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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO


TECNOLOGIA EM ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS

MÔNICA MARIA DE OLIVEIRA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS


RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Jaíba
2007

MÔNICA MARIA DE OLIVEIRA


2

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS


RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Trabalho de conclusão de curso apresentado à


UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Tecnólogo em admistração de Pequenas e
Médias Empresa.

Tutor Orientador: Érico Soares de Brito


Professor Supervisor: Luciane Soutello Koetz

Jaíba
2007

MÔNICA MARIA DE OLIVEIRA


3

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS


Recrutamento e seleção

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, apresentado à UNOPAR-Universidade


Norte do Paraná, no Sistema de Ensino Presencial Conectado, como requisito
parcial para a obtenção do título de Tecnólogo em Administração de Pequenas e
Médias empresas, com conceito final igual a _________, conferida pela Banca
examinadora formada pelo tutor orientador e pelo professor supervisor:

_________________________________
Tutor Orientador
Universidade Norte do Paraná

__________________________________
Prof. Supervisor
Universidade Norte do Paraná

Londrina,_____de________de20____.
4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho, a meus pais, que


foram parte da minha força e motivação, me
apoiando para que eu conseguisse chegar até
aqui, Dedico ainda a meus irmãos e amigos,
que me ajudaram a exergar nas dificuldades o
lado positivo das mesmas.
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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus que me trouxe até aqui, mesmo sem


merecimento, mas me exaltou, ele é aquele que foi, é e sempre será o motivo das
minhas conquistas e sucesso, é impossível exprimir o quanto sou grato apenas
com palavras, mas ele conhece e sabe.
Sou grata ainda a meus pais que lutaram, me apoiaram e motivaram, para me
ver onde estou, me ajudaram a enxergar a vida de maneira mais real, mostrando as
dificuldades e nelas uma oportunidade de sucesso.
Agradeço ao meu tutor orientador, um amigo que tem me acompanhado e me
ajudado constantemente, à Thelo, empresa que me deu a oportunidade de aplicar
meus conhecimentos me auxiliando nas atividades, também aos meus irmãos e
amigos que tem a sua contribuição em cada conquista de sucesso da minha vida.
6

EPÍGRAFE

“Esqueça-se de suas velhas e gastas idéias


a respeito de liderança. A empresa mais bem
sucedida do futuro será algo semelhante a uma
organização de aprendizagem."

Fortune Magazine
7

ABREVIUATURAS E SIGLAS

RH: recursos humanos


DP: departamento pessoal
IMA: Instituto Mineiro de Agropecuária
CODEVASF: Companhia de Desenvolvimento dos Vales do São Francisco
8

SUMÁRIO

1 RESUMO...........................................................................................................09

AGRADECIMENTOS........................................................................................................................................5
EPÍGRAFE..........................................................................................................................................................6
ABREVIUATURAS E SIGLAS.........................................................................................................................7
SUMÁRIO...............................................................8
1
RESUMO.........................................................................
..................................09............................................8
7.2.2 Meios de
recrutamento....................................................................
................19..............................................................8
7.2.3 O processo de recrutamento
interno...............................................................20....8
7.2.4 O processo de recrutamento
externo..............................................................21....8
7.2.5 O processo de recrutamento
misto.................................................................22.....8
Toreal...................................................................13
AMBIENTE EXTERNO.........................................31
Recursos.................................................................................................................................................31
Competência ................................................................................................................................31
Domínios......................................................................................................................................32
ESTRATÉGIA.......................................................32
Ramo de atividade........................................................................................................................32
Estruturas comerciais...................................................................................................................32
RESULTADOS.....................................................33
Resultados para o mercado..........................................................................................................33
Resultados para a empresa...........................................................................................................33
7.2.2 Meios de recrutamento....................................................................................19
7.2.3 O processo de recrutamento interno...............................................................20
7.2.4 O processo de recrutamento externo..............................................................21
7.2.5 O processo de recrutamento misto.................................................................22
AGRADECIMENTOS........................................................................................................................................5
EPÍGRAFE..........................................................................................................................................................6
ABREVIUATURAS E SIGLAS.........................................................................................................................7
SUMÁRIO...............................................................8
1
RESUMO.........................................................................
..................................09............................................8
7.2.2 Meios de
recrutamento....................................................................
................19..............................................................8
7.2.3 O processo de recrutamento
interno...............................................................20....8
7.2.4 O processo de recrutamento
externo..............................................................21....8
7.2.5 O processo de recrutamento
misto.................................................................22.....8
Toreal...................................................................13
AMBIENTE EXTERNO.........................................31
Recursos.................................................................................................................................................31
Competência ................................................................................................................................31
Domínios......................................................................................................................................32
ESTRATÉGIA.......................................................32
Ramo de atividade........................................................................................................................32
9

Estruturas comerciais...................................................................................................................32
RESULTADOS.....................................................33
Resultados para o mercado..........................................................................................................33
Resultados para a empresa...........................................................................................................33

OLIVEIRA, Mônica Maria, Gestão de Recursos Humanos: Recrutamento e Seleção


– 2007, 36. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Tecnologia de
Pequenas e Médias Empresas) - sistema de Ensino Presencial Conectado,
Universidade Norte do Paraná, Jaíba -2007

1 – RESUMO
Este trabalho trata -se de um estudo de caso, a fim de desenvolver
estratégias de recrutamento e seleção, para que esse processo seja feito analisando
a competência e aptidões do candidato, em relação ao cargo oferecido pela
organização, viabilizando soluções para aumentar a produtividade e reduzir custos
da empresa, essa atuante no ramo de atividade agrícola, enfatizando a fruticultura
irrigada, denominada Thelo Produção Agropecuária Ltda. Para desenvolvimento do
trabalho serão analisados os seguintes pontos: missão e visão da empresa, serviços
desenvolvidos pela organização e produtos oferecidos ao mercado, produção,
análise mercadológica, aspectos legais e administrativos.

Palavras chaves: Estratégias, recrutamento, seleção, análise e viabilidade.

ABSTRATCT

This work deals with - a case study, in order to develop strategies of


conscription and election, so that this process is made analyzing the ability and
aptitudes of the candidate, in relation to the position offered for the organization,
making possible solutions to increase the productivity and to reduce costs of the
company, this operating in the branch of agricultural activity, emphasizing the
fruticultura irrigated, called Thelo Farming Production Ltda. For development of the
work the following points will be analyzed: mission and vision of the company,
services developed for the organization and products offered to the market,
production, marketing analysis, legal and administrative aspects. Words

keyswords: Strategies, conscription, election, analysis and viability.


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2 – INTRODUÇÃO
Atualmente os gestores de RH estão a cada dia investindo na eficiência de
seus recursos humanos, uma vez que em tudo que fazemos existe um princípio das
relações humanas, vale ressaltar que o instrumento que viabiliza essas relações é a
comunicação, diante disso é evidente que há uma grande necessidade de um bom
relacionamento com todos e nas diversas situações vivenciadas no ambiente de
trabalho.
As relações humanas no ambiente de trabalho devem adquirir uma postura
mais formal do que as por nós desenvolvidas no cotidiano, levando em consideração
que lidamos principalmente com hierarquias. É óbvio, notável e até natural a
divergência de relacionamento das pessoas para com cada setor hierárquico.
De alguma maneira acabamos relacionando no dia a dia dentro do ambiente
de trabalho com diversos setores e situações existentes dentro da empresa, os
recursos tecnológicos tem tornado essas relações mais hábeis, de certa forma que
essa interação nos permite usufruir de locais e informações que jamais
imaginávamos ter acesso.
Em se tratando das relações humanas, é importante ressaltar que para que
essas sejam trabalhadas a fim de tornar o ambiente de trabalho mais agradável e
bem sucedido, primeiramente é necessário contar com uma equipe de profissionais
de perfil condizente ao cargo ocupado e à empresa como um todo. Sendo assim,
fica bem perceptível que a base de um bom relacionamento, qualidade dos produtos
e/ou serviços desenvolvidos pela organização e sucesso, se resume no processo de
recrutamento e seleção, que por sua vez irá definir a equipe de RH da empresa.
Diante disso é lícito afirmar que esse material tem caráter educativo em
quesitos de recrutamento e seleção, relacionamento profissional dentro do ambiente
de trabalho, considerando competências e aptidões desenvolvidas, as hierarquias,
horário de trabalho, além de saber usufruir das possíveis amizades que desse
ambiente possam surgir.
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3 – JUSTIFICATIVA
O estágio como um todo visa aprimorar conhecimentos, uma vez que atuando
na área, este contribui para o bom desempenho do trabalho, garantindo assim a
qualidade do mesmo e o sucesso da empresa.
Quando afirmamos que o processo de recrutamento e seleção é base de um
projeto de sucesso da empresa, isso afirma ainda que quando escolhemos alguém
para representa-la em um determinados setor ou atividade, esse se torna
responsável também pelos resultados da organização, por esse motivo o
determinado processo tem se tornado mais complexo.
Até desperta uma certa curiosidade em relação à área de RH enfatizando o
processo de recrutamento e seleção quando no dia a dia nos deparamos com
diversas pessoas à procura de uma vaga de emprego, enquanto os gestores de RH
sentem uma certa dificuldade em encontrar alguém que assuma a um determinados
cargo oferecido pela organização.
Diante disso conclui-se que grande parte dos candidatos a uma vaga, estão
em busca apenas de um emprego e não de um trabalho a fim de desenvolver
atividade que lhe serão confiadas dentro da organização além de se manter desse
trabalho, outros talvez tenha disponibilidade mas não tem potencial, dessa forma
torna não só necessário como indispensável, a formação e aperfeiçoamento de
profissionais de RH que saiba lidar com essa situação.
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4 – OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS


4.1 – Objetivo geral
Diagnosticar que postura o gestor de RH pode tomar para exercer sua função
no processo de recrutamento e seleção, entre outras atividades que lhe serão de
responsabilidade nessa área, também sugerir estratégias.

4.2 – Objetivos específicos


♦ Analisar as diferentes posturas dos gestores;
♦ Desenvolver estratégias de gestão de recursos humanos enfatizando o processo
de recrutamento e seleção;
♦ Implementar os métodos utilizados nesse processo se necessário;
♦ Perceber as atitudes, dificuldade e pontos fortes do gestor nas diversas situações
vivenciadas.
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5 – METODOLOGIA
5.1 – Questões de pesquisa
♦ Que postura devem assumir os gestores de RH?
♦ Que estratégias devem utilizar os gestores de RH no processo de recrutamento e
seleção?
♦ Que programas e estratégias de motivação e aperfeiçoamento, podem ser
aplicados para obter dos funcionários uma postura profissional correta, sem
transformar o ambiente de trabalho em um lugar frio e impessoal?
♦ Qual a importância da integração do administrador de empresas na gestão de
pessoas?

5.2 – Denotação do estudo


A pressente pesquisa pode ser útil a estudante de administração de empresa,
focando na área de RH e que tenham visão atuar como gestor de pessoas.
Os resultados deste estudo podem ainda ser úteis a profissionais de recursos
humanos, que tenham objetivos de encontrar caminhos para desenvolverem suas
atividades no processo de recrutamento e seleção, motivação, capacitação e bem
estar dos funcionários, a fim de tornar eficiente e agradável o ambiente de trabalho ,
podem serem utilizados também por profissionais das diversas áreas, que tenham a
intenção de melhorar o marketing pessoal dentro e fora da empresa.

5.3 – Delimitação
Se faz necessário uma integração maior para com o ambiente de trabalho,
uma vez que não será suficientes para o desenvolvimento do trabalho, apenas
pesquisas na internet, livros e outros, como também é imprescindível as informações
colhidas de funcionários da organização, essas por sua vez vão servir de base para
diagnosticar, fazer análises, perceber atitudes, desenvolver estratégias e
implementar métodos a fim de fazer correções e aperfeiçoar a gestão de pessoas.

5.4 – Referencial teórico


“Para cada mil homens dedicados a cortarem as folhas do mal, há apenas
uma atacando as raízes”.

Toreal
Apud: covey, 1989, p. 31
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6 – CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO


A Thelo Produção Agropecuária Ltda, empresa onde será realizada o estágio,
fica situada à Av. João Teixeira Filho, 185 - Centro na cidade Jaíba, CEP39.508-
000 - estado de Minas Gerais. A área de produção da empresa está dividida nos
municípios de Matias Cardoso e Jaíba, Norte de Minas. Para contato a empresas
se dispõe do endereço eletrônico thelojaiba@grupoplena.com.br e os telefones (38)
3833-1956 e (31)32968011.
A empresa possui dois sócios majoritários, sendo a diretoria geral assumida
por Elias Teixeira Pires, o ramo de atividade dessa, é a produção agrícola com
ênfase em fruticultura irrigada, conta hoje com uma equipe de trabalho que atuam
nos diversos setores como: diretoria, departamento pessoal, administração,
supervisão de campo, gerência de produção, assessoria técnica, pedreiro, ajudante
de pedreiro, cozinheira, faxineira, trabalhador rural.
A Thelo conta com profissionais de diversas formações conforme segue
abaixo
♦ 1 Administrador
♦ 2 Engenheiros agrônomos
♦ 1 Técnico agrícola
♦ 1 Psicóloga
♦ 1 Graduanda em administração
A divisão técnica de trabalho na empresa é definido pela diretoria, onde o
administrador cuida do departamento financeiro/administrativo, marketing e auxilia
também no departamento pessoal, a Psicóloga é responsável pela área de RH e DP,
os agrônomos pela consultoria agrícola e projetos, o técnico agrícola atua na
gerencia de produção e a graduanda em administração, como auxiliar administrativo.
A empresa pode também ser definida da seguinte forma:

FONTE: Arquivo da empresa


DIRETORIA

AREA
AREA AREA DE
AREA DP/RH FINANCEIRA / ÁREA TÉCNICA
MARKETING PRODUÇÃO
ADMINISTRATIVA

Auxiliar Assessor Técnico Gerente de Produção


Administrativo

UNIDADE 3
UNIDADE 1 UNIDADE 2
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A Thelo Produção Agropecuária que tem ênfase na fruticultura irrigada, produz


banana, manga e limão. As principais atividades desenvolvidas pela empresa são: o
processo se adubação, a ferti - irrigação ,ou seja, é a adubação feita via água, o
controle de ervas daninhas, a capina manual e a capina química, a pulverização
para controle de pragas, essa por sua vez, é feita com todas as restrições exigidas
pela lei, como uso do EPI (equipamento de proteção individual) e receita
agronômica. 80% da pulverização é feita por maquinas operadas por funcionário da
empresa, outra atividade é o processo de colheita, esse é acompanhado pelo
supervisor de campo. Após a colheita esses produtos seguem para o packing house
(casa de embalagem) específico para cada fruta, utilizando maquinário próprio no
processo de seleção e classificação, o processo de pesagem e embalagem também
é feito pela empresa garantindo assim o alto padrão de qualidade exigido pelo
mercado, é importante frisar ainda que esses procedimentos são realizados por
uma equipe de funcionários treinados e capacitados.
Em relação a cadeia de suprimentos, seus principais fornecedores são, casa
de produtos agropecuários que fornecem adubos e defensivos, supermercado,
papelaria, posto de combustível, açougue, lojas de materiais para construção e IMA
(Instituto Mineiro de Agropecuária).

6.1- Histórico da empresa


A experiência da Plena Consultoria e Projetos Ltda no segmento de
consultoria em agronegócio com agricultura irrigada, estimulou a sua diretoria a
investir neste segmento. Assim, em 1996, seus diretores adquiriram 80 ha no norte
de Minas Gerais e passaram a explorar com fruticultura irrigada (limão, manga e
banana).
Com adequado manejo água x solo x planta, que lhe garante sustentabilidade
ambiental, os resultados surgiram de forma positiva o que levou a adquirirem entre
1996 a 2004 mais área, perfazendo um total de 325 ha. A partir de 2006, os
diretores resolveram juntar suas áreas e assim constituírem a Thelo Produção
Agropecuária Ltda.

Localização
As áreas de produção da Thelo estão localizadas no norte de Minas Gerais,
nos municípios de Matias Cardoso e Jaíba, dentro das etapas 1 e 2 do Projeto
Jaíba, um dos maiores perímetros irrigados da América Latina.
Na cidade de Jaíba, encontram-se o escritório onde é realizado todo o
trabalho administrativo e o galpão onde é realizada todo o trabalho de
beneficiamento do limão e que futuramente será preparado para exportação de
limão e manga.

Missão
Produzir alimentos que contribuam para a melhoria da qualidade de vida de
nossos consumidores, por meio da responsabilidade ambiental e social, controle
rígido da produção e seleção de nossos produtos, e buscando o bem estar de
nossos funcionários.

Visão
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Ser referencial na produção de alimentos e gestão rural, mantendo um


padrão de qualidade da produção à venda, sendo lembrada por meio de nossa
marca.

Público - alvo
Ao longo da cadeia, a Thelo apresenta três tipos de clientes. O primeiro tipo
de cliente é o atacadista, presente na Ceasa. A venda de nossos produtos são
realizadas diretamente para o atacado. O segundo tipo de cliente é o varejista
(supermercado, sacolão, feirante e camelô),que é cliente do atacadista, mas não
temos contato. O terceiro tipo de cliente, é o consumidor final, isto é, aquele que vai
ao varejo e compra o produto para consumi-lo.
Considera-se como público-alvo o atacadista.

Posicionamento
A Thelo quer ser vista pelos seus clientes – Atacado e Varejo, como uma
organização moderna, séria, ágil no atendimento, respeitando a regularidade e o
prazo de entrega, com produtos com rígido controle de qualidade e responsabilidade
ambiental.
Em relação à política ambiental da empresa, podemos ressaltar que essa
possui algumas, evitando o desperdício de água, energia, reciclando o lixo, nesse
caso, as reciclagem é realizada com as embalagens vazias de agrotóxicos, que
embora seja lei, essa é cumprida pela empresa, inclusive , no código de conduta da
organização onde estão relacionados alguns valores definidos por essa, é possível
destacar a responsabilidade ambiental; como resultado disso, a empresa em 2005
foi certificado com o título de “Usuário Modelo dos Recursos Naturais” conferido pela
Associação dos Engenheiros Agrônomos do Norte de Minas /AGRO-NM e a
Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco e do Parnaíba –
CODEVASF/ Iª SR.
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7 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA - Desenvolvimento


7.1– O ser humano
Cada indivíduo tem personalidade única. No âmbito profissional, essa
exclusividade pode ser positiva ou negativa. Fazendo um paralelo disso como o
processo de recrutamento e seleção, podemos afirmar que o profissional de RH, em
nosso cotidiano se vê obrigado a aperfeiçoar, se auto- capacitando a fim de estar
sempre preparado e apto a enfrentar e obter sucesso nas diversas situações
vivenciadas por um gestor de RH, tanto no processo de recrutamento e seleção,
como também na gestão de pessoas dentro da organização.
“Contratar profissionais é um desafio a mais de dois mil anos. A
primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científica data de
207 A. C., quando os funcionários da dinastia Han, na China, criaram
uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos.
Mesmo assim poucas contratações foram satisfatórias”.
(Harvard Business Review, Julho – Agosto 1999, p. 109)

7.1.1 – Recrutamento e seleção


O processo de recrutamento e seleção vem aperfeiçoando a cada dia, quando
uma organização necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade
de promoção aos próprios funcionários, até mesmo por desconhecerem o potencial
dos mesmos. Sendo assim o processo era feito colocando anúncios em jornais ou
placas por um determinado período, dessa forma obtendo um elevado número de
candidatos às vagas oferecidas. Então era possível fazer a pré seleção por meio de
entrevistas, testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos.
Atualmente esses quadro está sendo convertido a cada dia, as organizações
antes de recrutar ou contratar candidatos externos fazem uma pesquisa interna a
fim de saber se existe profissional competente e capacitado o suficiente para
preenchimento da vaga disponível, dessa forma, oferecendo uma oportunidade de
promoção aos seus colaboradores.
A seleção do candidato deve estar dentro dos interesses da organização,
para que não haja um conflito entre profissionais contratados. Além de certificar se
estão capacitados ou não para fazer parte do quadro de funcionários.
Esse processo de recrutamento interno, é uma estratégia que tem se tornado
bastante viável dentro da organização, uma vez incentivando uma competição sadia
entre os funcionários da mesma. Esses procuram dedicar-se mais na expectativa de
uma possível elevação de cargo e salário. A seleção interna, torna –se também
mais viável para a empresa, levando em consideração, que os custos com
contratações acaba sendo praticamente mínimo, além de já ter conhecimento
histórico do funcionário, uma vez que este já vem sendo acompanhado dentro do
departamento em que trabalha.
Dessa forma a contratação é imediata, enquanto o processo de recrutamento
e seleção externa acontece de forma mais lenta, diante disso a organização é
poupada de alguns gastos com anúncio em jornais e outras fontes, viabilizando
então o maior investimento no processo de treinamento de pessoal.
Por outro lado apesar do processo de recrutamento e seleção interno ter
suas vantagem, tem também algumas restrições, a organização por sua vez deve
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gerenciar esse processo com cautela a fim de evitar conflito entre funcionários. A
motivação é imprescindível aos mesmos, assim estarão sempre reciclando suas
idéias
e cada vez mais se tornando, capacitados para exercer diversas funções.
Com o advento da globalização, as organizações estão cada vez mais
investindo em pessoas, isso se deve à descoberta de que não são feitas somente
de máquinas e equipamentos. Por mais que essas tenham o avanço tecnológico,
não é possível substituir o que existe de mais humano: a criatividade, o aprendizado
e a vontade de vencer de cada pessoa.
O processo de recrutamento e seleção deixa de ser baseado somente na
experiência e na capacidade técnica de cada candidato. As organizações estão cada
vez mais valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também o seu
potencial intelectual e emocional. É extremamente importante que cada candidato
saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e
equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional, associado ao
conhecimento e administrativo técnico.
Dentro da organização esses aspectos são primordiais, e é através dessas
habilidades que o funcionário saberá lidar com as diversas situações, que possam
vir a acontecer na empresa.
Assim, o departamento de RH está atento às novas exigências do mercado.
Não é mais permitido que esses valores humanos passes despercebidos. Outra
função desse departamento é saber como lidar com as novas exigências. É
necessário que estejam em constante processo de aperfeiçoamento, não se
esquecendo do legado principal da organização: sua cultura, uma vez que essa tem
uma importância fundamental na seleção de um candidato em potencial.
Diante de um mundo um tanto globalizado, as organizações vem investindo
fluentemente nesse novo mercado. Isso se deve à descoberta de que o
departamento de recursos humanos de diversas empresas não era suficiente capaz
de realizar o processo de recrutamento e seleção com eficiência e rapidez.

7.1.2 - Definição do processo de recrutamento e seleção


"Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das
organizações"· .
Diante disso é possível observar a importância desse processo, uma vez
vinculado aos planos de crescimento e desenvolvimento da empresa.
O mercado de recursos humanos é formado por dois tipos de candidatos: os
que estão empregados (trabalhando em alguma empresa), que se dividem em reais
(que estão procurando emprego) e potenciais (que estão interessados em procurar
emprego) e os candidatos disponíveis (desempregados). O processo de
recrutamento tem como função preencher as vagas existentes com os candidatos
vindo de fora da organização, ou seja, a empresa oferece a candidatos a
oportunidade de concorrer a uma vaga e se selecionado assumir um cago dentro
desta.
A seleção de recursos humanos tem papel principal neste processo,
considerando que esta busca entre os candidatos recrutados aqueles que melhor se
adaptem aos cargos existentes na empresa, vislumbrando igualar ou se possível
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficiência da
organização.
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7.2 - Recrutamento
7.2.1 - O processo de recrutamento
O Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos
Recursos Humanos da organização. Esse processo requer um cuidadoso
planejamento, que constitui de uma seqüência de três fases.
♦ O que a organização precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o
mercado de recursos humanos pode oferecer e quais as técnicas de
recrutamento a serem aplicadas. Cabe ao recrutamento suprir a seleção de
candidatos em quantidade e qualidade para um bom funcionamento do processo
de seleção. A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da
organização relacionadas ás suas necessidades de recursos humanos, a curto,
médio e longo prazo".
♦ O que a organização precisa de imediato, e quais são seus planos futuros de
crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novas partes de
recursos humanos. Esse levantamento interno não é esporádico, ou ocasional,
mas contínuo e constante e deve envolver toda as áreas e níveis da organização.
Recrutamento é a primeira etapa de todo um processo para a contratação de um
novo colaborador. Quando se inicia um processo de recrutamento, ele
necessariamente, não deve apresentar as mesmas características de outros
processos, deverá sim, definir qual estratégia de recrutamento que a organização
necessita.
♦ O recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Basicamente é um sistema de formação, através do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que
pretende preencher. Um dos grandes problemas da organização é diagnosticar
fontes supridoras de recursos humanos, localizadas no mercado de RH , que lhe
interessem especificadamente para nelas concentrar seus esforços de
recrutamento.

7.2.2 – Meios de recrutamento


Em se tratando dos Meios de Recrutamento Chiavenato, relata que
“diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, através de
uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para
atender a Recursos Humanos apresenta fontes de R.H. diversificadas que devem
ser suas necessidades". Um meio de Recrutamento é o recrutamento externo, é
quando surge uma determinada vaga dentro da organização. Com isso a
organização procura preencher com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos
externos extraídos pelas técnicas de recrutamento.
Segundo Lodi, mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto
de candidatos, que podem estar aplicados, empregados ou disponível. Os
candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais como potenciais (ou seja,
os que não estão interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos
aplicados sejam recursos potenciais, estão trabalhando em alguma empresa.
O recrutamento interno é quando aborda os candidatos reais ou potenciais
aplicados unicamente na própria empresa, e sua conseqüência é o processamento
interno de recursos humanos; já o recrutamento é externo quando aborda
candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações.
Num geral recrutamento é basicamente um sistema de informação, através do qual
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a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades


de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um
contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de
seleção.
Ainda de acordo com Lodi, recrutamento não é uma atividade passiva de
ficar esperando na empresa, candidatos, mas sim uma atividade muito ativa, de
atrair e despertar o interesse de possíveis candidatos às vagas da organização.
Somente é possível realizar uma boa seleção, caso a empresa tenha bons
candidatos. O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso do recrutamento.
O processo de recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de
recursos humanos, em sua totalidade, “dando tiros de espingarda de chumbo miúdo”
mas sim envolve um processo que varia conforme a organização. O inicio do
processo de recrutamento depende de decisão da linha. Em outras palavras, o
órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de
recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga
a ser preenchida. O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as
fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessam
especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento.
Estudiosos afirmam que as fontes de recursos humanos denominam- se fontes de
recrutamento, uma vez que passam a representar os alvos específicos sobre os
quais incidirão as técnicas de recrutamento. Há inúmeras e interligadas fontes
supridoras de recursos humanos.
A fase preliminar do recrutamento de pessoal é a identificação, escolha e
manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais
de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos
preestabelecidos pela organização.
Como qualquer atividade de ARH, o recrutamento de pessoal também é uma
responsabilidade de linha e de função de staff. A rigor, toda organização deve estar
engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade que deve
ser compartilhadas em todas as áreas e em todos os níveis. Contudo, na maioria
das vezes, por falta de tempo ou de preparo, o órgão de recrutamento recebe, por
delegação, a incumbência de prestar serviços e consultoria para os demais órgãos.
Este é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu
ambiente , em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o
ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da
organização.
Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação
percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de
participantes da organização, no decorrer de certos períodos de tempo. Quase
sempre, é expressa ainda em índices mensais ou mais para permitir comparações,
seja para desenvolver diagnósticos, promover providências ou ainda com caráter
primitivo.

7.2.3 – O processo de recrutamento interno


O recrutamento interno tem início quando surge determinada vaga, e com
isso a empresa procura preenche-la através do remanejamento de seus
colaboradores. "É um processamento de recursos humanos, possui vantagens
dentro elas por ser mais econômico, mas rápido, é uma fonte poderosa de
motivação. O recrutamento interno é o preenchimento das vagas por meio de
21

promoção ou transferência de funcionários da organização. É a valorização dos


recursos humanos internos".
Esse tipo de recrutamento possui algumas vantagens, segundo Toledo, "A
primeira e talvez a principal, seja que com a política de valorização do profissional
internamente, há elevação da moral interna. É o reconhecimento que a organização
faz aos funcionários que estão aprimorando seus conhecimentos, aumentando suas
capacitações, quando as organizações optam pelo recrutamento interno, cometendo
justiça no processo, ou seja, estimula os demais colaboradores a buscar a
excelência".
A contratação do melhor candidato externo não garante que seu desempenho
seja bom, visto que uma série de variáveis ligadas a sua adaptação à empresa,
exercem poderosa influencia sobre seu desempenho, o que provavelmente deve
ocorrer em menor grau com o recrutado internamente.
"O recrutamento interno traz vantagens em relação ao tempo de ambientação dos
empregados, pois é menor em relação ao dos contratados externamente. É também
mais rápido e econômico em relação ao recrutamento externo".
O aparente custo com o treinamento, para o aumento da capacitação do
profissional da organização é plenamente compensado com a diminuição dos custos
com recrutamento, seleção e integração dos profissionais recrutados externamente,
além é claro dos possíveis lucros com aumento de produtividade e motivação, em
conseqüência da moral elevada.
Embora apresente também algumas desvantagens como a definição do
problema de adaptação comum que ocorre com a contratação externa é que não
existe uma adaptação do funcionário com a cultura da organização. O funcionário
contratado externamente traz consigo uma série de valores profissionais, métodos
de trabalho, estilos de lideranças, crenças que as vezes chocam com aquelas
preconizadas pela organização. Isso com certeza, não ocorre com os recrutados
internamente, desde que não se processe nenhum choque cultural, além da maior
possibilidade de gerar conflito de interesses entre os colaboradores. Exige que os
novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovido a
níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos. Não pode ser feito em termos
globais, para não prejudicar o recrutamento interno, deve ser efetivado à medida que
os candidatos internos tenham condições de igualar-se aos candidatos externos.

7.2.4 –O processo de recrutamento externo


O Recrutamento Externo tem embasamento quando surge determinada vaga,
com isso a organização procura preenche-la com pessoas estranhas, ou seja, com
candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. Isso se dá, pois uma
vez pesquisado as alternativas de seu próprio pessoal para o preenchimento da
vaga, bem como as eventuais disponibilidades de seus cadastros de candidatos não
foram encontradas indicações favoráveis à empresa, tendo a partir desse momento
o processo cujo o nome de Recrutamento Externo de colaboradores.
As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dos quais a
organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de
recursos humanos mais adequados. São fundamentalmente meios de comunicação.
Geralmente, “essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente.
Os fatores custo e tempo são importante na escolha da técnica ou do veículo mais
indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitação de
tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior
será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento
22

externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode


dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento".
Esse tipo de recrutamento possui inúmeras vantagens, tais como “sangue
novo e experiências novas para a organização. A entrada de recursos ocasiona
sempre uma importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos problemas
internos da organização e, quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os
assuntos são conduzidos dentro da empresa, além de estar a par que ocorre em
outras empresas".
Relata que uma das vantagens do recrutamento externo é a renovação de
idéias. É positiva a entrada de novos profissionais para trazerem idéias renovadoras
para a organização. Uma outra vantagem reside no fato de que muitas vezes os
funcionários detém potencial para ocupar um novo cargo, mas não tem a
experiência requerida, o que pode ser conseguido pelo recrutamento externo.
Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a
política é a de admitir a pessoa; com gabarito igual, ou melhor, do que já existente
na empresa;
Os investimentos em preparação é o desenvolvimento de pessoal efetuado
por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa
deixa de fazer esses investimentos dali para frente, mas que ela usufrua imediato do
retorno dos investimentos já efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas
empresas preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados
exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e
obter resultados de desempenho em curto prazo.
Todavia o recrutamento externo tem também suas desvantagens, geralmente
mais é mais demorado do que o recrutamento interno. Isso considerando que o
período de tempo despendido com escolha e mobilização das técnicas mais
adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atração e apresentação dos
candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento seleção, aos exames
médicos, à documentação, liberação do candidato do outro emprego e admissão,
não é pequeno.
Outra desvantagem é o custo, é mais caro e exige inversões e despesas
imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas
operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento,
material de escritório, formulários. Em princípio, é menos seguro do que o
recrutamento interno; uma vez que os candidatos externos são desconhecidos,
provém de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de
verificar e confirmar com exatidão.
Monopolizando as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar
o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu
crescimento profissional, geralmente afetam a política salarial da empresa,
influenciado as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura
de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

7.2.5- O processo de recrutamento misto


Em meios as diversas formas de recrutamento vale relatar também sobre o
processo de recrutamento misto , considerando que uma empresa nunca faz apenas
um recrutamento interno ou externo, ambos se complementam surgindo o
Recrutamento Misto, pois ao se fazer um recrutamento interno, o indivíduo
deslocado para a posição (vaga) precisa ser substituído em sua posição atual. Se for
substituído por outro colaborador, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser
23

preenchida, e assim sucessivamente, resultando nessa cadeia, também o


recrutamento externo.
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge
sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, algum
desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecidos ao novo
empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização
que pareça melhor.
Em virtude das vantagens e desvantagens do recrutamento interno e
recrutamento externo, a solução mais eclética tem sido o recrutamento misto, ou
seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos
humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:
I – O recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não
apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de
recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de
pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não
encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não
considerando de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias;
II - O processo de recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não
apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na
disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte-se
para o recrutamento externo.
III - O Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso
em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente,
seja através de input ou através da transformação de recursos humanos;
geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos
sobre os externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isto, a
empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao
mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional.

7.3 - Seleção
7.3.1 – O processo de seleção
A seleção de colaboradores tem a intenção de obter e colocar a disposição
do processo produtivo, elementos que apresentem um certo perfil compatível com as
necessidades definidas. Porém tecnicamente tem como propósito avaliar
conhecimentos, experiências, habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo,
aplicados aos sistemas de produção. Por outro lado na prática podemos considerar
o processo avaliativo como o objetivo principal da seleção.
Muitos autores descreve que seleção é o processo de escolha de candidatos entre
aqueles recrutados.
Considera -se como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais
amplamente entre os candidatos àqueles mais adequados aos cargos existentes na
empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,
esse é o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma
determinada tarefa ou esquema operacional.
A tarefa da seleção na organização é a de escolher, entre os candidatos recrutados
aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o
objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria
prima básica: os colaboradores ou candidatos. Já no caso da seleção de
24

colaboradores é o de escolher e classificar os candidatos adequados às


necessidades da organização.
Segundo estudiosos , o nível técnico, científico e o processo seletivo é
fundamentado na exploração de três elementos essenciais à avaliação de potencial,
conforme segue abaixo
♦ Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não;
♦ Psicológico: Busca a exploração do caráter , a personalidade do candidato e sua
capacidade de raciocínio, além dos elementos relacionados à sociabilidade, à
ética, à adaptação, ao ajustamento e a interação do candidato;
♦ Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas, ou ainda
experiência acumulada. Nesse caso, são desenvolvidos testes visando avaliar o
desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas
específicas.
A Seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a
escolha do homem certo para o cargo certo ou mais amplamente, entre os
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organização, visando manter ou aumentar a eficiência, qualidade, desempenho do
pessoa, bem como a eficácia da organização. A seleção de colaboradores dentro de
uma organização tem como função básica, resolver problemas como a adequação
do homem ao cargo e a eficiência do homem no cargo.
Descreve que todo critério fundamenta-se em dados e informações baseadas
na análise e especificação do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção
baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, cuja finalidade é a
maior objetividade e precisão à seleção da pessoa para aquele cargo. Se todos os
indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender e
trabalhar, a seleção poderia ser desprezada.
As pessoas diferem tanto na capacidade de aprender uma tarefa como no
nível de realização do mesmo após a aprendizagem. As estimações aprioristica
dessas duas variáveis, tempo de aprendizagem e nível de execução são tarefas da
seleção de candidatos. De um modo geral, o processo seletivo deve fornecer não só
um diagnostico, mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas
variáveis.
Relata – se que de um lado temos a análise e as especificações do cargo a
ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao ocupante do cargo, e
dos outros candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a
seleção passa a ser configurada como um processo basicamente de comparação e
decisão.

7.3.2 – Etapas do processo de seleção


O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e
informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de
seleção baseiam-se nas próprias exigências do cargo, uma vez que a finalidade
destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para o
mesmo. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser
preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo,
temos, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes, disputando a mesma
vaga. Nestes termos, a seleção passa a se apresentar em dois tipos de processo:
processo de comparação e processo de decisão.
7.3.3 - processo de seleção x comparação
25

A fim de resguardar a objetividade e a precisão, a seleção, do ponto de vista


de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparação
entre duas variáveis: os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um
ocupante) e o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A
primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a segunda é obtida por
meio de aplicação de técnicas de seleção.
A ferramenta de comparação é tipicamente uma função de staff,
desenvolvida, especificamente pelo órgão de seleção de RH da organização que
conta com especialistas, notavelmente psicológicos para tal tarefa, com o intuito de
tomar a seleção um processo montado em bases científicas e estatisticamente
definido. Intermediado pela comparação, o órgão de seleção (staff) recomenda ao
órgão requisitante determinado(s) candidatos que foram aprovados na seleção. A
decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição caberá ao órgão requisitante ou a
seu superior".
Por fim a comparação corresponde grosseiramente ao esquema de inspeção
de controle de qualidade utilizada na recepção de produtos, matérias primas ou
materiais em determinadas industrias. O padrão de comparação é sempre um
modelo que contém as especificações e medidas solicitadas ao fornecedor, se os
produto ou matérias primas fornecidas estão de acordo com o padrão ou próximo
dele, dentro de um certo nível de tolerância, serão aceitos e encaminhados ao órgão
requisitante, se, porém, as medidas e as especificações estiverem além do nível de
tolerância exigidos produtos e as matérias primas serão rejeitados e, portanto,
desenvolvidos ao fornecedor. Essa comparação é função de um órgão de staff
especializado em controlar qualidade.

7.3.4 – Processo de seleção x decisão


Uma vez feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e as
oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições
aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para
ocupar o cargo vago.
Descreve que o órgão de seleção (staff) não pode impor aos órgãos
requisitantes a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação.
mas apenas prestar serviço especializado, adequado ao cargo. A decisão final de
aceitar ou não os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.
Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff
(prestação de serviços pelo órgão especializado).
Chiavenato, relata que o órgão de seleção interfere no processo de decisão
sempre que houver grande volume de candidatos, por meio d estudos e de validade,
no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimação de eventos
futuros.
Todavia por se tratar de um processo de decisão, a seleção de pessoal
compõe –se de três modelos de comportamento:
♦ Modelo de colocação : Esses não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há
um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele
candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem
sofrer rejeição alguma.
♦ Modelo de seleção : Quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a
preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo
que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição.
26

Se rejeitado, é dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários


candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.
♦ Modelo de classificação :Esse por sua vez se define numa abordagem mais
ampla e situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga e várias
vaga para candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que se pretende preencher. Diante disso ocorrem duas alternativas
para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado
passa a ser comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende
preencher, até se esgotarem os cargos vagos, advindo daí a denominação
classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o
disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

7.3.5 – Ferramentas de seleção


Como a seleção de RH é um sistema de comparação e de tomada de
decisão, deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir
alguma validade. O padrão ou o critério é geralmente extraído a partir das
características do cargo a ser preenchido. O ponto de partida do processamento de
seleção é a obtenção de informação sobre o cargo a preencher.
Esses método mostra que as informações a respeito do cargo a ser
preenchido podem ser colhidas através de: Análise do cargo, que é o levantamento
dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínseco (requisito que o cargo
exige de seu ocupante - fatores de especificações) do cargo. Qualquer que seja o
método de análise aplicado, o importante para a seleção é as informações a respeito
dos requisitos e das características que o ocupante dos cargos deverá possuir.
Assim, o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa na avaliação desse e
requisitos e nas características dos candidatos que se apresentarem.
A aplicação da técnica dos incidentes críticos, que consiste na anotação
sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os
fatos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um
melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as
características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que
pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz a inconveniente de
fundamentar-se quase somente no arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil
definir exatamente o que chefe direto deve considerar como comportamento
desejável ou indesejável. Análise de descrição de empregado, que consiste na
verificação dos dados contidos na requisição do empregado, preenchidos pelo chefe
direto, especificando os requisitos e as caracteristicas que o candidato ao cargo
deverá possuir. Principalmente quando a organização não tem um sistema da
análise de cargos, o fomulário de requisição de empregado deverá possuir campos
adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas
caracteristicas. Todo o esquema de seleção baseia-se- nesses dados.
A análise do cargo no mercado quando se ratar de algum cargo novo, sobre o
qual a organização ainda não tem nenhuma definição, nem mesmo o chefe direto,
existe a alternativa de verificar, em organizações similares, cargos comparáveis, seu
conteúdo, os requisitos e as características do seus ocupantes.
Em hipótese de trabalho, caso nenhuma das alternativas acima possa ser
utilizada, resta o emprego de uma condição de trabalho, ou seja, uma previsão
aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante
(requisitos e características necessárias), como simulação inicial, daí essas
informações a respeito do cargo a ser preenchido, o órgão de seleção tem
27

condições de convertê-las para a sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as


informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são
transformados em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica, que
deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho
satisfatório do ocupante no cargo considerado; Com essa ficha, o órgão de seleção
pode estabelecer as técnicas de seleção mais adequadas ao caso. A ficha
profissiográficas é um resumo da análise profissiográfica.
Em sentido mais amplo, a análise profissiográfica é o sinônimo de análise do
trabalho. Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos componentes de um
trabalho e de sua interação, com o objetivo de determinar as condições necessárias
a um desempenho adequado. Por elementos componentes de um trabalho entende-
se os fatores humanos, instrumento, ambiental e organizacional envolvidos. Por
condições necessárias entendem-se as condições ambientais ou de organização
das tarefas, de melhor adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de
pessoal.
Em termos práticos, a ficha profissiográfica pretende levantar todos os elementos
preditivos de um bom desempenho. Obviamente, a seleção de pessoal encarrega-se
simplesmente, dos elementos que predizem o trabalho do futuro ocupante do cargo.
A ficha profissiográfica representa uma espécie de codificação das características
que o ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber
o que e como pesquisar nos candidatos.

7.3.6 - Entrevista e seleção


É a ferramenta de seleção mais utilizada nas grandes, médias e pequenas
empresas. Embora careça de base cientifica e se situe como a técnica mais
subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a
decisão final a respeito dos candidatos, considerando que essa tem inúmeras outras
aplicações, como na triagem inicial do recrutamento, na seleção de pessoal, no
aconselhamento e orientação profissional, na avaliação do desempenho, no
desligamento etc. Em todas essas aplicações, a entrevista deve ser feita com
bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados
esperados. Todavia, entrevistar é, provavelmente o método mais amplamente usado
em seleção de pessoal. E essa preferência existe, apesar da subjetividade e
imprecisão da entrevista.
Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais
pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de
outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem desses temas, o
entrevistado ou candidato se assemelhas a uma caixa preta a ser desvendada:
aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para verificar suas reações
(saídas) e, como isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou
verificar seu comportamento diante de determinadas situações.

7.3.7- Provas ou testes para com os candidatos


As provas de conhecimentos ou de capacidades são instrumentos para
avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas
através do estudo da prática e do exercício. Procuram mediar o grau de
conhecimento profissionais ou técnicas exigidos pelo cargo (noção de contabilidade,
de informática ect.), como também o grau de capacidade ou habilidade para certas
tarefas (perícia do motorista de caminhão ou da empilhadeira, perícia do digitador,
da telefonista, etc,). Em função disto, há uma enorme variedade de conhecimentos
28

ou de capacidades, razão pela qual costumamos classificá-los quanto à maneira,


quanto área abordada e quanto à forma.
algumas formas de aplicação de testes e/ou provas aos candidatos se classificam
como a seguir:
♦ Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas
orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com perguntas
verbais especificas objetivando apenas respostas especificas.
♦ Escritas: são as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas
para aferir conhecimentos adquiridos.
♦ Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de
datilografia, de digitação, de desenho, de manobra de um veículo, etc.
Já os testes e/ou provas em relação à área de conhecimento abrangido de
classificam da seguinte forma:
♦ Provas gerias: Que afetam noções de cultura geral ou de generalidade de
conhecimentos.
♦ Prova especifica: São que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos
diretamente relacionados ao cargo em referência.
Existe ainda, a classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:
♦ Provas tradicionais: Aquelas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser
improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem um número menor de
questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem
profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena extensão do
campo de conhecimentos. Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas.
As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas
em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais.
♦ Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas com
itens em forma de testes.
♦ Provas objetivas: são as estruturadas na forma de teste objetivas, cuja aplicação
e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas - também denominadas
teste - envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as
perguntas ou questões na forma de itens de testes. Os principais itens de testes
são:
♦ Teste de alternativas simples (certo - errado, sim - não), com 50% de
probabilidade de acertos ao acaso;
♦ Teste de preenchimento de lacunas, (questões com espaços abertos para
preencher);
♦ Teste de múltiplas escolhas (com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para cada
perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso)
♦ Teste de ordenação ou conjugação de pares (como vários países numerados de
um lado a várias capitais colocadas ao acaso do outro lado).
Os testes permitem medir a extensão e abrangências de conhecimentos além de
facilitar tanto sua aplicação (por ser rápida e fácil )como sua aferição (que também é
rápida, fácil e objetiva).

7.3.8 – Testes psicométricos


O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para
apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos,
29

etc.. Na realidade, o teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja


através de operações mentais ou manuais, de escolhas ou de lápis - papel.
Geralmente é utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas
decisões de emprego, de orientação profissional, de avaliação profissional, etc. Os
testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras
do comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de
comportamento humano, examinando as sob condições padronizadas e
comparando-as com padrões baseados em pesquisa estatística.
CAPACIDADE = APTIDÃO + TREINAMENTO E XERCÍCIO OU PRÁTICA
O resultado do teste psicométricos de uma pessoa é comparado com os
padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas e,
assim, enquadrado em percentuais. Os testes psicométricos focalizam generalizar e
prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Esses baseiam-
se nas diferenças individuais das pessoas que podem ser físicas, intelectuais
tomadas como padrão de comparação. Assim, os resultados dos testes de uma
pessoa são comparados com as estatísticas de resultados, recebendo valores em
percentuais em relação ao padrão de comparação.
Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a
capacidade de realização atual de uma pessoa, os teste psicométricos enfatizam as
aptidões individuais. Há grande diferença entre aptidão e capacidade. Aptidão nasce
com as pessoas, é inata e representa à pré-disposição ou potencialidade da pessoa
em aprender determinada habilidade de comportamento. Pode ser inata, pode
passar despercebida pela pessoa, que deixa de utilizá-la durante toda a sua vida.
Assim, aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que
pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática.
Deduz que a Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade
ou comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente
por meio do treinamento ou da prática ou exercício. Diante disso podemos afirmar
que, a capacidade esta plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela
pessoa em suas atividades
Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um
diagnóstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptidão oferece um
prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento.

7.3.9 – Teste de Personalidade


Os testes de personalidade tem como finalidade, analisar os diversos traços
de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou
fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de
personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distinguí-
las das demais. Esses são genéricos quando revelam traços gerais de
personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos.
Nessa categoria estão os chamados testes expressivos (expressão corporal), como
PMK - psicodiagnóstico miocinético de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos
(projeção da personalidade), como psicodiagnósticar de Rorchac, o teste de
apercepção Temática e ainda o teste da árvore de Koch".
Os teste de personalidade são chamados específicos quando pesquisam
determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio emocional,
frustrações, interesses, motivação, etc. Nesta categoria estão os inventários de
interesses, de motivação e de frustrações. Tanto a aplicação como a interpretação
30

dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um


psicólogo.

7.3.10 – Estratégias de simulação


As estratégias de simulação procuram passar do tratamento individual e
isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de
excussão para a ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa
reconstituir em cima de um palco - contexto dramático - no momento presente no
aqui e agora, o acontecimento é o que se pretende estudar e analisar o mais
proximamente real.
Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel e
permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas - contexto grupal - que
assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. As estratégias de
simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal estratégia
de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada
pessoa põe em ação os papéis que lhe são característicos sob forma de
comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra pessoa ou outras
pessoas, estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos
vínculos Alem de agir no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite
analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento. As técnicas de
simulação abriram um campo potencialmente interessante para a seleção de
pessoas.
As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas
técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir
de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não precisarem o
comportamento de fato dos candidatos e sua interações com pessoas, situações e
desafios".
Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do
diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o
candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento
geralmente relacionado ao futuro papel que desenhará na organização, fornecendo
alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.
Descreve que estas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam
forte componente de relacionamento interpessoal, como direção, gerência,
supervisão, etc. O erro provável intrínseco a qualquer processo de seletivo pode ser
sensivelmente reduzido e inclusive, o próprio candidato pode verificar sua
adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que
futuramente terá de enfrentar. A simulação promove retroação devem ser
necessariamente conduzidas por psicólogos e não por leigos.
A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão de obra,
vindo logo após o recrutamento. Esses processo , assim como os recrutamentos
devem ser tomados com duas fases de um processo, isto é, a introdução de RH na
organização. Por isso podemos dizer que a seleção contribui para a política de RH,
complementado o recrutamento, selecionando a mão de obra, de forma correta,
sendo também de vital importância para a política de RH, pois faz parte do processo
inicial. Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de seleção não for.
O sistema de RH funciona integrado com os demais sub-sistemas que o
alimentam, se esses sub-sistemas não funcionarem de forma correta, não haverá
cooperação mútua, fazendo com que o sistema principal que é o órgão de RH,
também não funcione.
31

8- DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
AMBIENTE EXTERNO

Forças do ambiente externo


Ameaças
• Concorrência, dificuldade em encontrar o funcionário com características e
aptidões para desenvolver as atividades que lhe serão confiadas na empresa,
uma vez que existem outras empresas atuante no mesmo ramo de atividade,
necessitando de funcionários com o mesmo perfil.
• Processo de oscilação dos preços dos produtos vendidos pela empresa;
• Riscos na produção agrícola, com relação a pragas, doenças e às alterações
climáticas.

Oportunidades
• Garantia de atendimento ao cliente, oferecendo produtos com o padrão de
qualidade exigido pelo mercado, levando em consideração que a empresa
possui funcionários capacitados para o processo de colheita, operação de
máquinas e outros, além de maquinário próprio no processo de seleção
classificação e embalagem do produto.
• Agregar valor à empresa e ao produto, através da responsabilidade social e
ambiental.

CAPACIDADE

Recursos
• Humanos: A empresa possui 62 funcionários, sendo avaliados mensalmente
por atividades específicas, a fim de aumentar a produtividade.
• Tecnológicos: recursos de alta qualidade e capacidade,
permitindo assim um trabalho ágil em tempo hábil, com o resultado
almejado, possibilitando o atendimento das necessidades e expectativas do
mercado.
• Financeiro: A empresa dispõe de recursos financeiros próprios para
trabalhar, como também possui carta de crédito em instituições financeiras.

Competência
• A Thelo conta com profissionais de diversas formações, bem como, 1
administrador, 2 agrônomos, 1 técnico agrícola, 1 psicóloga e uma
graduanda em administração, além dos demais funcionários que embora não
tenham formações acadêmicas, são capacitados para exercerem suas
atividades na empresa.
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Domínios
A empresa tem um escritório na cidade de Jaíba, todavia suas áreas de produção
estão divididas nos municípios de Jaíba e Matias Cardoso - Norte de Minas.

ESTRATÉGIA

Ramo de atividade
• A empresa atua no ramo de produção agrícola, enfatizando a fruticultura
irrigada.
Produtos
• Banana, limão e manga.
Mercados
• A Thelo atualmente distribui seus produtos nas regiões sudeste e centro-
oeste do Brasil.
• A empresa possui no mercado três tipos de clientes, o primeiro é o atacadista
(Ceasa), o segundo é o varejista (supermercado, sacolão, etc) ,que é cliente
do atacadista, e o terceiro cliente é o consumidor final, ou seja, aquele que vai
ao varejo comprar o produto para consumi-lo. A Thelo não tem contato com o
segundo e terceiro cliente.

Dessa forma, a empresa considera o atacadista como público –alvo.


Investimentos
• Investe em recursos humanos, tecnológicos e na área de produção a fim de
aprimorar o padrão de qualidade de seus serviços e produtos.
Decisões
• As medidas e estratégias de marketing, RH, finanças, produção e outros, são
decididas pelos sócios.
Tecnologia
• A tecnologia de informação e produção utilizadas pela empresa são de
qualidade e específicas para cada atividade e/ou serviço, garantindo assim o
atendimento às exigências do mercado.
Estruturas comerciais
• Os setores de compra e venda são de responsabilidade do sócio
administrador que também cuida do financeiro administrativo, marketing e
auxilia no departamento pessoal.

ESTRUTURA
A empresa apresenta valores que foram colocados em um código de conduta,
que aplica e contem normas a fim de disciplinar diversas situações vividas na
empresa, cabendo ao diretor, gerentes e supervisores, zelar para que este código
seja amplamente divulgada e adequadamente cumprido.
A Thelo dispõe hoje de recursos tecnológicos de qualidade, sendo seus
recursos de comunicação e informação: computadores, telefone/fax, telefone celular,
Internet e e-mail. Possui ainda máquinas para auxiliar na execução de algumas
atividades desenvolvidas na empresa além de veículos disponíveis a serviço da
mesma.

CULTURA
A empresa além de ter uma visão de ser referência na produção de alimentos
e gestão rural, a fim de manter um padrão de qualidade da produção à venda, sendo
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lembrada por meio da marca, visa ainda contribuir para melhorar a qualidade de vida
de seus consumidores, por meio da responsabilidade social e ambiental e o rígido
controle da produção e seleção dos produtos, buscando o bem estar dos
funcionários.
Em relação às concorrentes, a empresa as vê como fonte de referência para
novos desafios, promovendo a inovação contínua.

RESULTADOS
Resultados para o mercado
• Os produtos da empresa possuem um padrão de qualidade de maneira que
possam atender e satisfazer seus clientes, devido ao fato de usufruir de mão
de obra e tecnologia de qualidade. Esses quesitos contribuem para o
reconhecimento da empresa no mercado pela sua marca.
Resultados para a empresa
• Imagem: A empresa é vista por seus clientes e pela sociedade como uma
organização, séria, compromissada, ágil em atendimento, sofisticada e
responsável tanto para com o mundo dos negócios, quanto para o meio social
e ambiental.
• Lucros: apesar de muitos investimentos feitos pela empresa, esses tem dado
retorno, permitindo a empresa cumprir seus compromissos, ou seja, pagar as
despesas, tendo disponibilidade ainda de capital de giro e uma margem de
lucro favorável aos sócios. A empresa tem ainda perspectivas de lucros
maiores, uma vez que existem projetos, estratégias em andamento aplicados
na mesma.
• Capacidade: a empresa tem aumentado seu quadro de funcionários, possui
hoje 65 funcionários, com pretensão de aumentar essa equipe em breve,
levando em consideração o aumento do volume de atividades desenvolvidas
dentro da empresa.

CONCLUSÃO

Diante de tudo que foi diagnosticado na empresa, percebe se a estabilidade


desta e o seu crescimento contínuo a cada dia , é óbvio e notável, comum até, como
qualquer outra empresa enfrenta também alguns desafios. Levando em
consideração o ambiente externo desta, percebe- se que apesar das ameaças a sua
base que é constituídas de oportunidades, é estável de certa forma vem contribuindo
para a sustentabilidade e inovação contínua e o sucesso da empresa.
A empresa possui hoje um quadro de funcionários treinados e capacitados,
recursos tecnológicos e financeiros que lhe permitem a realização das atividades
com êxito e um sucesso posterior, suas estratégias são bem traçadas estimulando
o desenvolvimento como um todo gerando empregos, além de evitar armadilhas no
mercado que está incidido.
A estrutura da Thelo é verbalmente completa e de qualidade em relação a
divisão de departamentos, profissionalismo, recursos tecnológicos, todavia embora
essa estrutura seja constituída de por profissionais com perfil condizente ao cargo
que lhe é confiado, encontrar esse funcionário tem se tornado um desafio mais
complexo devido à concorrência, assim a empresa busca criar um diferencial a fim
de atrair o recurso com o perfil que lhe convêm.
A empresa tem criado uma cultura bastante interessante que vem agregando
valor à mesma, além de contribuir para o bem estar da sociedade.
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Como resultado de tudo isso, o mercado tem se tornado mais amplo para a
Thelo, devido à sua capacidade de poder oferecer um produto de qualidade com
agilidade e habilidade exigida pelo mercado; dessa forma a empresa por sua vez
vem crescendo constantemente e inovando a cada dia resultando o seu sucesso.

9 - PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Apesar da estabilidade, experiência e conceito da empresa, inovar nunca é
demais, diante disso segue abaixo algumas propostas de intervenção para melhoria
e agilidade no desenvolvimento das atividades relacionadas à área de RH dentro da
empresa.
♦ Adaptar o processo de recrutamento e seleção interno ;
♦ Agilizar os processos de pré-seleção e contratação da empresa
♦ Avaliar as potencialidades e habilidades de seus colaboradores e de candidatos
em processo de seleção com ferramentas diversificadas, como testes,
entrevistas e outros;
♦ Permitir maior transparência do diferencial da empresa no processo de pré-
seleção de candidatos;
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10- CONCLUSÃO
O aprendizado teórico no decorrer do cursos foi colocado em prática,
abordando a área de recursos humanos com foco no processo de recrutamento e
seleção. De certa forma o estágio abordou todos os âmbitos da administração.
A experiência adquirida no estágio já é fruto das disciplinas teóricas aplicadas
agora.
O objetivo foi alcançado, e os resultados foram notáveis. Resta agora seguir
em frente, todavia aperfeiçoando, uma vez que os recursos humanos das
organizações estão em constante evolução, aprimorando seus conhecimento e
habilidades a cada dia, e os gestores de RH deve acompanhar esse processo,
afinal, o gestor também é recurso humano.
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11- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


<http://www.gestãoerh.com.br/site/visitante>, acesso em 05/06/2007

<http://www.rh.com.br

<http://www.sato.adm.br/guiadp/paginas/estrutura_basica_do_dp.htm> acesso em
18,19,20/04/2007

<http://www.biblioteca.sebrae.com.br , acesso em maio/2007

<http://www.internativa.com.br/artigo_rh_02.html , acesso em 17/03/2007

ROCHA-PINTO, Sandra Regina; PEREIRA, Cláudio de Souza; COUTINHO, Maria


Teresa Correia; JOHANN, Sílvio Luiz. Dimensões Funcionais da Gestão de
Pessoas. Rio de Janeiro: FGV. 4ª edição,2005.

BORDENAVE, Juan Díaz; PEREIRA, Adair Martins. Estratégias de Ensino


Aprendizagem. Petrópolis – RJ: Vozes. 18ª edição, 1998.