2.medición Del Desempeño

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Medicin del desempeo - Harvard ManageMentor
Medicin del desempeo

Qu hara usted? Maura est emocionada por su reciente ascenso a ejecutiva de un grupo de productos de la divisin Londres de TopCo. Una semana despus de coemnzar su nuevo trabajo, su jefa Tina llam a una reunin de los lderes de grupo de la divisinen la que explic que quera hacer algunos cambios en la manera en que la divisin est evaluando su desempeo. Dijo: "Nos hemos enfocado demasiado en los nmeros. Necesito una visin ms amplia del valor que est generando nuestra divisin". Tina desafi a los lderes de grupo a reexaminar cmo estn evaluando el desempeo de su grupo y a proponer ideas para cambiar el enfoque. Maura dej la reunin sin saber por dnde empezar. Qu hara usted? Maura debera primero pedirle a Tina que aclarara las estrategias de TopCo y de la divisin. Maura se da cuenta de que las diferentes maneras en que se mide el xito en TopCo muestran en conjunto la situacin de la empresa. Basada en su comprensin de la estrategia de su divisin, ella y su grupo podrn identificar los objetivos (o metas) adecuados para el grupo. Despus podrn trabajar juntos para identificar las dos o tres actividades que son cruciales para el logro de esos objetivos. Traducirn estas acciones en un grupo de mtricas de desempeo que midan el progreso de las actividades crticas. Sus mtricas necesitarn reflejar una mezcla de resultados de la empresa, como ventas, satisfaccin del cliente, innovacin del producto, compartir las mejores prcticas, moral de los empleados y eficiencia operativa. Una vez que el grupo de Maura ha creado las mtricas, pondrn los objetivos que representen el desempeo deseado para cada mtrica y empezarn a recabar informacin para comparar el desempeo con los objetivos marcados. Analizarn entonces cualquier brecha entre el desempeo actual y el objetivo y decidirn cmo responder.
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10//medicin_del_desempeo.html
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En este tema usted aprender a aplicar este mismo proceso para medir el desempeo de su propio grupo.
Objetivos del tema

Este tema le ayudar a: Comprender la importancia de medir regularmente el desempeo de su grupo Familiarizarse con los sistemas formales de medicin del desempeo Aplicar un proceso disciplinado a la medicin del desempeo Evitar las trampas comunes en la medicin del desempeo Ver cmo medir el desempeo de su grupo le ayudar a manejar mejor ese desempeo
Acerca del mentor

Robert S. Kaplan
Robert S. Kaplan es Baker Foundation Professor en Harvard Business School y Presidente del Practice Leadership Committee de Palladium, Executing Strategy. La investigacin, enseanza y consultora de Kaplan se enfocan en la relacin entre los sistemas de gestin de costos y desempeo y la estrategia de implementacin y la operacin de excelencia. Ha sido co-desarrollador del sistema de costos basado en actividades y del Cuadro de Mando Integral. Ha sido autor y co-autor de 12 libros, 15 artculos de Harvard Business Review y ms de 120 papers. Su cuarto libro junto a David Norton fue Alignment, que se public en febrero del
2006. Su libros anteriores con Norton son Strategy Maps: Converting Intangible Assets
into Tangible Outcomes, nombrado uno de los 10 Mejores Libros de Negocios del How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment,
nombrado por Cap Gemini Ernst & Young como el mejor libro de Negocios
2004 por Strategy & Business y Amazon.com; The Strategy-Focused Organization:
Internacionales en 2000; y The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, que ha sido traducido a 22 idiomas y gan la Wildman Medal de la American
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Accounting Association por su impacto en la prctica contable.
Vista general de la Medicin del Desempeo

Llevando registros
Juega usted bsquetbol, trota, anda en bicicleta o participa en cualquier tipo de deporte individual? Si es as, le gustara llevar un registro de su desempeo, incluso si es algo tan simple como "corr esta vuelta de 8 kilmetros ms rpido que nunca" o "anot cuatro puntos ms durante este juego". Por qu lleva el registro de esa manera? Como muchas personas, usted probablemente se orienta hacia el desempeo o los resultados, o puede ser que sea una persona naturalmente competitiva. Le gusta saber si su desempeo est mejorando o empeorando y cmo sus ltimos logros se comparan con sus mejores marcas. Busca feedback sobre su desempeo. De la misma manera, las empresas quieren y necesitan dar seguimiento a los cambios en su desempeo general y reclutar a las divisiones, unidades, equipos e individuos para seguir un registro similar.
Por qu medir el desempeo del negocio?

No puede gestionar lo que no puede medir. Peter Drucker Las empresas miden su desempeo por muchas razones. He aqu algunas de ellas:
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Mejorar: Al dar seguimiento al desempeo, las empresas pueden sealar y tratar rpidamente problemas como un declive en la lealtad del cliente, utilidades estancadas o prdida de empleados talentosos. Planificar y pronosticar: Las medidas de desempeo sirven para verificar progresos, facilitando a las empresas determinar si han alcanzado sus metas y si necesitan revisar sus presupuestos y pronsticos. Competir: Cuando las empresas comparan su desempeo contra el de los rivales y contra los benchmark de la industria, identifican reas dbiles y las abordan para afinar su ventaja competitiva. Recompensar: Al conocer cuntos empleados alcanzaron con excelencia sus metas, los ejecutivos pueden distribuir imparcialmente incentivos y recompensas basados en el desempeo. Cumplir con regulaciones y estndares: Muchas empresas miden el desempeo para cumplir con regulaciones gubernamentales (como leyes contra la contaminacin) o estndares internacionales (por ejemplo ISO 9000).
Qu es medir el desempeo?
En trminos simples, medir el desempeo quiere decir evaluar los resultados del negocio para: (1) determinar qu tan efectivas son las estrategias y operaciones de la empresa y (2) hacer cambios para tratar dficits u otros problemas. Las empresas miden su desempeo usando mtodos y criterios diferentes. Sin embargo, en muchas organizaciones, la gestin del desempeo obliga a examinar los resultados generados por las actividades clave de la empresa, usando mtricas de desempeo especficas (tambin conocidas como indicadores). Para cada actividad empresarial hay muchas mtricas posibles. El cuadro adjunto muestra algunos ejemplos Mtricas especficas de desempeo Actividad en la empresa Posibles Mtricas de Desempeo
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Finanzas
Margen de utilidades (porcentaje de cada dlar de ventas que contribuye a los resultados finales de la empresa) Ingresos Participacin de mercado Rentabilidad del cliente Nmero de unidades producidas en un periodo de tiempo Nmero de artculos embarcados en tiempo Tiempo de conversin de mquinas Porcentaje de visitas o llamadas telefnicas a los clientes que generan ventas Porcentaje de incremento en las ventas sobre las del ultimo trimestre o ao Porcentaje de clientes retenidos en el perodo Nmero de quejas de clientes Tiempo de respuesta a una llamada de servicio Capacidad de los proveedores para surtir los servicios o materiales a tiempo Tasa de productos defectuosos de los proveedores Rendimiento del producto: proporcin de bienes producidos del total de productos que iniciaron la produccin
Marketing
Produccin
Ventas
Servicio al cliente
Compras
Calidad
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Tasa de defectos en un proceso clave Rotacin de la fuerza laboral Tasa de ausentismo
Recursos Humanos
La importancia del equilibrio

Idea clave Muchas empresas tienen un sistema coordinado o un marco para medir el desempeo de sus distintas funciones. Los mejores sistemas de medicin del desempeo demuestran un equilibrio. Evalan el desempeo financiero de la empresa (como los ingresos, gastos y utilidades) y el no financiero (por ejemplo, conocimientos de los empleados y calidad de las relaciones con los clientes). Utilizan datos internos (como procesos de calidad) y datos externos (por ejemplo, posiciones del desempeo de la empresa frente a su competencia proporcionadas por empresas externas). Examinan los indicadores de fallas (viendo hacia atrs) y los indicadores a seguir (viendo hacia adelante). Por ejemplo, los nmeros de ventas muestran lo que su empresa ha logrado en el pasado y entonces es un indicador de fallas. En contraste, los niveles de satisfaccin del cliente muestran cmo se comportarn sus clientes en el futuro; entonces es un indicador a seguir. Ponderan tanto aspectos subjetivos del desempeo (difciles de cuantificar,TIME:1580] como la satisfaccin del cliente o las habilidades de los empleados) como aspectos objetivos (fciles de cuantificar, como, por ejemplo, ingresos y retorno al capital invertido).
Un panorama amplio
Al alcanzar el equilibrio en sus sistemas de medicin del desempeo, una empresa tiene un panorama ms completo de lo que est haciendo. Este panorama amplio
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permite a los ejecutivos aprender de los errores, mejorar constantemente y tomar las mejores decisiones posibles. De hecho, algunos ejecutivos hacen una analoga entre las medidas efectivas de desempeo y la operacin de un aeroplano. Para volar un avin, un piloto debe ver muchos instrumentos la velocidad del aire, medidor de combustible, indicador de altitud, GPS y otros en vez de un solo instrumento que proporcione slo una pieza de informacin. De forma similar, las organizaciones deben navegar a travs de un entorno complejo y necesitan "instrumentos" para evaluar cmo lo estn haciendo. Las medidas efectivas de desempeo proporcionan un amplio rango de informacin con el que la empresa puede medir su desempeo.
Quin utiliza la informacin?

Muchas personas dentro y fuera de la empresa usan la informacin de las medidas de desempeo. Los ejecutivos usan la informacin para examinar cun bien ha sido implementada la estrategia corporativa y si es necesario tomar acciones correctivas. Los ejecutivos de unidad y los lderes de grupo usan esta informacin para motivar y evaluar el desempeo y productividad de los empleados. Los accionistas, analistas de la industria, clientes, medios de comunicacin y reguladores gubernamentales usan la informacin para tomar decisiones, como si invertir en, o comprar de una empresa, o determinar si una organizacin opera con eficiencia e integridad. Los empleados aprenden si ellos y su equipo estn contribuyendo a las metas de su empresa.
Dnde encaja usted?

Su jefe necesita que usted d seguimiento a aspectos especficos del desempeo de su grupo? Si no, debera usted tomarse el tiempo para aprender sobre la gestin del desempeo y medir los resultados de su grupo en la empresa? La respuesta es "Si!" Por qu? Evaluar los resultados de su grupo y comprender el valor de las medidas de
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desempeo le permite: Determinar si usted y sus subordinados estn ayudando a su empresa a alcanzar las metas Corregir cualquier mal paso o error para mejorar el desempeo del grupo Comprender cmo su comportamiento y sus decisiones afectan el desempeo de sus empleados Identificar nuevas oportunidades para una unidad o grupo para mejorar su eficacia o ms ampliamente, su contribucin al xito de su empresa Construir su conocimiento del negocio, credibilidad profesional y, ms adelante, su carrera.
Indicadores clave de desempeo

Una herramienta para evaluar el desempeo
Algunas empresas tienen establecidos sistemas de medicin de desempeo a todo lo ancho de la empresa (como Six Sigma, la metodologa Planear-Hacer-VerificarActuar, o el Cuadro de Mando Integral). Esos sistemas permiten a los ejecutivos ver a travs de las actividades del negocio para tener una visin integral del desempeo de la empresa. Otras empresas usan un enfoque ms simple, midiendo el desempeo de uno o ms aspectos discrecionales del negocio. Sin importar el sistema qu use la empresa, todas las organizaciones usan indicadores clave de desempeo (KPI) para evaluar su desempeo.
Qu es un KPI?
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Un indicador clave de desempeo (KPI KPI) es una medida que refleja cmo una organizacin se est comportando en un aspecto especfico de su desempeo. Un KPI es la representacin de un factor crtico de xito (CSF (CSF, por sus siglas en ingls), una actividad clave que se necesita para alcanzar un objetivo estratgico dado. Las empresas que miden el desempeo identifican un puado de factores crticos de xito que tiene cada objetivo estratgico.
Por ejemplo, dependiendo de la estrategia de la empresa, la organizacin debe tener un KPI para el porcentaje de ingresos que proviene de los mercados internacionales. Otro KPI puede ser el nmero de quejas de los clientes sobre las rdenes completadas de manera incorrecta. Algunas organizaciones usan varios KPI para las diferentes reas de operacin. Los KPI de otras empresas pueden enfocarse en un rea especfica. Por ejemplo, una empresa de servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que se brinda a los diferentes sectores.
Normalmente cada unidad de una empresa tiene tambin un grupo de KPI que apoyan las metas de la empresa. La informacin de desempeo de los KPI de una unidad puede ser incluida en los KPI de la empresa para reflejar el desempeo total de la organizacin en cualquier rea que est siendo medida. Usted probablemente no participar en el desarrollo de las KPI a nivel corporativo. Sin embargo, puede estar involucrado en crear KPI para el nivel de su unidad, especialmente si su unidad ha sido creada recientemente o se le ha asociado a un nuevo producto, proceso, departamento o lnea de reporte. Sin importar su situacin, debe estar alerta sobre las KPI que tiene su organizacin.Con stas usted puede medir su progreso y el de su grupo respecto a las metas de su unidad.
Tres tipos de KPI

Existen tres tipos de indicadores clave de desempeo: KPI de Procesos miden la eficiencia o la productividad de un proceso. Ejemplos incluyen: "Tiempo de reparacin del producto", "Das para entregar una orden", "Nmero de timbres antes que sea atendida una llamada telefnica de un cliente", "Nmero de empleados que se gradan de programas de capacitacin" y "Semanas requeridas para cubrir puestos vacantes". KPI de Entrada miden los activos invertidos en o usados para generar los
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resultados del negocio. Ejemplos incluyen: "Dlares gastados en investigacin y desarrollo", "Fondos para capacitacin de los empleados"",Conocimientos y habilidades de los nuevos contratados" y "Calidad de las materias primas". KPI de Salida miden los resultados financieros y no financieros de las actividades del negocio. Ejemplos incluyen: "Ingresos", "Nmero de nuevos clientes" y "Porcentaje de incremento en los empleados de tiempo completo". Tres KPI de salida que son usados normalmente por los ejecutivos incluyen: Retorno sobre la inversin (ROI): El retorno sobre la inversin representa las ganancias generadas por el uso de los activos de la empresa, unidad o grupo o en un proyecto. El ROI es til para los altos ejecutivos, ejecutivos de finanzas, miembros del consejo y accionistas. Una manera de expresar el retorno sobre la inversin es dividir el Ingreso Neto (ingresos menos gastos menos cualquier pasivo, como impuestos) por los Activos Totales. El ROI mide qu tan eficazmente son usados los recursos por los ejecutivos y se calcula como sigue: ROI = Ingreso Neto/ Activos Totales Valor Econmico Agregado (EVA): El EVA, popularizado en los aos 90 por la empresa consultora Stern Stewart & Co., se define como el valor de la actividad de la empresa que queda despus de restarle el costo de realizar esa actividad y el costo del capital fsico y financiero empleado para generar esas utilidades. En el campo de las finanzas corporativas, el EVA es la manera de determinar el valor creado sobre el rendimiento requerido por los accionistas de la empresa. Tambin es til para la alta direccin, consejos de administracin y accionistas y otros inversionistas. El EVA se calcula as: EVA = Utilidad Neta de operacin despus de impuestos menos el producto de Activos netos operativos multiplicado por el Costo promedio ponderado de capital Los accionistas de una empresa reciben un EVA positivo cuando el rendimiento del capital empleado en las operaciones del negocio es mayor al costo de capital (ajustado por el riesgo).
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Participacin de Mercado: El porcentaje de ventas en un segmento o sub-segmento que cubre la empresa en una determinada industria. Los tres tipos de KPI de proceso, de entrada y de salida generan informacin valiosa sobre el desempeo. Una mezcla de los tres tipos asegura un panorama amplio del desempeo de su unidad u organizacin.
Actividad: Escoja el KPI adecuado
Usted quiere medir la eficiencia de diferentes procesos usados en su departamento. Cul de los siguientes representa el KPI que le ayudar a medir la eficiencia de su proceso?
Incremento del porcentaje de ingresos No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar a medir los resultados financieros de las actividades de su departamento (incluyendo las iniciativas de ventas y marketing), no la eficiencia de los procesos usados en su departamento.
Los fondos aprobados para investigacin de mercado No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar a medir los recursos asignados para generar utilidades en su empresa; en este caso, los fondos destinados a la investigacin de mercado para producir conocimiento sobre las preferencias del cliente.
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Nmero de semanas para cubrir un puesto vacante en el departamento Opcin correcta. Este KPI le ayudar a medir la eficiencia de sus procesos de reclutamiento y seleccin.
Como cabeza de su divisin recientemente ascendido, le gustara aclarar cmo los activos se han invertido para generar los principales resultados de la empresa. Cul de los siguientes representa un KPI que le dar este tipo de informacin?
Nmero de clientes que compran productos adicionales despus de su primera compra No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar a medir la eficiencia de un proceso (en este caso, las iniciativas de fidelizacin del cliente), no los activos empleados para generar los resultados de la empresa.
Experiencia tecnolgica de los empleados Opcin correcta. La experiencia en tecnologa de los empleados es un activo que, cuando se usa de forma inteligente, puede ayudar a su divisin a alcanzar resultados valiosos para su empresa, como el desarrollo de innovaciones o nuevos productos o
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servicios.
Porcentaje de ventas cubierto por su empresa dentro de la industria No es la mejor opcin. Este KPI representa la participacin de mercado, que mide un resultado no financiero de las actividades, no los activos empleados para generar los resultados de la empresa.
Su jefe ha anunciado un nuevo plan para mejorar la comprensin de los resultados, financieros y no financieros, generados por las diferentes actividades de su empresa. Cul de los siguientes KPI generara el tipo de informacin que su jefe quiere?
Recursos presupuestales asignados a programas comunitarios de su departamento No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar a medir los activos y recursos empleados para generar los resultados de la empresa; en este caso, los dlares invertidos en programas de la comunidad que mejoran la reputacin de su empresa en la comunidad. Esto no le ayudar a cuantificar los resultados financieros o no financieros (cambios en la conciencia pblica y la percepcin de su empresa) producidos por esas actividades.
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Nmero de personas con las que debe hablar un cliente antes de poder resolver su problema o queja No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar a medir la eficiencia del proceso de servicio al cliente. No le permitir cuantificar los resultados financieros o no financieros (satisfaccin del cliente con el proceso de servicio al cliente) generados por las actividades de su departamento.
Incremento en el porcentaje del nmero de empleados que se quedan ms de un ao Opcin correcta. Este KPI le ayudar a medir los resultados (en este caso no financieros) de la lealtad de los empleados.
KPI y usted
Si no sigue la partitura, slo est practicando y no tocando de verdad. Vince Lombardi Aun cuando su jefe no requiera que usted de seguimiento a KPI de proceso, entrada o salida, es vital que se familiarice con estos indicadores debido a muchas razones: Puede ser que escuche esos trminos frecuentemente en su organizacin. Quiere entender cmo su organizacin define los factores que determinan el xito. Por ejemplo, dnde est la mayor asignacin de recursos. En muchas industrias los investigadores externos (como J.D. Power & Associates) usan KPI para medir cmo su empresa se comporta frente a su competencia. Si usted pregunta a un consultor necesita entender los KPI. Estos indicadores le ayudarn a definir su papel en contribuir a que su
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organizacin alcance sus metas. Adems, aumentar su credibilidad y valor como ejecutivo si puede demostrar que comprende los KPI de su unidad y de su empresa.
KPI en accin
Quin usa los KPI? Los ejecutivos de todos los niveles de la organizacin pueden seguir los indicadores clave de desempeo para evaluar cmo los grupos estn alcanzando los objetivos de la empresa, si su desempeo est mejorando o empeorando y cmo se compara el desempeo del grupo con otras unidades o grupos dentro de la organizacin y en empresas rivales.
Considere estos ejemplos:
Un CEO examina el retorno sobre la inversin (ROI) de cada divisin o el flujo de efectivo de su empresa por mes y por trimestre y compara los resultados con los de sus competidores. Un ejecutivo de servicio al cliente da seguimiento a la calidad de los servicios usando encuestas. Si la encuesta sugiere que la calidad del servicio est cayendo, pudiera necesitar agregar ms ejecutivos de cuenta para mejorar los niveles de servicio. Un administrador de prestaciones vigila cuntas solicitudes ha procesado su grupo durante el presente ao y lo compara con las procesadas el ao anterior. Un incremento, por ejemplo, pudiera sugerir que es tiempo de invertir en un software de prestaciones que acelere el procesamiento de las solicitudes. Un ejecutivo de desarrollo de proyectos evala la relacin de ventas de nuevos productos con las ventas totales. Decide que su grupo necesita invertir ms en investigacin y desarrollo para aumentar esa razn financiera. Un empleado de recursos humanos calcula el porcentaje de empleados que acuden de manera voluntaria a los programas de capacitacin ofrecidos por la empresa y compara el resultado con el porcentaje meta. Una cada indica que el programa no es exitoso y apresura una indagacin para encontrar la razn, posiblemente ahorrando a la empresa miles de dlares en programas de capacitacin ineficaces. Un experto en comunicaciones revisa los resultados de una encuesta para ver si
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los trabajadores comprenden la estrategia corporativa de la empresa. Una falta de entendimiento puede sugerir la necesidad de que el CEO u otros altos ejecutivos presenten de manera ms clara la estrategia, o la necesidad de llegar a los empleados a travs de otros canales. Si ha asumido recientemente su rol como ejecutivo, pudiera no saber todava cules KPI se usan en su unidad o grupo. Cmo puede saberlo? Pregunte a su jefe qu medidas ha estado usando su grupo para dar seguimiento a su desempeo. Si su unidad tiene un analista de negocios, vea si est disponible para comentar sobre los KPI de su unidad y otras mtricas de desempeo.
Sistemas de medicin de desempeo

Qu es un sistema de medicin del desempeo?
Idea clave Como muchas organizaciones, su empresa puede estar usando un sistema formal de Medicin de Desempeo (PM, por sus siglas en ingls), ingls),un grupo de objetivos estratgicos y mtricas de desempeo (incluyendo KPI) aplicados en toda la empresa. Los sistemas PM permiten a los ejecutivos ver cmo los resultados generados por las diferentes unidades se combinan para influir en los resultados de toda la empresa. As, el sistema PM proporciona a los ejecutivos una visin amplia y de alto nivel del desempeo de su organizacin,y una comprensin de cmo las diferentes partes de la empresa trabajan en conjunto para producir los resultados del negocio. En muchas empresas que usan un sistema PM, los altos ejecutivos recomiendan la adopcin del sistema y gestionan su implementacin. Pero una vez que el sistema se ha establecido, todos los ejecutivos y los empleados de la organizacin contribuyen con l y lo usan. Pero cmo? Definen metas individuales que respalden las metas de la unidad y de la empresa, y generan informacin del desempeo que los supervisores pueden introducir al sistema. Cmo puede usted tener una visin amplia de cmo se est desempeando su empresa? A travs de un sistema de Medicin del Desempeo.
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Beneficios de un sistema PM
Los sistemas de medicin del desempeo ofrecen muchos beneficios. Los ms importantes: Permiten a los ejecutivos definir (y dar seguimiento a) mtricas para cada objetivo estratgico puesto por su unidad y empresa. Si notan que el desempeo queda corto en relacin a los objetivos (por ejemplo, "Nuestro objetivo era reducir los errores en el procesamiento de rdenes en 10%, pero slo redujimos 5%) los ejecutivos pueden tratar las causas y mejorar continuamente el desempeo. Muestran cmo el desempeo en diferentes partes de la empresa afecta el de otras partes.
Por ejemplo, una empresa puede encontrar que si el personal de logstica alcanza el objetivo de "Acelerar el tiempo de entrega de pedidos en 10%" ayuda al grupo de servicio al cliente a alcanzar su objetivo de "Aumentar la satisfaccin del cliente en 15%".
Al ver estas interrelaciones las empresas pueden tomar decisiones mejor informadas. Por ejemplo, pueden incrementar un presupuesto, aadir nuevas contrataciones o introducir un proceso ms eficiente para mejorar el desempeo, en vez de adivinar cules son los factores que necesitan ser abordados.
Panel de control
Posiblemente la forma ms simple de un sistema de PM, el Panel de Control o la cabina, combina las numerosas mtricas, objetivos e informacin de desempeo de la empresa en un solo documento, impreso o en lnea (como una hoja de trabajo), que se prepara cada mes, trimestre o con otra periocidad. He aqu un ejemplo de Panel de Control: Un Panel de Control permite a los ejecutivos asimilar fcilmente la informacin agregada de desempeo. Adems, muchos paneles de control usan el cdigo de "semforo" para evaluar el desempeo en cada mtrica, permitiendo a los lderes
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identificar y tratar los problemas rpidamente.

Por ejemplo, la luz roja indica que el desempeo est significativamente por debajo del objetivo; amarilla, un poco por debajo del objetivo; verde, en o sobre el objetivo.
Mientras los paneles de control han sido usados tradicionalmente por altos ejecutivos, muchas empresas estn adaptando los paneles de control para los gerentes del nivel operativo.
Por ejemplo, en una aerolnea el gerente encargado de almacenar los alimentos a bordo puede ver un panel de control diferente al que ve el gerente de compras de combustible. Pero el panel de control de cada gerente muestra tambin cules aviones vuelan a dnde.
Sistemas de Mejora de Calidad

Los sistemas de mejora de calidad tienen muchas formas, incluyendo los siguientes: Planear-Hacer-Verificar-Actuar. Popularizado por el fundador de la Gestin de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en ingls) Dr. W. Edwards Deming, este marco ayuda a los ejecutivos a establecer un ciclo de mejora continua. El ciclo procesos que lo afectan. (2) Hacer: Explorar las soluciones potenciales e (4) Actuar: Si su solucin funciona bien, institucionalcela y busque otra oportunidad de mejora, si no, regrese al paso 1. Seis Sigma Sigma. Con races que se remontan a 1920, Seis Sigma es un enfoque dirigido de informacin y medicin que ayuda a los ejecutivos a mejorar constantemente los procesos a travs de la reduccin de errores. Muchas empresas que usan Seis Sigma la aplican a todos sus procesos de negocio: manufactura, desarrollo de productos, surtido de pedidos, servicio al cliente, etc. Programa Baldrige National Quality Program. Establecido en 1987 por una acta del Congreso, el Baldrige National Quality Program fue desarrollado por el National Institute of Standards and Technology de Estados Unidos (el programa lleva el nombre de Malcolm Baldrige, que sirvi como secretario de comercio de comprende estos pasos: (1) Planear: Identificar un problema de desempeo y los implementar una. (3) Verificar: Evaluar cun bien est funcionando su solucin.
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1981 a 1987). El programa Baldrige define criterios para un desempeo de alta calidad en muchas reas, como liderazgo, palnificacin estratgica, enfoque al cliente y conocimientos de gestin. El programa Baldrige tiene un equivalente europeo: The European Foundation for Quality Management. Cada ao, las empresas pueden postular al Premio Malcolm Baldrige Award que reconoce a las organizaciones por sus logros en categoras especficas: manufactura, pequeos negocios, educacin y cuidados de la salud.
Cuadro de Mando Integral

Presentado en 1992 por el profesor de Harvard Business School Robert Kaplan y el Dr. David Norton, que encabezaba una firma de consultora en administracin, el sistema Cuadro de Mando Integral (BSC BSC) reconoce que el desempeo financiero es slo una parte de un panorama ms amplio del desempeo de la organizacin. El sistema busca equilibrar la "perspectiva" financiera de la empresa con tres "perspectivas" no financieras: clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo de la fuerza laboral. Las empresas que implementan la metodologa del BSC desarrollan y usan dos poderosas herramientas: Mapa estratgico: Un documento de una sola pgina, el mapa estratgico detalla grficamente la teora de los ejecutivos sobre la estrategia de la organizacin y las relaciones de causa y efecto entre las cuatro perspectivas del BSC. Muestra los objetivos estratgicos de cada perspectiva y cmo afectan el desempeo de los objetivos de otras perspectivas. Muchas empresas desarrollan un mapa de estrategia a nivel corporativo al igual que mapas estratgicos para cada divisin, unidad y departamento. Este mapa, hasta el nivel ms bajo, contiene los objetivos que soportan el mapa al ms alto nivel. Un ejemplo de un mapa estratgico se presenta a continuacin:
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Cuadro de Mando: El Cuadro de Mando contiene las mtricas, objetivos y la informacin del desempeo actual para cada objetivo del mapa estratgico. Las empresas tienen un cuadro de mando a nivel corporativo que est ligado a los niveles inferiores de la empresa y da soporte a los cuadros de mando de las unidades. Las organizaciones frecuentemente automatizan sus cuadros de mando con un software especial. Cuando los ejecutivos dan de alta informacin en los cuadros de mando, la informacin se agrega automticamente al cuadro de mando de ms alto nivel para ver el desempeo de la empresa. El software tambin permite a los ejecutivos distribuir y analizar fcilmente los reportes. Adoptado por corporaciones, organizaciones sin fines de lucro y entidades del sector pblico (incluyendo agencias gubernamentales, municipios y fuerzas armadas) el BSC es usado ampliamente para funciones estratgicas.
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Qu sistema de PM usa su organizacin?

Si usted no sabe si su empresa ha adoptado un sistema de PM o cul est usando, cmo puede saberlo? La manera ms rpida es preguntar a su jefe. Adems, muchas organizaciones publican artculos sobre su sistema de PM en peridicos de la empresa y se refieren a l en los reportes anuales y otras publicaciones. En algunas organizaciones, un equipo de capacitacin brinda entrenamiento en el sistema a los empleados antiguos y nuevos. Busque todas estas fuentes de informacin si es necesario. Y preste atencin cuando escuche en algn discurso del CEO o en alguna reunin de personal sobre algn sistema de PM.
La medicin del desempeo como un proceso

Haga de la medicin del desempeo una parte de su trabajo
Idea Clave Aun cuando su empresa haya adoptado o no un sistema amplio de medicin del desempeo, puede generar importantes beneficios para su empresa al hacer de la medicin de desempeo una parte constante de su trabajo. Cmo? Cuando evala los resultados de su grupo y descubre las causas detrs de los cambios preocupantes en sus resultados, puede realizar las intervenciones que necesita su grupo para mejorar su desempeo y as ayudar a su empresa a generar mejores resultados. Cmo puede usar mediciones para gestionar mejor el desempeo de su grupo? Necesita primero entender el proceso de medicin de desempeo. El proceso de medicin del desempeo se divide en tres fases. En la primera fase, usted decide qu quiere medir. En la fase dos, recaba informacin del desempeo.En la fase tres interpreta la informacin que recolect.
Fase 1: Decida qu medir
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En esta fase, usted: Define sus objetivos

Por ejemplo: "Aumentar la satisfaccin del cliente", "Disminuir los accidentes de trabajo" o "Recortar gastos".
Define los factores crticos de xito (CSF) (CSF): los componentes que llevan a alcanzar con xito los objetivos; en otras palabras, se deben tomar acciones de manera colectiva para alcanzar el objetivo dado.
Por ejemplo, los CSF para el objetivo "Aumentar la satisfaccin del cliente" pueden incluir "Reducir la rotacin del personal de ventas" y "Mejorar el desempeo en la entrega a tiempo".
Define mtricas de desempeo: los parmetros que usar para evaluar si est cumpliendo con los CSF.
Por ejemplo, "Promedio de permanencia de un vendedor en el departamento", "Nmero de renuncias del personal de ventas por trimestre", y "Porcentaje de rdenes entregadas en +/- seis horas de la hora prometida de entrega".
Fase 2: Recabe la informacin de desempeo

Durante esta fase, usted: Establece los objetivos de cada mtrica
Por ejemplo, "Una reduccin de 8%-10% en la rotacin del personal de ventas durante la segunda mitad de nuestro ao fiscal", y "98% de las rdenes entregadas a tiempo".
Recaba informacin de desempeo

Por ejemplo, cuente el nmero de empleados de ventas que dejaron la empresa durante los ltimos seis meses del ao fiscal y registre el tiempo de entrega de todas las rdenes del ltimo trimestre.
Fase 3: Interprete la informacin de desempeo

En esta fase, usted:
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Analiza la informacin de desempeo

Por ejemplo, d seguimiento al nmero de salidas del personal del departamento de ventas que se dan en cada trimestre y determine si est en el camino de reducir la rotacin de personal en 8%10% como lo plane. Al analizar la informacin, puede
querer examinar las razones documentadas de las salidas del personal de ventas. Por ejemplo, renuncias, transferencia a otro departamento, haber aceptado un puesto similar con un competidor o jubilacin.
Prueba su sistema de medicin

Por ejemplo, pregunte si alguna mtrica debe ser cambiada para representar ms acertadamente el objetivo que usted trata de alcanzar o si los objetivos deben ser cambiados a niveles ms apropiados.
Decidir qu medir
Vista General
En la primera fase del proceso de medicin del desempeo, usted decide qu aspectos del desempeo de su grupo quiere medir. Usted define sus objetivos objetivos, factores crticos de xito (CSF CSF) y mtricas de desempeo. Si su empresa usa un sistema formal de medicin de desempeo (PM), uno o ms de estos elementos deben ser definidos para su grupo por los altos ejecutivos de la organizacin o de la unidad que supervisan el sistema de medicin de desempeo. La informacin de desempeo que recaba debe estar en un formato que sea compatible con el sistema de toda la empresa. Si su organizacin no tiene un sistema formal de PM y quiere dar seguimiento al desempeo de actividades importantes, necesitar generar sus propios objetivos, CSF y mtricas
Defina sus objetivos
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Idea clave Sus objetivos representan lo que usted quiere alcanzar para mejorar diferentes aspectos del desempeo de su grupo. Para hacer un brainstorming sobre los objetivos, renase con sus colegas y subordinados de su grupo y hgales las siguientes preguntas: Qu espera lograr nuestro grupo al medir el desempeo?
Por ejemplo, espera su grupo identificar soluciones a problemas recurrentes? Mejorar la eficiencia del proceso en general? Determinar las recompensas para niveles de desempeo determinados para los empleados?
Qu debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo la estrategia de la empresa?

Por ejemplo, si la estrategia de su empresa se centra en la excelencia operativa (mejorando la eficiencia), usted puede establecer los objetivos de su grupo como "Reducir los accidentes en el lugar de trabajo".
"Incrementar los ingresos por venta por empleado", "Bajar los costos indirectos", o
Cmo podemos dar mejor servicio a nuestros clientes? Sean sus clientes internos o externos, piense sobre cmo brindarles un excelente servicio.
Por ejemplo, si usted es lder de un grupo de recursos humanos, sus objetivos pueden ser "Desarrollar futuros lderes en la organizacin", "Ayudar a los ejecutivos a retener a los empleados talentosos" y "Promover una cultura de colaboracin". Si usted es lder de un grupo de desarrollo de productos, sus objetivos pueden incluir
"Incrementar la innovacin", "Actualizar los productos ms frecuentemente" y "Hacer los productos ms fciles de usar".
Cmo podemos mejorar nuestros procesos de trabajo? Algunas veces los problemas del proceso pueden ser traducidos a ideas para los objetivos.
Por ejemplo, suponga que usted es lder de grupo en el departamento de contabilidad y sus subordinados tienen dificultad para cumplir con los plazos
establecidos. En este caso, puede definir objetivos como "Completar los reportes de
cuentas por cobrar a tiempo", "Pagar a los Proveedores de acuerdo a sus trminos" y "Procesar el rembolso de gastos a los empleados de acuerdo a lo programado".
Qu nuevas habilidades o conocimientos necesitamos? Los objetivos para mejorar las habilidades y conocimientos de sus empleados pueden incluir:
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"Aprovechar mejor las oportunidades de capacitacin", "Mejorar la distribucin del conocimiento", etc.. Despus de realizar el brainstorming para los objetivos, revise su lista para identificar los ms importantes, es decir, aquellos objetivos que afectan a la estrategia de la unidad o de la empresa o que le ayudarn a resolver problemas serios de desempeo. Trate de reducir su lista para llegar a un nmero manejable de cinco a siete objetivos.
Establecer metas claras y alcanzables

Perspectiva Personal Lo ms importante es tener una perfecta comprensin de las situaciones que enfrenta una empresa y del entorno en la que opera para, como resultado de comprender ese entorno, poder establecer metas significativas. Por ejemplo, si tiene, como yo en este momento, una empresa que opera en ms de 50 pases no es necesario que cada alto ejecutivo siga exactamente el mismo objetivo. Para nuestro negocio en China, por ejemplo, hay una enorme oportunidad de crecimiento. As que la meta para la persona que trabaja en la unidad de negocios en China es buscar nuevas inversiones y formas de poner a trabajar el dinero. Si usted toma el otro extremo , que en mi caso pudiera ser Suiza, donde el mercado est completamente maduro y satisfecho, la meta del ejecutivo a cargo es mejorar la eficiencia de la operacin. As, estar buscando hacer la misma cantidad de negocios de una manera ms eficiente, mientras que su contraparte en China estar simplemente buscando hacer ms negocios. La leccin es que establecer metas claras viene de un verdadero entendimiento del entorno de negocios en el que est operando. Otra consideracin importante, y es una palabra que no creo que exista en ingls, es "do-ability" (factibilidad); esto quiere decir, es actualmente alcanzable esta meta? Una de las peores cosas que puede hacer es decirle a un ejecutivo a cargo de las operaciones: "Aqu est su meta" y ste se le queda mirando y le responde: "Esto es imposible". Todos estamos familiarizados con esto en nuestra vida diaria. Si le dice a un nio: "Quisiera que brincaras sobre una valla de 10 metros", el nio obviamente sabe que no puede hacerlo y estar muy enojado. De la misma manera, si usted establece, como a veces lo hacen algunas personas, metas de negocios que son completamente inalcanzables, har que el CEO
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se sienta muy poderoso y piense que estableci para las personas un objetivo amplio, pero el objetivo es inalcanzable y el nico resultado que obtendr ser ejecutivos muy decepcionados y una sensacin general de haber fallado. Las empresas deben responder a la competencia y al cambio, decidiendo cmo usar mejor sus recursos para alcanzar las metas globales. Los directores ejecutivos son lderes de este proceso al establecer una estrategia clara y alcanzable. Roger Parry Presidente, Clear Channel International Roger Parry se desempe los primeros siete aos de su carrera como reportero y productor de la BBC y de comerciales de radio y televisin. Fue consultor con McKinsey & Co, donde se dedic a estrategias de marketing e integracin despus de la fusin. Despus fue director de desarrollo de Aegis Group. En este puesto, fue parte del equipo que manej exitosamente la reestructuracin y refinanciamiento de Aegis en 1992. Fue director ejecutivo de More Group de 1995 hasta 1998, cuando fue adquirido por Clear Channel. Roger Parry fue por seis aos director ejecutivo de Clear Channel Internacional, un lder mundial de medios de comunicacin que se dedica a la radio, la publicidad y el entretenimiento en vivo. Lleg a ser presidente de la empresa en 2004. Tambin es presidente de Johnston Press, Future plc y Mobile Streams.
Defina los factores crticos del xito

Si no puede medir lo que quiere, no caiga en la trampa de querer lo que s se puede medir. Robert S. Kaplan y David P. Norton Para cada objetivo en su lista final, decida qu dos o tres acciones le ayudarn a su grupo alcanzar ese objetivo. Esos son sus factores crticos de xito (CSF). El siguiente cuadro muestra ejemplos.
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Ejemplos de factores crticos de xito Objetivo Factores Crticos de xito "Capacitar a los empleados en el uso apropiado de los equipos". "Proporcionar equipos y uniformes de seguridad". "Inspeccionar regularmente el taller para verificar que cumple con las reglas de seguridad". "Mejorar la capacitacin de las nuevas contrataciones". "Establecer recompensas o aceptar nuevas ideas".
"Reducir accidentes en el lugar de trabajo"
"Mejorar la distribucin del conocimiento"
Defina mtricas de desempeo

Sus mtricas de desempeo indican cmo va a determinar si est llevando bien los factores crticos de xito que ya haba identificado, e indican el tipo de informacin que necesita recabar. Puede traducir cada CSF en uno o ms mtricas, como se ve en el siguiente cuadro. Ejemplo de Mtricas de Desempeo Factor Crtico de xito "Nmero de empleados que completan el curso de capacitacin al final del trimestre" Mtrica de Desempeo
"Capacitar a los empleados en el uso apropiado del equipo"
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"Establecer recompensas por compartir o aceptar nuevas ideas"
"Nmero de nuevas ideas adoptadas por las unidades de negocio" "Nmero de mejores prcticas incluidas en el sistema de gestin del conocimiento de la empresa"
Actividad: Correlacione la mtrica
Escoja la mejor medida de desempeo para este factor crtico de xito: Mejorar la satisfaccin del cliente.
Aumentar las ventas en seis meses No es la mejor opcin. Esta mtrica va a medir algo que puede resultar en una mejora de la satisfaccin del cliente, pero no es un mtodo especfico y directo de verificar el desempeo frente al CSF
Porcentaje de clientes que reportan un aumento en su satisfaccin en las encuestas Opcin correcta. Esta mtrica es una buena medida del CSF. Usar la informacin de las encuestas de satisfaccin del cliente es una buena manera de cuantificar un factor de xito subjetivo
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como lo es mejorar la satisfaccin del cliente.
Disminuir la rotacin de personal No es la mejor opcin. No es una medida eficaz del CSF porque no es una mtrica que identifica un desempeo relacionado con la mejora de la satisfaccin del cliente.
Nmero de nuevos productos ofrecidos durante el ao No es la mejor opcin. Aun cuando los nuevos productos pueden alegrar a los clientes, no es una mtrica que mida especficamente algo relacionado con la satisfaccin del cliente.
Escoja la mejor medida de desempeo para este factor crtico de xito: Mejorar el desempeo del personal de ventas
Nmero de nuevos empleados contratados No es la mejor opcin. Esta mtrica de desempeo no mide algo directamente relacionado con la mejora del desempeo del personal de ventas
Aumento de costos de capacitacin por empleado
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No es la mejor opcin. Aun cuando esta mtrica puede resultar en un incremento en ventas, no es una buena manera de medir el desempeo del personal de ventas.
Disminucin en la tasa de productos defectuosos No es la mejor opcin. Aun cuando esta mtrica puede resultar en un incremento en ventas, no es una buena manera de medir el desempeo del personal de ventas.
Aumento del nmero de ventas a nuevos clientes Opcin correcta. El aumento en el nmero de ventas a nuevos clientes es una mtrica fcilmente cuantificable y que repercutir directamente en el CSF de mejora del desempeo del personal de ventas.
Escoja la mejor medida de desempeo para este factor crtico de xito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso
Disminuir el porcentaje de productos defectuosos No es la mejor opcin. A pesar de que una capacitacin exitosa puede resultar en menos
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productos defectuosos, esta mtrica en s misma no mide el xito de capacitar a nuevos empleados.
Porcentaje de empleados aprobados en la evaluacin del nuevo proceso Opcin correcta. El porcentaje de empleados aprobados es una mtrica excelente para medir el xito de la capacitacin de los empleados.
Aumento en el gasto de publicidad No es la mejor opcin. Los nuevos gastos de publicidad no son una mtrica eficaz para medir el desempeo de la capacitacin de nuevos empleados.
Incremento los ingresos totales No es la mejor opcin. Aun cuando el ingreso total puede incrementarse como resultado del nuevo proceso de capacitacin, no es suficientemente especfico para ser un mtrica eficaz para este CSF
Tome en cuenta la fuente

En mtricas definidas, el tipo de informacin que va a necesitar y las fuentes de informacin que va a utilizar requieren de consideraciones importantes. Pregntese: Dnde encontrar la informacin que necesita? En algunos casos su organizacin ya tiene la informacin que puede usar, como la participacin de
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los empleados en cierto programa de capacitacin. En otros casos, necesitar recabar la informacin usted mismo, lo que puede requerir establecer nuevos procesos y sistemas. La informacin puede tambin provenir de fuentes externas.
Por ejemplo, su empresa puede haber contratado un proveedor para dar seguimiento al nmero de empleados inscritos en programas de beneficio.
Cmo Cmo puede recabar informacin subjetiva? Las mtricas de desempeo requieren tanto de informacin objetiva como subjetiva.
Por ejemplo, para dar seguimiento a la mtrica "Porcentaje de aumento en los ventas en un perodo de tiempo). ingresos por ventas", usted recaba informacin objetiva (cambios en los ingresos por
Pero cmo recaba informacin para dar seguimiento a la mtrica "Porcentaje de aumento en la satisfaccin del cliente"? En este caso, usted necesitar recabar informacin subjetiva, como comentarios o calificaciones en la encuestas a los clientes. Incluso la informacin subjetiva debe ser cuantificada. Por ejemplo, exprese la satisfaccin del cliente en una escala del 1 al 5 para permitir comparaciones y resaltar oportunidades de mejora. Puede usar informacin combinada? Si quiere tener el panorama completo del desempeo de su grupo, considere usar mtricas que requieren de informacin combinada; esto es, informacin de numerosas fuentes consolidadas en un nmero. Ejemplos muy conocidos incluyen el ndice burstil S&P 500 y el ndice automotor J.D. Power de satisfaccin del consumidor.
Un ejemplo de informacin combinada que puede usar para medir el desempeo es un "ndice de marca", que pudiera combinar, por ejemplo, el presupuesto de personas piensan de la marca de la empresa en una encuesta). Como los para ajustarse adecuadamente.
publicidad, porcentaje de la audiencia alcanzada y la impresin de marca (lo que las componentes de las medidas son desiguales, tal vez necesiten un ajuste matemtico
Es confiable su informacin? Mientras define las mtricas, haga todo lo que pueda para asegurar la confiabilidad de la informacin que necesita recabar.
Por ejemplo, estar actualizada la informacin? Estar suficientemente detallada? Exacta? Comprobable? Estar disponible con la frecuencia necesaria para poder
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dar seguimiento a las mtricas de desempeo?
Recabar informacin de desempeo

Establezca objetivos
Contra qu estndares est midiendo el desempeo? Qu resultados quiere ver reflejados en la informacin del Panel de Control? En la segunda fase del proceso de indicadores de desempeo, usted recaba y verifica la confiabilidad de las mtricas que identific. Empiece esta fase estableciendo objetivos para cada mtrica que ha definido. Los objetivos representan el desempeo que quiere ver en cada una de sus mtricas. El cuadro siguiente muestra ejemplos. Ejemplo de objetivos Mtrica de Desempeo Objetivo
"Nmero de empleados que completan y aprueban el curso de capacitacin al final del trimestre".
"Todos los empleados completan el curso de capacitacin con una calificacin final de 80 sobre 100, al final del trimestre".
"Porcentaje de productos existentes actualizados con las nuevas caractersticas en un plazo de seis
"85% de los productos existentes estn actualizados".
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meses". "ndice de satisfaccin del cliente". "Alcanzar 85% de clientes que estn muy satisfechos o extremadamente satisfechos, lo que representa un aumento de 15% en la satisfaccin del cliente al final del ao".
El arte de objetivos realistas

Establecer objetivos es casi un arte. Por ejemplo, usted quiere establecer objetivos que inspiren a las personas a tener un desempeo excepcional. Pero no quiere poner objetivos tan altos que sus subordinados supongan que no los podrn alcanzar y, por lo tanto, no querrn ni intentarlo. Adems, debe pensar cules son objetivos razonables.
Por ejemplo, si usted busca una tasa de defectos de 100 partes en un milln (PPM), pero la tasa de defectos de procesos similares en su industria va del rango de 400 a 1000 PPM, su objetivo no ser realista.
Tener una visin de largo plazo

Perspectiva personal Hay muchos ejemplos de cmo debe mirar constantemente hacia adelante. Hace poco estaba viajando de regreso de Las Vegas y estbamos volando sobre el Gran Can. Empec a delinear dnde vea a Cobra Beer en 2010 y era el dibujo de un mapa del mundo y lo que haramos en cada pas;qu cerveza haramos, dnde haramos la cerveza, cuntas ventas tendramos en las diferentes partes del mundo, qu productos tenemos y qu objetivo de rotacin buscaramos y alcanzaramos en 2010. Lo llam mi Plan Gran Can. Realmente vamos hacia all y es un largo camino para llegar, pero es una meta; es un objetivo. La visin de largo plazo es una cosa, pero siempre tiene que buscar descomponerlo y establecer pequeas metas intermedias a lo largo del camino. Entonces, usted debe
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tener la capacidad de ver el panorama completo, pero sin perder la capacidad de ir directamente a los pequeos detalles. Usted siempre debe mirar hacia adelante y ver mucho ms all. Por otra parte, debe tener puesta su mirada en lo que pasa en su negocio todos los das; ah es donde est el trabajo. En cualquier etapa que est su empresa, piense siempre en el largo plazo. Al ver hacia adelante, puede establecer sus objetivos y metas y tener un benchmark definido y real con el cual medir su progreso y su xito. Lord Karan Bilimoria Fundador y CEO, Cobra Beer Lord Karan Bilimoria comenz su carrera en Ernst & Young en 1982, donde trabaj por cuatro aos en auditoria, impuestos, capacitacin y contabilidad. Calific como Chartered Accountant en 1986 y se gradu en Leyes en Cambridge University en 1988. Trabaj despus en Cresvale en Londres (parte de S&W Beresford) como consultor de contabilidad. En 1989 se fue a la revista European Accounting Focus como director de ventas y marketing. Ms tarde en ese ao fund Cobra Beer, realizando su deseo de desarrollar una cerveza lager premium con menos gas, que se pareciera a las bebidas de malta. Despus se extendi a otros mercados con el lanzamiento de General Bilimoria Wines en 1999 y Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com. Tambin fund curryzone.com y es el fundador y presidente de Cobrabyte Technologies. Adicionalmente, Lord Bilimoria es presidente del consejo de Government's National Employment Panel's Small and Medium-Sized Enterprise. Tambin es vicepresidente de la London Chamber of Commerce y de la Industry's Asian Business Association. Recibi su nombramiento como Lord en 2006.
Use benchmarking
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Cmo lidia con desafos mientras establece objetivos? El benchmarking puede ayudar. Use la informacin de asociaciones comerciales, publicaciones de la industria, internet y fuentes externas para hacer un benchmark o comparar su desempeo y sus mtricas con los de otras empresas. Algunos son muy conocidos, como los ranking J.D. Power. Tambin considere fuentes internas de benchmarking, como la informacin de desempeo de otros grupos que llevan a cabo procesos similares o tienen metas parecidas a las suyas. Entonces ponga objetivos que parezcan razonables a la luz de la informacin del benchmarking que recab.
Si no est siendo mejor, est siendo peor

Perspectiva Personal Uno de los conceptos que es verdaderamente esencial si quiere que su organizacin tenga un alto desempeo, es el concepto de la mejora continua. Es casi un clich, pero realmente es algo que se debe integrar a la cultura y debe manifestarse en el comportamiento diario. La base es: "Necesito encontrar la manera de hacer las cosas un poco mejor hoy de lo que lo hice ayer". Si usted puede promover esto en la cultura de su organizacin, pasarn grandes cosas. Una gran parte de esto es cmo realiza un benchmarking con sus resultados. Por muchos, muchos aos, como una empresa privada, Domino's hizo benchmarking contra ellos mismos, sin ver el mundo exterior. Estbamos muy orgullosos del hecho que por muchos aos tuvimos ventas positivas en tiendas similares, lo que es un gran indicador financiero de crecimiento y xito en el mundo minorista. Bueno, esas son las buenas noticias. La mala noticia es que durante esos aos nuestros competidores crecieron a una tasa ms rpida. As que, en realidad les estbamos cediendo participacin de mercado. Al mismo tiempo, estbamos organizando celebraciones internas por el hecho de que contra nuestras propias mtricas internas lo estbamos haciendo bien. No debemos solamente ver nuestros mejores resultados en el pasado y resignarnos al comportamiento que tenemos frente al benchmark, sino tambin necesitamos ver el mundo alrededor nuestro, ver a nuestros competidores. Y en muchos casos deseara
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que viramos al mejor de la clase. Quin, all afuera, est haciendo el mejor trabajo en esta rea partcular de negocios? Encuentre cules son sus resultados y comience a trabajar para alcanzar ese nivel de desempeo. Aceptamos la mediocridad porque escogemos a personas a nuestro alrededor que son tan mediocres como nosotros. Quisiera encontrar a los mejores de los mejores y quisiera hacer un benchmarking contra ellos y quiero ser tan bueno o mejor que ellos. Pienso que si dirijo estas expectativas y logro que mi equipo y mi organizacin se comprometan, iremos hacia all, podemos ser una empresa de clase mundial. El concepto de mejora continua puede ser un clich, pero es esencial para mantener un alto desempeo de una organizacin. Las organizaciones deben comprometerse con el cambio y reconocer que si no lo estn haciendo mejor, lo estn hacienda peor. David Brandon Presidente y director de Domino's Pizza David Brandon es presidente y CEO de Domino's Pizza. Brandon inici su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en administracin de ventas. En 1979, Brandon se uni a Valassis Inc., una empresa de promocin de ventas y cupones industriales. Lleg a ser presidente y CEO en 1989, puesto que mantuvo hasta 1998. Despus, Brandon se fue a Domino's Pizza y ha sido presidente y CEO desde marzo de 1999. Adems, Brandon est en el consejo de administracin de Burger King Corporation, The TJX Companies Inc. y Kaydon Corporation. Ex jugador de futbol americano de la Universidad de Michigan, est tambin en consejo de esa universidad.
Establezca una lnea base
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Si est estableciendo objetivos para una mtrica de desempeo del que su grupo o empresa ya ha recabado informacin, puede ser til usar esa informacin para establecer una lnea base o punto de partida para su objetivo. Muchos ejecutivos usan los resultados del ltimo perodo o un promedio anual para establecer sus objetivos.
Por ejemplo, si las ventas de su grupo han tenido un incremento promedio de 5% cada de 6% a 8% por trimestre para el prximo ao. trimestre durante los ltimos dos aos, puede considerar establecer un objetivo de ventas
Para mtricas de las que no existe informacin, puede investigar el promedio de la industria y usarla como lnea base. Usar la informacin histrica para establecer una lnea base para sus objetivos puede ser peligroso. Despus de todo, cmo decidi qu nmero podra servirle como punto de referencia?
Por ejemplo, suponga que quiere usar las ventas del cuarto trimestre del ltimo ao como su lnea base. Cun seguro puede estar de que las ventas del cuarto trimestre representan
un promedio del desempeo de su grupo? Si hubiera habido circunstancias inusuales durante el trimestre (como un gran nmero de ventas no realizadas), la cifra pudiera no ser un buen punto de referencia, porque las ventas seran ms bajas de lo habitual.
Por estas razones, es importante tener cuidado al avaluar la informacin histrica que considera usar como lnea base para su objetivo. Busque la informacin de un periodo determinado y comprelo con la informacin de perodos precedentes para ver si hubo algn cambio brusco de desempeo. Si lo hubo, querr investigar las razones de ese cambio preguntando a su jefe y colegas sobre su punto de vista.
Determine un rango para su objetivo

Muchos ejecutivos establecen un rango de tres puntos (mnimo, moderado y "extendido") para ciertos objetivos.
Por ejemplo, para la mtrica de desempeo "Incrementar las ventas", el objetivo mnimo y el objetivo "extendido", "US$ 1 milln por trimestre". puede ser "US$ 500.000 por trimestre"; el objetivo moderado, "US$ 800.000 por trimestre"
Este enfoque ofrece algunas ventajas. Los empleados sienten que los objetivos son
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ms alcanzables y les ayudan a ver el progreso que necesitan hacer para lograr las metas moderada y extendida. Aunque los objetivos mnimos no son realmente 'bajo par', los ejecutivos no quieren empleados que se detengan al alcanzar esta meta. La meta "real" normalmente est en el rango moderado. El punto "extendido" representa el objetivo ms ambicioso. Al determinar objetivos extendidos, necesita alcanzar un equilibrio delicado entre desafiar a sus empleados y ser realista. Un objetivo extendido pretende "subir el nivel" lo suficiente para sacar a relucir la parte competitiva de los empleados o impulsar su deseo de logro. Esto requiere normalmente de un gran esfuerzo para lograrlo. Pero tambin debe estar en un nivel en el que sus subordinados tengan las habilidades, conocimientos y los recursos (equipos, procesos, lugar de trabajo, tiempo) que requieren para alcanzar el objetivo. Para establecer objetivos extendidos debe estar seguro de conocer bien las habilidades y capacidades de sus empleados. Cmo han reaccionado en ocasiones anteriores cuando han tenido desafos difciles? Pregntese si un objetivo extendido los va a motivar para lograrlo sin sentirse abrumados o desmoralizados. Tambin considere si los objetivos extendidos pudieran icentivar comportamientos negativos o poco ticos, como "jugar" con el sistema para alcanzar el desempeo deseado. Finalmente, muestre a sus empleados cmo alcanzar el objetivo extendido en un mtrica los puede llevar a un desempeo sobresaliente en otro y generar valiosas recompensas.
Por ejemplo: "Si incrementamos la lealtad del cliente en 10%, eso se traducir en un aumento de 15% en la rentabilidad. Y esto significa un salto en los bonos de compensacin".
Actividad: Establezca los objetivos correctos
Una ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante para su grupo en materia de seguridad. Ella nota que el nmero de incidentes de seguridad en su grupo ha decrecido en un promedio de 2% cada trimestre en los ltimos aos. As que ella establece un objetivo que busca que los incidentes de seguridad disminuyan entre 7% y 8% por
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trimestre durante el prximo ao. Qu error cometi?
Fall al no establecer una lnea base o punto de partida para su objetivo. No es la mejor opcin. Esta ejecutiva s estableci una lnea base al examinar los cambios los incidentes de seguridad durante los ltimos aos.
La ejecutiva no defini un rango del objetivo para sus empleados. No es la mejor opcin. Esta ejecutiva s defini un rango del objetivo para sus empleados: una disminucin en incidentes de seguridad de 7%-8% por trimestre para el ao prximo.
El objetivo es demasiado ambicioso comparado con el desempeo histrico del grupo. Opcin correcta. Alcanzar un objetivo del 7%-8% (comparado al histrico 2%) es pedir demasiado a su equipo. Cuando un ejecutivo establece objetivos demasiado ambiciosos, los empleados pueden concluir que no los van a alcanzar y no se molestarn en tratar de hacerlo.
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Para establecer objetivos realistas para el desempeo de su equipo de ventas, usted decide hacer un benchmarking. Cul de los siguientes pasos no sera parte de su estrategia de benchmarking?
Comparar los logros de su equipo de ventas contra los de otras compaas en su industria. No es la mejor opcin. Esto, de hecho, debera ser parte de su estrategia de benchmarking .
Revisar las ventas de su equipo en el ao anterior, despus establecer el objetivo que mejore los nmeros histricos. Opcin correcta. Esto no constituye una parte de la estrategia de benchmarking. Es algo que usted hara para establecer la lnea base o punto de partida para su objetivo de ventas.
Encontrar cmo lo han logrado otros equipos de ventas en su organizacin. No es la mejor opcin. Esto, de hecho, debera ser parte de su estrategia de benchmarking .
Un ejecutivo quiere establecer objetivos mnimo, moderado y extendido para medir el desempeo de su grupo en una mtrica de control de calidad. Qu le aconsejara para obtener el mejor
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desempeo de sus empleados en este objetivo?
Asegurarse que el objetivo extendido requiera un poco ms de esfuerzo para lograrlo que el mnimo o moderado. No es la mejor opcin. Para ser eficaces, los objetivos extendidos deben requerir mucho ms, no un poco ms de esfuerzo para alcanzarlos, que el mnimo o el moderado.
Dejar que los empleados sepan que el mnimo es el objetivo "real", as los objetivos moderado y extendido les parecern ms alcanzables. No es la mejor opcin opcin. Al establecer objetivos mnimo, moderado y extendido, es el punto moderadono el punto mnimoel que normalmente se considera el objetivo "real". Identificar el mnimo como el objetivo "real" no motiva a los empleados para llevar su desempeo ms all de ese punto.
Explicarles a los empleados que mejorar la calidad de los productos reducir las devoluciones, ahorrando dinero y dejando esos fondos disponibles para el programa de reparto de utilidades de la empresa. Opcin correcta. Al mostrar a los empleados quel alcanzar un objetivo extendido puede conducir a un mejor desempeo en otro mbito, y generar recompensas valiosas para los empleados, los ejecutivos motivan a su personal a tratar de llegar al objetivo extendido.
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Recabar la informacin
Qu estoy haciendo? Ed Koch, ex alcalde de Nueva York Despus de establecer los objetivos, usted y/o sus subordinados necesitan empezar a recabar la informacin de desempeo para poder comparar el desempeo real con el desempeo que se puso como objetivo. La informacin proviene de mltiples fuentes.
Por ejemplo, puede pedir a su departamento de call center, que busque el nmero de sus quejas o preguntas. llamadas telefnicas que deben hacer los clientes antes que los representantes resuelvan
Tambin puede depender de personal de otros grupos para reunir informacin de sus mtricas de desempeo. Muchas empresas identifican a "dueos de las mtricas", que son los que tienen un conocimiento especfico que les permite recabar informacin vlida para esa mtrica de desempeo.
Tal vez alguien en el departamento de recursos humanos va a proporcionar informacin sobre el nmero de empleados de su grupo que acudieron a los cursos de capacitacin en seguridad y aprobaron el examen final. O el ejecutivo de finanzas puede darle cifras provisionales de rentabilidad.
Si su empresa tiene un sistema formal de medicin de desempeo, los altos ejecutivos o una unidad especial pueden crear formatos para obtener la informacin que usted y otros ejecutivos necesitan. Pueden ser formas impresas, como memos que usted llena a mano y les entrega al administrador del sistema de PM. O pueden ser formas electrnicas: hojas de trabajo o formatos online que usted enva en lnea o por email al administrador del sistema PM.
Comunique la informacin
Los sistemas que recaban informacin automticamente ofrecen muchos beneficios. Manejan grandes volmenes de informacin fcilmente y pueden generar reportes que muestran la informacin en diferentes formatos (como grficas torta o cuadros).
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Adems, utilizan informacin de diferentes unidades o grupos y la renen en una sola cifra.
Por ejemplo, el sistema puede mostrar "Ventas de la divisin" mientras tambin le permite a los ejecutivos ahondar para ver las ventas generadas por regin y por persona en la divisin.
Tambin le ayudan a analizar las causas y efectos al facilitarle "mover y rotar" la informacin de diferentes maneras. Si su organizacin no usa un sistema formal de medicin de desempeo, tal vez necesite desarrollar formatos para reunir la informacin por usted mismo. En este caso, la simpleza y facilidad de uso son factores crticos para obtener la informacin que necesita. Desarrolle un formato consistente que facilite a los dueos de las mtricas proporcionar la informacin de manera fcil, conveniente y rpida, y que les permitan agregar sus comentarios. Abajo est un ejemplo de un formato simple y fcil de usar para obtener la informacin de la mtrica " Porcentaje de resoluciones en una llamada": Mtrica Objetivo Informacin de desempeo Notas
"Porcentaje de resoluciones en una llamada"
75% por mes
Julio Aug. Sept. El dato de 55% 65% 55% septiembre est bajo. El porcentaje de resoluciones ese mes cay muy por debajo del objetivo, pero fue porque es un periodo de vacaciones, estbamos cortos de personal y
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tuvimos que contratar personal temporal que tiene menos conocimientos.
Interpretando los resultados de desempeo

Analizando la informacin
En la siguiente fase del proceso de indicadores de desempeo, usted analiza la informacin que reuni de sus mtricas de desempeo y determina sus implicancias. Interpretar la informacin de desempeo es una disciplina compleja por s misma. En muchas empresas, esta actividad se realiza por un equipo especializado con conocimientos de anlisis estadstico, anlisis de regresin y correlacin y otras herramientas de interpretacin de la informacin. Para tener un panorama completo del proceso de medicin de desempeo, es til saber un poco de cmo se evala la informacin de desempeo y qu pueden buscar usted y los dems cuando interpreten resultados.
Compare el desempeo actual con el desempeo objetivo

Ha reunido informacin de las mtricas de desempeo por algn tiempo. Qu har con esa informacin? Qu quieren decir los nmeros? Un buen primer paso es comparar sus datos con los objetivos de cada mtrica.
Por ejemplo, suponga que establece el objetivo "5% como tasa mxima de errores en los
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productos manufacturado" al final de cada semestre. Usted ha seguido la tasa de errores de los ltimos seis meses y registr las siguientes tasas:
Claramente, la tasa de error ha fluctuado en el periodo en cuestin, con una tendencia regular a la baja. Y la tasa al final de los seis meses no es tan baja como el 5% que estableci como objetivo. Cmo debe responder? Puede delinear varias conclusiones:
1. "No alcanzamos nuestro objetivo, as que debemos revisar nuestras iniciativas de reduccin de errores. Tal vez necesitamos una iniciativa enfocada en mejorar la capacitacin del personal de ventas en el uso del equipo de manufactura". 2. "La tendencia general es a la baja. Incluso si no alcanzamos el objetivo al final de los seis meses, parece que vamos en esa direccin. Vamos a ver qu pasa en los prximos meses y decidimos si reexaminamos nuestra iniciativa de reduccin de errores". 3. "El objetivo es demasiado ambicioso. No tenemos la capacidad de reducir los errores tanto como lo esperbamos. Debemos revisar el objetivo, digamos un 9% de tasa de error". 4. "Tal vez la informacin no era confiable. Cmo podemos saber si confiar en esas tasas?"
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Dadas todas las posibles interpretaciones, cmo selecciona las mejores respuestas de lo que ve en la informacin? Los ejecutivos experimentados tienen en mente varias guas.
Guas para interpretar la informacin de desempeo

Interpretar correctamente la informacin de desempeo le ayudar a identificar y arreglar los factores responsables de cualquier turbulencia. Considere las siguientes cuatro prcticas para decidir cmo responder a la informacin de desempeo: Buscar las tendencias le puede ayudar a identificar el panorama completo de cmo su desempeo ha cambiado a lo largo de tiempo. Si su desempeo actual tiende a la direccin deseada, tal vez no necesita intervenir. Considerar la variabilidad inherente del proceso que est siendo medido le ayudar a mantener la perspectiva. No quiere sobrerreaccionar a una variacin del desempeo que se debe a fluctuaciones normales.
Por ejemplo, las ventas de una lnea determinada de productos pueden variar durante el ao. Algunas empresas establecen un rango de variacin normal para esas mtricas y responden slo cuando el desempeo actual se sale del rango.
Reflexionar sobre lo que causa variaciones en la informacin le ayudar a explicar las causas detrs de stas. . Pregntese qu fuerzas o eventos pueden causar las variaciones que ve en la informacin de desempeo.
Por ejemplo, suponga que ve un gran salto en las tasas de error durante el perodo de tres meses al que hizo un seguimiento. Le gustara investigar qu pas durante ese tiempo y qu pudo haber afectado la tasa de errores. Fue un nuevo equipo que se puso en operacin en ese tiempo e hizo que el personal tuviera dificultades para usarlo? Puede ser que se contrat personal ese mes que todava no domina el equipo. En estos casos puede decidir no tomar ninguna accin drstica.
Preguntar si los objetivos o mtricas necesitan ser cambiados le ayudarn a determinar si necesita reconsideralas. Cuando ve un cambio abrupto en la informacin de desempeo, algunas veces es una seal de que necesita reconsiderar sus objetivos o mtricas. Esas seales pueden presentarse si su
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organizacin ha cambiado un proceso importante. Un cambio abrupto en la tasa de errores puede, por ejemplo, resultar de un cambio de programacin. Tal vez despus de haber iniciado su programa de medicin, usted detuvo la prctica de dejar que los empleados variaran sus ajustes, asignando a cada persona una tolerancia fija. Eso causa que las tasas de error caigan y despus se estabilicen, sugiriendo que usted estableci objetivos razonablemente bajos para ese mtrica.
Aqu hay otro ejemplo: Suponga que durante los pasados 12 meses ha dado seguimiento al nmero de semanas que toma llenar una vacante en su grupo, con el objeto de acelerar la contratacin de nuevos empleados. Al sexto mes, el nmero de
semanas disminuy drsticamente y se qued aproximadamente en ese nivel hasta el dcimosegundo mes. Cuando investig, descubri que el departamento de recursos humanos de su empresa redise los procesos de contratacin durante el mes 6, ofreciendo online y colocando dentro del mdulo de sistemas de informacin de recursos humanos (HRIS) los puestos vacantes y las solicitudes de trabajo. Esta nueva tecnologa ha
acelerado mucho el proceso de contratacin, y as muchas contrataciones pueden hacerse en das en vez de semanas. De repente, su mtrica "Nmero de semanas" tiene menos significado que antes. Si todava quiere acelerar el proceso, puede cambiarlo a "Nmero de das". O puede
decidir que la nueva tecnologa le ha ayudado a mejorar lo suficiente el proceso y que ahora quiere medir algn otro aspecto del desempeo de su grupo.
Claramente, interpretar la informacin de desempeo puede ser desafiante y complejo. Su empresa puede tener una unidad dedicada a analizar la informacin de desempeo. Si no la tiene y est resuelto a encontrarle sentido a un grupo de datos en particular, busque ayuda de su jefe o de un experto en su empresa que se especialice en anlisis estadstico.
Evitar las trampas comunes en las medidas de desempeo

Confusin sobre el nmero de mtricas.
Los ejecutivos que rutinariamente miden el desempeo, encuentran trampas comunes
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durante cada fase del proceso. Para evitar esas trampas, empiece por entenderlas. Evite descansar en una sola mtrica para medir el desempeo global de su grupo. Tambin resista la tentacin de crear una larga lista de mtricas para medir cualquier cosa que usted piense que se relaciona con el desempeo de su grupo. El objetivo es identificar las actividades que tendrn el mayor impacto en el desempeo de su grupo y desarrollar las mtricas para esas actividades. Si ya ha definido los tres o cuatro principales objetivos de su grupo, cada uno de ellos debe ser traducido en dos o tres factores crticos de xito. Casa CSF, en turno, debe ser traducido en uno o ms mtricas de desempeo. As, cuatro objetivos al final sern traducidos en unas 24 mtricas. Si el nmero de mtricas es ms grande que eso, deber gastar mucha energa dando seguimiento a la informacin para tener el "panorama completo".
Mtricas no alineadas
Asegrese que los objetivos y mtricas que defina apoyen las metas estratgicas de la empresa y de su unidad. Muchos ejecutivos deciden medir aspectos de desempeo de su grupo que tienen poca conexin con las metas de los niveles superiores.
Por ejemplo, un ejecutivo de un call center puede tener un gran inters en la capacidad de su grupo para procesar rpidamente las llamadas de los clientes. El ejecutivo les dice a sus empleados que est midiendo cun rpido procesan y completan las llamadas, y basa la
evaluacin de su desempeo en esa mtrica. Puede estar seguro que los empleados van a trabajar ms duro para terminar las llamadas ms aprisa. Pero si su empresa ha definido una estrategia de ventas cruzadas, el terminar rpidamente las llamadas puede obstaculizar la estrategia corporativa.
Objetivos demasiado ambiciosos

Es tentador pensar en establecer objetivos agresivos "extendidos" para sus mtricas
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con el fin de despertar el espritu competitivo de sus empleados y generar un desempeo sin precedentes. Aun cuando es una posibilidad, los objetivos agresivos pueden desmoralizar a sus empleados si les faltan los recursos para alcanzar los objetivos o si ven los objetivos como inalcanzables o poco realistas. Usted debe establecer objetivos suficientemente altos para motivar a sus subordinados a alcanzar su mejor desempeo, pero no tan altos como para que los empleados concluyan que no es posible alcanzarlos. Establecer objetivos demasiado agresivos puede resultar contraproducente en otros aspectos al motivar comportamientos poco ticos e incluso ilegales.
Por ejemplo, objetivos muy duros de ventas e ingresos derivaron en problemas serios en la industria aseguradora resultando en una investigacin federal de las prcticas de esas empresas.
Peligro de manipulacin de la informacin de desempeo

La seleccin de mtricas de una empresa o unidad lleva a los ejecutivos a "jugar" con el sistema para cumplir con los objetivos deseados.
Por ejemplo, considere una empresa automotriz que quiere ser "la empresa de
mejor servicio al cliente en la industria". Esta empresa va a tener mtricas relacionadas con la satisfaccin del cliente, lealtad del cliente y nmero de quejas de clientes. Los nuevos vendedores que trabajan en la empresa saben que su compensacin depende de lo que los clientes escriben en los formularios de feedback que enva la casa matriz despus de la venta. Inmediatamente despus de haber cerrado una venta, el vendedor
puede "capacitar" al cliente sobre cmo llenar el formulario. Pueden incluso apelar a la compasin del cliente: "Mi ingreso depende de lo que usted ponga. Espero que me ayude". Resultado? Clientes molestos que se sienten manipulados por vendedores desesperados, y una falta de feedback vlido sobre el desempeo de los vendedores de la empresa.
He aqu ejemplos adicionales:

Sus subordinados directos (o sus colegas de otros departamentos) pueden poner a
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propsito objetivos muy bajos para que puedan excederlos fcilmente y obtener bonos de compensacin y reconocimiento. O el lder del equipo de ventas puede exagerar la rudeza del medio de ventas para que les ponga objetivos bajos y poder verse como estrella sin tener que trabajar muy duro.
La leccin aqu es que los sistemas de venta pueden cambiar el comportamiento de los empleados. Algunas veces de formas que la empresa ni lo sospechaba! Evite este escenario, asegurndose de hacer lo siguiente antes de establecer los objetivos: Tmese el tiempo de buscar cmo su personal puede alterar sus conductas para alcanzar los objetivos que estableci con las mtricas que est usando. Considere si estos cambios de comportamiento pueden traer consecuencias no intencionales o no deseadas para su grupo o su empresa.
Dificultades al validar la informacin

Validar la informacin quiere decir calcular su certeza y confiabilidad. Algunas informaciones, como ingresos y gastos, se validan fcilmente porque son objetivos y se auditan regularmente.
Por ejemplo, puede sumar las factures generadas por su grupo para determinar si los nmeros de ingresos son correctos. O puede revisar las cuentas por pagar para juzgar la veracidad de la informacin de gastos.
La informacin proveniente de fuentes externas como organizaciones que dan seguimiento a la participacin del mercado de las empresas tambin puede considerarse vlidas. Otras informaciones son ms difciles de validar. Considere la moral de los empleados, la novedad de un nuevo producto y la satisfaccin del cliente. Estas cosas pueden ser indicadores importantes para el desempeo de su grupo. Pero qu tan confiables son los datos que obtienen de esas mtricas? Ya que esa informacin es subjetiva, puede ser fcilmente manipulada por individuos que buscan que su desempeo parezca mejor de lo que es. De todas maneras, la informacin subjetiva es importante. De hecho, los indicadores anticipados son predominantemente subjetivos (encuestas a clientes y moral del empleado, por ejemplo) y son valiosos porque pueden ayudar a su organizacin a gestionar de forma proactiva el
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desempeo. Sin embargo, evite descansar en una sola mtrica subjetiva como indicador de un factor crtico de xito. Una sola mtrica subjetiva no le da una visin amplia de lo que est pasando.
Respuestas inadecuadas a las fallas en el desempeo

Cuando la informacin arroja que el desempeo actual queda corto del objetivo de desempeo, evite estas respuestas inadecuadas: Intervenciones por reaccin, sin pensar. No sobrerreaccione a cualquier dficit en el desempeo. Pudiera ser que sea muy pronto para intervenir, como anzar una iniciativa costosa a gran escala que realmente no arreglar las razones del dficit. En vez de eso, tmese el tiempo de investigar qu pudo haber causado la brecha y considere un rango de posibles soluciones al problema. Baje los objetivos. La forma ms simple de cerrar las brechas entre el desempeo actual y el objetivo es bajar los objetivos. Pero es una trampa que no le ayudar a mejorar el desempeo.
No reevaluar de forma regular sus objetivos y mtricas

Las cosas cambian. La economa se ajusta, surgen nuevos competidores. Su empresa o unidad modifica su estrategia. Su cliente cambia sus gustos. La tecnologa avanza. Lo que fue muy importante para el xito de su empresa hace tres aos, puede no tener ningn significado hoy. Sus objetivos y mtricas de desempeo necesitan ser relevantes para las condiciones actuales de la empresa y usted quiere conservar las mtricas consistentes con el paso del tiempo para compararlas con el desempeo histrico. La solucin? Analice regularmente los cambios en su entorno externo e interno. Y haga un esfuerzo por mantener el equilibrio. Mantenga los objetivos y mtricas consistentes cuando sea posible y haga las modificaciones slo si es necesario para reflejar cambios en la realidad. Evitar las trampas descritas arriba es crucial para medir exactamente el desempeo de su grupo. Cuando rene la informacin que realmente refleja lo que sucede, puede
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manejar ms eficazmente su propio desempeo y el de sus empleados.
Actividad: Evitar las trampas comunes en las mtricas de desempeo

Mario trata de encontrar las causas del bajo desempeo de su equipo.
Mario encuentra que l y su equipo han gastado mucho ms tiempo y energa en dar seguimiento a la informacin de las mtricas de desempeo de lo que esperaban. En qu trampa de la medicin de desempeo pudo haber cado Mario y su equipo?
Fallar en la evaluacin de los objetivos y mtricas de desempeo del equipo. No es la mejor opcin. Esta trampa parece no ser la que causa los problemas que experimentan Mario y su equipo. Fallar en la valoracin regular de las mtricas y objetivos del equipo puede causar que el equipo tenga informacin atrasada que ya no refleja los cambios en las condiciones de la empresa, como nuevos competidores o nuevas estrategias de la empresa.
Definir demasiados objetivos importantes para el equipo. Opcin correcta. Mario puede haber definido demasiados objetivos importantes para su equipo. Normalmente, cada objetivo tiene dos o tres factores crticos de xito, y cada uno se traduce en
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una o ms mtricas de desempeo. La sobreabundancia de objetivos puede crear tantos objetivos que los ejecutivos terminan gastando mucho tiempo y energa dando seguimiento a la informacin de esas mtricas.
Usar demasiado pocas mtricas para valorar la informacin subjetiva. No es la mejor opcin. Esta trampa parece no ser la que causa los problemas que experimentan Mario y su equipo. Usar muy pocas mtricas para valorar informacin subjetiva (como la moral de los empleados o la satisfaccin del cliente) puede causar que el equipo tenga un dficit en los indicadores. Y sin suficientes indicadores los ejecutivos no pueden gestionar de forma proactiva el desempeo de su equipo.
Bella ha empezado a notar que el feedback que los miembros del equipo reciben durante las encuestas de post venta es uniformemente positivo en todo. Bella est preocupada de que este feedback pudiera no ser genuino y vlido. En qu trampa de medicin de desempeo pueden haber cado Bella y su equipo?
Definir objetivos y mtricas que no apoyan la estrategia de la empresa o la unidad. No es la mejor opcin. Esta trampa no parece ser
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la que causa el fenmeno que estn viendo Bella y su equipo. Definir objetivos y mtricas que no apoyan la estrategia puede llevar a consecuencias inesperadas (y no deseadas) para la empresa. Por ejemplo, una empresa falla en alcanzar sus metas de venta cruzada porque a los empleados del callcenter les dijeron que deben concluir las llamadas de los clientes ms aprisa que antes.
Sobrerreaccionar ante las brechas de desempeo lanzando iniciativas de cambio importantes. No es la mejor opcin. Esta trampa no parece ser la que causa el fenmeno que estn viendo Bella y su equipo. Responder a los dficits de desempeo lanzando una iniciativa de cambios importantes puede causar que el equipo note que, a pesar de los grandes esfuerzos de cambio, la brecha de desempeo persiste.
Seleccionar mtricas que llevan a los empleados a manipular la informacin de desempeo. Opcin correcta. Un feedback uniformemente positivo sugiere que la informacin de desempeo pudiera no ser objetiva. Por ejemplo, el personal de ventas puede estar induciendo a los nuevos clientes para dar respuestas positivas a las preguntas de las encuestas post venta. Esto les permite alcanzar los objetivos relacionados con la satisfaccin del cliente y ganarse bonos.
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De la medicin del desempeo a la gestin del desempeo

Gestionar el desempeo
Al medir el desempeo de su grupo, usted gestiona ese desempeo ms eficazmente. En otras palabras, al salirse de su rutina diaria y pensar cuidadosamente en qu hace su grupo y cmo lo hace, usted determina qu tan eficazmente est operando. Entonces puede tratar de reparar los dficits y otros problemas, as sea que vengan del desempeo de sus subordinados, de su estilo de liderazgo o de alguna otra fuente. Considere la historia de Maura, que encabeza un importante grupo de ventas. A travs del proceso de medicin del desempeo de su grupo encontr perspectivas internas que le ayudarn a administrar su grupo con mayor eficiencia.
Establezca objetivos, factores crticos de xito y mtricas

Maura ha sido recientemente ascendida a ejecutiva de un importante grupo de ventas. Su empresa no usa un sistema formal de gestin del desempeo, as que ella y su jefe trabajan juntos para definir los objetivos de su grupo. Desde que la empresa ha definido una estrategia para aumentar la rentabilidad y la participacin de mercado, Maura y su jefe seleccionaron algunos objetivos, incluyendo aumentar la satisfaccin del cliente, mejorar la moral del personal de ventas e impulsar los ingresos por ventas. Maura tambin define los factores crticos de xito para cada a uno de los objetivos de su grupo.
Por ejemplo, sus CSF para aumentar la satisfaccin del cliente incluyen "Reducir la rotacin
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del personal de ventas", "Mejorar la respuesta del personal de ventas" y " Reducir los errores en el procesamiento de rdenes".
Para muchos de los objetivos de Maura, reducir la rotacin de personal de ventas es un CSF. Maura le explica a su jefe: Si la rotacin aumenta, a los clientes se les dificulta el proceso, porque el vendedor que conocen ya no est disponible para ellos. Clientes molestos pueden empezar a llevar sus negocios a otro lado. La rotacin de personal tambin afecta la moral entre los vendedores que se quedan en la empresa. Si ms personal de ventas se empieza a ir, los que se quedan pueden empezar a preguntarse la razn por la que tantos de sus colegas han renunciado. Pueden decidir irse tambin, empeorando la rotacin de personal. La rotacin de personal afecta negativamente a los vendedores que se quedan, ya que aumenta su carga de trabajo y toma tiempo contratar nuevos vendedores. Abrumados por las cargas pesadas, los vendedores que se quedan pueden tener dificultades en cerrar tratos, reduciendo as los ingresos de la empresa. Despus de definir los CSF para cada uno de los objetivos, Maura los traduce en mtricas. Por ejemplo, su mtrica para la rotacin de personal de ventas es "Porcentaje anual de rotacin del personal de ventas". Otras mtricas incluyen "Ingresos por personal de ventas", "Nmero de errores en el procesamiento de rdenes", "Fidelidad del cliente" y "Nmero de llamadas necesarias para resolver las quejas y preguntas de los clientes".
Recabar la informacin de desempeo
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Maura despus establece objetivos para cada una de las mtricas que ha definido. Ella y su jefe piensan cuidadosamente sobre los objetivos.
Por ejemplo, Maura sabe que no puede eliminar completamente la rotacin de personal en su grupo. Pero quiere mantenerla al nivel mnimo. Hace un benchmarking sobre la rotacin del personal de ventas en otras empresas similares y en otros departamentos de su empresa que atienden clientes. Despus de analizar la informacin, decide que un objetivo del 5% de rotacin de personal es razonable y le ayudar a alcanzar sus objetivos. Usa un proceso similar para establecer los objetivos de las mtricas restantes.
Maura entonces empieza a recabar la informacin de desempeo para todas las mtricas que ha definido y compara la informacin con sus objetivos.
Por ejemplo, ella comienza a dar seguimiento a los nmeros de ventas de los vendedores que dejan la empresa cada mes y calcula cmo esta tasa se compra con el 5% de rotacin anual que estableci como objetivo. Calcul que su objetivo es una tasa promedio mensual de 0,4% (0,4% x 12 = 5% anual).
Al reunir y revisar la informacin de desempeo, Maura ve algunas situaciones perturbadoras. La rotacin de personal en su grupo tiende ir en aumento. Durante los ltimos seis meses en los que Maura ha estado midiendo el desempeo, las tasas de rotacin de personal han aumentado de 0,4% a 0,5%. La rotacin de personal para este mes ha alcanzado ya 0,7%, y todava quedan dos semanas para que termine el mes. Adems, el aumento en la rotacin de personal ha empezado a afectar seriamente la satisfaccin de los clientes y los ingresos, que era justo lo que Maura tema. El desempeo en las mtricas que estableci para estos objetivos ha cado ya muy lejos de la meta que ella haba establecido. Maura sabe que debe investigar y tratar las causas de ese dficit en el desempeo.
Interprete la informacin de desempeo

Maura se pone a interpretar la informacin de desempeo que est viendo para determinar lo que le dice y cmo puede intervenir.
Por ejemplo, para investigar el incremento de la tasa de rotacin de personal, Maura sigue los siguientes pasos:
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Busca las tendencias. Por ejemplo, se pregunta si las salidas de los vendedores muestran algn patrn, como un marcado incremento justo despus del pago de los bonos trimestrales. Considera el contexto histrico. Maura le pregunta al departamento de recursos humanos cul ha sido la tasa de rotacin de personal en su grupo durante los aos anteriores a que ella llegara. Identifica temas no explcitos detrs de las renuncias. Por ejemplo: Se fueron a trabajar con la competencia? Estn haciendo cambios en sus carreras? Haban expresado insatisfaccin con algunos aspectos de la empresa o de su liderazgo? Haba anunciado la empresa planes de fusin o adquisicin o planes de descontinuar un producto que pudieran haber causado la salida de los vendedores? Compara la rotacin de personal de su grupo con la de otros grupos. Por ejemplo: Enfrentan otros grupos de ventas directas al cliente tasas similares de rotacin de personal? Qu pasa con el promedio de la industria?
Descubrimientos dolorosos, pero productivos.

A travs de este proceso, Maura hizo algunos descubrimientos. Por una parte, descubri que su grupo ha tenido tasas de rotacin de personal ms altas que otras reas de atencin al cliente de su empresa. Tambin descubri que la rotacin aument desde que ella entr a encabezar el grupo. Igualmente preocupante, aprendi que las entrevistas de partida de los vendedores contienen un gran nmero de comentarios sobre su "no disponibilidad". Si bien darse cuenta de esto es muy doloroso, le permite a Maura disear e implementar soluciones al problema de rotacin de personal.
Por ejemplo, empez a tener ms reuniones con los vendedores y a conocer ms sobre sus intereses de carrera. Tambin almorz con algunos ejecutivos para preguntarles cmo controlaban la rotacin de personal de su grupo de ventas. Adopt algunas de sus
sugerencias. Estas incluan responder ms rpido a las llamadas telefnicas y correos electrnicos de los vendedores que necesitan resolver un problema o que quieren explorar ideas para atender mejor a los clientes.
Las iniciativas de Maura valieron la pena. En los siguientes dos trimestres, los niveles
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de rotacin de personal de su grupo disminuyeron. Las tasas de satisfaccin del cliente comenzaron a mejorar y los ingresos de su grupo empezaron a repuntar. Al medir el desempeo de su grupo, Maura descubri cmo gestionar mejor el desempeo de su grupo. As, comenz a generar mayor valor para sus clientes y su empresa, y contribuy a que su organizacin alcanzara sus metas estratgicas.
Trminos clave
Cuadro de Mando Integral Integral. Un sistema de medicin de desempeo que asume que el desempeo financiero es slo una parte del panorama completo del desempeo de una organizacin. El sistema busca equilibrar la perspectiva financiera con tres perspectivas adicionales: clientes, procesos internos y capacitacin y desarrollo de la fuerza de trabajo. Vea tambin sistemas de medidas de desempeo. Programa Baldrige National Quality. Un sistema de mejora de la calidad de desempeo que define los criterios para un desempeo de alta calidad en reas como liderazgo, planificacin estratgica, foco en el cliente y conocimientos de gestin. El Premio Malcom Baldrige es un prestigioso galardn que reconoce a las organizaciones por sus logros en categoras especficas: manufactura, pequeas empresas, educacin y cuidados de la salud. Vea tambin sistemas de medidas de desempeo.
Benchmarking Benchmarking. El uso de informacin de asociaciones comerciales, publicaciones de la industria, de internet, de otros grupos de su empresa y de otras fuentes, con el fin de comparar la informacin y mtricas de su grupo, unidad o empresa con los de entidades similares. Muchos ejecutivos usan el benchmarking para identificar las mejores prcticas que quieren para su grupo. El benchmarking ayuda tambin a crear mtricas de desempeo y establecer objetivos. Vea tambin objetivos y mtricas de
desempeo
Cabina Cabina. Ver panel de control. Factor crtico de xito (CSF) (CSF). Las actividades que un grupo, unidad o empresa deben realizar para alcanzar sus objetivos. Ver tambin objetivos.
Panel de Control. Un sistema de medicin del desempeo que combina la informacin de mtricas, objetivos y datos de desempeo en un documento en lnea o
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10//medicin_del_desempeo.html 60/106
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en uno impreso, como una Hoja de Trabajo, que se prepara con un formato
preestablecido. Tambin llamado Cabina. Vea tambin sistemas de medicin de
desempeo.
Validez de los datos. La calidad de los datos de desempeo. Para que los datos sean vlidos hay que verificar su exactitud y confiablidad. Por ejemplo, los datos de ingresos pueden ser confirmados al sumar las factures generadas. Valor Economic Agregado (EVA) (EVA). Un KPI que expresa el valor de la actividad de la empresa que queda despus de haberle restado los costos de realizar esa actividad y el costo del capital fsico y financiero utilizado para generar las utilidades. El EVA puede ser expresado como la utilidad neta de la operacin despus de impuestos menos los activos operativos multiplicados por el costo ponderado de capital. Ver tambin KPI de salida
Informacin externa externa. Resultados de desempeo generados fuera de la empresa, como organizaciones externas, que comparan el desempeo de las empresas con el de sus competidores. Vea tambin informacin interna.
Desempeo Financiero Financiero. Los resultados de la empresa relacionados con la salud financiera, tales como ingresos, gastos y utilidades. Vea tambin desempeo no
financiero.
KPI de entrada entrada. Un indicador de desempeo que mide los activos y los recursos que una empresa ha invertido en o usado para generar los resultados. Los ejemplos incluyen dlares gastados en investigacin y desarrollo, financiamiento para la capacitacin de los empleados y calidad de la materia prima. Vea tambin indicadores
clave de desempeo.
Informacin interna interna. La informacin de desempeo generada dentro de una empresa, como ventas, satisfaccin del cliente y nmero de contrataciones. Vea tambin informacin externa.
Indicador Clave de desempeo (KPI) (KPI). Una medida que refleja cmo una empresa est cumpliendo con un aspecto especfico de su desempeo. Un KPI se expresa como un factor crtico de xito: la clave determinante de xito para alcanzar cualquier objetivo estratgico dado. Vea tambin factores crticos de xito, KPI de entrada, KPI
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de salida y KPI de proceso. Indicadores rezagados rezagados. Un mtrica que ve hacia atrs en el tiempo sobre lo que la
empresa realmente ha alcanzado en el pasado, como ventas. Vea tambin indicadores
anticipados.
Indicadores anticipados anticipados. Un mtrica que mira "hacia adelante" en el tiempo, sugiriendo los resultados que la empresa puede esperar en el futuro. Por ejemplo, los de satisfaccin del cliente pueden sugerir cmo los clientes comprarn de la empresa en el futuro. Vea tambin Indicadores rezagados.
Participacin de mercado mercado. El porcentaje de ventas en un segmento o sub-segmento que su empresa ha captado en un mercado captado. Vea tambin KPI de salida. Mtrica Mtrica. Vea mtricas de desempeo. Objetivo mnimo mnimo. El punto ms bajo de un objetivo que un grupo, unidad o empresa establece para una mtrica de desempeo. Vea tambin mtricas y objetivos de
desempeo.
Objetivo Moderado Moderado. El punto medio de un objetivo que un grupo, unidad o empresa establece para una mtrica de desempeo. Vea tambin mtricas y objetivos de
desempeo.
Desempeo no financiero financiero. Los resultados de las empresas relacionados con la salud no financiera de sta, tales como conocimientos de los empleados, sistemas de informacin y relaciones con los clientes. Vea tambin desempeo financiero.
Objetivo Objetivo. Metas que un grupo, unidad o empresa quieren alcanzar para mejorar su desempeo. Los objetivos pueden estar relacionados a la estrategia, servicio al cliente, a procesos de negocio o a otros aspectos. Informacin objetiva objetiva. Informacin de desempeo que es fcilmente cuantificable, como ingresos, gastos y nmero de empleados por departamento. KPI de salida salida. Un indicador clave de desempeo que mide resultados financieros y no financieros de las actividades de la empresa. Ejemplos incluyen ingresos, nmero de nuevos clientes y porcentaje de aumento de los empleados a tiempo completo. Vea
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tambin indicadores clave de desempeo. Sistema de medicin del desempeo desempeo. Un grupo de objetivos estratgicos y mtricas de desempeo (incluyendo KPI) aplicados a travs de toda la empresa. Mtricas de desempeo desempeo. Indicadores de la capacidad de un grupo, unidad o empresa para llevar a cabo las actividades crticas que se necesitan para alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, la mtrica de desempeo para la actividad "Capacitar a los empleados en el uso apropiado del equipo" puede ser "Nmero de empleados que aprueban la capacitacin". Planificar-Hacer-Verificar-Actuar Planificar-Hacer-Verificar-Actuar. Una mejora de calidad en los sistemas de medicin del desempeo tienen cuatro pasos:(1) Planificar: Identificar un problema de desempeo y los procesos que afecta. (2) Hacer: Explorar soluciones potenciales e implementar una. (3) Verificar: Evaluar cmo est funcionando su solucin. (4) Actuar: Si la solucin funciona bien, institucionalcela y busque una nueva oportunidad de mejora. Vea tambin sistemas de medicin de desempeo. KPI de proceso proceso. Un indicador clave de desempeo que mide la eficiencia y productividad de un proceso de negocio. Por ejemplo, tiempo que demora el ciclo de reparacin de un producto, das para entregar una orden o tiempo para cubrir una vacante. Vea tambin indicadores clave de desempeo. Retorno sobre la inversin (ROI) (ROI). Un KPI de salida que representa las ganancias generadas por el uso de los activos de una empresa, unidad o grupo o de un proyecto. ROI se expresa como Ingreso Neto (ingresos menos gastos y pasivos, como impuestos) divididos por el total de activos. Vea tambin KPI de salida.
Seis Sigma Sigma. Un sistema de medicin de desempeo que busca la mejora contnua de
los procesos a travs de la reduccin de errores. Vea tambin sistemas de medicin de
desempeo.
Objetivo extendido extendido. El punto ms ambicioso del rango de tres puntos establecido por un grupo, unidad o empresa para una mtrica de desempeo. Vea tambin
objetivos y mtricas de desempeo.
Informacin subjetiva subjetiva. La informacin de desempeo que es difcil de cuantificar, como la satisfaccin del cliente, moral de los empleados o la innovacin en los
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productos. Los indicadores anticipados frecuentemente requieren informacin subjetiva. Vea tambin Informacin objetiva e Indicadores anticipados.
Meta u objetivo objetivo. El desempeo que un grupo, unidad o empresa quiere alcanzar en una mtrica de desempeo. Se expresa frecuentemente en un rango de tres puntos. Por ejemplo, para la mtrica "Porcentaje de empleados que aprueba la capacitacin completa", el objetivo puede ser "80% mnimo, 90% moderado y 100% extendido". Vea tambin objetivo mnimo, objetivo moderado, objetivo extendido y mtricas de
desempeo.
Tendencias Tendencias. Cambios en la informacin de desempeo que forman un patrn a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la tasa promedio de errores disminuy en seis meses. Los ejecutivos examinan las tendencias para decidir cmo responder a la diferencia entre el desempeo objetivo y el desempeo actual.
Escenario
Parte 1
Parte 1 Allen encabeza un grupo de desarrollo de productos en la unidad electrnica de Hainsworth & Smith, una importante empresa de bienes de consumo. Los ejecutivos de la unidad han usado tradicionalmente mtricas financieras para evaluar el desempeo. Pero para intensificar su competencia global, la empresa ha decidido revisar su sistema de medicin de desempeo. Un sistema ms amplio, piensa la alta direccin, ayudar a Hainsworth & Smith a fortalecer su posicin en el mercado. La alta direccin les pidi a los lderes de cada unidad de negocios formar un grupo especial encargado de definir nuevos mtricas para su unidad,mtricas que deben enfocarse en mediciones financieras y no financieras. El jefe de Allen le pidi participar en el grupo especial asignado a la unidad de electrnicos. Este grupo tambin incluye representantes de otras funciones dentro de la unidad, como manufactura, operaciones, finanzas y tecnologas de la informacin. Todos los grupos especiales deben compartir sus ideas con un comit ejecutivo de la direccin, que
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despus combinar las ideas para construir el sistema de medicin de desempeo ms apropiado para la empresa. En la primera reunin del grupo especial, el lder del proyecto invita a todos a dar ideas sobre cmo comenzar el proceso de revisin.
Cul es la mejor sugerencia de cmo debe empezar a trabajar el grupo especial?
Hacer un benchmarking de las mtricas de desempeo de empresas similares para aprovechar las mejores prcticas.
No es la mejor opcin opcin. Realizar un benchmarking de las mtricas de desempeo de otras compaas es una forma positiva de generar ideas interesantes para el grupo especial, pero no debe ser el primer paso que tome Allen. Cada empresa tiene diferentes metas y desafos, as que las mtricas de una empresa pueden no ser apropiadas para su organizacin. Las mtricas que finalmente escoge deben reflejar el grupo nico de circunstancias, deseos y desafos de su unidad.
Identificar los tres o cuatro procesos cruciales que realiza su unidad, como visitar clientes potenciales y capacitar a los empleados, y despus asignarles mtricas.
No es la mejor opcin opcin. Aunque las mtricas relacionadas con los procesos son muy tiles, el propsito de hacer mediciones es ayudar a mejorar los resultados. El grupo especial necesitar mtricas relacionadas con sus salidas, como el nmero de visitas a clientes que generan ventas y el nmero de personal capacitado que demuestra haber adquirido las habilidades correctas durante el entrenamiento. Pero Allen no entrar en ese proceso hasta que haya hablado con
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los ejecutivos de otras unidades para aclarar las metas estratgicas de la empresa.
Hablar con los altos ejecutivos para aclarar las metas estratgicas de la empresa.
Opcin correcta correcta. Las mtricas de desempeo de una unidad deben estar ligadas a la estrategia de la empresa. Es decir, deben indicar cun bien apoya la unidad la ejecucin de la estrategia. Por ejemplo, si la estrategia de Hainsworth & Smith's se articula en ser un proveedor de productos de ltima generacin, la unidad electrnica debe definir las mtricas relacionadas con la innovacin de productos.
Parte 2
Parte 2 Todos estn de acuerdo que aclarar la estrategia de Hainsworth & Smith's es un esencial primer paso en el trabajo del grupo especial. En la semana siguiente, algunos miembros del equipo se reunieron con los altos ejecutivos para obtener su visin sobre en qu parte de la estrategia de la empresa interviene la unidad. Cuando se rene el grupo especial, los miembros afirman que la estrategia de Hainsworth & Smith's se centra en construir una reputacin global como empresa de vanguardia en tecnologa. Ahora que el equipo entiende la estrategia de la alta direccin, los miembros se sienten preparados para generar ideas para seguir adelante.
Qu debera recomendar Allen para seguir adelante con el trabajo del grupo especial?
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Identificar uno de los ms importantes objetivos que permitira a la unidad apoyar la estrategia corporativa, como, por ejemplo, mejorar la innovacin de productos o aumentar la participacin de mercado.
No es la mejor opcin opcin. Allen no debe definir un solo objetivo para su unidad. Necesita un grupo de objetivos para tener un panorama ms amplio del desempeo de su unidad. En algn momento estos objetivos sern traducidos en una mezcla de mtricas que incluyan aspectos financieros y no financieros, internos y externos, objetivos y subjetivos, indicadores rezagados y anticipados, que le permitirn evaluar qu tan bien est alcanzando sus objetivos su unidad.
Hacer un brainstorming de varios aspectos del desempeo de la unidad para que el grupo especial pueda asegurarse de generar un mtrica para cada aspecto.
No es la mejor opcin opcin. Hacer un brainstorming de todos los aspectos posibles distrae a Allen de algo ms que pudiera hacer en esta etapa: identificar los objetivos de la unidad que apoyen las estrategias de la empresa.
Seleccionar algunos objetivos estratgicos para su unidad, y luego definir las actividades crticas necesarias para alcanzar esos objetivos.
Opcin correcta correcta. La mejor manera de desarrollar mtricas es establecer cuatro o cinco objetivos estratgicos para su unidad que apoyen la estrategia de la empresa. La unidad de electrnicos, por ejemplo, puede definir objetivos que incluyen "Impulsar la tasa de innovaciones exitosas introducidas", "Desarrollar ms productos innovadores par uso mvil" y "Acelerar productos para el mercado". Despus, su grupo especial va a definir dos o tres factores crticos de xito (CSF) para cada objetivo estratgico. Los CSF son las actividades ms esenciales para alcanzar un objetivo particular. Por ejemplo, un CSF para "Acelerar productos para el Mercado" puede ser "Reducir el ciclo del producto". El
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grupo especial entonces raduce cada CSF en una o ms mtricas de desempeo. Por ejemplo, "Tiempo promedio del ciclo del producto".
Parte 3
Parte 3 Despus de un extenso debate, los miembros del grupo especial finalmente estn de acuerdo en algunos objetivos estratgicos de la unidad electrnica. El equipo define unos pocos CSF para cada objetivo y luego los traduce en mtricas de desempeo. Allen y los miembros de su equipo se dan cuenta de que la lista final de 17 mtricas probablemente no es perfecta, y que sera conveniente revisar esa lista una vez que los ejecutivos hubieran usado las mtricas por algunos meses y tuvieran ideas para mejorarlos o reemplazarlos. El grupo especial comparte su lista de mtricas con el comit, el que los aprueba como un buen punto de partida. El comit desafa al equipo a hacer sugerencias para un mejor enfoque para evaluar el desempeo a travs del tiempo, incluyendo poner objetivos para cada mtrica. En la siguiente reunin el grupo especial revisa la informacin histrica para seleccionar las lneas de base, o puntos de partida, para los objetivos. El lder del proyecto invita a los miembros del equipo a expresar sus ideas para los siguientes pasos.
Qu idea debe dar Allen?

Para estimular el espritu competitivo de sus empleados,debera establecer slo objetivos agresivos que excedan sustancialmente el benchmark de la industria, que investigar el grupo especial asignado.
No es la mejor opcin opcin. Objetivos "extendidos" y difciles pueden impulsar a las personas a tener un desempeo excepcional, pero tambin pueden desmoralizar
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a la personas si no son metas realistas. Por ejemplo, si el benchmark de la industria muestra que el desarrollo de productos toma normalmente entre 24 a 27 meses, Allen no debera poner como objetivo 12 meses para lanzar nuevos productos. Dadas las mejores prcticas de la industria, los empleados veran una reduccin de 50% en el tiempo de lanzamiento como un objetivo no realista. Cualquier intento de alcanzar el objetivo puede quedar marcado por el desencanto de un final fallido.
Para tener el compromiso de los empleados, debera establecer un rango de objetivos para cada mtrica: una mejora moderada sobre la tendencia histrica, un resultado mnimo esperado y una mejora agresiva sobre el desempeo anterior.
Opcin correcta correcta. Establecer un rango de objetivos puede ayudar a motivar a los para impulsar dramticamente el desempeo. En un rango de tres puntos, el objetivo "moderado" (punto medio) representa el desempeo que es levemente superior a lo que el grupo ha logrado histricamente. Es alcanzable si las personas trabajan juntas y contribuyen con nuevas ideas sobre cmo alcanzar el punto moderado. El objetivo moderado se complementa con dos objetivos adicionales: un mnimo esperado para mejorar los niveles actuales y un objetivo "extendido" que va ms all de lo que hoy parece alcanzable. Si se alcanzan, los objetivos extendidos representan una mejora dramtica en el desempeo a los ojos de los clientes y otras personas involucradas.
Para asegurarse que los empleados apoyan los objetivos, debera acordar con los altos ejecutivos bajar el objetivo si las brechas de desempeo muestran que era una meta demasiado ambiciosa.
No es la mejor opcin opcin. Bajar los objetivos cuando el desempeo se queda por debajo de lo esperado es una manera demasiado simple de cubrir la brecha entre el desempeo objetivo y el actual. A este enfoque le falta el punto de la
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medicin del desempeo. Habr momentos en que el objetivo se habr convertido en demasiado agresivo e inalcanzable, y que se haga necesario ajustarloo. Pero normalmente es ms apropiado hacer ajustes razonables a los procesos, sistemas y otros aspectos de las actividades del grupo para llevar el desempeo actual a los niveles deseados.
Conclusin
Conclusin Despus de discutirlo, los miembros del grupo especial estuvieron de acuerdo en establecer objetivos mnimo, moderado y extendido para las mtricas que han creado. El equipo lleva sus ideas al comit directivo, el que los aprueba con algunos cambios menores. En particular, el comit sugiere revisar algunos objetivos para mejorar el desempeo de la organizacin entera. Por ejemplo, para generar un incremento significativo en la participacin de mercado de la empresa, los miembros del comit sealaron que los ingresos por la introduccin de nuevos productos deben constituir 20% del total de ingresos, yno el objetivo de 5% establecido por el grupo especial. Despus, el comit directivo combina las propuestas del grupo especial de Allen con los de otros grupos especiales de otras unidades para desarrollar un sistema de medicin de desempeo para toda la empresa. El sistema es implementado y revisado a lo largo del ao. Al ao siguiente, Hainsworth & Smith comienza a ver resultados medibles en la forma de incremento en el precio de la accin,un modesto impulso en la participacin de mercado, eficiencias de nuevos procesos y mejoras en la manera de compartir los conocimientos entre los empleados. Revisar los enfoques de las medidas de desempeo de la empresa ha requerido mucho tiempo y paciencia,pero el esfuerzo ha empezado a generar dividendos.
Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1
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Qu es medir el desempeo?
Evaluar los resultados de la empresa para determinar su eficiencia y reparar las brechas de desempeo y los problemas en los procesos.
Opcin correcta correcta. Al medir el desempeo, las empresas determinan su eficiencia en las estrategias de operacin e identifican las soluciones a las brechas de desempeo y otros problemas. Las organizaciones miden su desempeo por muchas otras razones, incluyendo determinar si hay que revisar los pronsticos y presupuestos, identificar las reas para ganar competitividad sobre sus competidores y distribuir incentivos a sus empleados en base al desempeo y recompensas justas.
Recolectar automticamente la informacin de desempeo y hacer reportes a los altos ejecutivos para que puedan valorar ms rpido la eficiencia del grupo e identificar problemas de desempeo.
No es la mejor opcin opcin. Aunque muchas empresas han automatizado la recoleccin de informacin y hacen reportes, la medicin de desempeo no es una cuestin de automatizacin. Es acerca de valorar los resultados para determinar la efectividad de las estrategias y operaciones de la empresa y de realizar cambios para arreglar brechas de desempeo y otros problemas. Las organizaciones miden su desempeo por muchas otras razones, incluyendo determinar si hay que revisar los pronsticos y presupuestos, identificar las reas para ganar competitividad sobre sus competidores y distribuir incentivos a sus empleados en base al desempeo y recompensas justas.
Establecer objetivos ambiciosos para cada empleado con el fin de motivar a las personas a tener el mejor desempeo posible.
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No es la mejor opcin opcin. Establecer objetivos es slo uno de los pasos en el largo proceso de medir el desempeo, que permite valorar los resultados para determinar la efectividad de las estrategias y operaciones de la empresa y realizar cambios para arreglar brechas de desempeo y otros problemas. Las organizaciones miden su desempeo por muchas otras razones, incluyendo determinar si hay que revisar los pronsticos y presupuestos, identificar las reas para ganar competitividad sobre sus competidores y distribuir incentivos a sus empleados en base al desempeo y recompensas justas.
Pregunta 2 Qu es un indicador clave de desempeo?

Un indicador sobre la capacidad de un ejecutivo para dirigir efectivamente a su grupo.
No es la mejor opcin opcin. Ms que enfocarse en la capacidad de liderazgo de ejecutivos individuales, los indicadores clave de desempeo (KPI) son indicadores que reflejan cmo una organizacin lleva a cabo un aspecto especfico de su desempeo. Las organizaciones pueden tener indicadores clave de desempeo para todas sus reas de operacin o pueden enfocar sus KPI en un solo aspecto de sus operaciones. Por ejemplo, una empresa de servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que se otorga a las diferentes entidades que atiende. Muchas organizaciones usan tres tipos de KPI: Los KPI de proceso miden la eficiencia o productividad de un proceso de negocio (como "ciclo de reparacin de productos").Los KPI de entrada miden los activos invertidos para generar los resultados en la empresa (como "Dlares gastados en investigacin y
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desarrollo"). Y los KPI de salida miden los resultados de las actividades de la empresa (como "Ingresos").
Un indicador que refleja cmo la organizacin est llevando a cabo un aspecto especfico de su desempeo.
Opcin correcta correcta. Un indicador clave de desempeo (KPI) es la representacin de un factor crtico de xito: el determinante clave para alcanzar exitosamente un objetivo estratgico que ha definido una unidad o grupo. Las organizaciones pueden tener indicadores clave de desempeo para todas sus reas de operacin o pueden enfocar sus KPI en un solo aspecto de sus operaciones. Por ejemplo, una empresa de servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que se otorga a las diferentes entidades que atiende. Muchas organizaciones usan tres tipos de KPI: Los KPI de proceso miden la eficiencia o productividad de un proceso de negocio (como "ciclo de reparacin de productos").Los KPI de entrada miden los activos invertidos para generar los resultados en la empresa (como "Dlares gastados en investigacin y desarrollo"). Y los KPI de salida miden los resultados de las actividades de la empresa (como "Ingresos").
Un indicador que representa la posicin general de la empresa frente a sus competidores.
No es la mejor opcin opcin. Aun cuando la empresa puede tener un indicador de desempeo (KPI) que representa su posicin frente a sus rivales, muchas organizaciones tienen un grupo de KPI que miden varios aspectos de su desempeo. Las organizaciones pueden tener indicadores clave de desempeo para todas sus reas de operacin o pueden enfocar sus KPI en un solo aspecto de sus operaciones. Por ejemplo, una empresa de servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que se otorga a las diferentes
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entidades que atiende. Muchas organizaciones usan tres tipos de KPI: Los KPI de proceso miden la eficiencia o productividad de un proceso de negocio (como "ciclo de reparacin de productos").Los KPI de entrada miden los activos invertidos para generar los resultados en la empresa (como "Dlares gastados en investigacin y desarrollo"). Y los KPI de salida miden los resultados de las actividades de la empresa (como "Ingresos").
Pregunta 3 Qu es un sistema de medicin del desempeo?

Una serie de grficos o dibujos que muestran el desempeo de la empresa en un perodo especfico.
No es la mejor opcin opcin. Si bien el sistema de medicin de desempeo (PM) puede incluir herramientas para crear grficos que muestren los cambios en el desempeo, la definicin correcta de un sistema PM es un grupo de objetivos estratgicos y mtricas de desempeo que se aplican a travs de toda la empresa. Un sistema PM permite a los ejecutivos ver cmo los resultados generados por las diferentes unidades de la empresa se combinan e influyen en los resultados totales. As, el sistema PM brinda a los ejecutivos un panorama amplio y de alto nivel del desempeo de su organizacin, y les permite comprender cmo las diferentes partes se combinan para producir los resultados de la empresa. Los sistemas PM usados comnmente incluyen paneles de control (tambin llamados cajas negras), que muestran un concentrado de informacin; sistemas de mejora de calidad como Seis Sigma, el programa Baldrige National Quality Program, y el Cuadro de Mando Integral.
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Una base de datos centralizada que contiene la informacin de desempeo de cada parte de la organizacin.
No es la mejor opcin opcin. Si bien algunos sistemas de medicin de desempeo (PM) usan una base de datos para almacenar y hacer reportes con la informacin, la definicin correcta de un sistema PM es un grupo de objetivos estratgicos y mtricas de desempeo que se aplican a travs de toda la empresa. Un sistema PM permite a los ejecutivos ver cmo los resultados generados por las diferentes unidades de la empresa se combinan e influyen en los resultados totales. As, el sistema PM brinda a los ejecutivos un panorama amplio y de alto nivel del desempeo de su organizacin, y les permite comprender cmo las diferentes partes se combinan para producir los resultados de la empresa. Los sistemas PM usados comnmente incluyen paneles de control (tambin llamados cajas negras), que muestran un concentrado de informacin; sistemas de mejora de calidad como Seis Sigma, el programa Baldrige National Quality Program, y el Cuadro de Mando Integral.
Un conjunto de objetivos estratgicos y mtricas de desempeo que se aplican a travs de toda la empresa.
Opcin correcta correcta. Porque un sistema de medicin de (PM) se aplica a travs de toda la organizacin, un sistema PM permite a los ejecutivos ver cmo los resultados generados por las diferentes unidades de la empresa, se combinan e influyen en los resultados totales. As, el sistema PM brinda a los ejecutivos un panorama amplio y de alto nivel del desempeo de su organizacin, y les permite comprender cmo las diferentes partes se combinan para producir los resultados de la empresa. Los sistemas PM usados comnmente incluyen paneles de control (tambin llamados cajas negras), que muestran un concentrado de informacin; sistemas de mejora de calidad como Seis Sigma, el programa Baldrige National Quality
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Program, y el Cuadro de Mando Integral.
Pregunta 4 Cul de las siguientes afirmaciones describe las fases del proceso de medicin del desempeo?
Disear programas de recompensas e incentivos a las unidades de negocios de la empresa.
No es la mejor opcin opcin. Aun cuando una empresa puede usar las medidas de desempeo para distribuir las recompensas en base al desempeo de manera ms justa, el proceso de medicin de desempeo consiste de tres fases: decidir qu medir, recabar la informacin del desempeo e interpretar la informacin del desempeo. En la primera fase (decidir qu medir) usted define los objetivos de su grupo, define las acciones que se deben tomadar para alcanzar esos objetivos, y luego define las mtricas de desempeo para evaluar si est cumpliendo con esas acciones. En la segunda fase (recabar la informacin de desempeo) usted establece los objetivos (desempeo deseado) para cada mtrica y recaba la informacin del desempeo. En la tercera fase (interpretar la informacin de desempeo) usted analiza la informacin que recab para ver cmo se compara con sus objetivos y revisa sus mtricas y metas para reflejar las nuevas realidades.
Decidir qu medir, recabar la informacin del desempeo e interpretar esa informacin.
Opcin correcta correcta. En la primera fase (decidir qu medir) usted define los
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objetivos de su grupo, define las acciones que se deben tomadar para alcanzar esos objetivos, y luego define las mtricas de desempeo para evaluar si est cumpliendo con esas acciones. En la segunda fase (recabar la informacin de desempeo) usted establece los objetivos (desempeo deseado) para cada mtrica y recaba la informacin del desempeo. En la tercera fase (interpretar la informacin de desempeo) usted analiza la informacin que recab para ver cmo se compara con sus objetivos y revisa sus mtricas y metas para reflejar las nuevas realidades.
Seleccionar un sistema formal de medicin de desempeo, implementarlo y actualizarlo.
No es la mejor opcin opcin. Aunque algunas empresas usan un sistema formal de medicin de desempeo, el proceso de medicin de desempeo no requiere de tal sistema. El proceso de medicin de desempeo consiste de tres fases: decidir qu medir, recabar la informacin del desempeo e interpretar la informacin del desempeo. En la primera fase (decidir qu medir) usted define los objetivos de su grupo, define las acciones que se deben tomadar para alcanzar esos objetivos, y luego define las mtricas de desempeo para evaluar si est cumpliendo con esas acciones. En la segunda fase (recabar la informacin de desempeo) usted establece los objetivos (desempeo deseado) para cada mtrica y recaba la informacin del desempeo. En la tercera fase (interpretar la informacin de desempeo) usted analiza la informacin que recab para ver cmo se compara con sus objetivos y revisa sus mtricas y metas para reflejar las nuevas realidades.
Pregunta 5 Cul de las siguientes frases representa una mtrica de desempeo?
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"Mejorar el intercambio de conocimiento".
No es la mejor opcin opcin. Esta frase representa un objetivo. La respuesta correcta es "Nmero de empleados que complet y aprob la capacitacin en el ltimo trimestre". Las mtricas de desempeo le indican la manera de llevar a cabo las actividades crticas para alcanzar los objetivos de su grupo. Las mtricas tambin indican el tipo de informacin que necesita recabar para evaluarlos. Por ejemplo, la mtrica "Nmero de empleados que complet y aprob la capacitacin en el ltimo trimestre", le permite evaluar cmo llevar a cabo la actividad crtica "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los equipos", que a su vez apoyar el objetivo "Reducir los accidentes laborales".
"100% de entrega a tiempo al final del ao fiscal".
No es la mejor opcin opcin. Esta frase representa un objetivo. La respuesta correcta es "Nmero de empleados que complet y aprob la capacitacin en el ltimo trimestre". Las mtricas de desempeo le indican la manera de llevar a cabo las actividades crticas para alcanzar los objetivos de su grupo. Las mtricas tambin indican el tipo de informacin que necesita recabar para evaluarlos. Por ejemplo, la mtrica "Nmero de empleados que complet y aprob la capacitacin en el ltimo trimestre", le permite evaluar cmo llevar a cabo la actividad crtica "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los equipos", que a su vez apoyar el objetivo "Reducir los accidentes laborales".
"Nmero de empleados que complet y aprob la capacitacin en el ltimo trimestre".
Opcin correcta correcta. Las mtricas de desempeo le indican la manera de llevar a cabo las actividades crticas para alcanzar los objetivos de su grupo. Las mtricas
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tambin indican el tipo de informacin que necesita recabar para evaluarlos. Por ejemplo, la mtrica "Nmero de empleados que complet y aprob la capacitacin en el ltimo trimestre", le permite evaluar cmo llevar a cabo la actividad crtica "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los equipos", que a su vez apoyar el objetivo "Reducir los accidentes laborales".
Pregunta 6 Cul de las siguientes puede ser una estrategia para asegurar que est recabando informacin vlida de desempeo de las mtricas que usted cre?
Acumular informacin que est actualizada y disponible de forma frecuente para dar seguimiento a su desempeo a travs del tiempo.
Opcin correcta correcta. Puede sentirse ms confiado sobre la validez de la informacin que recaba si los datos estn actualizados y estn disponibles con la frecuencia suficiente para dar seguimiento a sus mtricas de desempeo. Muchas veces la informacin proveniente de fuentes externas como organizaciones que dan seguimiento a la participacin de mercado de las empresastambin puede ser considerada vlida.
Recabar usted mismo la informacin del desempeo de su grupo, o que sus empleados la registren mientras hacen su trabajo.
No es la mejor opcin opcin. Aunque la informacin que recaba usted mismo o sus empleados puede ser fcil de validar, usted debera preferir recabar los datos de otras muchas fuentes para medir el desempeo de sus mtricas. Por ejemplo, tal
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vez alguien en el departamento de recursos humanos tiene registros del nmero de empleados que han asistido y aprobado determinados cursos de capacitacin. Sin importar la fuente de su informacin, puede sentirse ms confiado sobre la validez de la informacin que recaba si los datos estn actualizados y estn disponibles con la frecuencia suficiente para dar seguimiento a sus mtricas de desempeo. Muchas veces la informacin proveniente de fuentes externas como organizaciones que dan seguimiento a la participacin de mercado de las empresastambin puede ser considerada vlida.
Recabar slo informacin objetiva que puede ser medida fcilmente, como ingresos por ventas, costos y nmero de nuevas contrataciones.
No es la mejor opcin opcin. Si bien los datos objetivos son fciles de validar, tambin querr recabar informacin subjetiva como satisfaccin del cliente, moral de los empleados y la innovacin de productos. stos son indicadores de desempeo importantes. La informacin subjetiva puede ser convertida a una forma objetiva, como la tasa de satisfaccin del cliente expresada en trminos numricos. Sin importar la fuente de su informacin, puede sentirse ms confiado sobre la validez de la informacin que recaba si los datos estn actualizados y estn disponibles con la frecuencia suficiente para dar seguimiento a sus mtricas de desempeo. Muchas veces la informacin proveniente de fuentes externas como organizaciones que dan seguimiento a la participacin de mercado de las empresastambin puede ser considerada vlida.
Pregunta 7 Quiere establecer un objetivo para su mtrica "Porcentaje de
rdenes entregadas a tiempo". Cul de los siguientes enfoques
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usara?
Establecer un objetivo muy ambicioso 99% o 100% de rdenes entregadas a tiempopara estimular el espritu competitivo de los empleados.
No es la mejor opcin opcin. Si bien los objetivos agresivos pueden activar el espritu competitivo de su personal e inspirarlos a superarse, tambin pueden desmoralizarse y desmotivarse si sienten que los objetivos son muy difciles de alcanzar. Es mejor establecer un rango de tres puntos para el objetivo: "80% de las rdenes entregadas a tiempo" como su desempeo mnimo aceptable, "90% de las rdenes entregadas a tiempo" como su nivel moderado y "99% de las rdenes entregadas a tiempo" como su punto "extendido". Establecer un rango para los objetivos, incluyendo puntos mnimo, moderado y extendido, ayuda a sus empleados a entender la variedad de niveles de desempeo que deben alcanzar para llegar a las metas ms ambiciosas. El punto "extendido" en su rango de objetivo puede ayudar a despertar el espritu competitivo de sus subordinados: Los objetivos "extendidos" representan un desafo y requieren de un esfuerzo considerable.
Hacer un benchmarking de las cifras de entregas a tiempo de su industria, luego ajustar su objetivo al tiempo promedio de entrega que ha identificado.
No es la mejor opcin opcin. Si bien hacer un benchmarking puede ayudarle a determinar los objetivos apropiados, es mejor establecer un rango de tres puntos para el objetivo: "80% de las rdenes entregadas a tiempo" como su desempeo mnimo aceptable, "90% de las rdenes entregadas a tiempo" como su nivel moderado y "99% de las rdenes entregadas a tiempo" como su punto "extendido". Establecer un rango para los objetivos, incluyendo puntos mnimo, moderado y extendido, ayuda a sus empleados a entender la variedad de niveles de
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desempeo que deben alcanzar para llegar a las metas ms ambiciosas. El punto "extendido" en su rango de objetivo puede ayudar a despertar el espritu competitivo de sus subordinados: Los objetivos "extendidos" representan un desafo y requieren de un esfuerzo considerable.
Establecer un rango: 80% como objetivo mnimo, 90% como objetivo moderado y 99% como objetivo extendido.
Opcin correcta correcta. Establecer un rango para los objetivos, incluyendo puntos mnimo, moderado y extendido ayuda a sus empleados a entender la variedad de niveles de desempeo que deben alcanzar para llegar a las metas ms ambiciosas. El punto "extendido" en su rango de objetivo puede ayudar a despertar el espritu competitivo de sus subordinados: Los objetivos "extendidos" representan un desafo y requieren de un esfuerzo considerable.
Pregunta 8 Ha reunido informacin que revela que el desempeo est Cmo responder?
significativamente por debajo del objetivo que ha establecido.
Investigando las causas potenciales de la brecha, incluyendo nuevos procesos, cambios en el personal y ajustes de tecnologa.
Opcin correcta correcta. Las brechas entre el desempeo actual y el desempeo que se estableci como objetivo indican la necesidad de investigar las causas del dficit. Por ejemplo, si sus empleados estn cometiendo ms errores de lo presupuestado, el problema tal vez se origine en la confusin en el uso de una
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nueva tecnologa o pieza de equipo; o tal vez un nmero de empleados mayor a lo usual estaba de vacaciones durante el perodo de evaluacin y los empleados temporales no estaban familiarizados con el trabajo. Al identificar las causas de la brecha, usted puede incrementar las posibilidades de hacer una intervencin adecuada.
Analizando si el rango objetivo era demasiado alto y considerando moderarlo.
No es la mejor opcin opcin. Si bien algunos objetivos pueden de hecho ser muy ambiciosos, debe resistir el impulso de bajar automticamente los objetivos cuando ve una brecha en el desempeo. Adems, este enfoque no considera la medicin de desempeo. La respuesta ms apropiada es investigar las causas de la brecha en el desempeo. Por ejemplo, si sus empleados estn cometiendo ms errores de lo presupuestado, el problema tal vez se origine en la confusin en el uso de una nueva tecnologa o pieza de equipo; o tal vez un nmero de empleados mayor a lo usual estaba de vacaciones durante el perodo de evaluacin y los empleados temporales no estaban familiarizados con el trabajo. Al identificar las causas de la brecha, usted puede incrementar las posibilidades de hacer una intervencin adecuada.
Identificar un proyecto o iniciativa que permita a mi grupo impulsar el desempeo para alcanzar o exceder el rango objetivo.
No es la mejor opcin opcin. Aunque puede decidir iniciar un proyecto para tratar una brecha en el desempeo, no debe ser su primera respuesta al dficit entre el desempeo actual y el objetivo. Sobrerreaccionar de esta manera le puede llevar a hacer un cambio drstico y costoso que no trata las verdaderas razones detrs de la brecha. La respuesta ms apropiada es investigar las causas del dficit. Por ejemplo, si
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sus empleados estn cometiendo ms errores de lo presupuestado, el problema tal vez se origine en la confusin en el uso de una nueva tecnologa o pieza de equipo; o tal vez un nmero de empleados mayor a lo usual estaba de vacaciones durante el perodo de evaluacin y los empleados temporales no estaban familiarizados con el trabajo. Al identificar las causas de la brecha, usted puede incrementar las posibilidades de hacer una intervencin adecuada.
Pregunta 9 Cul de los siguientes enfoques usara para mantener su mtodo de medicin de desempeo?
Mantener las mtricas consistentes a travs del tiempo, para as poder tener el desempeo histrico.
No es la mejor opcin opcin. Aunque mantener las mtricas y los objetivos consistentes le puede ayudar a obtener un desempeo histrico, necesita peridicamente reevaluar estos aspectos de la evaluacin del desempeo para ver si siguen siendo relevantes, y cambiarlos si ya no lo son. Las realidades cambian, ya sea por nuevas tecnologas, ajustes en las preferencias de los clientes o nuevas estrategias de la empresa o unidad. Necesita mantener un equilibrio delicado entre la consistencia y el cambio. Mantenga los objetivos y las mtricas consistentes cuando y dnde sea posible, pero est abierto a modificarlos si es necesario reflejar los cambios.
Si es necesario, modificar los objetivos y mtricas de desempeo para reflejar las realidades cambiantes.
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Opcin correcta correcta. Las realidades cambian, ya sea por nuevas tecnologas, ajustes en las preferencias de los clientes o nuevas estrategias de la empresa o unidad. Necesita mantener un equilibrio delicado entre la consistencia y el cambio. Mantenga los objetivos y las mtricas consistentes cuando y dnde sea posible, pero est abierto a modificarlos si es necesario reflejar los cambios.
Cambiar las mtricas en cuanto vea un cambio abrupto en la informacin de desempeo.
No es la mejor opcin opcin. Si bien un cambio abrupto en la informacin de desempeo puede ser una seal para revisar una mtrica, no debe automticamente dar esta respuesta. Es mejor valorar peridicamente sus objetivos y mtricas y modificarlos slo si necesita reflejar la realidad cambiante, como lo son nuevas tecnologas, ajustes en las preferencias del cliente o una nueva estrategia de la empresa o unidad. Lo ideal es mantener un delicado equilibrio entre cambio y consistencia: modificar los objetivos y mtricas si necesita reflejar un cambio en la realidad, pero mantenerlos consistentes a travs del tiempo cuando sea posible y apropiado, para as poder comparar el desempeo histrico.
Pregunta 10 Cul de los siguientes es un ejemplo de un indicador de desempeo anticipado?
Tasas de satisfaccin del cliente.
Opcin correcta correcta. Los indicadores anticipados sugieren cmo el desempeo de
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su grupo puede cambiar en el futuro. Por ejemplo, mientras ms alta sea la satisfaccin del cliente, mayor la probabilidad de que compren de nuevo en su empresa as como que gasten ms en sus compras, lo cual aumentar la rentabilidad. Los sistemas efectivos de medicin de desempeo contienen una mezcla de indicadores anticipados e indicadores rezagados. Los indicadores rezagados ven hacia atrs y examinan lo que la empresa ha alcanzado en el pasado; por ejemplo, ingresos, nmero de nuevos clientes, ventas y otros.
Ingresos del ltimo trimestre.
No es la mejor opcin opcin. "Ingresos del ltimo trimestre" es un ejemplo de un indicador rezagado: mira hacia atrs y examinan lo que la empresa ha alcanzado en el pasado. La respuesta correcta es "Tasa de satisfaccin del cliente". Los sistemas de medicin de desempeo efectivos, contienen una mezcla de indicadores anticipados e indicadores rezagados Los indicadores anticipados sugieren cmo el desempeo de su grupo puede cambiar en el futuro. Por ejemplo, mientras ms alta sea la satisfaccin del cliente, mayor la probabilidad de que compren de nuevo en su empresa y que gasten ms en sus compras, aumentando as la rentabilidad.
Nmero de nuevas cuentas abiertas.
No es la mejor opcin opcin. "Nmero de nuevas cuentas abiertas" es un ejemplo de un indicador rezagado: mira hacia atrs y examinan lo que la empresa ha alcanzado en el pasado. La respuesta correcta es "Tasa de satisfaccin del cliente". Los sistemas de medicin de desempeo efectivos, contienen una mezcla de indicadores anticipados e indicadores rezagados Los indicadores anticipados sugieren cmo el desempeo de su grupo puede cambiar en el futuro. Por ejemplo, mientras ms alta sea la satisfaccin del cliente, mayor la probabilidad de que compren de nuevo en su empresa y que gasten ms en sus compras, aumentando as la rentabilidad.
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Resultados
Pasos
Pasos para medir el desempeo
1. Defina los objetivos de su grupo. Con sus empleados y su jefe, identifique de tres a cinco objetivos que, si se alcanzan, le permitirn a su grupo a contribuir mejor a la direccin estratgica de la organizacin, resolviendo problemas que presionan a la empresa o dando un mejor servicio al cliente. Exprese sus objetivos en frases cortas que comiencen con un verbo, por ejemplo: "Reducir los accidentes en el lugar de trabajo", "Mejorar la transmisin del conocimiento" o "Incrementar las ventas por empleado". 2. Para cada objetivo, defina los factores crticos de xito. Por cada objetivo identifique dos o tres acciones que le permitan a su grupo cumplir mejor con ese objetivo. Esos son sus factores crticos de xito (CSF). Para para el objetivo "Reducir accidentes en el lugar de trabajo" sus CSF pueden ser "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los equipos", "Entregar equipos y atuendos de seguridad" e "Inspeccionar regularmente el taller para ver si cumple con las reglas de seguridad". 3. Traduzca los factores crticos de xito en mtricas de desempeo. Divida los factores criticos de xito en una o ms mtricas, describindolas en un lenguaje que refleje cmo est midiendo el desempeo de ese factor.
Por ejemplo, una mtrica del factor crtico de xito "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los equipos" puede ser: "Nmero de empleados que completaron y
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aprobaron la capacitacin al final del trimestre". Para el CSF "Entregar equipos y atuendos de seguridad", pudiera escoger estas dos mtricas: "Porcentaje del personal que tiene un equipo y atuendo de seguridad adecuados" y "Frecuencia de notificacin de los proveedores que hay actualizaciones del equipo y atuendos de seguridad".
4. Establezca los objetivos para sus mtricas de desempeo. Para cada mtrica de desempeo que ha definido, establezca un objetivo que represente el desempeo deseado de esa mtrica. Use la informacin histrica de desempeo (como el desempeo actual o el promedio del ao anterior) para establecer una lnea de base, o punto de partida, para sus objetivos. Donde no exista informacin histrica, use el benchmark de su industria, comentarios con sus empleados y conocimiento de las capacidades de sus subordinados para determinar los objetivos apropiados. Considere establecer un rango de tres puntos objetivo mnimo, moderado y extendido por cada mtrica en particular, as los empleados pueden ver el desempeo mnimo que necesitan alcanzar en su camino para llegar a las metas ms ambiciosas.
Por ejemplo, para la mtrica "Nmero de empleados que completaron y aprobaron la capacitacin al final del ao", puede establecer un objetivo mnimo de 80%, un objetivo moderado de 90% y un objetivo extendido de 100%.
5. Recabe informacin sobre el desempeo. Recabe informacin del desempeo actual con las mtricas que ha definido. Las fuentes pueden incluir ejecutivos de otros departamentos (por ejemplo, puede tener informacin de los registros de la fidelidad de los clientes), sus empleados y organizaciones externas (como consultores de capacitacin). Muchas firmas de investigacin y consultores hacen encuestas de benchmarking; pida a su jefe participar en esas encuestas. 6. Analice la informacin de desempeo. Revise la informacin del desempeo que ha reunido y compare los resultados. Decida qu hacer sobre con las brechas de desempeo. Una brecha entre el
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desempeo actual y el deseado como objetivo puede sugerir la necesidad de un nuevo proyecto o una iniciativa para mejorar las capacidades o corregir una falla en el proceso. Una brecha puede tambin indicar que ha establecido un objetivo demasiado ambicioso. Otra posibilidad es que la informacin no es confiable o exacta. Investigue la causa real detrs de la brecha y aplique medidas apropiadas. Resista la tentacin de bajar automticamente los objetivos para cerrar la brecha. Tampoco lance una iniciativa costosa, que consume mucho tiempo, para tratar los dficits de desempeo. 7. Ponga a prueba su sistema de medicin. Pregntese si hay que cambiar las mtricas de desempeo para representar ms acertadamente el objetivo que trata de alcanzar, y examine si es necesario revisar los objetivos. Los cambios abruptos en la informacin de desempeo pueden indicar la necesidad de revisar las mtricas u objetivos.
Por ejemplo, una nueva tecnologa que reduce el tiempo que se necesita para cubrir una vacante de meses a semanas o das puede hacer que su mtrica "Nmero de meses para cubrir vacantes" (y su correspondiente objetivo de "Dos meses") se vuelvan irrelevantes.
Pasos para comunicar la informacin de desempeo a su grupo.

1. Revise la informacin de desempeo de su grupo. Recabe todos los reportes, formularios y otros documentos en los que se registran la informacin del desempeo de su grupo por el perodo en cuestin. Revise la informacin, buscando los lugares donde el desempeo actual difiere del objetivo establecido. 2. Arme una historia sobre lo que est pasando. Basado en lo que est viendo de la informacin de desempeo de su grupo,
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desarrolle una narracin describiendo lo que pasa con el desempeo. Resalte las interrelaciones entre las mtricas y note las posibles explicaciones de por qu el desempeo actual difiere del desempeo objetivo.
Por ejemplo, "Hemos tenido problemas en alcanzar nuestro objetivo de 3% de tasa de error y esto afecta negativamente la satisfaccin del cliente y los costos. Las nuevas contrataciones y el software de procesamiento de rdenes pueden haber jugado un papel en el incremento de la tasa de error en los ltimos dos meses".
Busque otras ideas sobre las causas de base en los problemas de desempeo. Otros ejecutivos, su jefe y algunos de sus empleados pueden tener perspectivas valiosas sobre lo que est pasando. 3. Construya cuadros y grficas. Cuando sea posible, traduzca la informacin numrica en cuadros o grficas simples que muestren una tendencia.
Por ejemplo, una lnea que muestra un incremento en la tasa de error sobre los seis meses anteriores, es mucho ms efectiva que una simple lista con los nmeros.
Adems, para la alta direccin es cmodo tener una imagen completa y certera. Si comparte los resultados de desempeo con ellos, van a agradecer recibir la informacin de esta manera resumida. 4. Seleccione el grado apropiado de detalles. Considere lo que necesitan saber sus empleados sobre el desempeo del grupo para hacer mejoras. Decida si la historia que ha armado y los cuadros y grficos que ha preparado contienen el grado de detalle para que quede claro su punto. Si utiliza demasiados detalles, sus empleados pueden quedar confundidos y perder inters. Si usa muy pocos detalles, tal vez no comprendan la importancia del problema de desempeo. 5. Comunique los hechos difciles de manera constructiva. Aun cuando su narracin, sus cuadros y sus grficas y los detalles que ha
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recabado sobre el desempeo de su grupo presenten una imagen desalentadora, es importante comunicarles a los empleados la verdad sobre el desempeo. Sin embargo, trate de hacerlo de manera constructiva. Esto es, no seale a individuos como la causa del pobre desempeo de su grupo. Mejor, busque los procesos problemticos y los sistemas que estn detrs de la brecha y explore ideas para solucionarlo. 6. Genere oportunidades para revisar y comentar. Establezca reuniones y sesiones de revisin con su grupo para comentar especficamente los resultados de desempeo y los cambios que hay que hacer para enfrentarlos. Exploren juntos lo que se ha hecho bien y lo que no. Motive a sus empleados a adoptar una mentalidad de mejora continua y colectiva.
Consejos
Consejos para empezar un proceso de medicin de desempeo.
Consiga expertos en la materia. Identifique expertos internos que puedan tener ideas sobre los aspectos de desempeo que su grupo quiere medir.
Por ejemplo, si est lidiando con un problema de rotacin de personal, pregntele a alguien del departamento de recursos humanos sobre su punto de vista de cmo medir mejor la rotacin y establecer objetivos realistas. Ellos tienen una visin ms amplia y acceso a informacin sobre las tendencias de la fuerza laboral.
Consulte con ejecutivos de sistema de medicin de desempeo (PM). Si su empresa usa un sistema de medicin de desempeo que est dirigido por un equipo especial, pida consejo al ejecutivo o administrados del sistema sobre cmo dar seguimiento y analizar el desempeo de su grupo. Organice un grupo especial. Arme un grupo de ejecutivos y empleados que puedan ayudarle con ideas para los objetivos, mtricas, metas y otros aspectos. Que quede claro que el esfuerzo es iterativo: necesita afinarlo o revisar dramticamente las ideas despus de haberlas probado bajo las condiciones actuales. Considere fuentes externas de informacin y de recursos. Use la informacin de
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benchmarking y otras fuentes de informacin para definir objetivos, mtricas y metas. Aproveche la informacin disponible en su comunidad industrial a travs de conferencias, seminarios, grupos privados y asociaciones.
Por ejemplo, si las tasas de rotacin de personal en su industria tienden a ser ms altas que en otras industrias, puede sentirse tranquilo de que una tasa similar en su
grupo es aceptable. Slo tenga cuidado de compararse con un grupo similar: un 10% de rotacin de personal en una empresa de 100 personas tiene ms impacto que la misma tasa en una de 1.000 empleados.
Enfatice la meta final como una iniciativa constructiva, no punitiva. La principal meta de la medicin de desempeo no es asignar culpas, sino identificar y resolver los problemas de desempeo y buscar la mejora continua en todos los aspectos del trabajo de su equipo, especialmente los que impactan directamente en la estrategia de la empresa. Cuando usted enfatiza esto, los empleados estn ms dispuestos a apoyar el esfuerzo y participar activamente, en vez de tratar de cubrirse o, peor an, sabotear la iniciativa. Analice sus resultados. Arme un equipo especial para revisar y analizar los resultados de su desempeo a travs del tiempo. Lo necesitar para ayudarle a validar sus mtricas y objetivos. Tambin querr evaluar sus mecanismos de reporte: Mide usted con la frecuencia apropiada? Cunto tiempo y esfuerzo le toma? Qu tan til es el formato? Qu mejoras pueden hacerse? Otro aspecto a considerar: el impacto que tiene el proceso por s mismo en el comportamiento y el desempeo individual de los miembros de su equipo. Estn las personas comprometidas? Estn confundidos con los procesos de trabajo? Corrija las dificultades en estas reas tan pronto como sea posible.
Consejos para definir objetivos

Haga sesiones eficaces de brainstorming. Cuando se rena con colegas y subordinados para hacer un brainstorming sobre los objetivos, resalte la importancia de que todos participen activamente. Entusiasme a las personas a generar tantas ideas como sea posible sin juzgarlos y registre todas las ideas en un pizarrn o alguna otra herramienta de registro visual. Si las personas empiezan a estar molestas, invtelas a levantarse, caminar hacia el pizarrn y aadir una nueva idea. Frecuentemente, una pequea actividad fsica puede
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reenergizar a las personas. Est dispuesto a sostener sesiones si es necesario para generar suficientes ideas. Las reuniones fuera del lugar de trabajo son una buena manera de tener una perspectiva fresca de la empresa y de sus procesos. Comience cada objetivo con un verbo. Usar verbos como Incrementar, Reducir, Iniciar, Desarrollar, Lograr y otros, ayudan a distinguir la orientacin natural de los objetivos del muchas veces esttico mundo de la estrategia. Un objetivo que empieza con un verbo activo responde a la pregunta crucial de cmo debe ser ejecutada la estrategia de su grupo.
Por ejemplo, una estrategia de eficiencia organizacional puede traducirse en los siguientes objetivos: Vamos a ejecutar nuestra estrategia de eficiencia operacional al bajar costos, aumentar la fidelidad, reducir el trabajo redundante y cerrar las brechas de habilidades
No se preocupe por cuantificar sus objetivos. Las mtricas requieren representaciones numricas, pero los objetivos no. Asegurese de que todos comprendan el significado de sus objetivos.
Por ejemplo, el objetivo Cerrar las brechas de habilidades puede ser interpretado de muchas formas. Busque el consenso de su gente sobre lo que significa cerrar estas brechas en trminos prcticos: Cules brechas?, en particular, qu buscamos cerrar? Cmo lo vamos a cerrar: a travs de capacitacin, reclutamiento o por otros medios? Responder a las preguntas cmo? le ayuda a definir sus factores crticos de xito (CSF), lo que despus se traducir en mtricas de desempeo.
Verifique la relevancia de sus objetivos. Revise sus objetivos y pregntese cun consistentes son en relacin a los valores y estrategia de su grupo. Pregunte: Alcanzar estos objetivos nos ayudar a ejecutar nuestra estrategia y ser honestos con nuestros valores?
Consejos para crear mtricas de desempeo.

Empiece con sus objetivos y los factores crticos de xito. Para cada objetivo que define, escriba dos o tres acciones que le permitirn a su grupo alcanzar ese objetivo. Estas acciones se transforman en sus factores crticos de xito (CSF). Traduzca cada CSF en una o ms mtricas de desempeo.
Por ejemplo, la CSF Mejorar la retencin se puede traducir en la mtrica de
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desempeo Porcentaje de nuevas contrataciones que se quedan despus del primer ao.
Vea ms all de los indicadores financieros. Asegrese que su grupo de mtricas reflejen los aspectos tanto financieros como no financieros del desempeo de su grupo.
Por ejemplo, tiene usted mtricas para temas no financieros como eficiencia del proceso, conocimientos de los empleados y experiencias de los clientes?
Identifique la relacin causa-efecto. Examine su grupo de mtricas para encontrar las conexiones causa-efecto.
Por ejemplo, cmo afecta un buen desempeo en la mtrica Nmero de rdenes con errores de proceso al desempeo de la mtrica Satisfaccin del cliente o Moral de los empleados? Cul es la fortaleza de estas relaciones? Por ejemplo, necesitar slo una pequea mejora en la reduccin de errores para generar una gran mejora en la satisfaccin del cliente? Mientras ms relaciones causa-efecto encuentre entre sus mtricasy ms profunda sea la comprensin de esas relaciones ms amplio ser el panorama de desempeo que tendr.
Examine su mezcla respaldo/anticipados. Revise su grupo de mtricas. Pregntese si existe una mayora de indicadores rezagados (miran hacia atrs) o indicadores anticipados (miran hacia a adelante). Su grupo de mtricas debe contener ambos, rezagados y anticipados. Busque un equilibrio entre mtricas objetivas y subjetivas. Determine si sus mtricas reflejan tanto indicadores subjetivos (como satisfaccin del cliente) como objetivos (por ejemplo, ingresos). Si no es as, revise sus mtricas para tener una mezcla de ambos tipos de indicadores. Considere la disponibilidad, validez y confiabilidad de la informacin. Para cada mtrica pregntese si existe informacin para dar seguimiento a es mtrica y si la informacin es confiable. Una mtrica de desempeo es intil si no puede recabar la informacin requerida o depende de que la informacin est actualizada y sea certera. Evale informacin interna y externa. Adems de analizar la informacin interna de su empresa (como las cifras de ventas), examine la informacin externa (como la de firmas de consultora).
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Use un lenguaje claro y accesible. Escriba las mtricas de desempeo en un lenguaje especfico, concreto y de fcil comprensin. Por ejemplo: Nmero de entregas retrasadas en el mes en vez de Calidad de servicio.
Consejos para establecer los objetivos de desempeo.

Establezca un rango de tres puntos como objetivos de sus mtricas. Estos tres tipos de objetivos pueden trabajar juntos para dar forma al desempeo futuro de su grupo.
Por ejemplo, los emplados pueden sentir que un objetivo mnimo de tasa de errores de 12% es ms alcanzable, lo que les ayuda a obtener resultados positivos y sentirse ms confiados en lograr el objetivo moderado (tasa de errores de 9%) e incluso el extendido (tasa de errores de 4%)
Involucre a sus empleados. Sus subordinados estn ms cerca de la accin y en una mejor posicin para brindar informacin de lo que es posible. Involcrelos al establecer los objetivos, usted ganar y ellos se sentirn dueos del proceso. Considere las tendencias para establecer la lnea de base de sus objetivos. Si existe informacin pasada del desempeo de una mtrica especfica, examine esa informacin para ver si sigue una tendencia que pudiera ser la lnea de base para establecer los objetivos de desempeo futuro.
Por ejemplo, suponga que quiere establecer un objetivo para la rotacin de personal a 7% en los ltimos dos aos. En este caso, un objetivo de reducir la rotacin de personal de 7% a 4% en los prximos seis meses puede ser realista. de los pasados seis meses y la rotacin de personal de su grupo ha aumentado de 2%
Obtenga la opinin de su jefe. Pedirle a su jefe ideas sobre el nivel de desempeo de cada mtrica le puede facilitar a su grupo alcanzar sus objetivos. Su jefe puede tener sugerencias tiles basadas en su experiencia o su comprensin de las metas de la unidad o empresa. Use el anlisis FODA. Considere las fortalezas y debilidades de su grupo, as como sus oportunidades y amenazas. Pregntese qu objetivos le permitirn a su grupo construir sobre sus fortalezas y apalanque sus oportunidades, mientras minimiza sus debilidades y amenazas.
Por ejemplo, si su grupo es reconocido por su conocimiento de los productos de la
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empresa, tal vez la meta ambiciosa de 25% de incremento en la fidelidad del cliente al final del trimestre es perfectamente realista y alcanzable.
Recabe feedback de los clientes y otros interesados. Las expectativas de esos grupos pueden tener perspectivas que puede usar al establecer los objetivos.
Por ejemplo, al preguntar a los clientes lo que para ellos es un gran desempeo puede generar objetivos que cubran o excedan los requerimientos del desempeo.
Considere los promedios de la industria. Muchas agencias crebles monitorean el desempeo de industrias especficas. Por ejemplo, J.D. Power & Associates sigue a muchas industrias. Revise estos registros de desempeo y decida si pueden dar forma a sus objetivos.
Por ejemplo, si las tasas de error de la industria en los procesos de manufactura que usa su empresa van de 5% a 10%, estos nmeros pueden servir como un objetivo razonable para su mtrica de tasa de errores.
Tome la iniciativa. Mientras considera los objetivos, pregntese qu nuevos proyectos o iniciativas de cambio se necesitan para el logro de sus objetivos.
Por ejemplo, para cumplir con un objetivo de 100% de rdenes entregadas a tiempo, necesitan sus empleados una nueva aplicacin de software para dar seguimiento al cumplimiento de los procesos? Necesitan capacitacin en el nuevo sistema?
Hoja de trabajo para comprender los indicadores clave de desempeo
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Hoja de trabajo para comprender el sistema de medicin de desempeo de su empresa
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Hoja de trabajo para decidir qu aspectos del desempeo medir
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Hoja de trabajo para establecer los objetivos de desempeo
Hoja de trabajo para dar seguimiento a los resultados de desempeo
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Artculos en lnea
Dominic Dodd y Ken Favaro. "Gestionar la tensin correcta". Harvard Business Review, Diciembre 2006.
De los objetivos que compiten en la empresa, destacan tres pares: rentabilidad frente crecimiento, largo plazo frente corto plazo y la empresa completa frente a sus unidades. En cada caso, el progreso de uno normalmente es a expensas del progreso del otro. El problema, descubrieron los autores, no es tanto que los ejecutivos no reconozcan las tensiones, que son muy familiares a cualquiera que est en una empresa. Ms bien es que los ejecutivos con frecuencia no se centran en la tensin que es ms importante para su empresa. Incluso cuando se identifica la tensin correcta, suelen cometer el error de dar prioridad a un objetivo dentro de ella. Por ejemplo, la rentabilidad sobre el crecimiento.
Como resultado, las empresas frecuentemente terminan yendo en esa direccin, y despus
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regresan al otro objetivo, sin resolver realmente la tensin. Los autores describen cmo las empresas pueden seleccionar la tensin correcta, en qu trampas pueden caer cuando se los objetivos. enfocan en un lado sobre el otro y cmo escapar a esas trampas al manejar los lmites entre
Andrew Likierman. "Las cinco trampas de la medicin del desempeo". Cuadro de
Mando Integral Report, Noviembre 2009.
Evaluar el desempeo de una empresa implica tratar de avanzar por un pantano de
nmeros generados por unos pocos indicadores simples, y los altos ejecutivos dejan la
medicin a los especialistas en hojas de clculo. Para apropiarse de la evaluacin de desempeo, esos ejecutivos deberan encontrar indicadores cualitativos que les ayudarn a evitar cinco trampas comunes.
Harvard ManageMentor Web Site Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para ver recursos adicionales en lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras est en el sitio. Karen Carney. "Successful Desempeo Measurement: A Checklist". Harvard
Management Update, Noviembre 1999.
El objetivo final de su sistema de medicin de desempeo es motivar a sus empleados para sobresalir. Pero para cumplir con este propsito, su sistema debe tener ciertas caractersticas. Carney proporciona una lista de verificacin para evaluar la eficacia de su sistema. Los elementos esenciales incluyen objetivos y mtricas que apoyen las metas globales que todo el mundo entiende y objetivos que sean claros y razonables. Por ejemplo, usando una escala de 1 a 5 para medir cun bien los empleados demuestran los valores clave como aceptar responsabilidades y buscar el crecimiento de manera agresiva.
John Case. "Using Measurement to Boost Your Unit's Desempeo". Harvard
Management Update, Octubre 1998.
Este artculo ofrece cinco consejos para la medicin efectiva del desempeo. Por ejemplo,
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crear mtricas que sean importantes al asegurar que estn ligadas a los objetivos y que no conduzcan de manera inadvertida a un comportamiento negativo. Tambin ofrece maneras de establecer objetivos significativos, analizando el desempeo pasado, el de sus competidores, el de compaas similares, sus propios recursos y capacidades y las opiniones de los empleados. Tambin aboga por involucrar en la definicin de mtricas y estar ligadas a los objetivos estratgicos y que los empleados entiendan esos objetivos.
objetivos a quienes estn ms cerca de la primera lnea, y asegura que las mtricas deben
Robert S. Kaplan y David P. Norton. "Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance". Harvard Business Review, Julio 2005.
Los autores arrojan luz sobre el Cuadro de Mando Integral, un sistema de medicin de
desempeo que usan muchas empresas para gestionar su estrategia. As como usted no puede volar un avin con un solo instrumento de medicin, no puede manejar el desempeo de empresas, unidades o grupos con un solo tipo de mtricas. El Cuadro de que proporcionan una visin ms amplia de cmo se desempea la empresa, unidad o
Mando Integral permite a los ejecutivos crear un conjunto de mtricas interrelacionados grupo. La metodologa del Cuadro de Mando Integral requiere establecer objetivos y mtricas para cuatro "perspectivas" diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y la innovacin y aprendizaje de la fuerza laboral.
David Stauffer. "Is Your Benchmarking Doing the Right Work?" Harvard Management
Update, Septiembre 2003.
A pesar de que el benchmarking puede ayudarle a crear mtricas de desempeo, establecer objetivos e identificar las mejores prcticas, tambin lo puede llevar por el mal camino si se usa con descuido. Stauffer explica las trampas del benchmarking y proporciona sugerencias para evitarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos hacen benchmarking con la informacin que es fcil de encontrar, no con la que necesitan para establecer un sistema de medicin de desempeo eficiente. Algunos ejecutivos tambin lo hacen despus de haber obtenido estadsticas sobre el desempeo. No excavan buscando la explicacin de lo que hace "al mejor" mejor que al resto de nosotros. Por tanto, no pueden replicar las prcticas que la "mejor empresa" ha aplicado para alcanzar el xito. Stauffer tambin advierte sobre esperar que las empresas de clase mundial revelen qu han hecho para estar en la cima.
Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos.
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Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard

Business School Press, 2001.
Este libro presenta estudios de casos y prcticas en el uso del Cuadro de Mando Integral como un sistema de medicin del desempeo. Los autores enfatizan la importancia de la aplicacin de cinco principios clave: (1) traducir la estrategia corporativa a trminos operativos, (2) alinear a toda la organizacin con la estrategia, (3) hacer que ejecutar la estrategia sea trabajo de todos, (4) hacer de la ejecucin de la estrategia un proceso continuo, y (5) movilizar el cambio estratgico a travs de un liderazgo fuerte y eficaz.
vincular la medicin de desempeo con la ejecucin de la estrategia corporativa a travs de
Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross. Measure Up! How to Measure Corporate
Desempeo. Oxford: Blackwell Business, 1995.
Lynch y Cross crearon una gua concisa sobre cmo medir el desempeo de una empresa. Los captulos cubren temas como la definicin de objetivos, medir los aspectos correctos del desempeo, crear mtricas significativss y la adaptacin de otros sistemas (como recompensas y contabilidad) para apoyar el enfoque de su medicin de desempeo.
Andy Neely. Business Desempeo Measurement: Theory and Practice. Cambridge: Cambridge University Press, 2002.
El campo de la medicin de desempeo se ha desarrollado rpidamente en los ltimos aos con el surgimiento de nuevas metodologas y escenarios. Este libro proporciona un resumen de las principales ideas, tanto prcticas como tericas, en la medicin del desempeo. Expertos de diferentes campos incluyendo contabilidad, gestin de
operaciones, marketing, estrategia y comportamiento organizacional proporcionan sus puntos de vista. Usted encontrar captulos que describen y comparan varios sistemas de medicin de desempeo y la explicacin de cmo crear un conjunto de mtricas significativas. El libro cierra con algunos captulos que examinan nuevas cuestiones y tendencias en la medicin del desempeo.
Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and
Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, 2002.
Niven ofrece soluciones prcticas para desarrollar los objetivos de desempeo y las mtricas que traduzcan fielmente la estrategia de su unidad o empresa. Captulos
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adicionales ofrecen asesoramiento para reportar los datos de desempeo, usando resultados para asignar recursos y ligar las recompensas al desempeo.
Notas fuente
Aprendizaje
The Essentials of Finance and Budgeting. Business Literacy for HR Professionals Series.
Boston: Harvard Business School Press and the Society for Human Resource Management, 2005. "Focus Your Organization on Strategywith the Balanced Scorecard, 3rd Edition".
Harvard Business Review OnPoint Collection. Boston: Harvard Business School

Publishing, Octubre 2005.
Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross. Measure Up! How to Measure Corporate
Performance, 2nd ed. Oxford: Blackwell Business, 1995.

Cambridge University Press, 2002. http://www.sixsigma.com http://www.quality.nist.gov Pasos
Andy Neely. Business Performance Measurement: Theory and Practice. Cambridge:
Susan H. Gebelein, et al. Successful Manager's Handbook. ePredix, 2004 edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 2004. Consejos Paul R. Niven. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and
Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, 2002.
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Acerca del mentor

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Accounting Association por su impacto en la prctica contable.

Vista general de la Medicin del Desempeo

Por qu medir el desempeo del negocio?

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Tasa de defectos en un proceso clave Rotacin de la fuerza laboral Tasa de ausentismo

La importancia del equilibrio

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Indicadores clave de desempeo

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Tres tipos de KPI

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Actividad: Escoja el KPI adecuado

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identificar y tratar los problemas rpidamente.

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Qu sistema de PM usa su organizacin?

La medicin del desempeo como un proceso

Fase 1: Decida qu medir

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En esta fase, usted: Define sus objetivos

Fase 2: Recabe la informacin de desempeo

Recaba informacin de desempeo

Fase 3: Interprete la informacin de desempeo

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Analiza la informacin de desempeo

Prueba su sistema de medicin

Defina sus objetivos

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Qu debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo la estrategia de la empresa?

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Establecer metas claras y alcanzables

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Defina los factores crticos del xito

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"Reducir accidentes en el lugar de trabajo"

"Mejorar la distribucin del conocimiento"

Defina mtricas de desempeo

"Capacitar a los empleados en el uso apropiado del equipo"