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ADMINISTRACION I UNIDAD I EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION.

Planteamiento tradicional sobre la administracin: Surgi a finales del siglo XIX y principios del XX. Se divide en tres grandes ramas: Administracin Burocrtica (MAX WEBER). Considera los problemas sociales y econmicos que enfrenta la sociedad. Se basa en reglas, una jerarqua establecida, una clara divisin del trabajo y procedimientos detallados y tambin ofrece un programa sobre como debe operar una organizacin. Recomienda 7 caractersticas: 1) Sistema formal de reglas: comportamiento en el lugar de trabajo. 2) Impersonalidad: se evala al empleado en funcin de reglas y datos objetivos. 3) Divisin de trabajo: consiste en descomponer obligaciones en tareas ms sencillas y especializadas, as se utiliza con ms eficacia los recursos humanos y de capacitacin. 4) Estructura jerrquica: clasifica las labores en funcin del grado de autoridad. 5) Estructura de autoridad: determina quien tiene derecho a tomar decisiones de diversa importancia en los diferentes niveles de la organizacin. Weber la clasifico en 3 tipos: A) Autoridad tradicional: se basa en gnero, costumbre, etc. Ej.: derecho divino de reyes. B) Autoridad carismtica: subordinados obedecen a un lder de modo voluntario por sus cualidades o aptitudes personales. C) Autoridad racional legal: se basa en leyes y reglas establecidas que se aplican de manera uniforme. Ej. : a un superior lo obedecen en funcin del puesto que ocupe. 6) Compromiso profesional a largo plazo: tanto el empleado como la compaa se sienten comprometidos, durante el periodo laboral del empleado. Significa que la seguridad en el empleo esta garantizada mientras el empleado este calificado y se desempee en forma satisfactoria. 7) Racionalidad: Eficacia de los medios que se pueda desponer. Significa que se utilizaran los recursos para la toma de decisiones, dirigido al cumplimiento de las metas. Beneficio: Eficiencia y constancia Costos - inconvenientes: Reglas y tramites rgidos, proteccin de la autoridad, lentitud en la toma de decisiones, incompatibilidad con la nueva tecnologa, incompatibilidad con los valores del trabajador. Administracin Cientfica: (Frederick Taylor). Se concentra en los individuos en sus maquinas y herramientas. Su filosofa consiste en que las practicas administrativas deben basarse en hechos y observaciones. Taylor analizo 2 conceptos fundamentales: 1) El estudio de tiempos y movimientos: estudiar al trabajador mientras realiza una tarea y analizar los resultados; se eliminan los movimientos que retardan la produccin.

2) Supervisin funcional: Divide la supervisin segn cada rea laboral, ya que ningn supervisor puede ser experto en todo, porque la nica fuente es la experiencia. La mayor motivacin de los trabajadores es el dinero, entonces Taylor propuso un sistema de trabajo donde se pagaba de acuerdo con ciertas normas de produccin. HENRY GANTT colaborador de Taylor se concentro en el sistema de control para programar la produccin. Ideo un sistema de graficas para planear escalas temporales que consisten en un informe visual de plantacin y avance, que identifica diversas etapas del trabajo, que deben realizarse para completar un trabajo, fija una fecha lmite y documenta los logros alcanzados. Administracin Gerencial (Henry Fayol). Se concentra en los gerentes y las funciones administrativas bsicas. Elaboro 14 principios de la administracin. 1) Divisin del trabajo: especializacin de los individuos en las tareas. 2) Autoridad: Los gerentes tienen derecho y autoridad de dar ordenes para que las tareas se lleven a cabo. 3) Disciplina: Respetar las reglas. 4) Unidad de mando: Recibir instrucciones de una sola persona. 5) Unidad de direccin: coordinar esfuerzos al mismo proyecto. 6) Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses personales no deben interponerse a los de la organizacin. 7) Remuneracin: pago justo por las labores. 8) Centralizacin: los gerentes asumen la responsabilidad final pero conceden autoridad a sus subordinados. 9) Cadena de mando: una sola e ininterrumpida lnea de autoridad. 10) Orden: materiales y personas en el lugar y tiempo justos. 11) Equidad: gerentes amigables y justos con sus subordinados. 12) Estabilidad y permanencia del personal 13) Iniciativa: libertad a los empleados para que formulen y realicen sus planes. 14) Espritu de grupo: Otorga sentido de unidad. PLANTEMIENTO CONDUCTUAL: Se encarga de los aspectos humanos de la organizacin. Consideraba la manera en que los gerentes dirigen a los subordinados y se comunican con ellos. Aportaciones de FOLLET: consideraba a la administracin como un proceso continuo y que a menudo el mtodo empleado para resolver un problema generaba otro. En su estudio destaco la participacin de los empleados y la dinmica de la administracin. Llego a la conclusin que para una buena administracin es vital la coordinacin. Concibi 4 principios de coordinacin que los gerentes deben aplicar: 1- La coordinacin se logra cuando los encargados de tomar decisiones se hallan en contacto directo. 2- La coordinacin resulta esencial durante las primeras etapas de plantacin e instrumentacin de proyectos. 3- La coordinacin debe abarcar todos los aspectos de una situacin. 4- La coordinacin debe ejercerse en forma permanente.

JOHN MACKEY: apoya las ideas de Follet y considera que formando equipos se crea el sentido de coordinacin. As fomenta la creatividad y experimentacin. BARNARD: concibi las organizaciones como sistemas sociales que exigen, para ser eficaces la cooperacin de los empleados. Las principales funciones de los gerentes consisten en comunicarse con los empleados y motivarlos para que trabajen y ayuden a los logros de los objetivos organizacionales. Propuso la teora de la aceptacin de la autoridad, en la cual sostiene que los empleados tiene libre albedrio y optaran por seguir ordenes o no. HAWTHORNE: concluyeron que los incrementos de la productividad no se debe a hechos fsicos sino a emocionales. Cuando los empleados sienten que son objeto de una atencin especial, manifiestan orgullo y mejoran su desempeo. Cuando se presta atencin especial a los empleados es posible que la productividad aumente sin importar las modificaciones de las condiciones de trabajo. Este fenmeno llego a conocerse como efecto HAWTHORNE.

PLANTEAMIENTO SOBRE SISTEMAS Representa un mtodo de resolucin de problemas que se basa en el diagnostico de dificultades en un marco que incluye insumos, procesos de transformacin, productos y retroalimentacin. Conceptos relacionados: insumos: recursos fsicos, humanos, materiales, financieros y de informacin. Transformacin: comprende las tecnologas utilizadas para convertir insumos en productos. Productos: son los insumos originales modificados durante la transformacin. Retroalimentacin: es el informe sobre el estado y desempeo de un sistema. Sistema: asociacin de partes relacionadas e interdependientes. Tipos de sistemas: abierto: interacta con el entorno externo. Cerrado: limita sus interacciones con el entorno. Tcnicas cuantitativas: sirven para apoyar la toma de decisiones administrativas. Poseen 4 caractersticas bsicas: 1) el enfoque fundamental esta en la toma de decisiones: en la solucin se verifican las acciones. 2) Las opciones se basan en criterios econmicos: las acciones alternas se presentan en trminos mensurables. 3) Se utilizan modelos matemticos: se simulan situaciones y analizan el problema en base a los resultados. 4) Las computadoras son esenciales: para resolver modelos matemticos complejos. PLANTEAMIENTO SOBRE LAS CONTINGENCIAS: llamado tambin enfoque de contingencias o situacional. Consiste en que las practicas administrativas deben ser congruente con las exigencias del ambiente externo, tecnologas etc. Los partidarios de este concepto defienden el uso

de los otros tres planteamientos de la administracin de manera independiente o en combinacin. Variables de contingencias: Ambiente externo, tecnologas y personas. La importancia relativa de cada uno depende del tipo de problema que se presente Tecnologa: No solo se trata de maquinaria, sino tambin incluye conocimientos e instrumentos y acciones que se aplican a la transformacin de materia prima en los servicios. Es el mtodo utilizado para transformar insumos en productos PLANTEAMIENTO SOBRE LA CALIDAD Concepto de calidad: consiste en cuan bien cumple un producto o servicio el objetivo que se supone debe cumplir Administracin por calidad total (TQM) Es el proceso continuo para asegurar que cada aspecto de la produccin incorpore calidad al producto W. Edwards Deming: Padrino de los movimientos en fases de la calidad. Destaco la necesidad de que todos los empleos se sirvieran de la estadstica para mejorar la calidad y elevar la produccin, generar confianza y trabajar de cerca con los clientes Conceptos - insumos. El control de calidad suele iniciarse con los insumos, en especial materias primas y partes utilizadas en el proceso de transformacin. En los servicios, se basan en la informacin que proporcionan al cliente - operaciones de transformacin: inspecciones de control de calidad se efectan durante etapas de transformacin - uso de control de estadsticas de procesos: es el uso de mtodos y procedimientos cuantitativos para determinar si las operaciones de produccin se realizan de la manera correcta, detectar cualquier desviacin y, si hay alguna, identificar y eliminar sus causas - Sigma: unidad de medicin estadstica que se emplea para ilustrar la calidad de un proceso - Escala de medicin: va del 2 al 6, describe defectos de partes por milln - Productos: la modalidad ms conocida y tradicional de control de calidad es la evaluacin que se hace tras la conclusin de un componente, producto a la prestacin de un servicio. La cantidad de artculos devueltos por los clientes a causa de un trabajo de mala calidad u otros problemas es indicador de la eficiencia del proceso de control de calidad. En caso de servicio se suele hacer participes a los clientes preguntndoles si estn satisfechos. Determinar el monto o grado de las dimensiones (9) de la calidad es fundamental para el control. Cuanto mas precisa es la medicin, mas fcil es comparar los resultados reales con los deseados. Por lo general, las dimensiones de calidad se miden en variables o atributos - Medicin por variables: evaluacin de las caractersticas de los productos respecto de las cuales se cuenta con normas cuantificables(long, dimetro, altura, peso) - Medicin sobre atributos: se evalan las caractersticas de los productos a servicios aceptables y por lo comn es mas sencilla la medicin por variables

Importancia de la calidad: generar productos o servicios de gran calidad no es un fin en su mismo. Ofrecer calidad a los clientes en general da por resultado 3 beneficios importantes para la organizacin 1. imagen positiva de la organizacin 2. costos bajos y participacin de mercado elevada 3. menor responsabilidad

mbito de la administracin Administracin: grupo de gerentes de una organizacin. Se refiere tambin a las tareas (plantacin, organizacin, direccin y control de trabajo) Gerente: Persona que planea, organiza, dirige y controla la asignacin de recursos humanos, financieros para lograr los objetivos de la organizacin Hay una gran diversidad de tipos de gerentes y muchas disimilitudes entre una labor administrativa y otra. Una de las diferencias radica en el mbito de actividades. Este es ms o menos limitado en el caso de gerentes funcionales, en cambio, es bastante amplio con los gerentes o administrativos generales Gerentes funcionales: Supervisan empleados que domina determinado campo de operaciones, como contabilidad, recursos humanos, finanzas, etc. Gerentes generales: Son responsables de las operaciones de unidades mas complejas por lo general supervisan a gerentes funcionales. Deben contar con alto nivel de competencia que pueden aprender mediante una combinacin de capacitacin formal y diversas asignaciones de trabajo Administracin: Proceso de planear, organizar, dirigir y controlas los esfuerzos de los miembros y empleos de recursos de la organizacin para lograr determinados objetivos organizacionales. Importancia de la administracin: Nuestra sociedad depende de las instituciones y organizaciones para proveer los bienes y servicios. Estas organizaciones son guiadas por las decisiones de los administradores. Es por esto que necesitamos de personas bien infamadas que cumplen adecuadamente con su trabajo: y este es el propsito de la administracin, entrenar individuos

ORGANIZACIN Concepto: Grupo de personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo especifico. Tienen carcter formal y continuo Clasificacin de las organizaciones:

a. Categorizacin de las organizaciones segn sus aspectos comunes: 1. segn la forma de integracin de capital Privadas Estatales Mixtas 2. Segn sus fines u objetivos Con fines de lucro

Sin fines de lucro - fines comunitarios - fines religiosos - fines culturales - fines polticos - fines deportivos

3. Segn su forma jurdica Unipersonal (aunque formada por varios individuos) Colegiada o institucionalizada (annima, civil, de responsabilidad limitada, colectiva)

4. Segn el origen de su capital: Nacional Extranjera Mixta

5.Segn su sistema de autoridad Autoritarias Participativas

6.Segn su tamao ELEMENTOS Recursos humanos: son los elementos de la organizacin. Los constituyen el personal, dueos, accionistas o socios y personal de tiempo completo Recuerdos materiales: materias primas, inmuebles, maquinarias, muebles y tiles, herramientas Recursos financieros: dinero nacional y extranjero, accionistas, bonos, etc. Recursos naturales y energticos : la energa en mtodos sus manifestaciones y los combustibles Ideas conocimientos e informacin: son los recursos que se originan del intelecto del hombre, el avance cientfico y tecnolgico; y evaluacin de las organizaciones Recursos tecnolgicos: La tecnologa se refiere al modo de obrar o producir. La tecnologa se asocia con la tecnologa de maquinaria; es decir, los medios mecnicos para la produccin de bienes y servicios y reemplazo del esfuerzo humano Grandes Pequeas Medianas

Organizacin y su importancia para la administracin: Contribuyen al nivel de vida presente de todas las personas, ponen a disposicin de las personas, todo tipo de bienes, adems generan trabajo Preparan el futuro, se perfilan un futuro deseable y sirven para que las personas tambin lo hagan. Los productos y las aplicaciones nuevas aparecen como resultado del poder creativo que brota cuando tales personas trabajan juntas Sirven para conectar a las personas con su pasado ya que son patrones de las relaciones humanas

LA EMPRESA

Concepto: Significa emprender. Acciones arduas o dificultades que se suceden las unas a las otras Dcese del conjunto de individuos que forman una asociacin mercantil o industrial, y de la sociedad misma, para llevar a cabo obras materiales, negocios o proyectos de importancia. Las organizaciones que no son empresas: Los fines de este tipo de organizaciones se vinculan con la mejora de la calidad de vida, o con la ayuda o asistencia ante destintas contingencias. No persiguen fin lucrativo EFICIENCIA Y EFICACIA Drucker dice: eficiencia significa hacer correctamente las cosas (se refiere a insumosproductos) y eficacia significa hacer las cosas correctas (implica elegir las metas acertadas) LA TAREA DE ADMINISTRAR Funciones administrativas generales: Un buen gerente desempea con habilidad cuatro funciones administrativas: Plantacin, organizacin, direccin y control PLANEACIN: En general supone definir objetivos organizacionales y proponer medios para lograrlos. Los gerentes planean por tres razones: 1) fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organizacin (mayores utilidades, participacin de mercado ms amplia y responsabilidad social). 2) Identificar y asignar los recursos que necesita la organizacin para alcanzar sus metas. 3) Decidir que actividades son necesarias a fin de lograrlos Organizacin: es el proceso de creacin de una estructura de relaciones que permita que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de esta. Mediante una organizacin eficaz, los gerentes coordinan mejor los recursos humanos, materiales y de informacin. La organizacin comprende la creacin de la estructura mediante el establecimiento de departamentos y la descripcin de puestos Direccin: supone hacer que los dems realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de la organizacin. Control: es el proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organizacin vigila el desempeo y emprende acciones correctivas

Niveles gerenciales Gerentes de primera lnea: son responsables directos de la produccin de bienes y servicios. Puede llamrseles jefes de ventas, de seccin o supervisores de produccin, dependiendo de la empresa. Este nivel gerencial es el vnculo entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organizacin. Requieren habilidades tcnicas slidas para ensear a sus subordinados y supervisar las labores cotidianas que estos realizan Gerentes y/o administradores de mandos intermedios: Se ocupan de coordinar las actividades de los empleados, determinar que productos o servicios ofrecer y deciden como comercializarlos entre los clientes. Reciben estrategias y polticas generales de la alta direccin y las traducen en metas y planes especficos que deben instrumentar los gerentes de primera lnea. Es comn que los gerentes de mandos intermedios ocupen cargos como jefe de departamento, gerente de planta o director de finanzas. Son responsables de dirigir y controlar las actividades de los gerentes de primera lnea y, en ocasiones, de personal no administrativo como oficinistas, recepcionistas y asistentes ejecutivos Gerentes y/o administradores de primer nivel: Los cargos ms comunes de estos gerentes son: director general, presidente, presidente del consejo de administracin, presidente de divisin y vicepresidente ejecutivo. Formulan los objetivos, las polticas y las estrategias de toda organizacin; las metas que fijan se difunden por toda la estructura jerrquica y llegan finalmente a cada trabajador. Los directivos de primer nivel dedican la mayor parte de su tiempo a planear, dirigir, as como interactuar con personas clave de otras organizaciones. Al igual que los gerentes de niveles intermedios dedican poco tiempo a controlar directamente la labor de los dems. Gerentes de pequeas empresas: en las compaas pequeas, una persona, por lo general el fundador o el dueo actual asume toda la carga. Son responsables de tareas de naturaleza distinta ROLES Y HABILIDADES El termino roles administrativos se refiere a los comportamientos atribuibles a un trabajo o posicin Roles interpersonales: tres roles interpersonales, figura administrativa, lder y enlace, que en ocasiones parecen ser rutinarios, ayudan a los administradores a mantener sus organizaciones funcionando normalmente. - Figura directiva: el administrador desempea funciones como cabeza de unidad. Son smbolos y personifican, tanto para los miembros de la organizacin, como para observadores externos, los aciertos y fracasos de una organizacin. - Lder: Cuando el administrador contrata, entrena, motiva/disciplina empleados - Enlace: cuando se contrata con personas que dan informacin al administrador que pueden ser individuos o grupo dentro y fuera de la organizacin Roles informativos: los administradores necesitan informacin para tomar decisiones inteligentes y otras personas de la organizacin dependen de la

informacin recibida o transmitida a travs de los administradores. Tres roles informativos: seguimiento: los administradores buscan constantemente informacin til, tanto dentro como fuera de la organizacin. Divulgacin: los administradores distribuyen informacin importante entre los subordinados Vocero: los administradores tambin transmiten informacin a gente ajena a sus propias reas de trabajo

Roles de toma de decisiones: insumos bsicos para los administradores que toman decisiones - emprendedor: Los administradores buscan mejorar sus unidades - manejo de contratiempos: ninguna organizacin funciona sin problemas todo el tiempo. Es de esperar que los administradores soluciones problemas y sigan adelante, aun en base de opiniones populares. Para tomar estas decisiones difciles, los administradores deben tener capacidad para pensar en forma analtica y conceptual - asignacin de recursos: los administradores deben asignar los recursos humanos, fsicos y monetarios - Negociar: los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque solo ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. Discuten y negocian con otras unidades para obtener ventajas para la suya.

COMPETENCIAS GERENCIALES Competencia en la comunicacin: es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente informacin para entenderse con los dems. Informal: pide retroalimentacin, escucha e interacta, crea relaciones interpersonales con la gente. Formal: informa sobre hechos y actividades, efecta presentaciones en pblico, escribe claro conciso y maneja bien recursos informticos. Negociacin: negocia con eficacia, funciones y recursos del equipo, influye en los superiores, acta en forma decisiva para manejar a subordinados problemticos. COMPETENCIAS PARA LA PLANTACIN Y LA ADMINISTRACIN Comprende decidir que tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y, luego, supervisar la evolucin para asegurarse que se hagan. Supervisa informacin para identificar problemas y soluciones alternas, se corre riesgos calculados y se anticipan las consecuencias, se idean planes y programas para lograr los objetivos, se establecen prioridades para las tareas y se delegan responsabilidades, se organizan los recursos para realizar las tareas. Se manejas proyectos y asuntos a la vez, se supervisa y atiende un programa o se modifica, se conocen los presupuestos, informes financieros y anuales, muchas veces para tomar decisiones. COMPETENCIAS EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Lleva a cabo tareas con grupos pequeos de personas responsables en conjunto y cuya labor es independiente. planea los equipos adecuadamente: se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlo. Los empleados que formaran el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas tcnicas necesarias. Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual. Creacin de un entorno de apoyo: se genera un ambiente en que se espere, reconozca, valore y recompense el trabajo en equipo eficaz. Se ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que necesita para la consecucin de sus objetivos. Se acta como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje. Manejo de las dinmicas del equipo: hay que conocer las fortalezas y puntos flacos de los integrantes del equipo y utilizar aquellas para que logren sus objetivos en conjunto. Se hacen pblicos los conflictos y las discrepancias, sirvindose de esta estrategia para mejorar el desempeo. El reconocimiento se comparte con los dems. COMPETENCIA EN LA ACCION ESTRATEGICA Comprende entender la misin y los valores generales de la organizacin y asegurarse que las acciones propias y las de quienes uno dirige estn alienadas. entender la industria: significa conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generan amenazas y oportunidades significativas. Es mantenerse informado sobre las acciones de los competidores y los socios estratgicos. Se analizan las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a futuro. Comprender la organizacin: suponen entender el inters de los participantes. Es conocer las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocios. Es entender las diferentes competencias de la organizacin. Adoptar acciones estratgicas: es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misin y objetivos. Es establecer metas tcticas y operativas que faciliten la instrumentacin y la implementacin de la estrategia. COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACION Es balizar la labor administrativa de una organizacin recurriendo a RRHH, financieros de informacin y materiales de diversos pases y sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas. Conocimientos y compresin culturales: hay que mantenerse informado de las tendencias y los sucesos polticos, sociales y econmicos que suceden alrededor del mundo. Supone reconcern el impacto de los acontecimientos mundiales en la organizacin. Exige entender, leer y hablar con fluidez ms de un idioma. Apertura y sensibilidad culturales: hay que conocer la naturaleza de diversas naciones, tnicas y culturales. Significa ser sensibles a los signos culturales ser capaz de adaptarse con rapidez a las situaciones novedosas. Supone ajustar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se interacta con personas con diversos antecedentes nacionales tnicos y culturales. COMPETENCIA EN MANEJO DEL PERSONAL Responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo. * es tener normas personales claras, disposicin para aceptar errores, aceptar y buscar responsabilidades, trabajar duro para que se concreten las acciones, 10

recuperarse de los fracasos, equilibrio entre las actividades laborales y personales, contar con objetivos personales y laborales claros y aprender de las experiencias laborales diarias. UNIDAD II FUNDAMENTO DE LA TOMA DE DECISIONES FUNCIN DE LA TOMA DE DECISIONES: Comprende definir los problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de accin. Los gerentes eficaces se basan en varias competencias gerencias para tomar e instrumentar sus decisiones. La toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES: Las decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologas o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones polticas. Adems de identificar y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto. Quienes deciden tienen que basar sus decisiones y recomendaciones en la informacin que disponen. Por lo tanto, la cantidad y precisin de la informacin y la profundidad de las competencias gerenciales de los individuos son cruciales para tomar decisiones bien fundadas. Las circunstancias en que se toman las decisiones se clasifican en trminos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre Cuando la informacin escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo, en esta situacin las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas o subjetivas. La condicin de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula informacin sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisin; por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quizs solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisin CERTIDUMBRE: Es la condicin en la cual los individuos estn completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por completo. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcin para la mayora de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera lnea toman decisiones todos los das en dichas condiciones RIESGO: es la condicin en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucin de los resultados deseados. La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrira cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisin Probabilidad objetiva: la probabilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos consumados y cifras concretas Probabilidad subjetiva: la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular INCERTIDUMBRE: es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quiz la persona este imposibilitada incluso para definir el problema, y ni hablar de que identifique soluciones opcionales y posibles resultados. La

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incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternas son ambiguos e inusuales

Decisiones rutinarias: son elecciones normales que se toman en respuesta a problemas relativamente definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas. Es frecuente que la forma de tomar diversas decisiones de rutina encuentre una solucin en las reglas establecidas, en los procedimientos operativos estndares, o, lo que ocurre cada vez ms a menudo, en el software de cmputo, como los sistemas computarizados de reservaciones de las lneas areas La clave para que las decisiones rutinarias tengan una utilidad continua radica en revisar constantemente, mediante una plantacin estratgica y tctica positiva, si hay necesidad de mantenerlas o cambiarlas Decisiones de adaptacin: son elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas ms o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas. Tales decisiones representan en general la modificacin y el perfeccionamiento de decisiones y prcticas rutinarias anteriores. Adems suelen reflejar el concepto de convergencia: un cambio en los negocios en que dos vnculos con el cliente que antes se consideraban antagnicos se vuelven complementarios Las decisiones de adaptacin reflejan tambin el concepto de mejora continua, que alude a una filosofa gerencial en que se asume el desafo de mejorar un producto y un proceso como parte de un esfuerzo continuo por aumentar los niveles de calidad y excelencia. Decisiones de innovacin: son elecciones que se hacen despus de descubrir, identificar y diagnosticar problemas mas o menos desacostumbrados y ambiguos, generar soluciones alternas nicas o creativas, o ambos. Una vez mas las soluciones comprenden a menudo una seria de pequeas decisiones interrelacionadas que se toman en un periodo de meses o incluso aos. MODELOS DE LA TOMA DE DECISIONES Modelo racional: recomienda una serie de fases que los individuos o equipos deben seguir para aumentar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundadas. Una decisin racional da por resultado la consecucin mxima de metas dentro de los lmites que impone la situacin. Suele enfocarse en los medios, puede utilizarse como auxiliar para identificar, evaluar y elegir los objetivos que habr que alcanzar Fase 1: Decisin y diagnostico del problema. El modelo racional se basa en la premisa de que no es probable que se de una toma de decisiones eficaz si no han identificado los problemas verdaderos y sus posibles causas. La definicin y el diagnostico de problemas suponen tres habilidades que forman parte de la competencia para la planeacin y administracin de un gerente: percepcin, interpretacin e incorporacin. La percepcin consiste en identificar y supervisar numerosos factores del entorno externo e interno y decidir cuales contribuyen al problema o los problemas La interpretacin exige evaluar los factores percibidos y determinar las causas del problema real, no solo los sintamos La incorporacin exige relacionar esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables. En la definicin y el diagnostico de problemas resulta fundamental plantear numerosas preguntas de sondeo

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Fase 2: Establecimiento de objetivos. Los objetivos son resultados que hay que conseguir y, por lo tanto, sealan la direccin hacia la que deben orientarse decisiones y acciones. Los objetivos generales ofrecen un rumbo amplio para la toma de decisiones en trminos cuantitativos. Los objetivos operativos establecen lo que debe lograrse en trminos cuantitativos, para quienes y en que periodo. Fase 3: Bsqueda de soluciones alternas. Los individuos o equipos deben buscar medios alternos para lograr un objetivo. Este paso podra suponer buscar informacin adicional, reflexionar con creatividad, consultar a expertos, emprender investigaciones y acciones similares Fase 4: Comparacin y evaluacin de las soluciones alternas. Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternas, deben compararlas y evaluarlas. En este se subrayan los resultados esperados y se determina el costo relativo de cada opcin Fase 5: Eleccin entre las soluciones alternas. La toma de decisiones suele verse como una eleccin final. Escoger una solucin, como aqu se seala, es solo un paso en el proceso de toma de decisiones racionales Fase 6: Instruccin de la solucin elegida. Una solucin bien seleccionada no siempre es exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene que ser aceptada y respaldada por quienes sern responsables de ponerla en practica si se desea que resulte eficaz. Si la solucin elegida no puede instrumentarse por alguna razn debe considerarse otra Fase 7: Seguimiento y control. La instrumentacin de la solucin preferida no es una garanta automtica de la consecucin del objetivo elegido. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de instrumentacin y darles seguimiento evaluando sus resultados. Si la puesta en marcha no produce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas Modelo de racionalidad limitada: representa las tendencias del individuo a elegir no precisamente el mejor objetivo o solucin alterna, sino las mas satisfactoria; realizar una bsqueda restringida de soluciones alternas y disponer de informacin y control inadecuados sobre las fuerzas externas e internas del entorno que influyen en los resultados de las decisiones. El modelo destaca las limitaciones de la racionalidad y, por lo tanto, ofrece una descripcin ms exacta de los procesos cotidianos de toma de decisiones que sigue la mayora de las personas. Explica por qu diferentes individuos toman decisiones distintas cuando disponen de la misma informacin Satisfaccin. Es la prctica de elegir una meta o solucin alterna aceptable, en lugar de buscar las mejores de manera exhaustiva. Una meta aceptable podra ser ms fcil de identificar y alcanzar, menos controvertida o, en todo caso, ms segura que la mejor meta a la mano Bsqueda limitada. Por lo general los individuos no realizan una bsqueda exhaustiva de los posibles objetivos o soluciones opcionales a un problema, de manera que consideran las diversas opciones hasta encontrar una que les parezca adecuada Informacin limitada. La racionalidad limitada tambin seala con frecuencia que los individuos disponen de informacin inadecuada sobre la naturaleza precisa de los problemas que enfrentan, el margen de opciones factibles y las consecuencias de cada opcin. Estas circunstancias generan una condicin de ignorancia falta de informacin significativa o interpretacin incorrecta de la informacin disponible

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Sesgos en el procesamiento de informacin. El individuo suele ser presa de sesgos en el procesamiento de informacin cuando procede a tomar decisiones. Estos sesgos comprenden lo siguiente La disposicin a los sesgos significa que una persona que recuerda casos concretos de un hecho puede sobrestimar la frecuencia con que este ocurre Los sesgos de percepcin selectiva aluden al concepto de que la gente suele ver lo que espera ver. Los individuos tienden a buscar informacin congruente con sus opiniones y a pasar por alto la que las contradice El sesgo a la informacin concreta alude a que en el recuerdo de una experiencia vivida y directa suele prevalecer la informacin abstracta. Una simple experiencia personal puede eclipsar pruebas estadsticas El sesgo de la ley de nmeros reducidos alude a la tendencia a considerar unos cuantos incidentes o casos como representativos de una poblacin mayor aun cuando no sea as El sesgo de la falacia del jugador. Se refiere a personas que presencian una cantidad inesperada de hechos similares que las convence de que ocurrir un hecho no observado. Los responsables de tomar decisiones competentes y experimentados suelen reducir estos sesgos y no se dan por satisfechos rpidamente Modelo poltico: representa el proceso de toma de decisiones en trminos de los intereses y objetivos particulares de participantes externos e internos poderosos. Sin embargo, antes de considerar este modelo debemos definir el termino poder. Poder es la capacidad de influir o controlar las decisiones y metas individuales, del equipo, departamentales u organizacionales. Contar con poder es estar en condiciones de influir o controlar la definicin del problema, la eleccin de los objetivos, la consideracin de soluciones alternas, la seleccin de la opcin que hay que instrumentar y, en ltima instancia, las acciones y los buenos resultados de la organizacin. Los procesos polticos son mas probables cuando las decisiones envuelven a participantes poderosos, cuando quienes toman las decisiones no concuerdan en cuando a la eleccin de los objetivos y los analistas no logran encontrar soluciones alternas Divergencia en la definicin del problema. En el modelo poltico, los participantes internos y externos anteponen su beneficio en la definicin de los problemas. Los conflictos ocurren cuando diversos participantes tienen percepciones distintas sobre la ndole y las fuentes de los problemas. El chivo expiatorio es el depositario de la culpa de los problemas o las deficiencias y puede ser un individuo, un equipo o departamento inocente o solo parcialmente responsable. En consecuencia, los que podran ser responsables del problema quedan libres de culpa. Los individuos o las unidades organizacionales pueden utilizar al chivo expiatorio para preservar una posicin de poder o mantener una imagen positiva Divergencia en los objetivos. En el modelo poltico, se reconoce la probabilidad de que haya metas encontradas entre los participantes y que el poder relativo de estos influya de manera acentuada en aquellas. En estos casos, no suele aparecer un ganador evidente, pero si el poder se concentra en un participante, quiz los objetivos principales de la organizacin reflejen las metas de este Divergencia en las soluciones. Algunos objetivos o los medios utilizados para lograrlos- tal vez se perciban como situaciones de perdida o ganancia; es decir, mi beneficio constituye tu derrota, y a la inversa. En una situacin as, los participantes a menudo distorsionan y ocultan informacin en forma selectiva para favorecer sus intereses

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Los participantes internos de una organizacin suelen ver la informacin como una fuente importante de poder y la utilizan en consecuencia Una de las estrategias polticas a las que recurren con mayor frecuencia los participantes para alcanzar sus metas es la cooptacin. La cooptacin supone incorporar representantes de los nuevos participantes en el proceso de toma de decisiones estratgicas como medio para impedir amenazas a la estabilidad o existencia de una organizacin RECURSOS PARA LA TOMA DE DECISIONES PRONOSTICOS Pronosticar significa proyectar o estimar a futuro sucesos o condiciones del entorno de una organizacin. Se orienta principalmente a hechos externos o condiciones que se hallan ms all del control de una organizacin y que son importantes para su supervivencia y crecimiento. Los pronsticos se basan en extrapolaciones. La extrapolacin es la proyeccin de cierta tendencia del pasado o el presente hacia el futuro. Cherly Russell, advierte sobre 4 riesgos al hacer pronsticos: Escuchar a los medios de comunicacin. En materia de tendencia los medios suelen distorsionar, exagerar o errar por completo Suponer que las cosas recuperaran el rumbo que llevaban. La idea de que las tendencias son como un pndulo que van hacia un lado y hacia otro- es un concepto interesante, pero las cosas en realidad no funcionan as Rumores. Visin de tnel. leer u obtener material de otras fuentes sobre otros aspectos de la vida ofrece una idea mas amplia del mundo Tcnica delphi: es un recurso de pronstico basado en el consenso de un grupo de expertos. Estos depuran sus opciones, fase tras fase, hasta que alcanzan un acuerdo. Debido a que la tcnica depende de opiniones no es factible, pero el consenso al que se llega tiende a ser mucho ms preciso que la opinin de un experto. Evita la comunicacin frente a frente, la polmica directa, en su lugar ofrece un programa de intercambios interpersonales en secuencia planeado con cuidado. La primera decisin que debe tomarse comprende la eleccin de un grupo de expertos Cuestionarios delphi. El ncleo de la tcnica delphi consiste en una serie de cuestionarios. El primero puede abarcar preguntas que se formulan de manera general, en cada fase posterior las interrogantes se vuelven mas especificas, ya que se constituyen a partir de las respuestas anteriores La tcnica delphi abarca tres fases 1. se enva un cuestionario a un grupo de expertos. Se piden estimaciones numricas de especificaciones tecnologas o de posibilidades de mercado. Se solicitan tambin fechas esperadas (en aos) y la asignacin de probabilidades a cada una de las posibilidades. 2. se prepara un resumen de la primera fase. Este informe muestra el promedio y los rangos de cuartil de las respuestas. 3. se elabora un resumen de la segunda fase. Este informe suele mostrar el consenso que se esta dando

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SIMULACION Es la representacin de un sistema real. Suele describirse el comportamiento del sistema real (o alguno de sus aspectos) en trminos cuantitativos o cualitativos. La simulacin se utiliza a menudo para pronosticar los efectos de los cambios en el entorno y las decisiones administrativas de una organizacin, departamento o UEN. Su objetivo consiste en reproducir o poner a prueba la realidad sin tener que experimentarla Simulacin tango. Tango! Es una simulacin empresarial que ofrece Selemi, empresa sueca de capacitacin y consultara. Tango! Exagera los desafos que enfrentan las organizaciones que manejan conocimientos de manera exhaustiva. Los equipos (empresas) formados por cuatro o cinco integrantes se valen de esta simulacin para competir con equipos similares que representan otras empresas y as lograr mayor valor de mercado. Este juego representa cuatro o cinco aos, cada uno de los cuales se lleva un par de horas jugar. Cada empresa empieza con una cantidad reducida de personal y unos cuantos clientes, para los que elaboran proyectos cada ao. Al comienzo de cada ao, las empresas pueden contratar a los nuevos candidatos que ingresan al mercado laboral, representados por cartas. En etapas posteriores del juego, las empresas pueden piratearse a los ejecutivos de las otras compaas o tratar de robarles clientes.. Realidad virtual: es un entorno creado con sistemas de comunicaciones y cmputos. La realidad virtual cubre las necesidades de los sentidos de los seres humanos en cuanto vista, sonido y movimiento. Uno de sus primeros usos prcticos fue la capacitacin de pilotos simuladores de vuelo. La ventaja de la realidad virtual como recurso de plantacin es la libertad de experimentacin que permite ESCENARIOS Son historias que ayudan a que la gente reconozca y se adapte a caractersticas cambiantes de sus entornos. Estos son similares a responder preguntas de que pasara si. Son muy tiles para obligar a quienes planean a que evalen planes preliminares en funcin a posibilidades a futuro. CREATIVIDAD: es la capacidad de visualizar, generar e instrumentar ideas. La reflexin creativa aumenta la calidad de las soluciones a diversos problemas, contribuye a estimular la innovacin, revitaliza la motivacin y el compromiso, representa un desafo para los individuos y sirve como catalizador del desempeo eficaz del equipo. Proceso creativo. Comprende por lo general cinco etapas interrelacionadas entre si. 1. Preparacin: consiste en investigar de manera exhaustiva un aspecto o problema para asegurarse de haber identificado y entendido todos los por menores relacionados. Esta etapa supone la bsqueda y recopilacin de ideas y datos objetivos de mucha experiencia 2. Concentracin: ocurre cuando las energas y los recursos se dirigen a la identificacin y resolucin de un problema 3. Incubacin: consiste en la organizacin interna e inconsciente de la informacin recabada. Supone un conflicto personal inconsciente entre lo que se acepta y lo que es posible como realidad 4. Iluminacin: es el momento de descubrimiento en lo que se conoce algo. Establece una relacin entre un aspecto o problema y una solucin merced a lo observado o el recuerdo

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5. Comprobacin: es la evaluacin de la solucin o idea creada, aqu se busca la confirmacin y aceptacin del nuevo mtodo. MODELO DE CREATIVIDAD DE OSBORN Es un proceso de toma de decisiones constituido por tres fases que comprenden la bsqueda de hechos, ideas y soluciones. Esta diseado para ayudar a superar bloqueos a la creatividad e innovacin que ocurren por diversas razones. Su propsito es estimular la reflexin, las ideas novedosas, la curiosidad y la cooperacin Para que este modelo funcione correctamente es necesario disponer del tiempo y la libertad suficientes y suele resultar til cierto grado de presin externa y tensin generada de manera personal Fase de bsqueda de datos objetivos: consiste en definir el problema y recabar y analizar datos importantes. Una de las formas de mejorar la bsqueda de datos es a partir de una visin general del asunto o problema y proceder despus a la definicin de aspectos o dificultades subordinados. Exige distinguir entre el sntoma de una situacin o problema y el problema o situacin real Fase de bsqueda de ideas: comienza cuando se generan opciones tentativas y posibles ejemplos. Despus las ideas mas factibles se modifican, combinan y funden, de ser necesario. Osborn sostiene que los individuos generan mas ideas adecuadas si siguen dos principios. 1. suspender el juicio: una persona considera el doble de ideas en el mismo tiempo sino se detiene a juzgarlas 2. la cantidad procura calidad: cuando mas ideas vengan a la mente mas probabilidades tendr de llegar a lo que quizs sea la mejor solucin Lluvia de ideas: Alienta la reflexin sin inhibicin(propsito) Concepto: flujo de pensamiento sin ataduras que se da en un grupo que suspenden los juicios y criticas Reglas bsicas eliminacin de criticas acoger la espontaneidad (mientras sea mas loca la idea mejor) estimular la cantidad (mientras mas sean mas fcil de encontrar la solucin) buscar combinaciones y mejoras Fase de bsqueda de soluciones: supone generar y evaluar cursos de accin tentativos y decidir como instrumentar el curso de accin elegido. Esta fase se basa en el juicio, anlisis y la crtica y pueden emplearse varios cursos de plantacin y toma de decisiones Efectividad. Toda persona tiene el potencial para desarrollar ideas, mayor creatividad e innovar en las decisiones que toman Lluvia de ideas electrnicas. Es servirse de la tecnologa para aportar y difundir de manera automtica ideas en tiempo real a todos los integrantes

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PROMOCION DE CALIDAD Calidad. Consiste en cuan bien cumple un producto o servicio el objetivo que se supone debe cumplir. Significado: grado en el que el producto satisface al cliente Benchmarking. Proceso sistemtico e ininterrumpido de medicin y comparacin de los bienes o servicios de una organizacin con las prcticas de los lderes para mejorar el desempeo. Ayuda a los gerentes y empleados a aprender de los dems Etapas. 1. definir el dominio que se comparar. Estudio de los productos y procesos de la organizacin 2. identificacin de los mejores ramos. En cada funcin, proceso y producto que se va a comparar 3. recopilacin y anlisis de datos e identificacin de diferencias. Si las hay entre la funcin, producto o proceso evaluado y los de las mejores organizaciones en su gnero. 4. establecimiento de objetivos de mejora 5. desarrollo e instrumentacin de planes para eliminar diferencias 6. evaluacin de resultados 7. repeticin de evaluacin Efectividad. Debe vincularse con otras fuentes de informacin, como las que dan cuenta de los cambios en las expectativas y preferencias de los clientes Ciclo Deming. Deming es considerado el padre del movimiento de la calidad Comprende 4 etapas (PERA) 1. Planeacin: Responder 3 preguntas que deseamos lograr? Qu cambios hacemos para conseguir mejoras? Cmo sabemos que un cambio representa mejoras? La etapa de planeacin consiste en analizar la situacin, recopilar datos y realizar mejoras 2. Ejecucin: comprobacin experimental de opciones en un laboratorio, estableciendo un piloto para someter a prueba 3. Revisin: Determinar si la evaluacin o proceso operan segn lo previsto, descartarlo. 4. Accin: instrumentar el proceso en la organizacin o con sus clientes y proveedores

UNIDAD III PLANIFICACION Funcin de la planificacin: es determinar cursos alternativos de accin, sobre cuya base la organizacin ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.

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Tipos de planes de la planificacin: OBJETIVOS: es lo que se pretende alcanzar en un periodo de tiempo determinado, como consecuencia del proceso administrativo CLASES DE OBJETIVOS a) Objetivos a corto, mediano y largo plazo Objetivos a corto plazo. Hasta un ao (incrementos en las ventas, produccin, beneficios, reduccin de costos) Denominados tambin tcticos Objetivos a mediano plazo. De uno a cinco aos (ampliacin de mercados, inversiones en produccin) Llamados tambin tcticos Objetivos a mediano plazo. De cinco aos para adelante (inversiones, diversificacin y desarrollo a la organizacin) Denominados tambin estratgicos b) objetivos cuantitativos y cualitativos Objetivos cuantitativos. Son objetivos medibles cuantitativamente. Ej. Invertir $2,000.000 en la construccin de una nueva planta de construccin Objetivos cualitativos. Objetivos que buscan resultados cualitativos, pero que posteriormente coadyuvan al logro de los objetivos cuantitativos. Ej. Capacitar al personal de mandos medios durante el 2do semestre c) objetivos generales y particulares Objetivos generales. Son generales cuando envuelven a todo el mbito organizacional Objetivos particulares. Denominadas tambin objetivos particulares o personales, es decir, de los miembros de la organizacin POLITICAS Son guas de accin y conducta administrativa que fijan reas de decisin y regulan el comportamiento de los miembros de la organizacin ESTRATEGIAS Es la determinacin de los propsitos fundamentales de la empresa y sus objetivos a largo plazo, as como los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante esos propsitos. Recursos para obtener objetivos organizacionales PROGRAMAS Los programas son planes que incluyen polticas, procesamientos, reglas, asignacin de tareas y/o asignacin de recursos necesarios, axial como otros elementos que se precisan para cumplir un chino concreta PRESUPUESTOS Son un planeamiento de resultados expresados en trminos numricos

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PROCEDIMIENTOS Establecen una forma de desarrollar y poner en prctica ciertas actividades administrativas siguiendo la secuencia cronolgica ms prudente REGLAS Son planes por cuanto revisten el carcter de un curso de accin ms adecuado a seguir MISION O PROPOSITO Identifica la actividad de la empresa DOS FORMAS DE PLANEACION Planeacin estratgica. Es el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organizacin; establecer una visin y una misin; idear objetivos globales; crear, elegir y seguir las estrategias generales; y asignar recursos para alcanzar las metas de la organizacin. El acento esta en crear estrategias a fin de aprovechar con eficacia las oportunidades del entorno y encarar las amenazas con base en las fortalezas y debilidades de la empresa Visin y misin. La visin expresa las aspiraciones y el propsito fundamental de una organizacin y apela por lo comn al corazn y la razn de sus integrantes. La misin es el propsito o razn de ser de una empresa. Objetivos. Son los resultados que gerentes y otros participantes han elegido y estn comprometidos a lograr en funcin de la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa Estrategias. Son los principales cursos de accin que se eligen e instrumentan para conseguir uno o mas objetivos Asignacin de recursos. Consiste en repartir dinero, personal, instalaciones y equipo, tierra y otros recursos entre diversas oportunidades de negocios, funciones, proyectos y tareas. Planeacin tctica. Consiste en tomar decisiones concretas respecto a que hacer, quien debe hacerlo y como ha de hacerlo por lo comn en un horizonte temporal de un ao o menos-. Los gerentes de mandos medios, de primera lnea y los equipos participan en forma activa en la planeacin tctica. Esta suele comprender el desarrollo de objetivos cuantitativos y cualitativos que sustenten el plan estratgico de la organizacin, identificar cursos de accin para instrumentar nuevas iniciativas o mejorar acciones en curso y formar presupuestos para cada departamento divisin y proyecto dentro del mbito de las directrices establecidas por la alta direccin NIVELES DE DIVERSIFICACION Y PLANEACION Diversificacin se refiere a una gran variedad de bienes y servicios producidos por una organizacin y a la calidad de mercados que atiende. El monto de la diversificacin influye directamente en la complejidad de la planeacin de una empresa. NIVELES ESTRATEGICOS Y PLANEACION Los planes y las estrategias arraigadas en estos suelen desarrollarse en tres niveles primarios en las empresas de ramos predominantes, afines y diferentes.

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Estrategia a nivel corporativo Enfoque central. La planeacin y la estrategia a nivel corporativo orientan la direccin general de empresas que cuentan con ms de una lnea de negocios La estrategia a nivel corporativo se centre en los tipos de negocios que desea participar la empresa, en cmo desarrollar el aprendizaje y la sinergia en tales operaciones Una de las funciones de la administracin a nivel corporativo es orientar y revisar el desempeo de las unidades estratgicas de negocios. Una unidad estratgica de negocios es una divisin de una empresa que proporciona productos o presta servicios distintos y con frecuencia tiene su misin y objetivos. Estrategias de crecimiento. Hay toda una variedad de estrategias a nivel de crecimiento a nivel corporativo. Cinco de las ms comunes son: Estrategia de integracin hacia adelante. Una empresa ingresa en el campo de actividad de sus clientes Estrategia de integracin inversa. Ingresa al negocio de sus proveedores Estrategia de integracin horizontal. Adquiere uno o mas competidores para consolidar y ampliar su participacin de mercado Estrategia de diversificacin concntrica. Adquiere o inicia un negocio asociado con los negocios que ya tiene en trminos de tecnologa, mercados o productos. Estrategia de diversificacin por conglomerado. Agrega lo que al parecer serian bienes o servicios sin relacin a su lnea de negocios Estrategia a nivel de negocios: Alude a los recursos asignados y las acciones emprendidas para lograr los objetivos deseados de atender determinado mercado con un conjunto de bienes o servicios o ambos muy interrelacionados. El acento esta en asegurar la competitividad. El enfoque en el cliente es el fundamento de los planes. Estrategia a nivel funcional: Alude a acciones interrelacionadas y recursos comprometidos que se establecen para operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas y otras reas funcionales de la organizacin. Los planes y estrategias a nivel funcional deben sustentar las estrategias y planes a nivel de negocios Las estrategias de operaciones especifican el desarrollo que tendr la empresa y aplican sus capacidades de produccin para sustentar las estrategias a nivel de negocios de la misma. Las estrategias de marketing abordan la forma en que la compaa distribuir y vender sus bienes y servicios. Las estrategias financieras identifican la mejor manera de obtener y asignar los recursos econmicos de la empresa FASES DE LA PLANEACION Fase 1: Desarrollo de la misin y objetivos La misin y objetivos de una organizacin toman una direccin cuando se consideran preguntas como en que negocio estamos? Cul es nuestro compromiso? Que resultados deseamos? La misin y los objetivos no se conciben por separado, se ven influidos por las evaluaciones de las oportunidades y amenazas a considerarlas al crear la misin, los objetivos, los planes y las estrategias de una organizacin. Fase 2: diagnostico de amenazas y oportunidades La planeacin estratgica ayuda a los gerentes a identificar tales oportunidades y amenazas a considerarlas al crear la misin, los objetivos, los planes y las estrategias de una organizacin Se pueden mencionar cinco fuerzas competitivas

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Competidores. La rivalidad entre los competidores de un sector vara en funcin de la forma en que los gerentes de primera lnea consideran las amenazas y las oportunidades Nuevos participantes. El ingreso de nuevos competidores a menudo se da en respuesta a las grandes utilidades obtenidas por las empresas establecidas, en el rpido crecimiento de un sector o ambos Clientes. El poder negociador de los clientes depende de su capacidad relativa para enfrentar a una empresa con otra a fin de hacer que bajen los precios, obtener calidad superior o comprar ms bienes o servicios por el mismo precio Proveedores. El poder negociador de los proveedores aumenta cuando incrementan o protegen una participacin en el mercado, suben precios o eliminan ciertas caractersticas de sus bienes o servicios sin temer demasiado a la prdida de clientes Bienes o servicios sustitutos. La amenaza de los bienes o servicios sustitutos depende de la capacidad y la disposicin de los clientes para cambiar sus hbitos de compra. Fase 3: Diagnostico de fortalezas y debilidades Este diagnostico permite a los gerentes identificar las fuerzas centrales de una organizacin y determinar lo que debe mejorarse. Las fuerzas centrales son fortalezas que hacen distinta y ms competitiva a una empresa cuando proporciona bienes o presa servicios que cuentan con un valor nico para sus clientes. Las debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren si no se enfrentan abiertamente en el proceso de planeacin estratgica Fase 4: Desarrollo de estrategias El desarrollo de estrategias debe evaluarse en trminos de oportunidades y amenazas externas; fortalezas y debilidades internas y la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organizacin logre su misin y objetivos La planeacin y la estrategia a nivel de negocios poseen tres estrategias bsicas Estrategia de penetracin de mercado. Comprende buscar el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tiene. Se puede motivar mayor uso del producto, atraer a clientes de los competidores y adquirir un competidor Estrategia de desarrollo de mercados. Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Se puede ingresar a nuevos mercados geogrficos, ingresar a mercados objetivos y ampliar los usos de productos e instalaciones actuales La estrategia de desarrollo de productos. Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los mercados actuales. Se puede mejorar las caractersticas, la calidad y el atractivo esttico; e introducir nuevos modelos Fase 5: Preparacin del plan estratgico Para redactar un plan estratgico debe tenerse en cuenta La misin y los objetivos organizacionales La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve nicos Un anlisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidades y amenazas y planes de contingencia por si las cosas no marchan como se espera Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnolgicos, fabriles, de marketing, financieros y humanos necesarios para la consecucin de los objetivos planteados Estrategias para cultivar y aprovechas las competencias organizacionales y de los empleados Informes financieros que comprendan proyecciones de prdidas y ganancias, flujo de efectivo, puntos de equilibrio

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Fase 6: Preparacin de planes tcticos El propsito de los planes tcticos es ayudar a instrumentar los planes estratgicos. Los gerentes de primer nivel y de mandos intermedios basan sus planes tcticos en el plan estratgico de la organizacin Fase 7: Control y diagnostico de resultados Se necesitan controles para asegurar que la instrumentacin de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes. Una evaluacin minuciosa de los resultados revela los cambios especficos que hay que incorporar en el siguiente ciclo de planeacin Fase 8: Planeacin continua La planeacin es un proceso ininterrumpido. El entorno externo y el interno cambian continuamente. Algunas veces, estas alteraciones son graduales y previsibles, otras abruptas e impredecibles FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANIFICACION Nivel en la organizacin. En la mayora de los casos, la planificacin operacional domina las actividades de planificacin de los gerentes de nivel bajo. A medida que los gerentes ascienden en la jerarqua, su rol de planificacin se orienta ms hacia la estratgica Grado de incertidumbre ambiental. Cuanto mayor sea la incertidumbre ambiental, mas necesidad habr de que los planes sean direccionales y que se haga nfasis en el corto plaza. Si se estn produciendo cambios rpidos o importantes, los cursos de accin bien definidos y trazados con precisin tienen ms probabilidades de perjudicar que de favorecer el rendimiento de una organizacin. Cuando la incertidumbre ambiental es alta, los planes especficos tienen que ser modificados de acuerdo con los cambios, con frecuencia a un alto costo y con una prdida de eficiencia Duracin de los compromisos futuros. Est relacionado con el marco temporal de los planes. Este compromiso significa que los planes deben prolongar el tiempo suficiente para dar cumplimiento a los compromisos contrados en el presente LAS BASES DE LA PLANIFICACION: LOS OBJETIVOS Los objetivos son metas, los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administracin y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales. Por eso decimos que son los cimientos de la planificacin DETERMINACION DE OBJETIVOS Los objetivos se determinan en la ms alta jerarqua y luego se dividen en submetas para cada uno de los niveles de la organizacin. La ms alta jerarqua impone sus estndares sobre todos sus subordinados ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Es un sistema administrativo en el cual los objetivos especficos de rendimiento han sido determinados conjuntamente por los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos es evaluado peridicamente y se conceden recompensas en funcin de los

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progresos obtenidos. Consiste en 4 elementos: especificidad de metas, toma de decisiones participativa, un periodo explicito y retroalimentacin acerca del desempeo. Su atractivo reside en convertir los objetivos generales en objetivos especficos para las unidades y los individuos miembros de la organizacin. HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PLANIFICACION Evaluacin ambiental. Los gerentes de empresas grandes y pequeas recurren cada da mas a la exploracin ambiental para prever e interpretar los cambios que se producen en su ambiente. Un estudio revela que las compaas que implementan sistemas avanzados de exploracin ambientar registran un incremento en el crecimiento de sus ganancias e ingresos. Pronsticos. La exploracin ambiental proporciona los fundamentos para la elaboracin de pronsticos que son predicciones de los posibles resultados. Tipos de pronsticos. Dos resultados especficos que los gerentes intentan pronosticar son los ingresos futuros y los nuevos adelantos tecnolgicos Pronostico de ingresos. Es un elemento crtico de la planificacin, tanto para las organizaciones con fines de lucro como para las de carcter no lucrativo. Es la prediccin del monto de los ingresos futuros Pronostico tecnolgico. Intenta predecir los cambios en materia de tecnologa y el marco temporal en el cual es probable que las nuevas tecnologas sean econmicamente factibles Benchmarking. Bsqueda de las mejores prcticas, tanto entre las firmas de la competencia como entre las no competidoras, que las han conducido a lograr su mejor rendimiento Presupuestos. Es un plan numrico para la asignacin de recursos a ciertas actividades especficas. Diariamente, los gerentes preparan presupuestos para ingresos, egresos y grandes gastos de capital, como los correspondientes a maquinaria y equipo. Tipos de presupuestos. Los presupuestos pueden usarse para diversas reas o elementos Presupuestos de ingreso. Permite proyectar las ventas futuras Presupuestos de egresos. Presenta una lista de las principales actividades que realiza una unidad para alcanzar sus metas y asigna una cantidad monetaria a cada una de esas actividades Presupuesto de ganancias. Combina los presupuestos de ingresos y egresos en uno solo. Presupuestos de efectivo. Es un pronstico de cunto dinero tendr disponible la organizacin y cuanto necesitara para poder cubrir sus gastos Presupuestos de gastos de capital. Gastos considerables, tanto por su monto como por su duracin. Las inversiones en propiedades, edificios y equipos son ejemplos de estos Presupuestos fijo. Supone un nivel fijo de ventas o de produccin Presupuesto variable. Toma en cuenta los costos que varan en funcin del volumen NOCIONES BASICAS DE LA PLANIFICACION OPERACIONAL Gantt. Diagrama de programacin desarrollada por Henry Gantt, que muestra la produccin real y la planificada a lo largo de un periodo Pert. Conocida como tcnica de evaluacin y revisin de programas. Es un diagrama similar a un diagrama de flujo, que muestra la secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asociado a cada una de ellas. Con una red

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Pert, un gerente de proyecto debe pensar en todo lo que es necesario hacer, determinar que eventos dependen de otros e identificar los puntos problemticos potenciales. Anlisis de punto de equilibrio. Es una tcnica que se usa con mucha frecuencia como elemento de ayuda para que los gerentes preparen sus proyecciones de ganancias. Es una formula sencilla pero de gran valor para los gerentes porque indica la relacin entre ingresos, costos y ganancias. Para calcular el punto de equilibrio el gerente necesita conocer el precio unitario del producto que va a vender, el costo variable por unidad y el total de los costos fijos. Una organizacin alcanza el punto de equilibrio cuando su ingreso total es apenas suficiente para compensar sus costos totales. Programacin lineal. Tcnica matemtica que permite resolver problemas de la asignacin de recursos. No puede aplicarse a todas las situaciones de asignacin de recursos. Adems de los requisitos de recursos limitados y un objetivo de optimizacin, tambin es necesario que existan formas alternativas de combinar los recursos a gin de producir diversas mezclas de producto Teora de las filas de espera. Tcnica que muestra el balance entre el costo de tener una fila de espera, frente al costo de servicio necesario para mantener dicha fila Teora de las probabilidades. Uso de la estadstica para analizar patrones pretritos predecibles para reducir el riesgo en los planes futuros Anlisis marginal. Se ocupa del costo adicional de una decisin particular y no del costo promedio. Tcnica de la planificacin que valora los costos o ingresos incrementales incluidos en una decisin Simulacin. Se crea un modelo de que representa un evento del mundo real, se manipula una o ms variables con el fin de evaluar su impacto. Administracin de proyectos. Consiste en asegurarse de que las actividades de un proyecto se realicen a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones

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ORGANIZACIN Introduccin al diseo organizacional. Organizacin es el proceso de creacin de una estructura de relaciones que permite a los empleados realizar los planes de la gerencia y satisfacer los objetivos organizacionales. El diseo organizacional comprende elementos de la funcin de organizacin; su alineacin e interrelaciones con las funciones de planeacin, direccin y control, y los complejos intercambios que deben considerarse para lograr una correspondencia entre estas funciones y otros aspectos de la organizacin Elementos de la organizacin. Especializacin. Es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas a individuos, equipos, departamentos y divisiones Estandarizacin. Es un proceso que consiste en crear prcticas administrativas uniformes que los empleados deben seguir cuando realizan su labor. Tales prcticas tienen por objetivo generar conformidad y se expresan mediante procedimientos por escrito, descripciones de puestos, instrucciones y reglas relacionadas con las funciones en la organizacin, el desempeo en diversas tareas y el comportamiento que cabe esperar de los empleados. La estandarizacin permite que los gerentes evalen el desempeo del personal en relacin con las responsabilidades establecidas y los indicadores de desempeo. Coordinacin. Comprende los procesos y mecanismos utilizados para integrar las tareas y actividades de los empleados y las unidades organizaciones Autoridad. Es el derecho de tomar decisiones de importancia diversa Estructura organizacional. Es la representacin formal de las relaciones laborales, define las tareas por puesto y unidad y seala como deben coordinarse. Un organigrama es un diagrama que ilustra grficamente las relaciones entre las funciones, departamentos, divisiones y hasta puestos individuales en una organizacin Un organigrama muestra cuatro aspectos de la estructura de la organizacin 1. Tareas 2. Unidades 3. Niveles de la organizacin 4. Lneas de autoridad Modalidades bsicas de departamentalizacin Departamentalizacin. Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, respetando el principio de homogeneidad 1. Funcional. Agrupa a los empleados en unidades de acuerdo con sus mbitos de competencia y los recursos a los que recurren para realizar un conjunto comn de tareas. Este criterio es el ms difundido porque refleja lgicamente las funciones bsicas, facilita la especializacin de tareas y contribuye a la planificacin y el control a nivel estratgico. Se encuentra principalmente en las empresas pequeas que ofrece una lnea reducida de produccin pues permite eficientemente los recursos especializados

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Ventajas es reflejo de las funciones mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales sigue el principio de especializacin ocupacional simplifica la capacitacin proporciona medios de control rgido en la alta direccin Desventajas resta importancia a los objetivos globales de la compaa especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave reduce la coordinacin entre las funciones la responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin adaptacin lenta en los cambios del ambiente 2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s. Implica reunir las actividades vinculndolas con los productos o servicios que brinda la organizacin. Agrupa la mayor parte o todas las funciones en unidades relativamente independientes, cada una de las cuales puede tener incluso la capacidad completa para disear, producir y comercializar sus bienes o servicios Ventajas Logra ventaja econmica Usa tecnologa especializada Utiliza habilidades especiales Simplifica la capacitacin Desventajas es difcil la coordinacin de los departamentos la responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales 3. geogrficas o por territorios. Agrupa la mayor parte o todas las funciones relacionadas con los clientes en cierta zona geogrfica bajo el mando de un gerente, en lugar de dividir las funciones entre distintos gerentes o agrupar todas las tareas en una ubicacin central. Ventajas sita la responsabilidad a un nivel ms bajo hace hincapi en los mercados y problemas locales mejora la coordinacin en una regin aprovecha las economas de las operaciones locales mejor comunicacin personal con los intereses locales proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales

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Desventajas requiere ms personas con habilidades generales de gerente tiene a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional agrava los problemas de control de la alta direccin 4. Por cliente. Consiste en organizarse en torno de los diversos tipos de clientes que se atiene. Se emplea cuando la gerencia desea concentrarse ms en las exigencias de los clientes que en las habilidades de la empresa o las marcas que produce o vende Ventajas. Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor Les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo Adquiere destreza en el rea de la clientela Desventajas. Puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas antagnicas de consumo Requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor Puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn claramente definidos 5. Por proceso o equipo. Significa concentrar las actividades en relacin con la secuencia del proceso de fabricacin o produccin de un bien o servicio haciendo posible el mejor uso de las instalaciones, la disposicin de las maquinas y equipos, y la especializacin de las personas en cuanto a las exigencias de la tecnologa empleada Ventajas. Logro ventaja econmica Usa tecnologa especializada Utiliza habilidades especiales Simplifica la capacitacin Desventaja. Es difcil la coordinacin de los departamentos La responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin Es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales COORDINACION Para lograr los objetivos organizacionales, los empleados, proyectos y labores tienen que coordinarse. Tres principios de coordinacin tradicionales: Principio de unidad de mando. Plantea que un empleado solo debe tener un jefe

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Principio de escalonamiento. Consiste en una cadena de mando clara e ininterrumpida debe relacionar a cada empleado con alguien de nivel superior en un proceso que llega hasta la cspide de la organizacin Principio de margen de control. Seala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan directamente con un gerente, pues un jefe no puede supervisar con eficacia muchos subordinados AUTORIDAD Es el derecho a tomar una decisin y actuar. Teora sobre la aceptacin de la autoridad. La autoridad fluye de arriba hacia abajo y no a la inversa La autoridad conlleva tanto responsabilidad como rendicin de cuentas, lo que quiere decir, que al ejercer la autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y estn dispuestos a dar cuenta del xito o fracaso de sus actos Responsabilidad. Es la obligacin que tiene un empleado de realizar las tareas asignadas. El empleado adquiere esta obligacin al aceptar un trabajo o determinada labor Rendicin de cuentas. Es la expectativa de que los empleados aceptarn el reconocimiento o la culpa de su desempeo Delegacin. Es el proceso de otorgar autoridad a una persona para que tome decisiones y actu en ciertas situaciones. Delegacin eficaz. Las prcticas siguientes son tiles para lograr una delegacin efectiva 1. Establecer objetivos y normas. Los individuos o equipos deben participar en la creacin de las metas que se esperar que alcancen 2. Asegurar la claridad. Los individuos o equipos deben entender con toda claridad el trabajo que se les ha delegado, reconocer el margen de su autoridad y aceptar que se deben rendir cuentas sobre los resultados 3. Participacin. Los gerentes deben motivarlos hacindolos participar de la toma de decisiones, mantenindolos informados y ayudndolos a mejorar sus destrezas y habilidades 4. Expectativa de labores completas. Cabe esperar que los individuos o equipos realicen una tarea hasta su culminacin 5. Ofrecer capacitacin. Los gerentes deben evaluar continuamente las responsabilidades delegadas y ofrecer una capacitacin orientada a reforzar las fortalezas y superar las debilidades. 6. Retroalimentacin oportuna. Se debe proporcionar una retroalimentacin precisa y oportuna a individuos o equipos para que puedan comparar su desempeo con las expectativas establecidas y corregir cualquier deficiencia CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION La centralizacin y la descentralizacin de la autoridad son filosofas bsicas y generales de la administracin, en el sentido de que sealan donde deben tomarse las decisiones. La centralizacin consiste en concentrar la autoridad en la cspide de una organizacin o departamento. La descentralizacin constituye una distribucin de la autoridad de un nivel superior de autoridad a niveles inferiores en una organizacin o departamento. AUTORIDAD EN LINEA Y STAFF

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La autoridad en lnea corresponde a gerentes que tienen derecho a dirigir y controlar las actividades de empleados que desempean tareas esenciales para lograr los objetivos organizacionales La autoridad staff corresponde a quienes desempean funciones en lnea relacionadas con asesora, recomendaciones, investigacin, destreza tcnica y servicios especializados. DISEOS ORGANIZACIONES ESTRATEGICOS Y DEL ENTORNO CONTEMPORANEOS: FACTORES

Hay diversos factores estratgicos y del entorno que influyen en la adopcin de los diseos organizacionales contemporneos Consideraciones estratgicas La prctica de hacer corresponder el diseo de una organizacin con la estrategia de la empresa no es una novedad. La eleccin de un diseo organizacional marca la diferencia, pues no todas las modalidades de organizacin dan cabida de igual manera a todas las estrategias. Este planteamiento de estructura que persigue una estrategia se basa en la idea de que, al igual que un plan, un diseo organizacional debe ser el medio para llegar a un fin y no un fin en si. Cada diseo de una empresa es resultado de muchas decisiones y circunstancias histricas. Adems no hay garantas de que un nuevo diseo organizacional mejore el desempeo de una empresa. Un nuevo diseo , basado en premisas viciadas o instrumentado sin un buen liderazgo, puede empeorar las cosas, agravando los errores en lugar de corregirlos Es reciproca la relacin entre estrategia y diseo organizacional. La forma en que una empresa se organice influir en su enfoque y horizontes temporales, alentando a sus gerentes y empleados a desarrollar estrategias creativas Entorno cambiante Un entorno cambiante conlleva modificaciones frecuentes y significativas en materia de tecnologa, expectativa de los clientes, productos, competidores y fuerzas polticas. Este tipo de entorno se manifiesta de las siguientes maneras En la era de la informacin las nuevas tecnologas han acelerado y modificado en forma radical la manera en que los individuos trabajan, negocian, se comunican y compran. Las expectativas cada vez mayores de los consumidores generan nuevas presiones en las organizaciones, las cuales enfrentan la posibilidad de que los competidores actuales y nuevos les arrebaten a sus clientes Los competidores actuales y nuevos introducen constantemente nuevos bienes y servicios mejores, mismos que representan opciones para los clientes de una empresa Las acciones gubernamentales ejercidas por presiones polticas, leyes y departamentos de seguridad del estado se dan con mayor rapidez y con mas fuerzas como resultado de influencia poltica ejercida por diversos grupos interesados en la proteccin al consumidor, la seguridad de los productos, el control de la contaminacin y los derechos civiles

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Organizacin orgnica. Alienta a jefes y subordinados a trabajar en equipo y comunicarse abiertamente. Impulsa a los empleados a que se comuniquen con cualquiera que pueda ayudarles a resolver un problema. La toma de decisiones suele descentralizarse. La organizacin orgnica es ideal para un entorno cambiante Organizacin mecnica. La administracin divide las actividades en tareas separadas muy especializadas, depende en una gran medida de reglas estandarizadas y centraliza la toma de decisiones en la cspide. Este tipo de organizacin puede ser ms adecuada cuando el entorno de una empresa es estable y predecible FACTORES TECNOLOGICOS La tecnologa es el mtodo empleado para transformar insumos organizacionales en productos. Interdependencia tecnolgica. Es el grado de coordinacin necesaria entre individuos y departamentos para transformar la informacin y las materias primas en bienes y servicios. Hay tres modalidades de interdependencia tecnolgica Interdependencia combinada. Los individuos de un departamento o los departamentos de una organizacin no comparten mucho la informacin o los recursos al desempear sus labores Interdependencia secuencial. Consiste en el flujo ordenado y gradual de informacin , tareas y recursos entre individuos o equipos del mismo departamento o entre departamentos Interdependencia reciproca. Consiste en la necesidad de cada individuo y departamento de trabajar con los dems individuos y departamentos; la informacin y los recursos fluyen libremente en un sentido y otro hasta que se termine la tarea. Disear una organizacin que maneje y aplique la interdependencia reciproca suele ser sumamente complejo. El diseo debe permitir una comunicacin frecuente entre los individuos y departamentos, la planeacin resulta esencial. TECNOLOGIA DE SERVICIO Si bien el empleo de la tecnologa es bastante obvio en la produccin de bienes tangibles, su funcin en el diseo de organizaciones de servicio suele ser menos evidentes Hay dos caractersticas distintivas que diferencian a las organizaciones de servicios de las manufactureras: Intangibilidad. El producto de una empresa prestadora de servicios es intangible y, por lo tanto, no se almacena Cercana del cliente. La prestacin del servicio abarca al cliente al mismo tiempo. Los clientes consumen y evalan los servicios a medida que se producen. Los empleados de servicios tratan con los clientes; en cambio los empleados de produccin en la manufacturera estn separados de los clientes de sus empresas Modalidades de tecnologa de servicio Hay dos clases fundamentales de tecnologa de servicios: rutinarias y no rutinarias. Las organizaciones que operan en ambientes relativamente estables y que atienden a clientes que estn ms o menos seguros de sus necesidades aplican tecnologas rutinarias de servicios. Ej. Tiendas, restaurantes de comida rpida

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Las organizaciones que operan en ambientes complejos y difciles, atienden clientes que no estn seguros de sus necesidades o no conoces con precisin sus problemas, utilizan tecnologas no rutinarias de servicios. FACTORES DEL PROCESAMIENTO DE INFORMACION Los gerentes y empleados profesionales dedican una buena cantidad de tiempo a compartir informacin, pues participan en reuniones, hacen llamadas telefnicas, dictan cartas y memorandos, reciben y envan mensajes de correo electrnico. Estrategia de diseo de informacin vertical. Comprende mtodos para transmitir informacin hacia arriba y abajo por la cadena de mando. Tales mtodos por lo general se basan en computadoras y permiten intercambiar informacin con rapidez para mantenerse actualizado, con lo cual los gerentes obtienen la informacin correcta en el momento adecuado para poder planear, tomar decisiones y coordinar las actividades. La informacin vertical fomenta la toma de decisiones coordinadas y centralizadas Estrategia de diseo de informacin lateral. Comprende mtodos que fomentan horizontalmente la comunicacin y la toma de decisiones entre individuos, equipos y departamentos. La estrategia reduce el nfasis vertical en la cadena de mando en cuanto a la comunicacin y toma de decisiones. Esta ltima se pone en manos de quienes tienen mayor y ms rpido acceso a la informacin necesaria para decidir. En comparacin con la estrategia de diseo de informacin vertical, que tiende a centralizar la toma de decisiones en la alta direccin por ser este el punto de destino de la informacin, y luego transmitirla de manera descendente a gerentes y empleados de menor nivel, la estrategia de diseo de informacin lateral suele descentralizar la toma de decisiones y fomentar la organizacin orgnica. Los dos principales mtodos para instrumentar esta estrategia son: 1- establecer un contacto horizontal entre empleados, equipos; 2- crear nuevos puestos para integrar la informacin y la toma de decisiones Estrategia de diseo de recursos de reserva. Consiste en hacer acopio de los recursos excedentes fondos, personal y materiales- con la finalidad de preparar a la organizacin para que pueda responder a los cambios en el entorno. Estrategia de diseo autnomo. Consiste en asignar las actividades, responsabilidades, recursos de cierto producto, proyecto o regin geogrfica a un equipo, departamento o unidad estratgica de negocios. Reduce la necesidad de procesamiento de informacin con otros equipos. Disminuye eficazmente la cantidad de factores que hay que enfrentar cuando surgen expectativas o problemas. TRES DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEOS Organizacin matricial. Combina algunas caractersticas de los diseos de organizacin funcional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de informacin de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de producto reportan a un gerente matricial. La labor de este consiste en coordinar las actividades de los gerentes funcionales y de producto. Proceso de integracin. Un diseo matricial integra las actividades y mantiene bajos los costos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada lnea de productos. La responsabilidad del gerente funcional es identificar los recursos necesarios para realizar una labor, y la del gerente de producto es reconocer que productos puede elaborar la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes. El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio general, para lo cual coordina las

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actividades funcionales y de producto de la organizacin y se asegura que la entrega de producto se d a tiempo y dentro del presupuesto Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes en comunicacin, trabajo en equipo y manejo de personal. Evaluacin. Un diseo matricial permite el intercambio flexible de empleados entre las lneas de producto. La labor del gerente matricial es evaluar los nuevos productos, obtener recursos para toda la divisin e integrar los esfuerzos del personal de productos y funcional. Este diseo ayuda a conseguir la coordinacin para satisfacer las demandas duales de eficacia y expectativas cambiantes del consumidor Organizacin en red. Subcontrata algunas o muchas de sus operaciones con otras empresas y las coordina con diversos mtodos para lograr determinados objetivos. Los contactos y las relaciones de trabajo de dicha red se facilitan por medios electrnicos, adems de la reunin personal tradicional. Proceso de integracin. Los individuos que forman parte de organizaciones en red no pueden operar con eficacia a menos que se comuniquen con rapidez, precisin y a grandes distancias. Cuando hay esta capacidad, los gerentes de las organizaciones en red pueden: o Buscar oportunidades y recursos en todo el mundo o Maximizar el uso de los recursos, ya sea que la organizacin los posea o no o Hacer que la organizacin realice solo las funciones para las que tiene o ha desarrollo capacidad o Subcontratar las actividades que otros actores pueden desempear mejor y a un menor costo Este diseo significa que conforme va siendo necesario entran y salen empresas de la red para lograr los objetivos definidos Las alianzas entre empresas funcionan cada vez ms como una red de socios y reflejan algunas caractersticas de la organizacin en red Evaluacin. El diseo en red tiene varias ventajas posibles. Se necesitan menos empleados, ya que muchas funciones de produccin y servicio se subcontratan y se coordinan mediante sistemas informticos y de otra ndole; la flexibilidad y el desafo para la fuerza laboral son acentuados, ya que muchos empleados son contratistas que responden con rapidez a las tareas difciles y las nuevas exigencias. Cada empresa que se une a la red esta sujeta continuamente a presiones y demandas del mercado. La organizacin en red suele ser muy flexible y adaptarse con facilidad a las necesidades cambiantes. Este diseo tambin tiene varias limitaciones. Hay poco control prctico. Las operaciones no se hallan bajo un solo techo y, por tanto, los gerentes deben adaptarse y entender que el trabajo corra a cargo de contratistas y subcontratistas independientes. La organizacin en red corre el riesgo de que un contratista no pueda efectuar la entrega como haba prometido. A los empleados de la red puede resultarles difcil entender y manejar la red si esta cambia con rapidez. Como los contratistas cambian, tienen que formarse nuevas relaciones, y desarrollarlas se lleva tiempo. El compromiso de los empleados con la organizacin en red puede ser bajo Organizacin virtual. Recurre a muchas tecnologas de la informacin avanzadas para integrar en su interior empleado, equipos y departamentos y en el exterior a su red de subcontratistas. Se basa en las caractersticas de la organizacin en red. Ambos diseos organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones con otras

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organizaciones para hacer un fondo comn y compartir habilidades, tecnologa y los costos Proceso de integracin. El proceso de integracin de los empleados (vertical o lateral) y en lo externo con las empresas que forman la red se basa en todo un conjunto de tecnologas de la informacin 1. Los sistemas interorganizacionales. Permiten combinar transacciones entre organizaciones, lo que las hace ms eficaces y responsables 2. El comercio electrnico. Ofrece la posibilidad de vender y comprar productos e informacin por medio de lneas telefnicas, redes de computadoras y otros recursos electrnicos 3. Las extranets. Ofrecen acceso limitado a una organizacin a grupos u otras organizaciones externas 4. El groupware. Permite enlazar equipos de trabajo dispersos, pues facilita el intercambio eficaz y preciso de ideas, vuelve ms efectivos los procesos y hace posible la realizacin de tareas paralelas 5. Las intranets. Son redes protegidas que se basan en internet y que relacionan a los empleados mediante interfaces comunes cuyos hipervnculos se asocian con documentos, mensajes y recursos de informacin de multimedia. Promueven la comunicacin y el intercambio de informacin dentro de limites internos Evaluacin. La organizacin virtual tiene muchas de las ventajas y limitaciones de la organizacin en red. Adems, ofrece posibilidades de ahorrar ms costos e incluso agilizar y automatizar los procesos de comunicacin y toma de decisiones. Como internet suele desempear una funcin medular en la organizacin virtual, los riesgos a la seguridad y privacidad son sustanciales. DIRECCION

TRES ENFOQUES SOBRE LA MOTIVACION La motivacin es un estado psicolgico que existe siempre que fuerzas internas, externas o ambas desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los objetivos. Las teoras sobre la motivacin pueden agruparse con facilidad en tres enfoques generales: Enfoque gerencial-administrativo. Se centra en los comportamientos de los gerentes en particular hacia los objetivos y recompensas-. Los gerentes que cuentan con empleados que trabajan para ellos de manera cotidiana pueden motivarlos directamente mediante la comunicacin personal diaria Enfoque sobre el trabajo y la organizacin. Se destaca el diseo de los puestos y el entorno organizacional en general. Los puestos enriquecidos motivan ms que los que tienen una perspectiva estrecha. Las prestaciones adecuadas, la estructura de recompensas y las oportunidades de desarrollo suelen atraer a nuevos empleados a la organizacin. Enfoque sobre las diferencias individuales. Para estimular a los empleados se aborda la motivacin como una caracterstica del individuo. Las diferencias individuales son necesidades, valores, competencias y otras caractersticas personales que los empleados aportan a su trabajo. Tales rasgos varan de persona a persona

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Integracin de los enfoques. Los tres enfoques generales sobre la motivacin son ms tiles cuando se combinan e integran USO DE LOS OBJETIVOS Y RECOMPENSAS PARA MEJORAR EL DESEMPEO Los gerentes que estn en contacto directo con los empleados, suelen ser las influencias ms importantes en trminos de niveles de motivacin de los empleados. Los buenos gerentes entienden las caractersticas singulares de cada empleado y son sensibles a sus diferencias. El buen trato no solo hace sentir bien a los empleados, tambin los ayuda a ser productivos. Dos maneras comprobadas, para ayudar a los empleados a ser productivos es asegurarse de que ellos tengan objetivos claros y desafiantes y, adems, tratar de que se sientan bien con la idea de lograrlos Establecimiento de objetivos. Los objetivos influyen en la motivacin en dos sentidos: aumentan la cantidad de esfuerzo que la gente decide ejercer y orientan o dirigen dicho esfuerzo. La teora del establecimiento de objetivos plantea que los gerentes orientan el desempeo de sus empleados al asignarles tareas especficas y difciles que estos aceptan y con las que se comprometen. Adems el establecimiento de objetivos solo es eficaz si los empleados cuentan con las competencias necesarias para alcanzar las metas y reciben retroalimentacin sobre su progreso en la consecucin de las mismas. El desempeo mejora cuando los empleados se orientan hacia objetivos concretos y que impliquen un reto. Objetivos especficos. Las metas concretas son motivadores ms eficaces que los objetivos vagos y ambiguos. Estas metas ayudan a concretar la atencin en una tarea bien definida, de modo que cualquier esfuerzo que esperen los empleados probablemente se traduzca a la consecucin del objetivo. . Si un objetivo es especfico los empleados pueden utilizar la retroalimentacin para cumplir las metas Objetivos difciles. Para que un objetivo resulte eficaz, debe representar un desafo, pero no tan difcil que el empleado considere que no puede lograrlo. Las metas no deben ser muy sencillas ni difciles puesto que no serian motivadoras. Aceptacin de objetivos. Sin importar como se elija el objetivo o el estndar de desempeo, estos solo sern eficaces si el empleado los acepta y siente el compromiso de tratar de alcanzarlos. Las metas funcionan mejor cuando el empleado participa en su establecimiento Retroalimentacin. El establecimiento de objetivos funciona cuando los empleados reciben retroalimentacin oportuna sobre el progreso que tienen en la consecucin de sus metas. Es una seal que indica a los empleados que estn desempendose bien y deben seguir con su modelo actual o que no lo estn haciendo bien y tiene que probar otras formas. Establecimientos de objetivos para equipos. As como los objetivos mejoran el desempeo del individuo, los objetivos de un equipo mejoran el desempeo del grupo. Los objetivos funcionan mejor si son difciles pero posibles. Para mantener un equipo concentrado lo mejor es fijar pocas metas (entre 3 y 5). Los empleados deben entender por qu resulta importante lograr las metas Ofrecimiento de incentivos y recompensas La idea de alcanzar solo la meta tal vez sea toda la motivacin que necesiten los empleados. Aunque la mayor parte de las situaciones de trabajo, los objetivos se

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vuelven ms poderosos cuando su consecucin da por resultado alguna forma de recompensa tangible. Las recompensas por la consecucin de los objetivos aumentan la motivacin y el desempeo, pues fortalecen el grado de compromiso que sienten los empleados La teora del reforzamiento plantea que la conducta se da en funcin de sus consecuencias. Las consecuencias positivas son recompensas y las negativas son castigos. Los principios bsicos del reforzamiento son sencillos: una conducta seguida de consecuencias placenteras tiene mas probabilidades de repetirse que ese mismo comportamiento seguido de consecuencias desagradables. Comportamiento, no resultados. Los principios del reforzamiento no exigen que los gerentes digan a los empleados lo que deben esforzarse en realizar. La premisa consiste en que estos aprenden lo que se espera de ellos al experimentar las consecuencias de sus conductas. Los empleados tambin aprenden por observacin lo que sucede a los dems en la organizacin. Reforzamiento positivo. Mediante recompensas que generan una consecuencia placentera el reforzamiento positivo aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita. Cualquier recompensa que alienta a un individuo a repetir un comportamiento puede clasificarse como reforzador positivo Castigo. Comprende generar consecuencias negativas para desalentar un comportamiento siempre que este ocurra. Reforzamiento negativo. Cuando la gente emprende acciones para evitar consecuencias desagradables. Extincin. Es la ausencia del reforzamiento, sea positivo o negativo. Por lo general ocurre cuando se elimina el reforzamiento positivo que antes era el resultado normal de un comportamiento. EFECTOS DEL CONTENIDO DEL TRABAJO Y DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL EN LA MOTIVACION Tres teoras que consideran el trabajo y el contexto organizacional como determinantes importantes del comportamiento son la teora bifactorial de Herzberg, la teora de las caractersticas de puesto y la teora de la equidad Teora bifactorial de Herzberg Segn Herzberg la relacin entre la satisfaccin en el trabajo y la motivacin es ms compleja de lo que parece. Este descubri que la presencia de responsabilidad puede aumentar la satisfaccin del trabajo, aunque su ausencia no por fuerza genera insatisfaccin. A la inversa, si la falta de una caracterstica como la seguridad en el trabajo produca insatisfaccin, la seguridad no necesariamente conduce a la satisfaccin La teora bifactorial, plantea que dos aspectos separados y distintos del entorno dan lugar a la motivacin y satisfaccin de los empleados. Utilizo los trminos factores de motivacin y factores de higiene para referirse a esos dos aspectos ambientales Factores de motivacin. Son aspectos del contenido del trabajo y el contexto organizacional que general sensaciones positivas entre los empleados. Desafo del trabajo mismo, responsabilidad, reconocimiento, logro. Factores de higiene. Son las caractersticas no relacionadas en el entorno de trabajocontexto organizacional- que generan insatisfaccin. Comprenden: compensacin, condiciones de trabajo, compaeros de trabajo, seguridad en el trabajo, salario

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Caractersticas del puesto. La teora de las caractersticas del puesto, tiene como un objetivo crear funciones de trabajo que los empleados disfruten. Las personas que gozan las tareas que realizan por lo general no necesitan motivacin extra basada en mayores sueldos y ttulos de trabajo impresionantes. La naturaleza del trabajo es muy importante Estados psicolgicos fundamentales. Se necesitan tres. 1. Experiencia de significado. Se alude a si los empleados perciben su trabajo como algo valioso y que merece la pena 2. Experiencia de responsabilidad. Es si los empleados se sienten responsables de la cantidad y calidad de su trabajo 3. Conocimiento de los resultados. Denota el grado en que los empleados reciben retroalimentacin sobre su desempeo. La retroalimentacin puede provenir de la tarea misma o de otras fuentes. Cuando se experimenta los tres estados psicolgicos, el grado de motivacin es elevado. Caractersticas clave del puesto. La teora plantea que cinco caractersticas clave del puesto influyen en los tres estados psicolgicos fundamentales. 1. Variedad en las habilidades. Es el grado de diversidad de las actividades laborales que comprende el puesto o las habilidades y talentos que exige 2. Identificacin con el puesto. Esta presente cuando una funcin consiste en la conclusin de una partida de trabajo identificable; es decir, la realizacin de una labor con un comienzo y resultados claros 3. Significado de la tarea. Se manifiesta cuando un puesto ejerce un efecto sustancial en los objetivos o el trabajo de los dems en la empresa 4. Autonoma. Cuando el puesto ofrece libertad 5. Retroalimentacin. Se presenta cuando el resultado da al empleado informacin directa y clara sobre su desempeo Intensidad de la necesidad de crecimiento. A diferencia de la teora bifactorial, la teora de las caractersticas del puesto considera las diferencias individuales como algo importante para determinar la reaccin de los empleados al contenido del trabajo. La intensidad de la necesidad de crecimiento es un deseo de cambio, logro y aprendizaje personal. Los empleados con una fuerte necesidad de crecimiento responden en forma ms favorable a los puestos enriquecidos, en tanto que quienes tienen menos necesidad de crecimiento suelen experimentar dichos puestos como algo frustrante e insatisfactorio. Percepciones de la equidad Trabajar en puestos bien diseados probablemente haga que los empleados se sientan bien con su trabajo, pero no garantiza su satisfaccin. La teora de la equidad plantea que los grados de motivacin pueden aumentar o disminuir si los empleados juzgan que la organizacin los trata con justicia o injusticia, y lo hacen al comparar la proporcin de aportaciones y resultados con la proporcin de ortos que realizan la misma funcin. Las aportaciones son lo que el empleado aporta al trabajo. Los resultados son lo que la gente obtiene por efectuar el trabajo Los empleados disponen de seis opciones para reducir sus sensaciones de inequidad Aumentar sus aportaciones para justificar mayores retribuciones cuando se sientan mal retribuidos respecto a los dems Disminuir sus resultados para compensar las bajas retribuciones Cambiar la compensacin que reciben mediante acciones legales

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Modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona con cual compararse Distorsionar la realidad racionalizando que las inequidades se justifican Abandonar la situacin si las inequidades no pueden resolverse

DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA MOTIVACION Las personas difieren unas de otras en muchas formas, ya que tienen distintas capacidades, personalidades y necesidades. Las diferencias individuales en la motivacin de los empleados influyen en el trabajo. Se considera que las necesidades individuales son la base de las diferencias en la motivacin. Una necesidad es una fuerte sensacin de deficiencia en algn aspecto de la vida de una persona que genera una tensin incomoda. Jerarqua en las necesidades. Existen cinco principales tipos de necesidades. Necesidades fisiolgicas. Se orientan a la obtencin de alimento, vestido y refugio, que la gente trata de satisfacer antes que las dems. La gente trabaja para recibir un sueldo que le permita satisfacer sus necesidades fisiolgicas en primer lugar Necesidades de seguridad. Comprenden el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia de dolor, amenazas y enfermedades. La gente privada de los medios para satisfacer las necesidades de seguridad se siente motivada a satisfacerlas Necesidades de afiliacin. Son el deseo de amistad, amor y pertenencia. Los empleados con profundas necesidades de afiliacin disfrutan el trabajo con colaboracin de los dems Necesidades de estima. Son el deseo de respeto personal, sensacin de logro individual y el reconocimiento de los dems. Para satisfacerlas, los individuos buscan oportunidades de realizacin, ascenso, prestigio. Necesidades de autorrealizacin. Son el deseo de crecimiento personal, satisfaccin y cumplimiento del pleno potencial individual. RECORRIDO POR LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES Las personas suelen identificar las diferencias individuales con rasgos fijos que no varan mucho a lo largo del tiempo. La gente atraviesa la jerarqua de las necesidades considerando las necesidades que tiene satisfechas y las que aun no cubre Movimiento siempre ascendente. Para explicar que necesidad predomina en el caso de alguien en determinado momento, esta la hiptesis de la satisfaccin progresiva (Maslow). Esta plantea que una necesidad es un motivador hasta que se satisface y ah aparece otra necesidad. A las personas no les interesas las necesidades de orden superior mientras no cubran las necesidades fundamentales. Sin embargo, los estudios han sustentado una reformulacin de la jerarqua de las necesidades maslowianas que ha llegado a conocerse como teora ERC Movimiento ascendente y descendente. La teora ERC especifica solo tres categoras de necesidades: existencia, relacin y crecimiento Necesidades de existencia. Son los deseos de bienestar material y fsicos que se satisfacen con alimento, agua, aire

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Necesidades de relacin. Son deseos por establecer y mantener vnculos interpersonales con las otras personas e incluyen a la familia, amigos, supervisores, subordinados y compaeros de trabajo Necesidades de crecimiento. Son los deseos de ser creativo, hacer aportaciones tiles y productivas y tener oportunidades de desarrollo personal La teora de ERC reconoce la hiptesis de satisfaccin progresiva propuesta por Maslow, pero tambin contiene la hiptesis de la frustracin regresiva, que sostiene que, cuando un individuo se siente frustrado por no cubrir sus necesidades de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su comportamiento NECESIDADES APRENDIDAS David McClellan propuso un planteamiento diferente de las necesidades. Su teora de las necesidades aprendidas establece que la gente adquiere necesidades por interaccin con el entorno que la rodea. Los contextos sociales en que viven y trabajan influyen en el aprendizaje de cmo motivar las necesidades y sus fortalezas. Cuando una necesidad acta como determinante del comportamiento de una persona, se denomina motivador. Hay tres motivadores: afiliacin, logro y poder Afiliacin. Es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias Logro. Es el deseo de tener xito en funcin de alguna norma de excelencia o en situaciones competitivas Poder. Es el deseo del individuo por influir y controlar a los dems y al entorno social. Se expresa de dos maneras: poder personal( trata de influir y controlar a los otros solo para afirmar dominio) y poder socializado (los individuos se sirven de influencia para resolver problemas organizacionales y ayudar a la empresa a alcanzar sus metas)

COMBINACION DE FUERZAS MOTIVACIONALES Teora de las expectativas fundamentales. Como la formulo Vctor Vroom, es un modelo de amplia aceptacin para explicar la forma en que la gente toma decisiones sobre su comportamiento. Este enfoque plantea que los individuos eligen entre comportamientos alternos al considerar que conductas conducirn a los resultados mas deseados La teora de las expectativas fundamentales plantea que los individuos suelen elegir comportamientos que consideran que los ayudaran a alcanzar sus metas personales y evitar conductas que piensen que los llevaran a consecuencias personales indeseables. Combina las teoras del reforzamiento y del establecimiento de objetivos Expectativas. La estimacin que hace una persona de las probabilidades de que cierto grado de esfuerzo conduzca a un desempeo mejor. Instrumentalidad. Esta alude a la percepcin que tiene una persona de la utilidad del desempeo para obtener los resultados deseados Valencia. Es el valor que un empleado otorga a un resultado. Las valencias son personales, el mismo resultado puede tener una valencia elevada para una persona y baja para la otra Modelo integran de las expectativas

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Factores que influyen en las expectativas. Las capacidades, rasgos y percepciones de rol individuales influyen en las probabilidades de que un esfuerzo mayor se traduzca en mejor desempeo. La capacidad es el dominio que el individuo tiene de las competencias necesarias para hacer el trabajo. Si es baja, los grados de esfuerzo elevados no suelen producir mejor desempeo Los rasgos son caractersticas de la personalidad difciles de modificar. Si un empleado no tiene un rasgo pertinente para el desempeo en el trabajo, un esfuerzo mayor no generara mejor desempeo Las percepciones de rol son las opiniones del empleado sobre lo que necesita para realizar el trabajo con xito Factores que influyen en la instrumentalidad. Recompensas extrnsecas. Son similares a los elementos contextuales que Herzberg llamo factores de higiene Recompensas intrnsecas. Abarcan la satisfaccin personal DIRECTRICES PARA LOS GERENTES Los gerentes que entienden lo que motiva y desmerece la motivacin de los empleados cuentan con una buena base para diagnosticar y rectificar las causas de los problemas de desempeo. Lecciones practicas: Disee puestos con gran potencial de motivacin Establezca comportamientos y los logros de desempeo deseables y explique la forma en que se recompensaran Ofrezca retroalimentacin frecuente y constructiva Ofrezca la recompensa por comportamiento y resultados deseables Ofrezca recompensas que los empleados valores Ofrezca recompensas equitativas Diagnostique y elimine las barreras al desempeo LIDERAZGO Y PODER El liderazgo cosiste en influir en los dems para que se esfuercen en logar una o ms metas. Los gerentes pueden ser lderes con solo presionar o forzar a los dems a que accedan a sus deseos. El liderazgo se centra en las relaciones interpersonales, no solo en las estrategias, los sistemas y la estructura de las organizaciones Modalidades de poder El poder es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los dems, capacidad que los lderes ejercen y que los lideres eficaces saben utilizar con sensatez. Las modalidades de poder que ejerce un lder revelan en buena medida porque lo siguen los dems. Los lderes eficaces suelen utilizar las cinco modalidades en diversos momentos Poder legitimo. Se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del lder en la jerarqua de la organizacin. Los lderes tienen peso o influencia poltica en la organizacin, el poder legitimo permite Contratar a quien solicita un empleo Obtener aprobacin para gastos que rebasan el presupuesto 40

Fcil acceso a los altos ejecutivos de la empresa Conocer con oportunidad las decisiones importantes y los cambios de poltica Poder de retribucin. Es la influencia que se deriva de la capacidad del lder para satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de esto realizan las acciones y los resultados deseados. Poder coercitivo. Es la influencia derivada de la capacidad del lder para conseguir la obediencia merced al temor o el castigo. Este ltimo puede adquirir la forma de reprendas oficiales, asignaciones laborales indeseadas, reducciones salariales, suspensiones o hasta despido. Poder de referencia. Es la influencia derivada de la identificacin personal de los seguidores con el lder. Suelen apreciarlo, admirarlo y desean emularlo. El poder de referencia por lo general lo poseen los lderes que cuentan con caractersticas personales admirables, carisma, una excelente reputacin o ambos Poder experto. Es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del lder. Los subordinados acatan las recomendaciones del lder por los conocimientos que este posee USO DEL PODER El uso que el lder haga de las diferencias modalidades de poder, o influencia, genera uno de tres tipos de comportamiento en los empleados: compromiso, acatamiento o resistencia. Los empleados comprometidos buscan con entusiasmo satisfacer las expectativas del lder y se esfuerzan por ello. Los empleados que acatan las solicitudes del lder hacen solo lo que tienen que hacer. En casi todos los casos, la resistencia se expresa como una aparente respuesta a las solicitudes o planes del lder, misma que en realidad no llevan a cabo o incluso demoran o sabotean RASGOS Y LDERES Los rasgos son las caractersticas personales de los individuos e incluyen atributos fsicos, sociales y personales. Cuando los rasgos de los individuos se consideran en conjunto, por lo general hacen que se comporten de manera bastantes predecibles a lo largo del tiempo, en diferentes situaciones y los dems suelen describirlos en esos trminos. El modelo de rasgos seala que la presencia y ausencia de ciertas caractersticas individuales distinguen a los lderes de quienes no lo son Inteligencia emocional. Ha recibido mucha atencin porque transmite los rasgos de los individuos que generan resultados eficaces, en especial de quienes desempean funciones de liderazgo. Es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propias y ajenas y servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones. Cuando la inteligencia emocional se aplica con eficacia al liderazgo, comprende rasgos como los siguientes: o Observacin personal. Capacidad de apreciar el efecto que uno ejerce en la gente y adaptarse o Confianza. Capacidad de reconocer y apreciar las fortalezas propias y de los dems o Dominio propio. Capacidad de refrenar el ego y el deseo de dominacin

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o Autenticidad. Capacidad de respetar y proyectar sinceridad o Empata. Capacidad de entender y actuar en consecuencia en las necesidades y motivaciones de los dems o Propiedad. Capacidad de aceptar la responsabilidad de las propias acciones y sus consecuencias Liderazgo tico. Es contar con ciertos rasgos morales y comportamientos fundamentales, entre los que se hallan la toma de decisiones con base en principios ticos, entre ellos honestidad, confianza e integridad COMPORTAMIENTO Y LDERES Los modelos conductuales de liderazgo se centran en las diferencias que los lderes eficaces e ineficaces manifiestan en sus acciones. Se basan en la eficiencia o ineficiencia con que se conducen: que tanto delegan tareas a sus subordinados, donde y cuando se comunican con los dems, como desempean sus funciones. As los rasgos suelen asociarse con determinados comportamientos Teora X y teora Y Propuestas de la teora X. McGregor sealo que la teora es un conjunto de propuestas y opiniones subyacentes en las que se plantea que la administracin sobre el orden y el control con base en un punto de vista negativo de la naturaleza humana. Estas propuestas proponen. La gerencia es responsable de organizar los elementos productivos de la empresa-dinero, materiales, equipos y personales- en funcin de las metas econmicas Con respecto a los individuos, la administracin es un proceso que consiste en dirigir sus esfuerzos, motivarlos, controlar sus acciones y modificar sus comportamientos para que satisfagan las necesidades de la organizacin Sin una intervencin activa por parte de la gerencia, las personas se mostraran pasivas a las necesidades de la organizacin. Se les debe persuadir, recompensar y castigar y es necesario controlar sus actividades McGregor identifico cinco de las opiniones que muchos lderes enfrentaban a menudo de manera implcita La gente es perezosa por naturaleza, trabaja lo menos posible La gente carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad y prefiere que la dirijan La gente por naturaleza se resiste al cambio La gente es crdula, no muy brillante y se deja embaucar por charlatanes y demagogos Propuestas de la teora Y. McGregor sostena que se necesita un planteamiento distinto sobre el manejo de los empleados, basado en las premisas mas adecuadas sobre la naturaleza y la motivacin humana. La teora Y es un conjunto de propuestas y opiniones en que se considera un planteamiento de la administracin en trminos de liderazgo y delegacin de autoridad basada en un punto de vista positivo sobre la naturaleza humana. Estas propuestas y opiniones comprenden lo siguiente 1. La gerencia es responsable de organizar los elementos de la iniciativa productiva dinero, materiales, equipo y personas- en funcin de metas econmicas

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2. Los empleados no son pasivos por naturaleza ni se resisten a las necesidades organizacionales 3. La motivacin, el potencial de desarrolla, la capacidad para asumir responsabilidades y la preparacin para orientar las acciones propias hacia los objetivos organizacionales estn presentes en los empleados 4. La tarea esencial de la gerencia consiste en disponer las condiciones organizacionales y los mtodos de operacin de tal manera que las personas puedan lograr sus propias metas mejor al orientar sus esfuerzos hacia la consecucin de los objetivos organizacionales Estos planteamientos fundamentales de la teora X y la teora Y generaron nuevos modelos, conceptos y aproximaciones a la gerencia y el liderazgo MODELO DE LA REJILLA GERENCIAL (GRID GERENCIAL) Identifica cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados de inters por la produccin y por la gente El estilo empobrecido. Se caracteriza por un inters marginal en la gente y en la produccin. El objetivo principal de los gerentes que recurren a este estilo es mantenerse alejados de los problemas El estilo de club campestre. Se caracteriza por un inters elevado en la gente y bajo en la produccin. Los gerentes crean una atmsfera segura, confortable y confan en que sus subordinados respondan con un gran desempeo. El estilo de produccin o peligro. Existe un gran inters a la produccin y poco en la gente. Las necesidades personales no son consideradas importantes para la consecucin de los objetivos organizacionales. El estilo equilibrado. Busca el equilibrio entre las necesidades de los empleados y los objetivos de produccin organizacionales. El desempeo adecuado se obtiene al mantener la moral de los empleados en un nivel suficiente para que el trabajo se lleve a cabo El estilo de administracin de equipos. Refleja un grado elevado de inters por la gente y la produccin. Congruente con la teora Y, los gerentes que recurren a este estilo tratan de establecer una labor en equipo y alientan el compromiso entre los empleados. El lder constituye relaciones de confianza y respeto CONTINGENCIAS Y LIDERAZGO De acuerdo con los modelos de contingencia, del liderazgo, la situacin determina cual es el mejor estilo que debe utilizarse Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Plantea que grado de comportamiento del lder con estilo directivo debe basarse en el grado de preparacin de los seguidores El comportamiento directivo. Ocurre cuando un lder se basa en la comunicacin en un solo sentido y detalla las obligaciones, indica a los seguidores que, donde, cuando y como hacer las cosas. Los lderes directivos estructuran, controlan y supervisan a los empleados El comportamiento de apoyo ocurre cuando un lder se basa en una comunicacin bidireccional, escucha, alienta y hace partcipes a los seguidores en la toma de decisiones La contingencia en este modelo es el grado de preparacin del seguidor. La preparacin es la capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a las tareas elevadas pero alcanzables y una disposicin a aceptar la responsabilidad en su

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consecucin. Se relaciona con la tarea y la edad de la persona. Los individuos tienen grados diferentes de preparacin que dependen de su madurez, conocimientos y experiencias en las tareas que realizan Estilo de liderazgo. Cuando el lder recurre al estilo de liderazgo de explicacin, ofrece instrucciones claras y una direccin especifica. Cuando un empleado ingresa a una organizacin, este estilo es el ms adecuado para orientarlo. Cuando recurren a un estilo de liderazgo de convencimiento, ofrece direccin, alienta la comunicacin bidireccional y ayuda a generar la confianza y la motivacin en el seguidor. El lder aun tiene la responsabilidad de la toma de decisiones y la controla Estilo de liderazgo participativo. Cuando los seguidores realizan sus tareas con confianza y estn preparados para hacerlo, el lder ya no necesita ser directivo y entonces, mantiene una comunicacin abierta en que escucha en forma activa y asiste a los seguidores en sus esfuerzos por aplicar lo aprendido. Alienta y escucha a los subordinados Estilo de liderazgo delegativo. Cuando el lder recurre a este, es porque percibe que los seguidores estn preparados para realizar las tareas, son competentes y estn motivados para asumir toda la responsabilidad por su cuenta. La responsabilidad de llevar a cabo los planes se les concede a los seguidores maduros. Se les permite manejar proyectos y decidir cmo, cuando y donde deben realizarse las tareas Modelo de liderazgo orientado al tiempo de Vroom y Jago El modelo de liderazgo orientado al tiempo, de Vroom y Jago recomienda que los lderes elijan entre cinco estilos de liderazgo basados en siete variables de contingencia y reconozcan las exigencias temporales y otros asociados con cada estilo Variables de contingencia. El modelo de liderazgo de contingencia al tiempo de Vroom y Jago se centra en siete variables de contingencias que el lder debe evaluar para determinar que estilo de liderazgo utilizar Las siete variables de contingencia son las siguientes: Significado de la decisin. grado de importancia del problema Importancia del compromiso. Efecto que ejerce la disposicin personal de los empleados de respaldar la decisin en la eficacia de su implementacin Conocimiento del lder. Grado de pertinencia de la informacin y competencia con la que cuenta un lder para comprender la gravedad del problema y elegir la mejor solucin Probabilidades del compromiso. Grado de respaldo que los seguidores dan a la decisin del lder cuando este la toma Respaldo del equipo. Grado de relacin que guardan los empleados con los intereses de la organizacin en su conjunto o con una determinada unidad para resolver el problema Conocimientos del equipo. Grado de pertinencia de la informacin y de las competencias de los empleados para entender en forma cabal el problema y elegir para este la mayor solucin Competencia del equipo. Grado de habilidad necesaria con que cuentan los integrantes del equipo tanto para resolver los conflictos que surgen cuando los miembros tienen sus propias soluciones como para trabajar en conjunto y lograr una decisin de gran calidad Estilos de liderazgo. Este modelo identifica cinco estilos de liderazgo que varan en trminos del grado de libertad y participacin en la toma de decisiones de que disponen los subordinados. 44

Estilo decidido. El lder toma la decisin y anuncia y convence al equipo de la conveniencia de esta. Estilo de consulta individual. El lder presenta el problema a los integrantes del equipo uno por uno, recibe sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Luego, toma una decisin que puede reflejar o no la influencia de los integrantes del grupo Estilo de consulta al equipo. El lder presenta el problema a los integrantes del equipo en una reunin, recibe sugerencias y despus toma la decisin. puede que refleje o no las sugerencias de los integrantes del equipo Estilo facilitador. El lder presenta el problema al equipo en una reunin y acta como facilitador, define el problema que hay que resolver y los limites en que debe tomarse la decisin Estilo delegativo. El lder permite que el equipo tome la decisin dentro de los lmites prescriptos. El equipo identifica y diagnostica el problema, desarrolla procedimientos alternos para resolverlo y decide una o mas soluciones alternas LIDERES TRANSFORMACIONALES Estos inspiran a los dems con su visin, suelen promoverla en contra de la resistencia y muestran confianza en su persona y en sus puntos de vista. Adoptan un enfoque activo y personal para influir en los dems. Modifican las emociones, los deseos y las expectativas de los otros, as como las percepciones de lo que es posible y deseable. Crean nuevos modelos para viejos problemas y otras opciones a aspectos abiertos. Reflejan emocin y entusiasmo y generan eso mismo en los dems. Corren riesgos para buscar nuevas oportunidades. Son empticos e intuitivos en sus relaciones con los dems y, en general, tienen un gado elevado de inteligencia emocional. Visionario. Desafan las antiguas creencias y formas de proceder, creen firmemente en sus ideas, son capaces de comunicarlas con claridad y se valen de ellas para emocionar a otros. Inspirador. Los lderes transformacionales se esfuerzan por ser inspiradores y ticos. No inspiran a los dems para que los sigan ciegamente. Escuchan con atencin, ofrecen respaldo, confieren autoridad a los seguidores y dirigen con el ejemplo. Son flexibles y estn abiertos a la crtica, pero tambin defienden sus ideas aun cuando estas resultan impopulares Atento. Suelen concentrarse en el que y el porqu de los problemas ms que en el quien para ubicar la culpa. Para ellos no hay nada demasiado bueno, fijo o poltico que no pueda cuestionarse o modificarse. Considerado. Los lderes transformacionales velan por las necesidades de los dems y cuentan con una gran capacidad de empata. Escuchan las inquietudes de los empleados, clientes, proveedores y publico. Tienen la disposicin de aceptar la responsabilidad cuando inevitablemente ocurren errores y no buscan chivos expiatorios. Respetan y valoran las aportaciones de todos los empleados Dignos de confianza. Los lderes transformacionales son conocidos por su sinceridad, aun cuando se hallen bajo presin, sobre todo porque hablan sin rodeos y sostienen sus compromisos Seguro de s. Los lderes transformacionales proyectan optimismo y confianza personal. Los seguidores tienen que ver que a su lder lo apasiona una visin y que confa sin arrogancias en que se lograra CONTROL

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El termino control comprende un proceso mediante el cual se garantiza que los comportamientos y el desempeo se ajusten a los estndares de la organizacin, entre los que se hallan reglas, procedimientos y objetivos. Los controles son tiles y necesarios. Observemos la interaccin que se da entre el control y planeacin La planeacin es el proceso formal de crear metas, estrategias, tcticas y normas, as como asignar recursos. Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones, acciones y resultados sean congruentes con esos planes La planeacin supone acciones y resultados deseados. El control ayuda a mantener o encauzar de nuevo conductas y resultados reales Los gerentes y empleados no pueden planear con eficacia sino cuentan con informacin precisa y oportuna. Los controles proporcionan buena parte de esta informacin esencial Los planes indican los propsitos para los que sirven los controles. Estos ayudan a asegurar que los planes se instrumenten y sigan lo programado. Por lo tanto, la planeacin y el control se complementan y refuerzan Controles preventivos y correctivos Hay dos modalidades generales de controles organizacionales: Controles preventivos. Son mecanismos destinados a disminuir errores, y por lo tanto reducir al mnimo la necesidad de acciones correctivas. Las reglas, reglamentos, normas, procedimientos de reclutamiento y seleccin y los programas de programacin de capacitacin y desarrollo funcionan principalmente como controles preventivos Controles correctivos. Son mecanismos que tienen por objeto reducir o eliminar acciones o eliminar acciones o resultados indeseables y, por ende, conseguir el apego a los reglamentos y las normas de la organizacin Fuentes de control. Las cuatro fuentes de control de la mayor parte de las organizaciones son. Control de los participantes. Se expresa a manera de presiones de fuentes externas en las organizaciones para que modifiquen sus acciones Control organizacional. Comprende las reglas y procedimientos formales para prevenir o corregir las desviaciones de los planes y la consecucin de los objetivos deseados. Control del grupo. Comprende las normas y valores que comparten y mantienen los miembros de los grupos mediante recompensas y castigos. El autocontrol individual. Consta de los mecanismos orientados que operan consciente e inconscientemente en cada persona. Para ser un autentico profesional es preciso adquirir conocimientos detallados, habilidades especializadas y actitudes y formas de conductas especificas CREACION DE CONTROLES EFICACES Uno de los medios para desarrollar y medir la eficacia de los controles organizacionales es comparar sus costos y beneficios. Modelo costo beneficio.

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Este modelo sirve para medir la eficacia del sistema de control de una organizacin. Los gerentes deben considerar las disyuntivas cuando eligen el grado de control organizacional que aplicaran. Cuando el control organizacional es demasiado reducido, los costos exceden a los beneficios y los controles son ineficaces; cuando el grado de control organizacional se incrementa, la eficacia aumenta hasta un punto determinado, mas all del cual disminuye conforme sube el grado de control que se ejerce Criterios para los controles eficaces. Disear controles y sistemas de control organizacionales eficaces no es tarea fcil, pues deben tomarse en cuenta muchos factores. La eficiencia de los sistemas de control puede aumentar si se relacionan con las metas que se desea perseguir y si son objetivos, completos, oportunos y aceptables. Estos criterios depuran y especifican las ideas presentadas en el modelo costo beneficio Un control o sistema de control en particular debe disearse y evaluarse en trminos de cinco criterios: se vincula con las metas deseadas, es objetivo, es completo, es oportuno y es aceptable Relacin con las metas deseadas. El control o los sistemas de control deben relacionarse con los objetivos que la organizacin desea lograr Objetividad. Un control o sistema de control objetivo es imparcial y no lo pueden manipular los empleados en beneficio personal. Integridad. Un control o sistema de control integro comprende todas las acciones y metas que cabe esperar en la organizacin Oportunidad. Ofrece informacin en el momento que ms se necesita Aceptabilidad. Para que un control o sistema de control sea eficaz debe reconocerse que es necesario y adecuado. Si la gente lo ignora, los gerentes deben descubrir la razn

MODELO DE CONTROL CORRECTIVO. Es un proceso de deteccin y eliminacin o reduccin de desviaciones cometidas en relacin con las normas establecidas de una organizacin. Se basa en retroalimentar con informacin y responder a esta. Definicin del subsistema. Un subsistema de control formal podra crearse y mantenerse en relacin con un empleado, un equipo de trabajo, un departamento o toda la organizacin. Los mecanismos de control podran centrarse en insumos, procesos de transformacin o productos especficos. Identificacin de las caractersticas fundamentales. Es necesario identificar las principales modalidades de informacin que debe obtenerse sobre una persona, equipo, departamento u organizacin. El establecimiento de un sistema de control correctivo formal exige determinar con oportunidad las caractersticas que deben medirse, los costos y beneficios que supone obtener informacin sobre cada caracterstica y la probabilidad de que las variaciones en cada caracterstica influyan en su desempeo. El principio de selectividad sostiene que una cantidad reducida de caractersticas explica siempre un gran nmero de efectos Establecimiento de normas. Las normas son criterios que sirven para evaluar caractersticas cualitativas y cuantitativas y deben establecerse en relacin con cada caracterstica que desee medirse. Uno de los aspectos ms difciles e importantes para

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realizar negocios en otro pas es adecuarse a las diferencias de normas de cada nacin. Hay que considerar diferencias culturales y transculturales Son cada vez ms los sistemas de control que se basan en normas (objetivos) de desempeo. Cinco mbitos funcionales de diversas modalidades posibles de normas de desempeo Inventario: el inventario mensual de bienes terminados debe mantenerse en el nivel de ventas pronosticado para el siguiente bimestre Cuentas por cobrar: las cuentas por cobrar mensuales no deben rebasar el valor en dinero de las ventas del mes anterior Productividad de ventas. El valor en dinero de las ventas por cada vendedor debe ser superior en x cantidad de pesos al del mes anterior comparable al del ao anterior y en X pesos en la escala anual Rotacin de los empleados. La rotacin del personal de ventas de campo no debe ser mayor a dos por cada 100 vendedores al mes y en 20 por cada 100 vendedores al ao Desperdicio de produccin. El desperdicio no debe ascender a ms de X pesos al mes, o a mas de X pesos al ao, por trabajador en produccin de tiempo completo Recopilacin de informacin. La informacin sobre cada una de las normas puede recabarse manual o automticamente. Si bien el individuo o el grupo cuyo desempeo debe controlarse, debe revisarse la validez de la misma, pues empleados y gerentes tienen motivos para distorsionar u ocultar informacin cuando los resultados negativos servirn para criticarlos o castigarlos Los gerentes de alto nivel pueden crear departamentos esenciales o basarse en los departamentos funcionales ya existentes para recompilar informacin supervisando o auditando ciertas actividades Comparaciones. Son necesarias para determinar si hay diferencia entre lo que ocurre y lo que debera ocurrir; la informacin sobre los resultados reales debe cotejarse con las normas de desempeo Diagnostico y correccin de los problemas. Conlleva evaluar las modalidades, los grados y las causas de las desviaciones a las normas. Hay que emprender acciones para eliminar tales desviaciones y corregir esos problemas. Los sistemas de informacin gerencial basados en computadora suelen ayudar a superar las insuficiencias de los controles correctivos Mtodos primarios de control En trminos de administracin de recursos humanos, los sistemas de evaluacin del desempeo permiten que los gerentes valoren las conductas de los empleados y las comparen con las normas de desempeo, con lo que se destacan las desviaciones y se utilizan controles correctivos para atenuar o eliminar los problemas. Seis mtodos primarios de control organizacional: dos son bsicos para las organizaciones, el control mecanista y el control orgnico; uno refleja consideraciones externas, controles de mercado; dos son funcionales, controles financieros y contables y uno es tecnolgico, controles automatizados Control mecanista y orgnico El control mecanista consiste en el uso generalizado de reglas y procedimientos, autoridad descendente, descripciones de puesto bien detalladas y otros mtodos

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formales que ayudan a evitar y corregir desviaciones de los comportamientos y los resultados deseados El control orgnico consiste en la aplicacin flexible de la autoridad, descripciones de puesto relativamente laxas, controles individuales y otros mtodos informales que sirven para evitar y corregir desviaciones de los comportamientos y los resultados deseados. Control de mercado. Consiste en recopilar y evaluar datos relacionados con las ventas, los precios, los costos y las utilidades, los cuales sirven para orientar las decisiones y evaluar las decisiones y evaluar los resultados. La idea de control de mercado surgi de la economa y las cantidades en dinero que ofrecen eficaces normas de comparacin. Para dar buenos resultados, los mecanismos de control de mercado exigen por lo general que: Los costos de los recursos que se emplean en la produccin de bienes se midan en trminos monetarios El valor de los bienes y servicios producidos o prestados se defina con claridad y en precios monetarios Los precios de los bienes y servicios producidos o prestados se fijen de manera que resulten competitivos Dos de los mecanismos de control que cumplen estas exigencias son los planes de reparto de utilidades y la supervisin de los clientes. Planes de reparto de utilidades. Estos ofrecen a los empleados ingresos complementarios con base en la rentabilidad de la organizacin o de cierta subunidad. Supervisin de los clientes. Consiste en realizar esfuerzos permanentes por obtener retroalimentacin de los clientes sobre la cantidad de los bienes y servicios. La supervisin de los clientes se utiliza cada vez ms en el control correctivo, con la intencin de evaluar o medir la percepcin que tienen los clientes del servicio y la calidad Control financiero. Consiste en mecanismos que ayudan a evitar o corregir los errores en la asignacin de recursos. Los auditores externos, por lo general despachos de contadores pblicos y/o los departamentos de auditora interna supervisan la eficacia del control financiero. La funcin del auditor es asegurar a los accionistas que los informes financieros de la empresa sean fiel reflejo de su posicin financiera y cumplan principios contables de aceptacin generalizada. Controles automatizados. Consiste en el uso de dispositivos y procesos autorregulados que operan sin la intervencin de individuos. Suele comprender la conexin de unas maquinas con otras para la realizacin de tareas.

HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE CONTROL Controles de informacin. El control de la informacin puede ser vital para el xito de una organizacin. Los gerentes utilizan informacin en cada una de las actividades que realizan y requieren informacin para todas las decisiones que toman Qu es un sistema de informacin para la gerencia?

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Concepto Sistema que se utiliza para proporcionar a la gerencia la informacin que necesita a intervalos regulares. El sistema puede ser de tipo manual o computarizado. El enfoque especfico consiste en suministrar a los gerentes informacin, y no solamente datos Los datos son hechos escuetos, sin analizar y pueden ser nmeros, nombres o cantidades Cuando los datos han sido analizados y procesados, se convierten en informacin. Diseo. Elementos claves que intervienen en la creacin del sistema de informacin para el control 1. Analizar el sistema de decisiones: las decisiones que toman los gerentes deben ser el punto de partida 2. Analizar los requisitos de informacin: despus de identificar las decisiones que es preciso tomar, necesitamos saber con precisin que informacin se requiere para tomarlas de manera eficaz 3. Consolidar las decisiones: una vez identificadas las necesidades de todas las reas funcionales y de cada gerente, se localizan las que tienen requisitos de informacin similares o mayormente coincidentes 4. Disear el proceso de la informacin: en este paso, especialistas, tcnicos internos o consultores externos desarrollan el sistema real con el cual se habr de recolectar, transmitir y recuperar informacin Implementacin. Una vez que el diseo ha sido resuelto, es preciso implementar el sistema. La fase de implementacin tendr que iniciarse con una prueba preliminar del sistema. Lo que se debe hacer: 1. Ensayo del sistema de instalacin: permite corregir fallas 2. Preparacin a los usuarios con la capacitacin apropiada: tiempo y dinero para la capacitacin 3. Preparacin para encontrar resistencia: las personas tienden a resistirse a los cambios que les parece amenazadores 4. Hacer que los usuarios se involucres: hacer que los que estn afectados por el sistema participen plenamente en su diseo e implementacin 5. Verificar la seguridad: incluyen el sistema de medidas de seguridad adecuadas 6. Incluir revisiones peridicas: el sistema debe ser evaluada y modificado a intervalos peridicos para adaptarlo a las cambiantes necesidades de los usuarios EL TRABAJO DEL GERENTE Y LOS SISTEMAS DE INFORMACION

Participacin directa. Pasaran menos tiempo al telfono, viajando para asistir a conferencias y esperando que sus subordinados les proporcionen informes sobre el avance de los proyectos, ahora utilizan redes para el correo electrnico, videoconferencia. Capacidad de la toma de decisiones. Por el hecho de que los gerentes dependen de la informacin para poder tomar decisiones y que un sistema de control sofisticado modifica apreciablemente la cantidad y calidad de la informacin y tambin la velocidad con la que esta puede obtenerse. Se dice que un sistema de control eficaz mejora tambin la capacidad de los gerentes

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Diseo organizacional. Los sistemas de informacin sofisticados estn grabando una nueva fisonoma de las organizacionales (limites menos drsticos) organizaciones planas y orgnicas. Los gerentes dirigen a ms subordinados porque disponen de controles computarizados Poder. La informacin es poder. El efecto ms importante producido sobre la estructura del poder por los sistemas de control mediante computadoras haya consistido en permitir que la alta gerencia maneje con riendas cortas a su organizacin CONTROLES FINANCIEROS Es uno de los principales propsitos de todas las empresas de negocios, la obtencin de ganancias. En la bsqueda de este objetivo se necesita tener controles financieros Presupuestos. Proporcionan a los gerentes estndares cuantitativos mediante los cuales pueden medir y comparar el consumo de recursos al sealar las desigualdades entre el modelo y el consumo real, se convierten en herramientas de control Razones. Razones financieras que utilizan las organizaciones permiten comparar dos cifras significativas y las expresan como un porcentaje o razn Las razones de liquidez. Refleja la capacidad de una organizacin para con sus obligaciones Las razones de apalancamiento. Muestra la manera en que la organizacin contrae deudas para financiar sus activos. Las razones operacionales. Mide el grado de eficiencia con que la compaa utiliza sus activos Las razones de rentabilidad. Miden el grado de eficiencia y eficacia con el cual la organizacin est utilizando sus activos para generar ganancias

UNIDAD IV PROCESO DE COMUNICACIN La comunicacin es la transferencia de informacin y entendimiento entre una persona y otra mediante smbolos que comunican significado. Es un proceso que consiste en enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, hechos. Requiere tanto un emisor como un receptor Emisor. Es la fuente de informacin y el que inicia el proceso de comunicacin. Primero elige el tipo de mensaje y el canal que resulta ms eficaz, luego codifica el mensaje Receptor. Es la persona que recibe e interpreta el mensaje del emisor. La decodificacin traduce el mensaje en una versin que tiene sentido para el receptor Mensaje. Contiene los smbolos verbales (orales y escritos) que representan la informacin que el emisor desea transmitir al receptor Canal. Curso del mensaje entre el emisor y el receptor Retroalimentacin. Es la respuesta del receptor al mensaje que enva el emisor Percepcin. Significado que el emisor o receptor atribuye a un mensaje

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IMPACTO DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION Estas tecnologas no solo modifican el modo en que los gerentes y empleados se comunican, sino tambin el modo en que toman decisiones Correo electrnico. Sistema que consiste en texto compuesto y editado en computadora y que sirve para enviar y recibir informacin escrita en forma rpida, econmica y eficaz Internet. Es una red flexible y en rpido crecimiento por miles de redes de cmputo empresariales, educativas y de investigacin de todo el mundo Teleconferencias. Combina tcnicas de televisin y telefona, es otra herramienta de comunicacin de alta fidelidad a la que recurren las organizaciones para facilitar las discusiones entre personas que se hallan en distintas partes del mundo Desventaja de la tecnologa de la informacin Pasar por alto informacin importante, si esta no llega a estar en el formato esperado

BARRERAS A LA COMUNICACIN Los obstculos dificultan la transmisin y recepcin de los mensajes pues distorsionan o bloquean el significado que se pretende comunicar Barreras organizacionales. Niveles de autoridad y estatus: cuando el nivel estatus y de autoridad difieren, es probable que surjan problemas de comunicacin, cuando mas niveles haya y ms alejado este el emisor del receptor es ms difcil que la comunicacin sea eficaz. especializacin: conforme los conocimientos se vuelven ms especializados, los profesionistas de muchos campos crean su jerga o taquigrafa con el propsito de ampliar la comunicacin entre ellos; pero esto suele dificultar la comunicacin con personas ajenas a un campo especifico. objetivos diferentes: si cada departamento cuenta con sus propios objetivos, estos pueden interferir en el desempeo. Barreras individuales. Se estima que la mitad de todos los gerentes y 30% de los de alto nivel tienen alguna dificultad para comunicarse con los dems semntica: el estudio de la forma en que se emplean las palabras y los significados que transmiten emociones: reaccin o sentimiento subjetivo. Al recordar sus experiencias, un individuo no solo se acuerda de hechos, sino tambin de los sentimientos que los acompaaron. ESTIMULACION DE LA COMUNICACIN EFICAZ Para comunicarse con eficacia, debe entender no solo el proceso de comunicacin sino tambin los lineamientos para alentar la buena comunicacin. Para mejorar el nivel de comunicacin: Aclare sus ideas antes de comunicarlas Examine el verdadero propsito de la comunicacin: pregntese que persigue con ello Considere la situacin en que tendr lugar la comunicacin Consulte a los dems, cuando as convenga, al planear sus comunicaciones: participacin de los dems Sea cuidadoso con los mensajes no verbales que emite Aproveche la oportunidad de transmitir algo til para el receptor De seguimiento a la comunicacin: debe dar seguimiento y pedir retroalimentacin IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO 52

Equipo es una modalidad especial de grupo Comparacin entre equipos de trabajo y otras modalidades de grupo Un grupo consiste en dos o ms individuos que establecen una comunicacin personal y significa de manera continua. Los empleados a menudo forman grupo que poco tienen que ver. Los grupos que se forman con el propsito de realizar labores organizacionales son los equipos de trabajo Grupos informales. Es una pequea cantidad de individuos y por lo comn entre 3 y 12 que con frecuencia participa en actividades y comparte emociones y satisface necesidades mutuas.los grupos de esta ndole suelen respaldar, oponerse o no tener inters por los objetivos, las reglas o la autoridad de nivel superior de la organizacin. Un equipo de trabajo consta de una pequea cantidad de empleados que poseen habilidades complementarias y que trabajan juntos en un proyecto, se comprometen con un propsito comn y son responsables de realizar tareas que contribuyen a la consecucin de los objetivos de la organizacin. De 2 a 20 integrantes Por qu las organizaciones recurren a los equipos de trabajo? Se considera que la iniciativa estratgica con mayores probabilidades de asegurar el xito de su organizacin era mejorar los procesos de los equipos de manera que estos se centraran en los clientes Adems sirven a los clientes de mejor manera gracias a la innovacin, la velocidad, la reduccin de costos y el mejoramiento de calidad Innovacin: el pensamiento creativo, que constituye el fundamento de las ideas sobre nuevos productos, se incrementa al reunir personas que cuentan con experiencias y conocimientos para enfrentar un problema o tarea en comn Velocidad. Adems de introducir ms ideas, los equipos tambin reducen el tiempo que se necesita para desarrollar productos, lo cual se consigue al reemplazar el desarrollo serial por el paralelo Costos. Reducir los costos y responder con mayor rapidez a los clientes fueron las razones fundamentales por las que se organizan en equipo Calidad. Uno de los objetivos primordiales de los equipos de trabajo consiste en alcanzar la excelencia MODALIDADES DE EQUIPO DE TRABAJO Aunque los objetivos estratgicos que deben lograr los equipos de trabajo sean los mismos, las metas especficas para estos equipos suelen diferir enormemente Equipos de trabajo para la resolucin de problemas. Constituido por empleados de diferentes reas de una organizacin cuyo propsito es considerar la forma de hacer algo mejor - Circuito de calidad. Grupo de empleados que se renen con regularidad para identificar, analizar y proponer soluciones a diversos tipos de problemas en el lugar de trabajo - Fuerza de tarea: equipo formado para cumplir cierta labor importante para la organizacin Equipos de trabajo funcionales. Incluye integrantes de un solo departamento que consideran aspectos y resuelven problemas comunes a su mbito de responsabilidad y conocimientos. Son muy estables ya que duran tanto como la organizacin mantenga su estructura Equipos de trabajo multidisciplinarios. Ofrecen diversas ventajas importantes si se forman y manejan adecuadamente. Suelen implementarse para acelerar los procesos de diseo, produccin y servicios o mejorar la creatividad e innovacin.

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Consiste en empleados de diversas reas funcionales y en ocasiones de diversos niveles organizacionales que en conjunto tienen determinadas tareas orientadas a ciertos objetivos Equipos de trabajo autodirigidos. Consta de empleados que trabajan juntos a diario para realizar un producto completo o prestar todo un servicio. La caracterstica es el grado de responsabilidad que tiene en diversas tareas administrativas como programar el trabajo y vacaciones, turnarse las tareas, pedir materiales y decidir quin dirigir el equipo MARCO PARA LA EFICACIA DE UN EQUIPO Criterios de efectividad: fomentar la eficacia de los equipos es saber evaluarla, estos criterios miden los resultados logrados por los integrantes en lo individual y del equipo en su conjunto Los criterios son: precisin, velocidad, creatividad y costos Determinantes de la efectividad. Conocer los diversos factores que determinan su desempeo en funcin de los criterios de efectividad, la cual se establece en trminos de tres series de influencias: el contexto externo en que opera el equipo, el diseo de este y sus procesos internos PROCESOS INTERNOS DEL EQUIPO Comprenden el desarrollo del equipo de trabajo en el tiempo, emociones personales y normas de comportamiento ETAPAS DE DESARROLLO Los procesos internos de un equipo suelen cambiar con el tiempo. Al igual que los individuos, cuanto ms aplican los equipos sus habilidades, mas las desarrollan Inicio. El equipo de trabajo concentra su inters en orientarse hacia sus metas y procedimientos. La cantidad de informacin disponible y la manera de exponerla son factores cruciales para el desarrollo del grupo Problemas. Se inicia con la aparicin de conductas competitivas u hostiles. En un principio, el proceso de problemas puede implicar muestras de resistencia e impaciencia ante la carencia de avances. Normalizacin. Los integrantes se vuelven cada vez mas positivos sobre el equipo en su conjunto, los otros integrantes como individuos y lo que todos hacen como grupo. Desarrollo. Los integrantes ya confan unos en otros y se aceptan. Para realizar las tareas, se respalda y alienta la diversidad de los puntos de vista.

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