DISEO DE PROCESOS

1. SISTEMA GENERAL DE PRODUCCION Una definicin formal de "proceso" nos dice que se trata de un conjunto tiles. La funcin o sistema operacional proceso es aquella parte de la organizacin que existe fundamentalmente para generar o fabricar los productos de la empresa. Existen unos elementos bsicos que comparten entre s todas las organizaciones: tienen un proceso de conversin, algunos insumos al proceso (entradas), unos recursos, los productos resultantes de la conversin de los insumos (salidas) y retroalimentacin de informacin sobre las distintas actividades del sistema operacional. Una vez que han sido producidos, los bienes y los servicios se transforman en dinero (se venden) con el objeto de adquirir ms recursos para mantener activo el proceso de conversin del caso. de tareas conectadas mediante un flujo de bienes e informacin que transforma distintos insumos en bienes o servicios

Recursos Entradas

Materias primas Mano de obra Energa Capital Informacin etc.

Salidas

PROCESO

Productos Servicios Informacin etc.

En todos los sistemas operacionales, la meta general es crear un tipo de valor agregado, de modo que los productos valgan ms a los ojos de los consumidores que simplemente la suma de insumos. A fin de analizar el proceso es til disponer de un mtodo simple para describirlo y de definiciones estndar para sus componentes. Uno de los mtodos para definir un sistema operativo es mediante un diagrama de flujo (flow sheet)del proceso. 1.1. ELEMENTOS DEL PROCESO DE PRODUCCION

Una vez representado el proceso mediante un diagrama de flujo del proceso, entonces se deben analizar sus componentes ya que, despus de este anlisis, ser posible obtener conclusiones acerca del proceso como un todo. A continuacin se describen por separado cada uno de los componentes del proceso. 1.1.1. Los insumos: Los insumos (entradas o inputs) a un sistema son muchos pero los principales y ms comunes son: personal, materiales, energa, capital e informacin. Para poder analizar un proceso es necesario medir estas

entradas y determinar qu cantidad de cada uno se necesita para hacer cierta cantidad de exumos. Se miden en unidades fsicas o en unidades monetarias. La cantidad de insumos consumidos determina el costo de los exumos. Hay insumos directos para los cuales es fcil determinar cunto es necesario para hacer un exumo, pero hay otros insumos indirectos o de difcil asignacin por no ser totalmente consumidos. 1.1.2. Los exumos: Los exumos (salidas o output) de un proceso son bienes o servicios. Cuando se trata de un servicio no se requiere almacn de productos terminados y va directo al cliente. Si se trata de un bien s hay almacn de productos terminados tanto dentro del proceso como fuera del mismo (almacenes para la venta). Es fcil calcular los volmenes de output, pero resulta

difcil asignarle un valor (habr que entender la economa del medio ambiente, las condiciones de mercado, la competencia, etc.). La cuestin de a qu precio se paga el output es difcil a no ser que tengamos alguna otra informacin sobre l. En nuestro caso es til considerar tres caractersticas del output:

* costo de proporcionar el producto * calidad del producto * oportunidad del producto

1.1.3. Operaciones, flujos y almacenamientos: Hemos discutido hasta ahora qu es lo que entra y sale de un proceso. Es preciso entender tambin lo que sucede dentro del mismo. Los detalles de cada uno son diferentes, pero existen tres categoras para las actividades dentro de un proceso: operaciones o tareas, flujos y almacenamientos. * Operaciones: es el trabajo que se realiza sobre el producto con o sin uso de capital. Efectuamos una tarea cuando aadimos alguna caracterstica que hace que el producto o el servicio se acerque ms al output deseado. El smbolo de las tareas u operaciones es un crculo. Las operaciones se ejecutan en estaciones de trabajo con la ayuda de accesorios. * Flujos: consideramos dos tipos de flujos en un proceso, el flujo de bienes y el de informacin. El primero ocurre cuando los bienes se mueven de una tarea a la siguiente o cuando se mueven de una tarea al almacn o viceversa (la diferencia entre flujos y tareas es que los primeros slo cambian la posicin del bien o servicio en el proceso, mientras que las tareas cambian sus caractersticas). El flujo de informacin ocurre cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan desde su punto de creacin al almacn o a la tarea, para que puedan ser usados all. A

menudo la informacin se traslada con el bien o servicio pero otras veces los trabajadores deben desplazarse a un punto central a fin de obtener la informacin. * Almacenamientos: ocurre cuando no se efecta ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada. Se representa con un tringulo y tericamente debera haber un tringulo antes de cada tarea. Tambin es posible, de hecho necesario, almacenar informacin y tenemos dos campos: informacin especfica (hojas de operacin y de ruta, listas de y materiales, datos de planos, gestin y procedimientos control de mantenimiento, etc.) (planes,

programas, informes peridicos, etc.). 1.1.4. Ciclo de realimentacin El ciclo de realimentacin proporciona enlaces de informacin y sin ella el cuerpo directivo no puede controlar las operaciones porque desconoce cules son los resultados de sus decisiones. 1.1.5. El entorno: El entorno de la empresa est conformado por los gobiernos, los consumidores, los proveedores, los bancos, la competencia, etc., y tienen una gran influencia en la empresa. El entorno afecta a la actuacin de las empresas de muchas maneras distintas. As, todas las fbricas deben observar las leyes referentes a la contaminacin ambiental. Algunas polticas de la empresa vienen influenciadas por

factores externos y guan el proceso de fabricacin diario. Por otra parte, cuando se establezcan polticas de funcionamiento se ha de tener presente los efectos que tendrn sobre el proceso de produccin. Los objetivos, polticas y el entorno tienen gran impacto en las decisiones de produccin, por ejemplo: en un hospital, una poltica de "no dejar de admitir pacientes graves" tiene como efecto tener que tener ms capacidad que la necesaria para no mantener ocupado el hospital ms de un determinado nivel en previsin de emergencias. Una agencia de autobuses con una poltica de "aumentar el nmero de viajeros" efectuar viajes a lugares donde se puede

perder dinero a corto plazo para aumentar clientes a largo plazo, etc. Existen dos reas importantes del entorno que conviene

considerar al analizar el proceso: - Condiciones econmicas: es preciso analizarlas para determinar el costo del input y el valor del output. - Grado de desarrollo tecnolgico: (entendiendo tecnologa como el conjunto de conocimientos con respecto a procesos, mtodos, tcnicas y bienes de capital, por medio de los cuales se hacen los productos o se brindan los servicios). La eleccin tecnolgica determinar la relacin entre tareas y flujos y determinar los inputs necesarios para obtener el output. A medida que el estado de la tecnologa vare puede ser posible cambiar el proceso y conseguir el mismo output con menos inputs o bien mayores outputs con los mismos inputs o bien outputs de ms calidad con los mismos inputs. Las inputs y condiciones outputs y econmicas el estado influirn de la en el precio influir de en los la

tecnologa

naturaleza de las tareas y flujos (y por ende en los costos de produccin).

1.2. CARACTERISTICAS DE UN PROCESO DE PRODUCCION

1.2.1.

Capacidad

Es la medida del caudal de output del proceso (unidades de salida/unidad de tiempo), por ejemplo: 3000 litros/hora. La capacidad mxima terica (la mayor cantidad de output que puede generar en condiciones ideales durante un corto intervalo de tiempo) es fcil de calcular pero a efectos de planificacin y direccin es mucho ms til conocer la capacidad efectiva o real de un proceso, la cual que puede variar por diferentes causas (programacin, preparacin, mantenimiento, etc.) y a menudo es el factor clave del problema.

1.2.2.

Eficiencia

Es una medida que relaciona el valor del output con el valor del input. En procesos fsicos o qumicos la cantidad de output es inferior a la cantidad de input (por ejemplo, al hacer una torta), pero el valor del output debe exceder al valor del input si el proceso debe generar recursos econmicos suficientes para su propia operacin. La principal dificultad es determinar qu y cuntos inputs fueron usados para producir qu outputs. Es ms eficiente aquel proceso de produce los mismos outputs con menos inputs. 1.2.3. Efectividad

Es la relacin de las salidas reales con las salidas planeadas en base a un plan o ciertos estndares. Mide el output real en comparacin con el output planeado y la comparacin se hace en base a cuatro aspectos: costo, calidad, cantidad y oportunidad. La efectividad es fcil de medir si con anterioridad se han establecido estndares y, es ms un concepto de direccin ya que involucra la fijacin de objetivos y la medida de actuacin con respecto a esos objetivos. 1.2.4. Flexibilidad

Es una medida del tiempo preciso para cambiar el proceso de forma que pueda producir otro output, o pueda utilizar un conjunto distinto de inputs. La flexibilidad es una caracterstica que permite al proceso adaptarse a variaciones en su entorno.

2. PLANEACION DEL PROCESO

Los procesos de produccin deben ser planeados y organizados para obtener una eficaz y eficiente produccin de salida. Para todo proceso se planea:
- la capacidad o tamao de la empresa - tecnologa (distintos mtodos para lograr lo mismo) - maquinaria y equipos (seleccin) - diseo de puestos de trabajo y de la tarea. - productividad (estndares tcnicos: tiempo, materiales, etc.) - costes de produccin (costes operativos) - requerimientos de personal (por oficios).

En el siguiente cuadro se presentan las etapas y decisiones propias del diseo del proceso. DECISION
Eleccin de

PROBLEMA
Tamao de la

VARIABLES
Demanda, tecnologa, financiamiento, recursos crticos Nivel de desarrollo en bienes de produccin y tecnologa. Factores ambientales tales como limitaciones ecolgicas y legales. Medios de produccin existentes. Costo de las alternativas en los medios de produccin. % de utilizacin deseado. Caractersticas de los

ELEMENTOS DE AYUDA
Pronstico de la demanda a LP, previsin de MP, MO, etc., informacin tecnolgica y capacidad financiera

la capacidad empresa

Seleccin Eleccin de la tecnologa entre procesos de transformacin alternativos

Investigacin tecnolgica. Estrategia competitiva de la empresa. Especialistas tcnicos. Simulacin. Anlisis de inversin, incluidos los anlisis de fabricar o comprar, rentabilidad y valor actual neto. Previsin a medio plazo. Especificaciones del producto. Hoja de ruta. Hojas de operacin. Manuales de operacin y manuales tcnicos.

Eleccin de maquinaria y equipo

Seleccin de los medios de produccin especficos

Eleccin del Utilizacin de proceso operativo los medios de produccin

bienes a producir. Cantidad y variedad de los productos. Reglas de priorizacin.

El trabajo analtico de la planeacin del proceso puede ser dividido en dos clases: anlisis del proceso y anlisis de la operacin; ambos mtodos de anlisis se complementan. La base para organizar este apartado es el siguiente modelo funcional:

2.1.

ANALISIS DEL PROCESO Se ocupa del juego global de operaciones que constituyen el

proceso, del proceso como un todo, buscando lograr un juego ptimo de operaciones. No se ocupa del contenido de las operaciones ni de los mtodos detallados para efectuarlas. Se ocupa tambin del equipo (primario y secundario) que deber usarse para lograr ms efectiva y eficientemente las especificaciones tcnicas del producto. Tambin abarca el flujo de entrada, interno y de salida, bien sea de materiales y/o de informacin. 2.2. ANALISIS DE OPERACION Operacin de produccin es la parte del procedimiento que es efectuada sin interrupcin en una estacin de trabajo o por un/os individuo/s, sin cambiar radicalmente su equipo o el acomodo de su lugar de trabajo. Ejemplo: en la produccin de muebles de madera la primera operacin suele ser cortar los tablones, la segunda operacin suele ser planear la superficie, etc. El anlisis de la operacin se ocupa del contenido del trabajo que constituye la operacin y del mtodo para ejecutar este trabajo, dado el equipo escogido para el proceso. Cada operacin adelanta uno o ms pasos hacia las

especificaciones finales. La materia prima est sujeta a operaciones sucesivas, en el conjunto que constituye el proceso, hasta que finalmente las especificaciones tcnicas del producto terminado (output) quedan completamente satisfechas. Podemos contenido y dividir as la operacin un con el fin de para analizar ejecutar su la

establecer

mtodo

ptimo

operacin. Una operacin se divide en elementos, estos se subdividen en movimientos y estos a su vez en micromovimientos. Es obvio que al planear el proceso, el planeador debe suponer

cierto contenido de la operacin y mtodo cuando decide el equipo que se usar en el proceso. Luego los dos mtodos de anlisis no se excluyen sino por lo contrario, uno depende del otro.

2.3. HOJAS DE RUTA Es requerida una hoja de ruta para cada componente del

producto final, una para cada subensamble y otra para el ensamble final. La hoja de ruta siempre especifica: - secuencia de operaciones en un proceso, por nmero y nombre. - nombre, nmero y ubicacin geogrfica de la estacin de trabajo requerida para cada operacin. - accesorios necesarios para cada operacin (nombre y nmero). - tiempos estndar para preparar cada estacin de trabajo y para un ciclo de operacin; en algunos casos estos tiempos estndar se especifican en la hoja de operacin. 2.4. HOJA DE OPERACION Hoja de especificacin que indica los pasos y elementos de trabajo que constituyen el contenido de trabajo de la operacin; estos son especificados en secuencia, junto con informacin detallada tal como las alimentaciones y velocidades requeridas por las herramientas de corte, as como cantidad y profundidad de los cortes. Tambin especifica los tiempos estndar para preparacin y para un ciclo de operacin ( 10 100 ciclos).

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2.5. EJEMPLOS * Produccin en posicin fija: la hoja de operacin rige todo el proceso. * Produccin por lotes o por procesos: cada lote viaja a travs de las instalaciones con su hoja de ruta y en cada estacin de trabajo se emplea una hoja de operacin. En la hoja de ruta se van anotando los avances y tiempos de ejecucin reales. * Produccin en serie: no hay hoja de ruta puesto que el camino es nico, y la hoja de operacin se emplea slo al disear la operacin y para instruir a los operarios. * Produccin continua: no hay hoja de ruta ni hoja de operacin puesto que el camino es nico y automtico. * Produccin volumen de unitaria hojas o de por ruta es proyectos: ni tan hojas bajo de que generalmente operacin, estas no pues se el

proporcionan

produccin

aplicaciones

formales econmicamente no son justificadas. * Produccin en oficina: las especificaciones de procesos y

operacin son registradas en hojas a las que frecuentemente se les denomina descripcin de "procedimientos de trabajo". No se emplean hojas de ruta ni de operaciones.

3. ANALISIS DEL PROCESO 3.1. DISEO DE PRODUCCION

El anlisis del proceso comienza en el diseo preliminar del producto, cuando las especificaciones tcnicas no son crticas, desde un punto de vista funcional o de forma. Debe haber una estrecha coordinacin entre el planeamiento del producto y del proceso para que el producto se adapte mejor a los procesos de costo inferior en la fbrica o a la tecnologa disponible en el mercado. Cuando las especificaciones del producto son entregadas para

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produccin, la funcin de planeacin del proceso se vuelve a iniciar por completo, esta vez para tomar de decisiones finales. Al hacer las selecciones finales, los planeadores del proceso se encuentran con frecuentes cambios de condiciones en la planta y estos cambios de condiciones pueden dar lugar a propuestas de cambios en el diseo del producto, necesarios para emplear procesos de ms bajo costo. Si las modificaciones no afectan las especificaciones crticas, no es necesario probar nuevamente el prototipo en el mercado. El producto que se fabricar finalmente con o sin modificaciones es el "diseo de produccin". Para iniciar el diseo de un proceso se debe conocer: ==> Caractersticas (del producto terminado) * Materiales: lista de materias primas y componentes necesarios para el proceso (con sus especificaciones tcnicas: dimensiones, tolerancias, calidad, peso, etc.). * Calidad: duracin. * Cantidad y tiempo (cuntos componentes por unidad de producto terminado y cuntos productos terminados por hora). * Prototipo o producto terminado: planos detallados y una unidad que se pueda desarmar y analizar. ==> Variedad (de productos y de operaciones, no de procesos) Sirve para determinar el tipo de mquina y la disposicin en planta. Tipo de mquinas: gran variedad -> mquinas UNIVERSALES poca variedad -> mquinas ESPECIFICAS ==> Cantidad (de productos de cada tipo) El volumen de produccin de cada modelo sirve para determinar el tipo de mquinas y la disposicin en planta. Tipo de mquinas, de menos a ms cantidad: mquinas manuales, mecnicas, semiautomticas, automticas, robots. precisin y tolerancias, acabados, resistencia y

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3.2. SELECCION DEL TIPO DE PRODUCCION (anlisis de flujo) Antes de decidir el equipo y la secuencia de operaciones del proceso hay que determinar el tipo de produccin a emplear. El tipo de produccin no es determinante pero facilita mucho la labor de planeacin al visualizar en forma clara cual de los tres tipos de produccin (serie o cadena, lote o proceso, orden o pieza) o mezcla de ellos es recomendable usar en nuestro proceso de fabricacin. El tipo de produccin depende de las cantidades a fabricar

(grfico Producto - Cantidad).

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Por ejemplo: Flujo continuo: pulpa de maracuy, productos qumicos, harina. Serie: computadoras, telfonos, cepillos de dientes. Lote: vestidos y muebles hechos para stock. Por orden: edificios, barcos, dispositivos especiales.

Hay una estrecha relacin entre la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el producto y el tipo de proceso que le conviene. En la siguiente figura se muestra la matriz producto proceso.

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Cada configuracin tiene diferentes caractersticas en cuanto a homogeneidad el proceso, repetitividad, variedad, inversin, flexibilidad, participacin del cliente y volumen de produccin, como se muestra en el siguiente cuadro.
Cuadro comparativo de los diferentes tipos de Configuraciones
Configuracin Continua Lnea Batch Talleres o a medida Proyecto Homogeneidad Repetitividad del proceso Alta Media Baja Alta Media Baja Producto Estndar Varias Opciones Muchas Opciones A medida nico A medida Intensidad del Capital Automatizacin e inversin alta Automatizacin e inversin media Automatizacin e inversin baja Automatizacin escasa o nula, inversin baja Automatizacin nula Flexibilidad Inflexible Baja Media Participacin del cliente Nula Baja Media Volumen de output Muy grande Medio / Grande Bajo

Muy Baja

Muy Baja

Alta

Alta

Muy bajo Uno o pocos

Nula

Nula

Alta

Alta

3.3. SELECCION DE ESTACIONES DE TRABAJO (anlisis del equipo) Estacin de trabajo es la localizacin fsica en donde es ejecutada una operacin. La estacin de trabajo es la instalacin fsica primaria empleada en la operacin. Ejemplo: una mquina herramienta, una cabina de pintura, una estacin de lnea de ensamble, una work-station en una oficina. Los accesorios son la "instalacin fsica secundaria" empleada en una operacin. Ejemplo: herramientas cortadoras, calibradores, tijeras, lapiceros, etc. 3.3.1. Planeamiento de alternativas Para decidir el equipo y la secuencia de operaciones para fabricar cada componente del producto, los planeadores del proceso deben hacer comparaciones de costos operativos, en estaciones de trabajo alternativas, con capacidad disponible. Cada alternativa tiene costos diferentes (distancias, mtodos de acarreo, etc.). El objetivo es buscar aquellas alternativas que logren obtener ms efectivamente las especificaciones del componente del producto, con la combinacin de costos ms baja de produccin (eficiencia) y los medios apropiados de acarreo.

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Los costos de produccin varan de acuerdo a la etapa del ciclo de vida del proceso. En la siguiente figura se muestra como vara el costo de manufactura por unidad.

No slo se comparan la capacidad y el costo, tambin interesa la

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flexibilidad, el diseo ergonmico y el costo a lo largo de todo el ciclo de vida til de la mquina. La flexibilidad es la capacidad de realizar una mayor variedad de trabajos. El diseo ergonmico hace que el equipo sea ms seguro, cmodo y aproveche mejor las capacidades fsicas del operario. El costo a lo largo de todo el ciclo de vida del equipo abarca tanto la inversin inicial como el costo de instalacin, la mayor o menor necesidad de mano de obra directa, de mantenimiento, de conocimientos tcnicos, de energa, de tiempo de ajuste, etc., la fiabilidad del equipo y el porcentaje (o tantos por milln) de artculos defectuosos. Generalmente las mquinas ms flexibles (de tipo universal) son convenientes para bajos volmenes de produccin, y en cambio, las mquinas de alta productividad requieren elevado volumen de produccin y son muy poco flexibles. Sin embargo con la aparicin de los robots y las mquinas de control numrico, se han logrado crear los Sistemas Flexibles de Manufactura (FMS), que a la vez de tener la flexibilidad de las mquinas universales obtienen las economas de escala de las mquinas automticas. Un conjunto FMS de (Flexible sistemas Manufacturing que difieren automtica System) en y es en al realidad grado un de

cuanto control

mecanizacin,

transferencia

computarizado.

Andrew Kusiak ha definido y presentado cinco sistemas y su relacin usual con la produccin anual y el nmero de partes diferentes producidas. Estos sistemas son el mdulo, la clula, el grupo, el sistema de produccin y la lnea de manufactura flexibles (vase cuadros). Una clula de manufactura flexible consiste en varios mdulos de manufactura flexibles organizados de acuerdo con las necesidades especficas del producto. Un grupo de manufactura flexible es una combinacin de mdulos y clulas de manufactura flexibles localizadas en la misma rea de manufactura unidos por un sistema de manejo de materiales, como puede ser un vehculo autoguiado. Un sistema de produccin flexible se compone de grupos de manufactura que conectan reas diferentes, como fabricacin, mecanizado y montaje. Una lnea de manufactura flexible es una serie de mquinas destinadas a un trabajo especfico, las cuales estn conectadas por vehculos autoguiados, robots, bandas mviles o algn otro tipo de dispositivo de transferencia automatizado.

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CN es una mquina de control numrico; Un FMM es un mdulo de manufactura flexible integrado por una mquina CN y por un robot; un AGV es un vehculo autoguiado (Automated Guided Vehicle). 3.3.2. Capacidad de la estacin de trabajo El planeador tomando de en procesos cuanta la del deber analizar de o las todas las

alternativas las

capacidad producto

diferentes El

estaciones de trabajo (cada estacin de trabajo produce una o ms de especificaciones tcnicas componente). anlisis ser en dos aspectos:
-

tecnolgico: efectividad en la obtencin de la especificacin pertinente (capacidad de la mquina de obtener la precisin y exactitud necesarias). Una estacin de trabajo no es capaz de producir una determinada especificacin el 100% del tiempo si no dentro de una escala (tolerancia) cuando el equipo est a punto y es bien operado. El grado de capacidad relacionado con el
desperdicio se debe tomar en cuanta en la evaluacin del costo de operacin (uso de mtodos estadsticos, "control de calidad").

- Cantidad: La estacin de trabajo debe ser capaz de producir las unidades por hora requeridas por el mercado, considerando los tiempos de cambio operacin, mantenimiento, inspeccin, descansos, etc. A mayor variedad de productos, mayor ser la capacidad exigida a la mquina o equipo. Generalmente, durante el proceso, la masa va variando a medida que se avanza y por ello es necesario hacer un Balance de Materiales, de manera que se obtenga la capacidad necesaria para cada operacin. Ver ejemplo en la siguiente hoja. 3.3.3. Anlisis econmico Cada estacin de trabajo alternativa tendr diferentes costos: - costos fijos (CF): costos de preparacin o cambio, herramientas,

accesorios, etc. No dependen del volumen de produccin, son constantes a lo largo del tiempo. - costos variables (CV): costos de mano de obra, energa,

potencia, etc. El costo variable total es igual al consto variable unitario por el volumen de salida planeado.

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Cada alternativa, supongamos que son tres, tiene su propia curva del costo total (CT) que vara con el volumen de produccin requerido. Estas curvas se pueden superponer:

CT = CF + CV * N N = volumen de salida o tamao del lote. Si el volumen de salida por preparacin es de: Menos de 75 unidades, ser escogida la estacin de trabajo C. Entre 75 y 190 unidades, ser escogida la B. Ms de 190 unidades, ser escogida la A. No slo el volumen a producir es determinante del costo total, el costo de desperdicio tambin influye y otros factores imponderables no cuantificables: servicio post-venta, facilidades de financiamiento, etc. 3.3.4. Subdivisin vs. ampliacin del trabajo La subdivisin del trabajo consiste en la divisin del trabajo total en operaciones cuyo contenido de trabajo permitan lograr los beneficios de la especializacin. Sin embargo hay que tener cuidado porque a veces las utilidades obtenidas por especializacin no justifican el incremento de costos fijos por tener ms operaciones. Adems, segn la condicin socio-econmica de los operarios, estos pueden ya no estar dispuestos a aceptar trabajos montonos y la productividad bajara por negligencia, ausentismo, etc.

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A veces ampliando el contenido de una operacin (asignando ms tareas simples por operario y/o delegando el control de calidad y/o dando autonoma para programar el propio trabajo, etc.), el costo total de trabajo por unidad se puede reducir; hay personas a las que tareas complejas las estimulan a niveles de alta productividad. A veces este tipo de operario demanda una tarifa de salario mayor, de manera embargo que contrarresta se la ganancia la en productividad la real, sin y normalmente incrementa calidad, motivacin

disminuye el ausentismo (con lo cual el resultado es una mayor efectividad sin mucho aumento de costo). En la siguiente figura se muestran los conceptos y las

dimensiones del Enriquecimiento del Trabajo, tema que abordaremos con mayor detalle en otro captulo.

El

planeador

del

proceso

debe

tomar

en

cuenta

todas

estas

consideraciones sobre divisin del trabajo. Finalmente, al dividir el proceso total en operaciones, no se deben crear nuevos grados de mano de obra a o nuevos menos que requerimientos las de habilidad al para la organizacin, utilidades esperadas hacerlo

contrarresten los costos adicionales esperados. Diferentes grados de mano de obra son como diferentes materias primas, cada vez que es agregado uno nuevo, se necesita un nuevo juego de registros.

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3.4. DECISIONES DE FABRICAR O COMPRAR Antes de iniciar el planeamiento de procesos, es necesario decidir si se va a usar la habilidad manufacturera de la empresa y sus instalaciones para fabricar una multitud de piezas o comprarlas. Existe empresa. Cada componente del producto es en todo momento un candidato un amplio abanico de posibilidades al analizar los materiales, suministros y productos terminados con los que opera la

para compra, inversamente cada artculo comprado es un candidato para produccin, sea un producto en pleno programa de manufactura o se trate de un nuevo proyecto de fabricacin. El anlisis de fabricacin o compra (de todos los materiales) debe ser una funcin permanente en la empresa. El planeador del proceso debe estar bien informado de manera que no slo debe recomendar que se compre cualquier componente que se pueda adquirir ms barato que fabricarlo y viceversa, sino que para la eleccin es necesario considerar una serie ms amplia de factores. Los principales argumentos a considerar en todo estudio de fabricar o comprar son: Argumentos a favor de fabricar: - Para asegurar el aprovisionamiento regular y seguro. - Cuando no existen proveedores del insumo bajo estudio. - Cuando se precisan cantidades pequeas de un producto. - Cuando conviene mantener los mtodos de produccin secretos. - Para dar trabajo a parados. - Cuando sea ms barato. - Cuando se trata de evitar inversiones importantes en stocks. - Por causas excepcionales guerras, etc. Argumentos a favor de comprar: de adquirir materiales producidos por - Posibilidad especialistas, por ejemplo: circuitos integrados, inyectores. - Obtencin de mejor calidad. externas como huelgas, quiebras,

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- Posibilidad de escoger entre varios proveedores. - Por subcontratacin impuesta. - Cuando la fabricacin es bajo patente. - Cuando la cantidad requerida es menor que la cantidad mnima de fabricacin industrial. - Se dispone de costos inmediatos. - No se incrementa la nmina. - Se evita la inversin en equipos, instalaciones, etc. - Cuando el pago de los componentes puede postergarse ms que el de las materias primas. - Se evita problemas de descoordinacin, programacin, stocks. - Cuando sea ms barato. Una vez considerados todos los argumentos que intervienen en un anlisis de fabricar o comprar, conviene estudiar con ms profundidad el que se haya descubierto como ms importante. Los factores ms influyentes en todo aprovisionamiento

cientfico, ya sea comprando o fabricando, son: costos, calidad, cantidad y plazos. 3.4.1. Factor econmico situacin implicados debe y analizarse la en trminos de estos de los costos vara

Cada marginales

naturaleza

costos

tremendamente. Hay que ver los costos que se suprimen o se agregan al comprar o fabricar una pieza. Si se deja de fabricar, qu costos suprimimos realmente? Si la queremos fabricar, qu costos reales se agregan (equipos, personal, etc.)? 3.4.2. Factores no econmicos e intangibles Cuando alguno de los tres factores presentados a continuacin sea determinante, ser conveniente revisar ms detalladamente algunas de las ventajas que bajo estos puntos suponga fabricar o comprar: - Calidad: Comprar: . Permite utilizar la experiencia y especializacin del proveedor. Permite utilizar investigacin del proveedor.

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Permite elegir entre varios insumos y proveedores. Se ahorra costos de control de calidad. Fabricar: . Cuando se presenten dificultades para obtener el grado de calidad requerido. Evita problemas de incompetencia del proveedor. Permite conservar secretos de diseo o de fabricacin. Cuando se asegure la uniformidad ms que comprando. - Cantidad: Comprar: . Si la cantidad econmicamente necesaria para fabricar es mayor que la que se precisa. Cuando la empresa no est en condiciones de invertir en maquinaria y equipo o tiene dificultades para adquirir la materia prima. Permite mayor flexibilidad cuando hay variaciones en las cantidades necesarias de insumos. Elimina problemas de aprovisionamiento prima, suministros y herramientas. Fabricar: . Cuando la poltica de compras de materia

exige

fuertes

inversiones en stocks. Cuando se desea evitar las demoras inherentes del aprovisionamiento (por la cantidad). Cuando existen dificultades en adquirir las cantidades precisas. Cuando el suministrador no est interesado en proveer las cantidades requeridas. Permite la supervisin directa de un suministro de cantidades regulares. - Disponibilidad: Comprar: .Cuando existan dificultades internas en la fabricacin y no pueda asegurarse la flexibilidad suficiente en la produccin. Cuando se est utilizando al mximo instalada y se desee liberar capacidad. el proveedor ofrezca ms Cuando cumplimiento que la misma empresa. la capacidad de

garanta

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Fabricar: . Cuando las fuentes de suministro estn muy lejanas y existan dificultades de transporte. Cuando pueden surgir dificultades en el sector del proveedor como huelgas, crisis, etc. Si la historia de cumplimiento de los proveedores es mala. Existen otros factores que influyen para que una compaa siga una determinada poltica (comprar o fabricar): la seguridad, control de los secretos del comercio, patentes, investigacin y desarrollo de equipo, flexibilidad, etc. 3.4.3. Polticas de manufactura y compra o comprar son soluciones extremas de la alternativa

Fabricar

planteada, entre ambas existe una gama considerable de soluciones intermedias: la semifabricacin. La semifabricacin implica el control directo de las fuentes de suministro, que puede realizarse de tres formas: Mediante control de fabricacin en la planta del proveedor. Establecimiento de subcontratos con uno o ms proveedores. Entregando las materias primas al suministrados para una mayor elaboracin. La diversas. En el caso de cambiar de fabricar a comprar o viceversa, el departamento de produccin ser el ms afectado, por lo que pueda suponer de modificaciones, tal vez importantes, en instalaciones, maquinaria, mano de obra e incluso estructura de la empresa. Antes de tomar una decisin ser necesario revisar si la semifabricacin est llena de matices con soluciones

empresa, en caso de fabricar, tiene capacidad de financiacin para los equipos extra, y si tiene la tecnologa adecuada, el personal necesario o tiene que capacitarlo, etc. Y en caso de comprar qu pasar con la maquinaria, suministros, hombres, organizacin que quede ociosa?, pueden aprovecharse?, a qu precio se pueden vender los recursos e incentivar la salida del personal? Por ltimo, las decisiones de manufactura o compra

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frecuentemente estn basadas en una poltica de especializacin de la compaa y en la concentracin del esfuerzo y tcnica en una lnea bsica y no en responder a presiones econmicas para moverse simultneamente en muchas direcciones. 3.5. DIAGRAMAS DE PROCESOS El objetivo de los anlisis del proceso y de la operacin es mejorar la secuencia y contenido de las operaciones necesarias para completar un proceso. Los procedimientos para ambos tipos de mejoras son similares y se apoyan en la utilizacin de grficos:
DIAGRAMAS DEL PROCESO

ANALISIS

ALCANCE
Proceso

OBJETIVO
Eliminar o combinar etapas. Reducir el acarreo de materiales. Identificar puntos de inspeccin y esperas.

DIAGRAMAS
Diagrama del proceso o flow sheet. Diags. de operaciones, de flujo y de productos mltiples. Diags. de recorrido, de hilos y tabla cuadriculada. Diags. de procedimientos administrativos.

Del proceso

general de produccin

Trabajo realizado en De la operacin Trabajo realizado posicin fija

Simplificar el mtodo.

Diagrama bimanual. Simograma. Diagrama de trabajo de documentos.

Reducir los movimientos. Ciclograma y cronociclograma.

Minimizar el tiempo total de la operacin.

Diag. Hombre-mquina. Diag. de actividades mltiples.

entre hombres Reducir el tiempo y mquinas en muerto. Calcular el distintas posiciones nmero de mquinas por operario. Minimizar la interferencia.

Hay que distinguir entre un grfico de proceso y un grfico de operario. El primero es una representacin de la ruta y acciones efectuadas sobre un objeto mientras que el segundo indica la secuencia de actividades realizadas por el operario. Para mayor referencia sobre este tema debe consultar

bibliografa especializada como el libro "Introduccin al Estudio del Trabajo de la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo).

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Ejemplo: diagrama del proceso o flow sheet

4. ANALISIS DE LA OPERACION El contenido de la operacin es una combinacin de entradas, estaciones de trabajo, habilidad humana y accesorios, requeridos para producir uno o varios artculos con las especificaciones deseadas. El contenido de la operacin depende del producto, el proceso y el grado de subdivisin del trabajo. En otras palabras, depende de la tecnologa que se ha decidido emplear (manual, mecnica, semiautomtica o automtica) y del nivel cultural y socioeconmico de los operarios. Para el anlisis de la operacin se recurre a las tcnicas del estudio del trabajo: estudio de mtodos y las tcnicas de medicin del trabajo. El estudio de mtodos es el registro y examen crtico

sistemticos de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras. Emplea para ese fin los diagramas, la tcnica del interrogatorio, el estudio de movimientos, el estudio de micromovimientos, la curva de aprendizaje, etc.

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La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea segn una norma de rendimiento preestablecida. Las tcnicas de medicin del trabajo son: Muestreo del trabajo, estudio de tiempos con cronmetro, normas de tiempo predeterminadas y datos tipo. El desarrollo de estos temas escapa del alcance de este

tratado, por lo que el lector interesado debe consultar otras obras especializadas, en cuyo caso le recomendamos especialmente el libro Introduccin al Estudio del Trabajo de la OIT. El diseo de la tarea debe tener del en cuenta La todas las

consideraciones

sobre

enriquecimiento

trabajo.

tendencia

actual es dar al operario una tarea que lo motive, satisfaga y brinde la productividad-calidad requerida por el proceso-producto. Las nuevas formas de organizacin del trabajo, como son los equipos multimquinas, los grupos semi-autnomos, etc., implican ampliacin y enriquecimiento del trabajo.
Factores del Diseo de Trabajos Quin Qu Dnde Ubicacin geogrfica de la organizacin; ubicacin de las reas de trabajo Cundo Por qu Razones de la organizacin para efectuar el trabajo; objetivos y motivacin del trabajador Cmo

Caractersticas fsicas y mentales de los trabajadores

Tareas por realizar

Hora del da; tiempo de ocurrencia en el flujo de trabajo

Mtodo de realizacin

Estructura final del trabajo