Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa Vol. 8, N" 3, 2002, pp. 59-78.

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GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS: UNA SNTESIS TERICA

Ordiz Fuertes, M. Avella Camarero, L. Universidad de Oviedo

RESUMEN La Teora de Recursos y Capacidades es un enfoque relativamente novedoso que aporta sustanciales ventajas a la literatura estratgica. No obstante, aplicada al campo de los recursos humanos genera una confusin metodolgica y terminolgica debido, en gran medida, a la heterogeneidad de los estudios al respecto. En este trabajo se realiza una sntesis de dicho enfoque aplicado al campo de los recursos humanos y se recogen las principales aportaciones de los trabajos ms relevantes. Asimismo, se extraen conclusiones que permiten determinar las circunstancias bajo las cuales se puede considerar estratgica la gestin de los recursos humanos. PALABRAS CLAVE: Gestin estratgica, rendimiento en recursos humanos. ABSTRACT The Resource-based View is an approach that injects new thinking into strategic management literature. The aim of this work is to examine the elements constituting this perspective within the Human Resource Management debate. We point out the difficulty of drawing generalized conclusions from the literature due to the heterogeneity between studies and the subsequent confusion in terms and methodologies used. Finally, we analyze the conditions that are desirable for aHuman Resource Strategy to become strategic. KEYWORDS: HRM. Strategic Management, Resource-based View, High involvement practices in Teora de Recursos y Capacidades, Prcticas de alto

INTRODUCCIN Las empresas obtienen rentas superiores a las normales al implantar su estrategia de negocio si el coste de los recursos necesarios es menor que el valor econmico que producen; esto slo lo consiguen si desarrollan una ventaja competitiva sostenible creando o explotando imperfecciones en el mercado de factores estratgicos (Barney, 1986). Los recursos y, sobre todo, las capacidades estn sujetos a fallos de mercado; no es posible comercializarlos en mercados perfectos (Amit y Schoemaker, 1993), por lo que deben ser desarrollados internamente. Para ello, la empresa debe estar mejor informada, tener buena fortuna o ambas simultneamente (Barney, 1986). La suerte no es objeto de estudio, al estar fuera del control del decisor; la informacin superior se puede obtener analizando el entorno y/o las capacidades de la empresa. De esta forma la ventaja competitiva de carcter sostenible viene determinada por la combinacin de factores tanto del lado de la oferta como de la demanda (Grant, 1996b). De acuerdo con este enfoque, las diferencias en las rentas de las empresas se deben sobre todo a sus capacidades, ms que a las caractersticas estructurales de la industria (Rumelt, 1991). La capacidad se puede apoyar en un nico recurso (Grant, 1991), si bien pocos recursos proporcionan por s mismos una ventaja competitiva. En general, la capacidad es un conjunto de recursos trabajando juntos; puede estar relacionada con una funcin en particular (Snow y Hrebiniak, 1980) e incluso puede ser la combinacin de recursos y habilidades, ninguno de los

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cuales es superior por s mismo, pero combinados conducen a un buen resultado (Collis y Montgomery, 1995). Las capacidades ms importantes son probablemente aqullas que surgen de una integracin de las capacidades funcionales individuales (Grant, 1991). En cualquier caso, la capacidad es la comunicacin, la participacin y un profundo compromiso para trabajar trascendiendo los lmites organizativos. Ello trae consigo muchos niveles de personas e implica a todas las funciones (Prahalad y Hamel, 1990). Las capacidades no se crean ensamblando un equipo de recursos, sino que involucran complejos modelos de coordinacin entre personas y entre personas y otros recursos. Perfeccionar tal coordinacin requiere un aprendizaje a travs de la repeticin (Grant, 1991). Por ello, si bien la competencia en los mercados tiene lugar entre empresas, es en la integracin de los recursos donde se crea la capacidad que les confiere una ventaja competitiva sostenible. La integracin la llevan a cabo fundamentalmente los trabajadores. Por ello, existe una necesidad fundamental de proveer a los trabajadores de las habilidades necesarias para trabajar de forma eficiente, a la vez que debe dotrseles de responsabilidad para que se consideren autnticos promotores del xito de la empresa. Partiendo de este punto de vista, cabe defender que los recursos humanos son el pilar central sobre el cual se apoyan todas las capacidades que conllevan la consecucin de una ventaja competitiva sostenible, ya que son el mecanismo de vinculacin de los dems recursos en la empresa. En este sentido, el propsito de este trabajo es sintetizar la literatura existente sobre la teora de recursos y capacidades aplicada al factor humano, subrayando las diferentes condiciones que determinan su condicin de estratgico, al tiempo que se subraya la importancia de las prcticas de recursos humanos como medio para conseguir ventajas sostenibles, haciendo especial hincapi en el desarrollo de equipos como pilar de generacin de rentas superiores. TEORA DE RECURSOS APLICADA AL FACTOR HUMANO Ulrich (1986) fue unos de los autores pioneros en aplicar la Teora de Recursos al campo de los recursos humanos. Se apoy parcialmente en este enfoque para determinar cmo el personal de la empresa poda constituirse en fuente de ventaja competitiva. Posteriormente Cappelli y Singh (1992) plantearon las bases para la denominada "gestin estratgica de recursos humanos". As, subrayaron la importancia de los recursos humanos en la generacin de rentas a partir de la creacin de habilidades especficas a la empresa. No obstante, como afirma Kamoche (2001), el debate an no est maduro. Todava no est claro qu es lo que constituye un recurso respecto al factor humano, ya que es problemtico determinar cules son las habilidades concretas de los trabajadores que crean valor en la empresa (Kamoche, 1996). Algunos autores consideran que el factor humano como recurso es la habilidad innata o la capacidad de los trabajadores para aprender (Boudreau, 1983), mientras que otros hacen referencia al stockde conocimientos y destrezas acumulados por los trabajadores en la empresa a lo largo del tiempo (Cappelli y Singh, 1992). Por su parte, Wright et al. (1994, 1999) definen los recursos humanos como la base de capital humano bajo el control de la empresa; considerando que est formado por el stock de habilidades, experiencia y conocimientos con valor econmico para la empresa. En este sentido, la habilidad de la empresa para asegurar, retener y generar capital humano a travs de las polticas de personal constituye la base de los recursos humanos (Ulrich, 1998). De esta manera, el capital humano, en combinacin con los dems recursos tangibles e intangibles de la empresa, contribuye a la generacin de las capacidades que crean una ventaja competitiva sostenible.
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Esta concepcin de la empresa como una institucin para la integracin de recursos que generan capacidades, establece una visin basada en la cooperacin y comunicacin entre los miembros de la organizacin que implica fomentar la estabilidad y las relaciones sociales. Este razonamiento se apoya en una premisa fundamental: una integracin eficaz de los recursos slo tiene lugar cuando los individuos cooperan voluntariamente. Estos dos aspectos han sido subrayados ampliamente en la literatura econmica y estratgica. As, Hayek (1945) afirma que cualquier individuo tiene alguna ventaja sobre los dems gracias a que posee informacin nica de la que puede hacerse un uso beneficioso, pero de la que slo puede hacerse uso si las decisiones que dependen de ella se le dejan al individuo en cuestin o se toman con su cooperacin activa. Igualmente, Porter (1985) seala que un personal profundamente implicado con la organizacin genera una cultura organizativa que fomenta el cumplimiento puntual de los compromisos y facilita la obtencin de un producto ms eficiente o con mayor valor para los clientes. Ambas afirmaciones recogen el espritu de esta concepcin de la empresa, en la que se destaca la relevancia de gestionar los recursos humanos de forma que fomenten la cooperacin e implicacin de stos, ya que sern la base sobre la que se sustente la creacin de capacidades. Sin embargo, es importante reconocer como punto de partida que una correcta gestin del personal no es la nica base para alcanzar el xito competitivo. As pues, una variacin en su gestin no justifica todas las variaciones en los resultados empresariales (Pfeffer, 1998b) Este planteamiento es compartido por Guest (1997) quien, a pesar de considerar los recursos humanos como determinantes de la generacin de rentas superiores, asume que la interaccin de otros factores hace que el impacto de stos sea dbil en trminos absolutos. No obstante, los recursos humanos se convierten en los colaboradores principales para maximizar las opciones estratgicas disponibles de la empresa. Utilizando los criterios desarrollados por Bamey (1991), los recursos humanos son fuente de una ventaja competitiva sostenible cuando son valiosos, escasos, dificiles de imitar y no tienen sustitutivos. A continuacin se analizan los factores que condicionan el cumplimiento de dichos criterios. Recurso valioso Un problema tradicional ha sido medir la contribucin del capital humano a la creacin de valor. La dificultad real reside no solamente en cuantificar dicha aportacin, sino en estimar tambin el propio valor de los recursos humanos de la empresa, ya que los indicadores estndares de eficiencia y rendimiento no son tiles para medir tales magnitudes cuando se refieren a estos recursos (Schneier, 1997). Poner en valor o "valorizar" la contribucin de los trabajadores al rendimiento de la empresa no es una idea nueva; de hecho Steers ya la plante en su trabajo de 1977. Sin embargo, hasta la fecha hay muy pocas investigaciones que lleguen hasta el fondo del asunto y describan los procesos a travs de los cuales el sistema de direccin de los recursos humanos influye sobre las variables de resultado'. La literatura sostiene de forma reiterada que un sistema de direccin de recursos humanos diseado adecuadamente representa un activo econmicamente significativo para una organizacin; sin embargo, no proporciona evidencias directas de cmo se crea ese valor. Para estimar el valor de los recursos en la empresa se dispone bsicamente de dos procedimientos (Cascio, 1991): a) el mtodo basado en el coste incurrido en la contratacin, formacin, mantenimiento y reposicin de los empleados y b) el mtodo basado en el valor espe-

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rado de las contribuciones futuras del trabajador a la empresa. Ambos son el reflejo de las diferentes perspectivas aplicadas en la gestin de los recursos humanos. As, el primero hace referencia a la denominada Direccin de Personal, mientras que el segundo refleja la concepcin de la denominada Gestin de los Recursos Humanos -para una diferenciacin detallada de ambos conceptos vase Legge (1989)-. Ambos tienen en comn la falta de consenso para determinar cules son los indicadores adecuados para considerar si un trabajador es valioso para la empresa. Estimar con cierta fiabilidad la contribucin de los recursos humanos a la creacin de valor constituye una ventaja fundamental para la organizacin, ya que permite remunerar a sus empleados en funcin del valor creado. Ello motivara a los trabajadores a crear valor, mientras que la empresa reducira costes, ya que se pagaran salarios ms bajos a aquellos trabajadores que demostrasen un peor rendimiento. Este sistema se utiliza en algunas actividades, tales como venta a comisin, por ejemplo. Sin embargo, su aplicacin a otros colectivos es problemtica, debido, fundamentalmente, a dos razones: a) la complejidad asociada a la determinacin del valor creado por los trabajadores/ y b) independientemente de los mtodos utilizados, los beneficios obtenidos no compensan los costes asociados a la obtencin de tal informacin (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988). En definitiva, no existe un consenso en la literatura acerca de los indicadores que permitan cuantificar la aportacin del factor humano a la creacin de valor. Las dificultades inherentes a los mismos en cuanto a costes y eficacia slo permiten una aproximacin. Ello pone de manifiesto la dificultad de demostrar la contribucin real de los recursos humanos a la competitividad futura de una empresa. Recurso escaso En principio se podra argumentar que los recursos humanos nunca son escasos debido a que en todos los mercados de trabajo existe un cierto nivel de desempleo, lo cual indica que existe un stock de trabajadores disponible en el mercado. Ahora bien, debemos especificar el tipo de oferta de trabajadores a la cual nos referimos. Taylor (1911) dise puestos de trabajo en los que las habilidades personales de los trabajadores eran irrelevantes para el rendimiento. Si los puestos se disean bajo esta perspectiva, la disponibilidad en el mercado de los recursos humanos hace que stos no sean escasos. Es decir, algo homogneo que puede ser adquirido en el mercado no proporciona ventajas competitivas (Barney, 1986). Sin embargo, cuando un puesto se disea de forma que requiere una contribucin individual de carcter superior por parte del trabajador, se dan las condiciones bajo las cuales dicho recurso puede resultar escaso, al no ser la habilidad requerida un denominador comn a todos los recursos disponibles en el mercado. Hashimoto (1981) y Mangan (1983) examinaron las condiciones bajo las cuales el capital humano crea valor, llegando a la conclusin de que cuando la demanda de trabajo es homognea -Ios trabajadores son perfectamente sustituibles- y la oferta de trabajo tambin es homognea -todos los trabajadores activos y potenciales son iguales en su capacidad productiva-, no existe una variacin en su contribucin a la empresa. Sin embargo, Steffy y Maurer (1988) apreciaron que, de hecho, la demanda y la oferta de trabajo no son homogneas. En primer lugar, las empresas cuentan con diferentes puestos de trabajo que requieren habilidades distintas y, en segundo lugar, los individuos difieren en el tipo y nivel de cualificaciones.

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Una medida til para analizar la posible escasez del recurso humano es la base de conocimiento que acumula (Schmidt el al, 1979). As, existe evidencia de que la base de conocimiento es un atributo estable que sigue una distribucin normal entre la poblacin (Jenson, 1980) y, por tanto, los individuos con habilidades superiores son, por definicin, escasos. Se puede afirmar que las empresas cuyos trabajadores poseen una elevada base de conocimiento cuentan con recursos humanos escasos y superiores, y disfrutan de dicha ventaja en detrimento de las empresas rivales. Snow y Snell (1992) afirman que la base de conocimiento es el atributo ms importante a la hora de seleccionar personal, puesto que la base para la generacin de capacidades se encuentra en colectivos de trabajadores con habilidades cognitivas superiores. Recurso dificil de imitar El objetivo de la estrategia de recursos humanos es establecer polticas sobre la adquisicin y desarrollo de dichos recursos para crear activos dificiles de imitar en forma de conocimientos, capacidades y habilidades aplicables nicamente en el entorno de la organizacin. Para que un recurso sea dificil de imitar es necesario que los competidores no sean capaces de identificar la fuente de la ventaja competitiva, ni de duplicarlo junto con las circunstancias en las que dichos recursos funcionan. Varios conceptos resultan tiles para analizar la imitabilidad de los recursos humanos, y en concreto, a continuacin se hace referencia a la (a) la unicidad, (b) la historia nica de la empresa, (c) la ambigedad causal y (d) la disuasin econmica. (a) La unicidad tiene lugar cuando la empresa cuenta con trabajadores con cualificaciones excepcionales que no se pueden encontrar en el mercado. Por ejemplo, un equipo de ftbol que tenga el mejor delantero del mundo. Las condiciones de historia nica determinan el lugar de la empresa en el tiempo y espacio y limitan la gama de estrategias que sta puede plantear de forma realista (Schoemaker, 1992). Desde el punto de vista de la Teora de los Recursos, la habilidad de la empresa para adquirir y explotar sus recursos depende de su trayectoria. Las empresas crean su historia a travs del desarrollo de su propia cultura y procedimientos. A travs de stos, el capital humano crea un equipo de trabajo que aprovecha sinergias y trabaja cooperativamente para alcanzar las metas de la empresa. La historia es imposible o, al menos, excesivamente costosa de imitar por parte de los competidores (Wright el al, 1994), con lo cual la actuacin superior de un equipo de trabajo es dificil de duplicar debido a la dificultad de constituir en poco tiempo un grupo coordinado. La ambigedad causal se refiere a la incertidumbre asociada a las conexiones causales entre acciones y resultados (Lippman y Rumelt, 1982). En este sentido, los recursos humanos crean ambigedad causal en contextos de conocimiento tcito, complejidad social y especificidad (Reed y Defillippi, 1990). El conocimiento tcito est formado por aspectos de naturaleza cognitiva y tcnica de dificil formalizacin y expresin formal, por lo que est profundamente enraizado en la accin y en el cometido personal dentro de un determinado contexto (Nonaka, 1991), resultando, en consecuencia, muy dificil de comunicar y de imitar. La complejidad social se refiere al hecho de que los fenmenos sociales y, consecuentemente, la realidad de la empresa, son complejos por naturaleza, de forma que resulta dificil o imposible poder influir sobre ellos de una forma sistemtica. Esta complejidad se manifiesta bsicamente en el trabajo en equipo, las rutinas organizativas y la cultura de la empresa. Alchian y Demsetz (1972) definen la pro-

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duccin en equipo como aqulla en la que: (1) no es evidente y, por lo tanto, resulta costoso averiguar la aportacin de cada factor o participante en la obtencin del producto total y (2) el resultado obtenido por un conjunto de recursos es superior a la suma del resultado que por separado obtendran dichos recursos. Puesto que el output no es la suma de los outputs individuales de cada participante, es imposible identificar la fuente de ventaja competitiva que surge de la produccin de un equipo de trabajo; y adems, dado que los recursos humanos son escasos (en el contexto en que se han defmido previamente), es improbable que un competidor pueda crear un equipo con exactamente los mismos atributos que el de la propia empresa y, as, reproducir su ventaja competitiva. Bamey y Wright (1998) afirman que la ventaja competitiva sostenible procede de los equipos ms que de los individuos. As, no es observable que un equipo sea fuente de ventaja competitiva en un contexto de ambigedad causal y complejidad social. Esta barrera se podra superar contratando equipos completos, pero incluso la efectividad de stos estara sujeta a la trayectoria de la empresa o a las relaciones que mantienen con otros equipos dentro de la misma (Alchian y Demsetz, 1972). Contratar al equipo apropiado implicara contratar al grupo entero de trabajo, lo que, en definitiva, supondra adquirir la empresa. Incluso ante esta circunstancia, la efectividad del grupo de trabajo estar sujeta a los activos fisicos y organizativos de la empresa, lo cual apoya el argumento de que la verdadera fuente de ventaja competitiva es la dificultad de imitacin de las capacidades creadas por los equipos. Adems, se debe tener presente que las habilidades para trabajar en un equipo nunca son exactamente iguales a las necesarias para trabajar en otro, debido a que la capacidad de trabajar de forma efectiva, dados unos miembros determinados de un equipo, depende de la interaccin entre sus personalidades (Doeringer y Piore, 1971). Si a las caractersticas de la produccin en equipo unimos la existencia de rutinas en la empresa (Nelson y Winter, 1982), la irnitabilidad se ve dificultada en mayor medida, ya que la empresa no suele ser consciente de su creacin, de forma que, en ocasiones, no se puede determinar la naturaleza de las mismas, incluso cuando la organizacin est inmersa en ellas. Estas rutinas crean inmovilidad del conocimiento, que queda insertado en la organizacin en que ha sido desarrollado (Koch y McGrath, 1996). Por otra parte, los recursos humanos pueden ser especficos o idiosincrticos cuando poseen un valor en el seno de una transaccin superior al que poseeran bajo cualquier otra. As, en ocasiones, los individuos poseen conocimientos que slo son vlidos para desarrollar un trabajo u ocupar un puesto determinado en una empresa concreta. Es frecuente que se desarrollen redes de comunicacin entre trabajadores clave y el resto del personal de la empresa, incluso con los consumidores fmales. De aqu puede surgir un entramado de relaciones dificil de duplicar, que puede constituir la base para la creacin de una ventaja competitiva'. Adems, es razonable pensar que el conocimiento y confianza que se desarrollan a lo largo del tiempo tengan valor nicamente en el seno de dicho contexto (Becker, 1964). El trabajo de Leopold y Hallier (1999) apoya esta argumento: los autores analizaron el sistema de recursos humanos que adoptaban las empresas a la hora de crear una nueva planta y observaron que un sistema vlido para una unidad no necesariamente generaba resultados positivos en las nuevas plantas. Los autores consideran que esta falta de consolidacin de las prcticas en nuevos contextos se debe precisamente a la distinta naturaleza de stos, lo cual pone de manifiesto que no se

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puede replicar la forma en que se desarrollan las relaciones humanas, incluso entre contextos que a priori pueden ser muy afines como son una matriz y una filial. (d) La disuasin econmica supone enviar seales amenazadoras crebles hacia los competidores, que les haga pensar que una estrategia de imitacin no les ser beneficiosa. La clave de la disuasin es la promesa de tomar represalias contra un competidor que ose invadir el nicho estratgico de la empresa. Dado que llevar a cabo una amenaza normalmente cuesta dinero a ambos, al que amenaza y a la vctima, se necesita que sta sea apoyada por el compromiso de su ejecucin.

Recurso no sustituible Esta cuestin hace referencia a la posibilidad de que otra empresa pueda compensar una ventaja basada en el capital humano con otros recursos, como, por ejemplo, una tecnologa superior. A este respecto es importante resaltar dos cuestiones: en primer lugar, los recursos humanos no se vuelven obsoletos. De hecho, determinados autores, como Uirich (1998), afirman que es el nico activo de la empresa que se aprecia si la empresa prospera. Aunque el cambio tecnolgico ha creado nuevos puestos, dejando obsoletas determinadas habilidades, la puesta en prctica de programas de formacin constantes asegura que dichos trabajadores no se vuelvan obsoletos. En segundo lugar, cuando se manifiesta una habilidad superior de un trabajador, sta es transferible a otros mbitos de la empresa. De hecho, Schmidt el al (1979, 1981) concluyen que las habilidades del personal de una empresa se desarrollan incluso en puestos de trabajo muy diferentes. Este estudio apoya el argumento de que, si la empresa cuenta con un equipo de trabajo que presente una actuacin superior, an en el caso de una modificacin de la naturaleza de los puestos, los trabajadores desarrollarn habilidades y niveles de desempeo semejantes, ya que la ventaja se basa en las habilidades cognitivas de los trabajadores y no en las caractersticas concretas de los puestos de trabajo. Finalmente, tambin conviene recordar que los recursos humanos son el recurso que contribuye a integrar las capacidades elementales en otras de orden superior; desde esta perspectiva, resulta insustituible. PAPEL DE LAS PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA GENERACIN CAPACIDADES EMPRESARIALES DE

A continuacin se analiza el papel que desempean los recursos humanos en la generacin de capacidades empresariales y se establece un punto de partida para analizar la forma en que los recursos humanos contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible. El papel que desempean las prcticas de recursos humanos en la generacin de capacidades empresariales fue puesto de manifiesto por Lado y Wilson (1994).-No obstante, Cappelli y Singh (1992) ya haban planteado el problema previamente, aunque sin profundizar en la cuestin-o Los autores afirman que la empresa puede generar o ampliar sus capacidades empresariales mediante la aplicacin de prcticas de recursos humanos que enfaticen la contratacin de trabajadores especficos a la organizacin y no al puesto, e invirtiendo en formacin continua que cree nuevas capacidades para favorecer la productividad a largo plazo. Por el contrario, las capacidades empresariales pueden depreciarse por la falta de congruencia de valores
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entre trabajadores y organizacin, y por la asignacin de trabajadores superiores a puestos de baja responsabilidad. Schuler y Jackson (1987a) y Wright y Snell (1991) entienden por prcticas de recursos humanos las actividades que realiza la organizacin dirigidas a gestionar la base de capital humano y asegurar que el personal dirige sus objetivos hacia las metas de la organizacin, de forma que se crean o amplan las capacidades de la empresa. Esta definicin hace referencia a dos cuestiones esenciales. Por una parte, subraya el papel fundamental de las prcticas de recursos humanos en la generacin y ampliacin de capacidades empresariales. Por otra parte, si, como afirman Wright y Snell (1991), la presencia de un capital humano cualificado es condicin necesaria pero no suficiente para que los objetivos de los trabajadores se alineen con las metas de la empresa, las prcticas de recursos humanos desempean un papel transcendental a la hora de modificar la conducta de los trabajadores hacia el trabajo y en la creacin de una base de conocimiento en la empresa. Dicho de otro modo, las prcticas de recursos humanos son los medios a travs de los cuales las empresas pueden aumentar las habilidades de sus trabajadores, proporcionndoles los incentivos necesarios para que contribuyan al xito empresarial (Wright el al, 1999). El problema que se plantea es concretar cules son las prcticas necesarias para crear tales capacidades. Kamoche (2001) pone de manifiesto que, a pesar de la mucha literatura al respecto, a fecha de hoy, sigue sin estar claramente definida la forma en que los recursos humanos se convierten en capacidades. Por una parte, Cappelli y Crocker-Hefter (1996) plantean que las capacidades se desarrollan a partir de recursos humanos superiores, y por otra, Huselid el al (1997) consideran que las capacidades empresariales se crean a travs de un sistema de recursos humanos eficaz. De ello se deduce la doble dimensin de los recursos humanos (Kamoche, 2001). Por una parte, estn constituidos por conocimiento y habilidades, cuya naturaleza intangible hace que puedan constituir la base para generar una ventaja competitiva. Por otra parte, las prcticas y polticas de recursos humanos determinan la forma en que dichos recursos se combinan para crear capacidades empresariales. Ignorar ambas realidades supone limitar el potencial de generacin de rentas de los recursos humanos (Kamoche, 2001). De hecho, una de las ms importantes aplicaciones empricas de la Teora de Recursos y Capacidades al anlisis de los recursos humanos, el estudio de Wright el al (1995) sobre equipos de baloncesto en la NBA, hace referencia a esta cuestin. En este trabajo se observa que las habilidades y el talento individual son claves para generar un rendimiento superior. Aunque los directivos (entrenador) plantee determinadas estrategias (prcticas), el talento de los jugadores (trabajadores) es condicin necesaria para el xito de las mismas. No obstante, la idea subyacente en la mayora de anlisis de recursos humanos es que las habilidades especficas individuales derivadas de la aplicacin aislada de determinadas prcticas de recursos humanos son condicin necesaria y suficiente para el xito empresarial. El nuevo paradigma estratgico cuestiona tal planteamiento al considerar que es necesaria, adems, la integracin con las capacidades relativas al negocio. El rendimiento ptimo se genera cuando existen conjuntos integrados de prcticas (Dyer y Reeves, 1995). De hecho, Wright el al (1999) consideran que es muy probable que las prcticas de recursos humanos, consideradas por separado, estn levemente relacionadas con el rendimiento de la empresa. En trminos semejantes se expresan Huselid el al. (1997), los cuales hacen referencia al papel que jue-

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gan los recursos humanos en la creacin de "capacidades del negocio" que surgen de la integracin de capacidades individuales generadas a nivel funcional. El paso siguiente consiste en determinar cmo se generan las rentas superiores. En lo que respecta a la evidencia emprica, y tras una revisin de la literatura, se observa que la mayora de los estudios asumen que una parte del rendimiento empresarial est verdaderamente condicionado por el conjunto de prcticas de recursos humanos que la empresa disea e implementa. De hecho, se ha demostrado la existencia de relaciones entre las prcticas de recursos humanos y el rendimiento - vase Cutcher-Gershenfeld (1991), Arthur (1994), Huselid (1995), MacDuffie (1995), Delerey y Doty (1996), Ichniowski et al. (1996), Youndt et al. (1996) y Huselid y Becker (1997), entre otros-, pero estos estudios no han analizado los mecanismos a travs de los cuales se supone que las prcticas influyen en el rendimiento: las habilidades y la motivacin. El estudio de Wright et al. (1999) indica que las prcticas influyen sobre las habilidades y la motivacin de los trabajadores y, adems, dicho impacto es mayor cuando se combinan con sistemas de participacin de los empleados. Partiremos de las tres proposiciones planteadas por MacDuffie (1995), puesto que ayudan a entender cundo la gestin de los recursos humanos determina, en mayor o menor medida, los resultados empresariales. Estos supuestos son los siguientes: (1) cuando los empleados tienen conocimientos y habilidades que la empresa necesita, (2) cuando los empleados se sienten motivados a aplicar esas habilidades y conocimientos a travs de un esfuerzo discrecional y (3) cuando la estrategia de negocio o de produccin de la empresa slo puede lograrse si los empleados contribuyen con ese esfuerzo discrecional. En primer lugar, hay que dotar a los trabajadores de una serie de conocimientos para operar en el seno de la empresa y, en segundo lugar, para obtener un "esfuerzo discrecional", es necesario desarrollar medidas que aumenten la motivacin del personal. Este segundo aspecto puede considerarse incluso ms importante que el primero, ya que es habitual que las personas ya posean los conocimientos o las habilidades que la empresa necesita, o al menos sea fcil dotarles de los mismos. Sin embargo, la relevancia de contar con un personal motivado es una condicin fundamental para el xito, ya que lo que mejora el rendimiento de una empresa no es la existencia en s de una meta, sino el nivel de implicacin de los trabajadores con dicha meta (Collins y Porras, 1997). Estas condiciones son resumidas por Dyer y Reeves (1995) al considerar que el rendimiento de los trabajadores es una funcin de su habilidad y motivacin, por lo que es necesario desarrollar prcticas que fomenten ambas. La misma argumentacin es planteada implcitamente por MacDuffie (1995), al asumir que es ms probable que se maximice el rendimiento cuando se introducen prcticas que refuerzan los comportamientos de los trabajadores va motivacin. Por ello, los mejores resultados deben ser obtenidos cuando se combinan prcticas para la adquisicin de habilidades junto con prcticas que aumentan la motivacin. Esta argumentacin es compartida por Appelbaum et al (2000) que consideran que las prcticas de alto rendimiento incluyen tres dimensiones: proporcionan (1) habilidades superiores, (2) puestos de trabajo diseados para que los trabajadores aprovechen y pongan en comn sus conocimientos y habilidades y (3) una estructura de incentivos para generar un esfuerzo discrecional. A continuacin se trata de concretar cules son las prcticas que operan en uno u otro sentido y si es necesaria una complementariedad en las mismas. En este sentido, a continuacin se realiza una revisin conceptual de las prcticas de recursos humanos a partir de la literatura.

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Prcticas de recursos humanos: contenido En cualquier industria existe una serie de condiciones mnimas para poder competir que no permiten alcanzar ventajas competitivas, si bien las empresas que no las posean sern expulsadas del mercado: son las denominadas apuestas mnimas. Por otra parte, estn los recursos propiamente dichos, cuya utilizacin eficiente genera situaciones diferenciales con respecto al resto de empresas (Grant, 1996a). De la misma forma, dentro del conjunto de prcticas de recursos humanos, algunos autores distinguen entre lo que podramos denominar condiciones mnimas y aquellas prcticas que permiten a las empresas diferenciarse de sus competidores. As, Huselid et al (1997) diferencian entre prcticas de recursos humanos de tipo tcnico y estratgico. No existe una definicin concluyente respecto a las prcticas concretas que integran cada grupo. El gran nmero de trabajos y aportaciones existentes han propiciado una cierta confusin metodolgica todava no resuelta debido a las diferencias entre los mismos. Por un lado, parece deducirse que por actividades tcnicas de recursos humanos se entienden todas aqullas cuyo objetivo es dotar a la empresa de trabajadores con conocimientos y habilidades especficas. Huselid et al (1997) incluyen en este grupo el reclutamiento, la seleccin, la formacin y los sistemas de remuneracin y compensacin. La falta de consenso a este respecto se manifiesta tambin en las distintas clasificaciones que hacen los autores. As, Beckert y Gerhart (1996) consideran que la seleccin, la formacin, la promocin, la seguridad en el puesto y la remuneracin contingente constituyen la "arquitectura de recursos humanos de la empresa", entendiendo como talla base indispensable con la que toda empresa debe contar. Por otro lado, no existe un consenso en determinar qu es lo que se entiende por prcticas de tipo estratgico. Huselid et al. (1997) subrayan que implican el diseo e implementacin de una serie de prcticas, internamente consistentes, que aseguran que el capital humano de la empresa contribuye a la consecucin de los objetivos empresariales, pero desde la perspectiva de aumentar la motivacin del trabajador en la empresa. Sealan como ejemplo los sistemas de remuneracin contingente, el trabajo en equipo, los crculos de calidad y el empowerment, enfatizando que las prcticas estratgicas contribuyen a garantizar a las empresas que la ventaja derivada del factor humano no es imitable porque la ambigedad causal y la complejidad social inherente a la integracin de las mismas provoca que los competidores no puedan replicar fcilmente las habilidades que se crean (Reed y DeFillippi, 1990; Bamey, 1991). Trabajos posteriores, tales como Pfeffer (1994), plantean la cuestin en otros trminos. Lejos de diferenciar entre prcticas tcnicas y estratgicas, consideran que una prctica de recursos humanos no es estratgica per se. El conjunto de prcticas que adopte una empresa es lo que hace que sta sea estratgica. De hecho, el mismo Pfeffer en un trabajo posterior del ao (Pfeffer, 1998b) reconvierte las diecisis prcticas iniciales en siete, quiz con el propsito subyacente de plantear que lo importante no son las prcticas sino la adopcin de un sistema integrado. Este argumento se pone de manifiesto por el hecho de que el grupo de prcticas consideradas por cada autor vara ostensiblemente -para un anlisis comparado vase Galang (1999)-.

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Schuler (2001) lleva esta idea al extremo en su reciente trabajo, donde bajo la denominacin de core human resource managementintegra variables tales como la estrategia, el anlisis del entorno y la cultura, junto con prcticas propias de recursos humanos como son el reclutamiento, la seleccin o el diseo de puestos". La idea de interrelacionar no slo las prcticas de recursos humanos entre s, sino tambin la cultura de la empresa o el crecimiento del sector ya fue anticipada por Gmez-Meja y Balkin (1992) los cuales afIrman que un sistema de remuneracin por competencias opera mejor en empresas (1) con cultura participativa, (2) pertenecientes a sectores en crecimiento y (3) cuyas prcticas de recursos humanos son complementarias entre s. A este respecto es preciso hacer un breve inciso a toda la literatura relativa a la efectividad de las prcticas de recursos humanos. El considerar estratgica o no a una empresa, por el hecho de adoptar determinadas prcticas no implica necesariamente el xito de la misma. Ello ha suscitado un amplio debate en la literatura entre aquellos autores que argumentan que la simple adopcin de tales prcticas genera resultados positivos a las empresas (Kochan y Osterman, 1994; Pfeffer, 1994, 1998b; Huselid, 1995; Huselid et al, 1997) y, los que opinan que la efectividad de las prcticas de recursos humanos es contingente (Lengnick-Hall y LengnickHall, 1988; Terpstra y Rozell, 1993; Erez, 1995; Baron y Kreps, 1999). No abordaremos el estudio de esta cuestin, ya que el objetivo de este trabajo es aadir un poco de luz a lo que se ha dado en denominar "gestin estratgica de los recursos humanos". Profundizar en el debate universalidad versus contingencia de las prcticas de recursos humanos requiere entrar en otro tipo de consideraciones que, para ser llevadas a cabo con rigor, redundaran en una extensin excesiva del trabajo. El enfoque planteado por Pfeffer (1994, 1998) est adquiriendo mayor relevancia y ha sido tomado como referencia en trabajos recientes como el de Marchington y Grugulis (2000), desembocando en la denominacin de "mejores prcticas" o "prcticas de alto rendimiento'". Dentro de stas se incluye un amplio abanico de prcticas cuyo nexo de enlace parece ser la influencia que ejercen sobre la capacidad de la empresa para contar con trabajadores motivados. Tales prcticas son concretamente: el empleo estable, la contratacin selectiva, la formacin continua, el trabajo en equipo, la reduccin de diferencias de estatus entre categoras, la remuneracin contingente -que incluye tanto la participacin del trabajador en los beneficios como en el capital- y, fmalrnente, la trasferencia de informacin que permita a los trabajadores participar en el proceso de toma de decisiones. La mayora de enfoques consideran las mismas prcticas y enfatizan la idea de implicar al personal, si bien Pfeffer (1994, 1998b) toma como unidad de anlisis la empresa. Osterman (1994) y Barney y Wright (1998) tambin apoyan esta argumentacin. El primero considera que no es posible determinar si una empresa es estratgica -flexible en terminologa del autora partir de una prctica concreta, sino ms bien es necesario analizar un "mix" de prcticas. Los segundos afirman que la ventaja competitiva est asociada a un sistema de recursos humanos y no a una prctica concreta. De hecho, afirman que las prcticas consideradas de manera individualizada no son fuente de ventaja competitiva, ya que mediante benchmarking se puede identificar cada prctica, lo que las hace imitables. Esta idea se manifiesta implcitamente en el pensamiento de Gratton et al. (1999), al considerar que el verdadero reto para las empresas no es de contenido, en el sentido de implementar una serie de prcticas, sino de proceso, por cuanto que la cuestin relevante es dar respuesta a cmo implementar dichas prcticas. Por ello, las empresas no pueden aplicar de una manera aislada recompensas basadas en los equipos, nuevos

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sistemas de remuneracin o empowerment, porque seran solamente soluciones parciales. Esta circunstancia fue puesta de manifiesto por Wood y Menezes (1998), en su anlisis sobre empresas manufactureras en el que observaron que, sobre diecisiete prcticas consideradas, el 25% de las empresas analizadas utilizaba cinco o menos, el 50% aplicaba entre seis y diez y slo el 5% aplicaba por encima de catorce prcticas. De ello se deduce que todas las empresas tienen en mayor o menor medida un cierto grado de implantacin y, sin embargo, ello no garantiza la obtencin de rentas superiores. Partiendo, entonces, de que el mero hecho de implantar una prctica concreta no garantiza el xito, el problema siguiente consiste en analizar cmo las prcticas generan un rendimiento superior, estando la clave en la formacin de conjuntos internamente coherentes (Dyer y Reeves, 1995) y en la vinculacin de las prcticas a las competencias distintivas de la empresa (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996). Por ello, la empresa debe plantearse la adopcin de prcticas de recursos humanos desde la perspectiva de un sistema integrado y dinmico. En la literatura emprica encontramos numerosos estudios que, aplicados a distintos contextos, demuestran tales argumentaciones. Por ejemplo, Power y Sohal (2000) observan que, en contextos de produccin TIT, un sistema integrado de prcticas de recursos humanos es ms efectivo que las prcticas consideradas de forma aislada. Carter et al (2000) demostraron la influencia de un conjunto de prcticas sobre el xito de los programas de TQM. Dunlop y Weil (1996) lo plantean desde la ptica de la visibilidad, asumiendo que los beneficios del trabajo en equipo emergen cuando estn asociados a inversiones complementarias. Wrigth et al (1999) demuestran que el incremento en el rendimiento de las empresas proviene de aplicar conjuntamente prcticas que doten a los trabajadores de habilidades, junto con planes que aumenten la participacin y motivacin de stos. La aplicacin aislada de unas u otras genera los menores rendimientos. Resultados semejantes fueron obtenidos tambin por Ichniowski et al (1996), Delaney etal (1998) y Wright etal (1999). Igualmente, existe evidencia sobre las posibles causas que determinan la falta de resultados positivos. As, muchas empresas adoptan un sistema de recursos humanos ad hoc. En lugar de aplicar conjuntos coherentes de prcticas, crean una "receta" individualizada para su caso concreto, lo que puede explicar la baja efectividad de algunas empresas respecto a las prcticas de recursos humanos que adoptan (Wood y Menezes, 1998). De hecho, Bamey y Wright (1998) advierten que la aplicacin indiscriminada de prcticas puede ser contraproducente, llegando incluso a generar ineficiencias para la empresa. Becker et al (1998) enfatizan esta idea al poner de manifiesto la importancia de atender a las denominadas interacciones sutiles y consecuencias no intencionadas, porque la combinacin de prcticas puede dar lugar tanto a sinergias positivas, como negativas. Las sinergias negativas se producen cuando una empresa adopta prcticas que podran tener sentido por s solas, pero que cuando se evalan en el contexto de otras prcticas de recursos humanos llevadas a cabo, el resultado es negativo. Entonces se puede crear una espiral descendente, dado que la capacitacin y la motivacin se destruyen por aplicacin de medidas contraproducentes (Pfeffer, 1998b). Pueden encontrarse ejemplos simples en empresas que invierten en sistemas de direccin sofisticado s slo para adoptar polticas de compensacin que proporcionan una distincin econmica, con poco sentido, entre los empleados con alto y bajo rendimiento, o empresas que animan a sus empleados a trabajar en equipo, pero luego aplican aumentos basados en contribuciones individuales.

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Asimismo, la relevancia de lo que podemos denominar "complementariedad" entre prcticas, se pone de manifiesto al observar el fracaso de aquellas empresas que optan por lo que DiMaggio y Powell (1983) denominaron "isomorfismo mimtico". Las empresas que imitan lo que es fuente de xito en sus competidores no obtienen los resultados deseados porque copian solamente los aspectos ms visibles, obviando el hecho de que la aplicacin de estrategias genricas provoca que los competidores puedan desmontar fcilmente las ventajas que se crean (Hamel y Prahalad, 1989). As, la generacin de capacidades basadas en el factor humano descansa en un proceso dinmico de generacin de conocimiento, apoyado por conjuntos integrados de prcticas. Si una empresa decide incentivar a sus empleados con una forma particular de compensacin por equipo, sta debera estar ptimamente diseada para que cumpliera sus propsitos. Pero sta no es condicin suficiente, la decisin estratgica crucial reside en determinar cmo estos incentivos de equipo se relacionan con otras prcticas de recursos humanos, y cmo el conjunto de prcticas de recursos humanos est diseado de forma que ayude a las prioridades del negocio y refuerce sus relaciones con otros sistemas de la empresa (Becker el al, 1998). Asumiendo, pues, el error de plantear sistemas ad hoc, es necesario concretar qu se entiende por un "conjunto coherente" de prcticas de recursos humanos. En este sentido, Sheppeck y Militello (2000) proponen un modelo que permite identificar cundo las prcticas de recursos humanos generan un incremento de efectividad en la organizacin. La empresa ser estratgica cuando ponga en marcha un conjunto integrado de prcticas que permita alcanzar simultneamente cuatro objetivos: Identificar y contratar a trabajadores con habilidades superiores. Aumentar la motivacin del personal. Incrementar el rendimiento de los trabajadores. Alinear los objetivos de los trabajadores y la empresa. Esta argumentacin es parecida a la realizada por Lawler (1986) que considera que la implicacin del trabajador depende de la concurrencia simultnea de cuatro variables: informacin, conocimiento, recompensas y poder. Podemos interpretar, entonces, que este hecho tiene lugar cuando, por un lado, se aplican prcticas que dotan de habilidades a los trabajadores y, por otro, se transmite informacin, se delega poder va descentralizacin y se otorga autonomia en la toma de decisiones. Finalmente, se establecen recompensas tanto salariales como extrasalariales para motivar suficientemente tanto a directivos, como al resto de trabajadores de la empresa. Si no se alcanza alguno de esos objetivos -"dimensiones" en terminologa de los autores-, las prcticas no alcanzarn la efectividad deseada. As, en primer lugar, las prcticas de recursos humanos deben dotar a la empresa de trabajadores con habilidades superiores; en este sentido, los autores citan el reclutamiento, la seleccin o el diseo de puestos. En segundo lugar, la empresa debe implementar prcticas que aumenten la motivacin del personal, en este sentido mencionan el empowermenl. En tercer lugar, la empresa debe fomentar un rendimiento superior en sus trabajadores y para ello debe contar con un sistema de valoracin del rendimiento adecuado que permita, en la medida de lo posible, una remuneracin contingente. Finalmente, las prcticas de recursos humanos deben crear un enlace entre la empresa y los trabajadores y, para ello, la empresa puede valerse tanto de remuneraciones por encima del precio de mercado, como del diseo de nuevas formas de trabajo ms flexibles.

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No obstante, Sheppeck y Militello (2000) no hacen referencia a prcticas como la formacin, siendo sta un elemento clave para aumentar las habilidades de los trabajadores. Ello puede ser debido, como indica Arthur (1992), al posible "efecto sustitucin" que existe entre prcticas de recursos humanos y, particularmente, entre seleccin y formacin. Para dotar a los trabajadores de determinadas habilidades se pueden establecer sistemas de seleccin que aseguren que los nuevos trabajadores poseen dichas habilidades o mediante programas de formacin que proporcionen dichas habilidades. Caso parecido sucede entre la posibilidad de participar en beneficios o en el capital de la empresa como vas para aumentar la motivacin del trabajador. El hecho de no considerar la formacin como clave, siendo la prctica ms analizada dentro de la literatura, enfatiza la idea de que lo importante no son las prcticas concretas que adopta la empresa, sino el resultado fmal. CONCLUSIONES En este trabajo se ha realizado una sntesis de la literatura relativa a los recursos humanos y al enfoque de recursos aplicado a su estudio. En este sentido, se ha justificado el valor estratgico de los recursos humanos al observar que los trabajadores pueden constituirse en escasos, valiosos, con pocos sustitutivo s y dificiles de imitar; no obstante, esta ltima caracterstica est asociada irremediablemente a la existencia de equipos de trabajo, ya que la ventaja que proporciona el factor humano se deriva de la generacin de capacidades basadas en el conocimiento. Asimismo, basndonos en una revisin de la literatura, se ha justificado la importancia de contar con personal suficientemente motivado e implicado con la empresa. En este punto es donde toman relevancia las prcticas de recursos humanos como medio para conseguir tal fm. En este sentido, se ha puesto de manifiesto que las rentas superiores se consiguen a partir de grupos integrados de prcticas y que la mera implantacin, si no tiene una lgica interna, puede generar resultados contraproducentes. Ello puede explicar en parte el fracaso de muchas empresas que adoptan las denominadas prcticas de alto rendimiento, sin experimentar mejora en sus resultados o incluso sufriendo una prdida de competitividad. Por ello, las estructuras y procesos deben disearse para permitir a los trabajadores influir sobre su trabajo y generar una ventaja a nivel agregado, como consecuencia de compartir el conocimiento especfico que poseen, y desarrollar habilidades y comportamientos fruto de las prcticas que se han puesto en marcha. Si las empresas no permiten a los trabajadores contribuir con sus ideas y sugerencias pierden la ventaja asociada a las habilidades y motivacin de los mismos. Por tanto, las empresas deben asumir que: (1) los resultados de las inversiones en recursos humanos son observables a largo plazo, lo que puede difuminar en parte su contribucin al xito empresarial y (2) en el corto plazo, la tarea de la empresa debe ser plantear un conjunto integrado de prcticas que modifiquen la percepcin de los trabajadores hacia la empresa, convirtindola en una fuente de oportunidades no slo a nivel directivo o de accionistas, sino tambin para los propios trabajadores. No obstante, y como reconoce en su reciente trabajo Kamoche (2001), es irrealista pensar que todos los trabajadores son potenciales creadores de core competencies. De hecho, algunos autores han observado la coexistencia de estrategias de recursos humanos opuestas: por una parte, se propugna la implicacin de los trabajadores en la empresa, fomentando la polivalencia y participacin, junto con la amenaza de despidos, regulaciones de empleo y precariedad

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del puesto de trabajo. Ello no supone contradiccin alguna a la hora de gestionar los recursos humanos, sino ms bien el hecho de asumir la necesidad de tratar independientemente a los diferentes grupos de trabajadores que integran la empresa. De ah surgirn dos tipos de estrategias de recursos humanos que Locke el al (1995) definen como estrategias de valor aadido y estrategias de ahorro en coste. Las primeras tratan de potenciar el conocimiento, habilidad y autonoma de los trabajadores y las segundas tienen como objetivo reducir costes de produccin, particularmente los laborales, en aras a diferenciar la empresa de sus competidores a travs de precios ms bajos en sus productos o servicios. As, la Teora de Recursos y Capacidades puede quedarse en un argumento puramente terico si no se tiene en cuenta que para que los recursos humanos sean estratgicos los mandos intermedios deben formar parte del proceso de formulacin de la estrategia y participar en la toma de decisiones. Ellos poseen mejor informacin para determinar las habilidades de cada subordinado y diferenciar entre los recursos humanos estratgicos y el resto del personal en la empresa. Esto pone de manifiesto la necesidad de incluir al departamento de recursos humanos en el proceso de toma de decisiones, dado su papel privilegiado respecto a la informacin que tiene sobre el personal de la empresa para determinar (1) qu recursos o combinaciones de recursos deben ser potenciados para generar valor aadido y (2) qu prcticas o conjuntos de prcticas deben ser puestas en marcha para potenciar dichos recursos. NOTAS
(1) De hecho, Kalleberg y Moody (1994) y Guest (1997) demuestran que el impacto no tiene lugar exclusiva ni necesariamente sobre el rendimiento fmanciero, sino sobre variables intermedias como la creatividad, la motivacin, el esfuerzo discrecional y la creacin de capacidades de los trabajadores. Koch y McGrath (1996) analizan la idoneidad de la. prcticas de recursos humanos a travs del valor que se crea en la organizacin y Sturman (2000) estudia el impacto de stas prcticas mediante modelos de utilidad. Para realizar una estimacin del valor creado se puede utilizar la ratio del valor aadido por el personal, que mide el valor creado por cada unidad invertida en capital humano. Su aplicacin permite realizar una estimacin del valor creado por los trabajadores y de la efectividad de la organizacin sobre la estrategia elegida (Schneier, 1997). El valor de un equipo se refleja de forma evidente en aquellos equipos deportivos compenetrados que vencen a contrincantes de superior capacidad tcnica individual. El conocimiento del equipo est presente de dos formas distintas. En primer lugar, muchas tareas exigen una suma tal de conocimientos que no es posible que sea poseda por un solo sujeto. De aqu que diferentes individuos, con un conocimiento parcial pero complementario, trabajen juntos en equipo y sea solamente ste el que tenga la suma completa del conocimiento; en este sentido, el contexto de la informacin controlada por un miembro individual est condicionado por la informacin en manos de todos los dems miembros (Nelson y Winter, 1982). Concretamente, cita los diez siguientes puntos, a los que hace referencia de forma imprecisa como "prcticas y polticas": (1) anlisis del entorno, (2) estructura organizativa, diseo, estrategia, valores, misin y cultura, (3) planificacin de los recursos humanos, (4) diseo y anlisis de puestos, (5) reclutamiento, seleccin y orientacin, (6) formacin, socializacin y asimilacin, (7) rendimiento y gestin de carreras, (8) remuneracin, (9) bienestar del empleado y (10) comunicacin. En este trabajo se utiliza el trmino "prcticas de alto rendimiento" para hacer referencia a lo que en la literatura ha tomado nombres como progress/ve HR managemeru paradigm (Godard, 1991), innovative work practices (Osterman, 1994; Ichniowski et al., 1996), high pefonnance work practices (Huselid, 1995), progressive practices (Delaney y Huselid, 1996), stralegic HR pracnces (Delerey y Doty, 1996), high mvolvement work practices (Pil y MacDuffie, 1996), strategic approach lo HRM'(Guest, 1997), high commument management (Wood y Menezes, 1998), besl practices (Marchington y Grugulis, 2000), sophislicated practices (Kinnie el ai., 2000) y stralegic HR configurations (Sheppeck y Militello, 2000).

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