais alm dos dados de conduta que observa e tenta encontrar as relaes que podem ajudar a explicar os acontecimentos.

Mas como podemos explicar o comportamento das outras pessoas?

Para definirmos o compor tamento alheio geralmente observamos a conduta de fatores internos (a personalidade, a capacidade, as atitudes etc.) ou de fatores externos (a situao, ao azar etc.). Contudo importante voc observar que nem sempre nossa percepo corresponde realidade. Conhea agora exemplo de tipos de atribuio que podem levar ao fracasso na anlise do comportamento. O fracasso na anlise do comportamento pode ser atribudo falta de habilidade, uma caracterstica pessoal, ou suposio de que a tarefa a realizar implica uma grande dificuldade, uma condio do meio. No existe uma atribuio predominante para explicarmos o fracaso da anlise, pois tudo depender de outros fatores como, por exemplo, a informao sobre o xito ou o fracasso de outras pessoas e a tendncia a atribuir as consequncias das aes pessoa.

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Psicologia Organizacional

Percepo e Cultura
Saiba mais

Alexander Romanovich Luria (1902-1977)

Nasceu na Rssia. Criou um mtodo de pesquisa sobre o contedo subjetivo da mente. Estudou os processos mentais de adultos, a influncia da cultura nos processos mentais, os aspectos neuropsicolgicos do funcionamento mental humano. Tentou construir uma psicologia unificada na qual demonstrou um possvel modelo para os estudos psicolgicos que ainda reconhecido hoje pela Cincia Cognitiva. Foi um neuropsiclogo russo. Junto com Alexei Leontiev e Vygotsky desenvolveram um novo tipo de Psicolo-

As pessoas, de diferentes sociedades, sentem, pensam, percebem e interpretam a realidade e as experincias de sua prpria vida de maneira diversa. Pesquisas na rea de Psicologia Social que comparam, em vrios aspectos, o desempenho de pessoas de culturas diferentes confirmam a hiptese de que a cultura organiza tanto a forma quanto o contedo dos processos psicolgicos, como a percepo, por exemplo.

Na dcada de 1930, Luria fez uma comparao, na percepo de gia, relacionando os processos psicolgicos com cores, entre agricultores russos que aspectos culturais, histricos e instrumentais, com viviam isolados e administradores que nfase no papel fundamental da linguagemFonte: trabalhavam em fazendas coletivas. A <http://www.nea.fe.usp.br/site/TemasPensadores/ percepo de cores foi aferida MostraDetalhe.asp?IdInf=239>. Acesso em: 8 jul. 2009. mediante a apresentao de 27 novelos de l e a solicitao, aos sujeitos, de que os colocassem em categorias segundo as cores. Os administradores logo formaram de 7 a 8 grupos de tonalidades semelhantes e at mesmo atenderam ao pedido para reorganizar as cores em cinco grupos. Os pequenos agricultores acharam extremamente difcil a tarefa, reclamaram que as cores no eram as mesmas e no podiam ser agrupadas. Formaram grande nmero de pequenos grupos, que nem sequer eram organizados de acordo com o matiz, e incluram meadas de cores diferentes, mas de luminosidade semelhante. Quando se pediu aos agricultores que formassem cinco grupos de cores, nenhum deles conseguiu fazer a tarefa. O desconforto observado nos agricultores, em fazer a categorizao, foi desencadeado por sua percepo de que as meadas de l no pareciam semelhantes umas s outras. Ao contrrio, os administradores percebiam-nas como semelhantes. Concluiu-se que, embora todos os sujeitos vissem as cores, viam-nas de maneira diferente nas duas sociedades (RATNER, 1995).

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Unidade 2 O indivduo na organizao

Atualmente temos muitas pesquisas que demonstram como as experincias de determinada cultura podem influenciar o modo de processar a informao visual, percepo olfativa, constncia de tamanho, percepo espacial, memria e todos os outros processos psicolgicos.

Voc pode estar se perguntando: quais so as implicaes de tudo o que estudamos aqui nesse tpico, para o administrador pblico?

Partindo do princpio, no qual os estudos sobre percepo levantam questes importantes para os processos de mudana das organizaes, importante destacarmos a necessidade de o administrador considerar em sua anlises e decises o fato de como as pessoas (tanto os trabalhadores quanto os clientes) percebem e significam a realidade, isto porque so fatores determinantes do comportamento humano.

O administrador precisa estar ciente de que a forma de perceber, assim tambm como a forma de pensar, de agir e sentir dos trabalhadores so compartilhadas nas organizaes, logo configuram, em seu conjunto, uma cultura da organizao. E toda mudana na organizao deve considerar essa cultura.

De acordo com esta percepo podemos afirmar que para a implantao de mudanas ou de pequenas transformaes fundamental a mudana cultural*, vista como um desafio para as organizaes j que requer um primeiro passo na direo da criao de novos valores, atitudes e crenas. No entanto, uma mudana de cultura atravs da incorporao de novos valores, nova qualificao e manuteno de comportamentos passa necessariamente pela percepo das pessoas que so os agentes dessas mudanas. um crculo que evidencia a complexidade dos processos de mudana.

*Cultura conjunto de saberes, valores, preferncias e comportamentos de determinada civilizao, pas ou sociedade. Fonte: Lacombe (2004).

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Atividade de aprendizagem
Confira se voc teve bom entendimento do que tratamos nesta Unidade realizando as atividades propostas a seguir.

9. O que percepo? Formule sua definio e, depois, compare-a com a de Robbins. 10. Como podemos explicar que uma pessoa possa olhar para a mesma coisa que outra pessoa e as duas perceberem de forma diferente essa mesma coisa? 11. Que tal, agora, voc pensar sobre as implicaes dos estudos de percepo para o administrador. Para que servem esses estudos?

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APRENDIZAGEM
Podemos perceber claramente, a velocidade com que o conhecimento humano tem evoluido. De acordo com Mariotti (1999, p. 23), o conhecimento aumenta cada vez mais, em cada vez menos tempo, e um maior nmero de pessoas precisa aprender cada vez mais, em cada vez menos tempo.

A necessidade da aprendizagem continuada tem motivado a ampliao dos espaos de aprendizagem para fora da escola e da incluso da organizao como o local onde acontece grande parte do ensino e do aprendizado voltados para a qualificao para o trabalho.

Nestes novos tempos de incertezas para as organizaes poderem acompanhar as rpidas mudanas necessrio que preparem programas de aprendizagem continuada. O objetivo desses programas desenvolver ao mximo o capital intelectual da organizao, para que ele possa ser usado de forma a entregar aos clientes produtos e servios com a mxima qualidade, propiciar o melhor retorno do investimento para a organizao e criar condies de realizao pessoal para os trabalhadores. Tomando como princpio a aprendizagem, podemos afirmar que as organizaes tm desenvolvido uma postura mais flexvel onde o erro passa a ser enfrentado como experincia positiva e opor tunidade para aprender. A palavra de ordem hoje nas organizaes aprender a aprender.

Ao crescer a

interconexo do mundo e a complexidade e dinamismo dos negcios, o trabalho depende cada vez mais da aprendizagem.

Definirmos aprendizagem envolve diversas correntes e formas de pensar. No campo da administrao as discusses sobre aprendizagem tm circulado em torno de dois modelos diferentes de compreenso do processo de aprender: o modelo comportamental e o modelo cognitivo.

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Modelo Comportamental
Segundo a Teoria Compor tamental, nem todo comportamento animal aprendido. Alguns comportamentos so inatos ou congnitos: so os reflexos ou instintos. Isto quer dizer que todos os animais so programados para exibir certos comportamentos inatos em determinado momento de sua maturao. Assim podemos afirmar que comportamento inato aparece quando algum tipo de estmulo dispara o comportamento. Um exemplo de comportamento reflexo quando um mosquito aproxima-se de seus olhos: automaticamente voc fecha os olhos ou faz algum impedimento com a mo para que ele saia. Outra situao seria quando tocamos em algo quente: rapidamente puxamos nossa mo, ou ainda quando o recm-nascido sente um leve toque na bochecha e vira a cabea procurando com a boca o bico do peito que o amamenta. Os reflexos so respostas involuntrias, no aprendidas, de uma parte do corpo a um estmulo externo e que no requerem comando do crebro. Os reflexos possibilitam aos animais responderem automaticamente a estmulos ambientais, o que necessrio para sua sobrevivncia. Contudo segundo os pesquisadores, adeptos da Teoria Comportamental, h uma nica forma de aprendermos que implica numa associao entre estmulos externos e resposta. Essa associao chamada de condicionamento ou reflexo condicionado.

Voc sabe no que consiste reflexo condicionado? Conhea alguns provrbios que descrevem precisamente este tipo de comportamento.

Cachorro mordido por cobra tem medo de linguia Quem com leite queimou-se, na gua sopra.

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Gato escaldado tem medo de gua fria. Imaginemos que uma criana quis beber leite quente e se queimou. Ao notar que se queimava, ps-se a soprar para esfriar o leite. Desde ento, comeou a soprar qualquer lquido, antes que se queimasse novamente. O mesmo aconteceu com o gato escaldado que tem medo de gua, mesmo quando fria.
Saiba mais
Ivan Petrovich Pavlov (1849 - 1936) Fisiologista e mdico russo. Desenvolveu tcnicas cirrgicas precisas, ganhou o Prmio Nobel de Medicina e Fisiologia (1904) pelos trabalhos sobre as relaes entre a atividade do sistema nervoso e a funo digestiva. Denominada de teoria do reflexo condicionado, esta descoberta abriu novos caminhos para a Psicologia Experimental, permitiu a elaborao de tcnicas como o chamado parto sem dor e influenciou a corrente behaviorista da psicologia. Fonte: < http:// w w w. d e c . u fc g . ed u . b r / b i o g ra f i a s / I va n Pet r. h t m l > . Acesso em: 8 jul. 2009. Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) Nascido nos Estados Unidos, escreveu o livro O Comportamento dos Organismos , no qual anos mais tarde foi considerado um dos poucos livros que mudaram a face da psicologia moderna. Cincia e Comportamento Humano o manual bsico da sua Psicologia Comportamentalista. Sua obra a expresso mais clebre do behaviorismo, corrente que dominou o pensamento e a prtica da Psicologia, em escolas e consultrios, at os anos 1950. Skinner tambm considerado o pai da corrente que foi denominada behaviorismo radical. Fonte: <ht tp://www.pedrassoli.psc.br/psicologia/ skinner.aspx>. Acesso em: 8 jul. 2009.

Porm,

como

explicar

estes

comportamentos?

Outro estudo que ajudou a explicar esses comportamentos foi o realizado por Pavlov, em 1904, que conduziu um experimento em laboratrio demonstrando que um estmulo neutro poderia ser transformado em estmulo condicionado pelo aprendizado. Por exemplo, ao tocar mos um sino (estmulo neutro) e oferecer carne por repetidas vezes a um co (estmulo no-condicionado), este salivava. Depois de certo tempo, ao tocar o sino, mesmo na ausncia da recompensa, o co ainda salivava. O barulho do sino passou a ser um estmulo condicionado ao alimento e a salivao se tornou uma resposta condicionada. Mais uma explicao para saber como aprendemos baseia-se no estudo realizado por Skinner. Ele desenvolveu vrios experimentos e

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concluiu que a aprendizagem fruto do condicionamento operante, ou seja, um comportamento premiado, reforado, at que ele seja condicionado de tal forma que ao se retirar o reforo para o comportamento continue a acontecer. Logo, reforo um estmulo que fortalece ou enfraquece determinado comportamento. Skinner, ainda, estabeleceu que todo comportamento influenciado por seus resultados, havendo um estmulo reforador. Este pode ser positivo quando fortalece o tipo de comportamento (recompensa), ou negativo quando tende a inibir certo comportamento (punio). Skinner construiu uma teoria sobre o comportamento humano que foi denominada de Teoria Comportamental ou Behaviorismo. Essa teoria decorre do princpio primordial biolgico das respostas dos animais para a busca de prazer e evitao das situaes que os privem de satisfao ou imponham sofrimento. Sua teoria rejeitava os mecanismos mentais e acreditava que o condicionamento operante podia explicar todas as formas de comportamento humano. Assim podemos observar que, numa perspectiva behaviorista, a aprendizagem um comportamento observvel, adquirido de forma mecnica e automtica atravs de estmulos e respostas.

Aps esta leitura voc j sabe dizer o que significa aprendizagem? Leia as afirmativas a seguir e reflita qual se enquadra melhor com a definio deste termo.

Aprendizagem o que acontece ao aluno quando o


professor explica algo.

Aprendizagem o equilbrio entre a assimilao e a


acomodao, chegando a inteligncia a um estado de adaptao.

Aprendizagem realiza-se sempre que a atividade de


um organismo produz uma mudana relativamente permanente em seu comportamento.

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Observe que a primeira afirmao ingnua e equivocada porque supe que o aluno assimila tudo que o professor informa e sabemos que isto no ocorre. J a segunda afirmao muito restrita: precisamos de uma definio mais ampla que permita abrigar vrias teorias. Aprendemos apenas comportamentos adequados? E os inadequados? E os comportamentos que nos fazem sofrer? Logo a afirmativa mais adequada a terceira. Como futuros administradores pblicos, precisamos saber como os trabalhadores aprendem. E isso s possvel se o clima vigente na organizao permitir que eles falem e ajam com autonomia. Segundo os psiclogos behavioristas, a parte essencial da aprendizagem compreende a experincia que desencadeia a mudana de compor tamento. Podemos concluir que a aprendizagem, para os comportamentalistas, se realiza sempre que a atividade de um organismo produz uma mudana relativamente permanente em seu comportamento (DAVIDOFF, 1983). Os administradores e gerentes falam muito do poder do pensamento positivo, muitas vezes esto mais preocupados em controlar e punir seus funcionrios do que recompensar. Por exemplo, voc j se deparou com gerentes que sempre esto preocupados que os funcionrios possam engan-los? Eles tendem com mais frequncia a punir seus funcionrios pelos erros, do que recompens-los pelos acertos. Contudo isso no nada eficaz para gerar comportamentos produtivos nos trabalhadores.

A recompensa, em geral, funciona melhor que punies. A punio gera comportamento de fuga ou evitao.

Podemos evidenciar que a punio leva ao comportamento de fuga; observamos isso com frequncias nas crianas. Elas geralmente procuram fugir das situaes aversivas quando o castigo est presente. Por exemplo, o aluno que aprendeu a deixar os

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cadernos na escola e a mentir para evitar broncas de sua me em casa. Quando os gerentes utilizam os conhecimentos sobre condicionamento para mudar o comportamento dos empregados de maneira que beneficie a produtividade e a organizao, esto modelando o comportamento. Por exemplo, vamos imaginar que o comportamento de um empregado incompatvel, a maior parte do tempo, com as normas estabelecidas na organizao. Se a gerncia recompensasse essa pessoa somente quando ela mostra respostas desejveis, haveria muito pouco reforo acontecendo. Neste caso, precisamos fazer um plano de modelagem para atingirmos o comportamento desejvel. A modelagem do comportamento acontece reforando sistematicamente cada passo sucessivo que move o indivduo mais para perto da resposta desejada. Se um empregado chega seguidamente meia hora atrasado ao trabalho, quando ele chegar apenas vinte minutos, podemos reforar essa melhora. O reforo aumentaria medida que as respostas se aproximassem mais do comportamento desejado. A modelagem envolve reforos graduais, at alcanarmos o comportamento final desejado.

Modelo cognitivo
O segundo modelo para a compreenso do processo de aprendizagem chamado de modelo cognitivo.

Voc sabe por que cognitivo?

Porque se refere cognio, que o ato ou processo de conhecer que envolve ateno, percepo, memria, raciocnio, juzo, imaginao, pensamento e linguagem. Trabalha com representaes e com o processamento de informaes pelo indivduo.

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A Psicologia Cognitiva trata do modo como as pessoas percebem, aprendem, recordam e pensam sobre a informao. Diferentes autores e teorias contriburam para a construo do modelo cognitivo de aprendizagem.

Para voc conhecer as aplicaes das ideias do cognitivismo nos estudos organizacionais vamos estudar resumidamente a Teoria Histrico-Cultural alm do programa de aprendizagem organizacional de Peter Senge.

Uma contribuio relacionada aprendizagem no contexto das Saiba mais Lev Semenovich Vygotsky (1896-1934) organizaes a importncia do social Nasceu na Rssia. Estudou Direina aquisio dos conhecimentos, to e Literatura na Universidade de destacada por Vygotsky na Teoria Moscou, escreveu o livro PsicoloHistrico-Cultural. Esta teoria enfatiza o gia da Arte , O Significado histrico social como fundamental para a da crise da psicologia , Desenvolvimento das funes psicolgicas superiores e organiaquisio dos conhecimentos, seja ele zou o Laboratrio de Psicologia para Crianas Deproporcionado pelo simples convvio em ficientes. Em 1932 realizou uma srie de confeum ambiente educacional formal (como rncias em Leningrado. Em 1934 publicou Pensaa escola, por exemplo), seja pelo fazer mento e Linguagem . Fonte: <http://tinyurl.com/ junto uma atividade (no ambiente de mwhqdr>. Acesso em: 15 jul. 2009 trabalho, por exemplo), seja na forma pela qual o professor transmite seus conhecimentos aos alunos, ou ainda, seja na forma que o aprendiz observa o trabalho do colega mais experiente. A aprendizagem (na famlia, na escola ou na organizao) toma a dimenso social. Somos primeiro sociais e depois nos individualizamos. Para Vygotsky o sujeito ativo, ou seja, ele age sobre o meio. Para esse autor, no existe uma natureza humana, a essncia humana, mas sim um sujeito que social em essncia, no podendo ser separado ou compreendido fora do mbito social. Nessa perspectiva, o sujeito produtor de conhecimento no um mero receptculo que absorve e contempla o real. Ele um

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sujeito ativo que, em sua relao com o mundo, com seu objeto de estudo, reconstri (no seu pensamento) este mundo. O conhecimento envolve sempre uma atividade, um fazer, um atuar do homem no social em interao com outros indivduos. Na ausncia do outro, o homem no se constri homem, escreveu Vygotsky. Ele rejeitava tanto as teorias inatistas, segundo as quais o ser humano j carrega ao nascer as caractersticas que desenvolver ao longo da vida, quanto as empiristas e comportamentais, que veem o ser humano como produto da histria de seus condicionamentos. Para Vygotsky, a formao se d numa relao dialtica entre o sujeito e a sociedade a seu redor ou seja, o homem modifica o ambiente e o ambiente modifica o homem. Observe a Figura 9.

Figura 9: A constituio do homem Fonte: Elaborada pela autora

Segundo Vygotsky, apenas as funes psicolgicas elementares, isto , funes de origem biolgica, presentes nos animais e nos bebs, se caracterizam como reflexos. Por exemplo, as funes sensoriais, motoras e perceptivas primrias. J os processos psicolgicos mais complexos ou funes psicolgicas

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superiores se referem s experincias que so adquiridas durante a vida do sujeito. Por exemplo, a cultura, o controle consciente do comportamento, a ateno e a lembrana voluntria, a memorizao ativa, o pensamento abstrato, o raciocnio dedutivo, a capacidade de planejamento, todas estas funes que s se formam e se desenvolvem pelo aprendizado e que nos diferenciam dos outros animais so funes psicolgicas superiores. Entre as funes complexas encontramos o pensamento e a linguagem que constituiro a conscincia. Imagine uma criana que nasce com as condies biolgicas de falar, mas s desenvolver a fala se aprender com outras pessoas com mais idade que interagir em suas relaes na sociedade. Nesta conjuntura podemos identificar mais um conceito-chave dessa teoria, que a mediao. Segundo a teoria vygotskiana, toda relao do indivduo com o mundo feita por meio de instrumentos tcnicos como, por exemplo, as ferramentas agrcolas, que transformam a natureza e da linguagem que traz consigo conceitos consolidados da cultura qual pertence o sujeito (VYGOTSKI,1987).

Diante do apresentado at aqui, reflita: como podemos definir o papel da mediao no desenvolvimento e na aprendizagem?

Todo aprendizado necessariamente mediado, seja no papel do adulto que cuida da criana, ou no papel do ensino e do professor. Outra situao de aprendizado diz respeito aos trabalhadores mais experientes que fazem a mediao para que o aprendiz se aproprie do modo de como fazer uma atividade no ambiente do trabalho. De acordo com Vygotski, o primeiro contato da criana com novas atividades, habilidades ou informaes deve envolver a participao de um adulto ou uma criana mais experiente. Ao internalizar um procedimento, a criana se apropria dele, tornando-o voluntrio.

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Agora sua vez! Siga as flechas, da Figura 10, partindo da clula atividade, e construa o texto, compartilhando-o com seus colegas e com seu tutor no Ambiente Virtual de EnsinoAprendizagem.

Figura 10: A funo das atividades Fonte: adaptada de IHMC Cmap Tools

Vygotsky construiu um conceito para explicar a importncia do social na aprendizagem. O conceito de Zona de Desenvolvimento Proximal caracterizado como a distncia entre o nvel do desenvolvimento real da criana (aluno, aprendiz). determinado pela capacidade de resolues de problemas de forma independente, e o nvel de desenvolvimento potencial, que representa aquilo que o aprendiz consegue realizar com a ajuda de um adulto ou com o auxlio de companheiros mais experientes. Quando levamos isso em considerao, a aprendizagem tende a se tornar mais eficiente e acontecer continuamente, atingindo um grupo maior de aprendizes. Pois, a cooperao entre os alunos de um grupo no processo de aprendizagem permite que os mais adiantados auxiliem os mais atrasados. Neste cenrio Vygotsky (1987, p. 113) acrescenta que aquilo que a criana pode realizar com assistncia hoje, ela ser capaz de fazer sozinha

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amanh. No processo educativo, podemos dizer que aquilo que o aluno faz hoje com o auxlio do professor ou de seus colegas poder ser realizado de forma independente no futuro.

E o que tem isso a ver com as organizaes?

No caso da aprendizagem nas organizaes, chamamos a ateno para o processo voltado para a troca de ideias entre os integrantes da equipe de trabalho, baseado no dilogo, na participao coletiva, oportunizando aos trabalhadores a exposio de suas ideias e contribuindo, dessa forma, para a aprendizagem coletiva. Logo, as atividades de aprendizagem realizadas desta maneira priorizam a aquisio do conhecimento como um processo cognitivo e no mecnico. Talvez, podemos identificar, o maior problema nos programas de aprendizagem das organizaes a formatao ser similar a um treinamento, no qual um instrutor assume a postura de ditador do conhecimento e no oferece espao para o dilogo e to pouco para o exerccio de construo de conhecimento. Em oposio, o ensino pautado sobre os alicerces do dilogo caminha na direo da valorizao da realidade histrico-cultural e social da pessoa que est na posio de aprender. Considerar a dimenso social uma tarefa desafiadora para os administradores, que no costumam ver a aprendizagem sob esse prisma. Podemos observar que o termo aprendizagem possui uma variedade de definies, dependendo da teoria em que est inserido. Recentemente, a palavra aprendizagem passou a ser usada em livros de Administrao, para fazer referncia ao processo que ocorria no mbito das equipes de trabalho ou das organizaes, o que sugeriu as denominaes aprendizagem organizacional e organizaes que aprendem.

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Saiba mais

Peter Senge uma das marcas de prestgio internacional do Massachusetts Institute of Technology (MIT) na rea da gesto. A ele se deve a difuso do conceito de aprendizagem organizacional e de

A contribuio de Peter Senge um exemplo da aplicao dos estudos de aprendizagem do modelo cognitivo para o campo da Administrao.

organizao que aprende. Peter autor do livro A Quinta Disciplina , que virou referncia em todo o mundo. Fonte: <ht tp://www.janelanaweb.com/ manageme/senge.html>. Acesso em: 8 jul. 2009.

A partir de agora conhea um pouco mais das ideias de Senge. Podemos comear?

Em entrevista imprensa, feita para Mercedes Reincke, em 1998, Senge aproveitou para derrubar vrios mitos. Ele relegou a importncia da tecnologia da informao para o aprendizado organizacional e tambm no valorizou muito o treinamento. Em seu livro, A Quinta Disciplina, afirma que
Os seres humanos aprendem realmente quando h mudanas fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alteraes significativas de suas capacidades. E ter mais informaes no provoca estas alteraes. Talvez muito, muito raramente [...]. As pessoas aprendem no dia a dia, ao longo do tempo (SENGE, 1992).

Os programas de

aprendizado podem ser a nica fonte sustentvel de vantagem competitiva.

Alm disso, Senge afirma que para que o aprendizado efetivamente acontea, a liderana mais importante no vem de quem est no topo da pirmide, mas dos lderes de linha locais: lderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produo e chefes de operaes de produo. Se o ponto de partida para se tornar uma organizao da aprendizagem est no engajamento de todos os membros da empresa, o passo seguinte, segundo Senge, incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem conforme demonstrado na Figura 11.

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