HERSEY Y BLANCHARD: La Teora del Liderazgo Situacional (nfa i en lo u!

ordinado " Ellos trataron de definir exactamente el tipo de comportamiento que en realidad exhibe un lder, y a travs de sus investigaciones encontraron dos dimensiones independientes llamadas: estructura de iniciacin (orientacin de tarea) y consideracin (orientacin de relacin) El lder alto en estructura de iniciacin le asigna tareas a los miembros, har! nfasis en la necesidad de superara a la competencia, les de"ara saber a los miembros que se espera de cada uno, y cosas por el estilo El lder alto en consideracin, por otro lado, encontrara tiempo para conversar con los miembros del grupo, ser amable y accesible, ayudarle al subordina con sus problemas personales, defenderlos, etc # y $ recha%an la idea de que existe un estilo de lidera%go ideal, porque toda investigacin reali%ada, demuestra que un grupo productivo y satisfecho se puede encontrar ba"o casi cualquier tipo de lidera%go # y $ definen & estilos b!sicos de lidera%go: 1. ( * & 'nformativo (comportamiento alto en tarea y ba"o en relacin) )ersuasivo: (comportamiento alto en tarea y alto en relacin) )articipativo: (comportamiento ba"o en tarea y alto en relacin) +elegatorio: (comportamiento ba"o en tarea y ba"o en relacin)

# y $ introducen otra variable, la madure% de los subordinados, que es la capacidad para fi"ar ob"etivos altos pero alcan%ables, la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades y la educacin y,o experiencia de un individuo , grupo Esta definicin de caractersticas del subordinado, hace nfasis en la motivacin y en la competencia y se refiere no solo a la madure% laboral sino tambin a la psicolgica -a teora b!sica se puede formular ahora en los siguientes trminos: 1. .i la madure% del subordinado es ba"a, el lder debiera ser alto en tarea y ba"o en relacin, si es que quiere ayudar al grupo a tener xito y empe%ar a aprender ( / medida que el grado de madure% de los subordinados aumenta, el lder debiera empe%ar a reba"ar en tarea, y aumentar en relacin, para ayudarlos a ser mas competentes * / medida que ese grado de madure% sigue aumentando, el lder debiera empe%ar a reducir su comportamiento de tarea y relacin, pues el grupo esta ganando confian%a y habilidad para traba"ar por si solos

2 & / medida que el grupo alcan%a la madure%, el lder puede continuar reduciendo el comportamiento de tarea y relacin 0n problema importante de esta teora es que no existe todava una medida sistem!tica que permita medir la 1madure%1 real de los subordinados +ada la importancia central de este concepto (madure%) en el modelo, uno se hubiese imaginado que los autores hubiesen desarrollado un instrumento para medir esta variable #R$$%: Teora centrada en la Tarea & Situaci'n: 2room se ha preocupado por la tarea y el subordinado )arte de las primeras investigaciones hechas por l, mostraron que un subordinado con cierto tipo de personalidad e involucrado en cierto tipo de tareas, prefiere tener un lder autcrata $asado en estos resultados, propuso que el lder tiene la habilidad para variar su comportamiento, desde un estilo altamente autcrata a uno altamente participativo )or lo tanto, el lder puede decidir en que situaciones mostrar un tipo de comportamiento 2room distingue 3 puntos b!sicos , cada uno de los cuales refle"a una conducta distinta de lidera%go: /'4 5esuelve el problema, utili%ando la informacin disponible en ese momento /''4 6btiene de sus subordinados la informacin necesaria, luego decide cual es la solucin al problema )uede o no contarles a sus subordinados cual es el problema, al tratar de recoger informacin a travs de ellos 7'4 7omparte individualmente el problema con algunos subordinados8 recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a reunirlos como grupo -uego, l solo toma una decisin, que puede llegar a refle"ar las influencias de sus subordinados o no 7''4 7omparte el problema con sus subordinados como grupo, recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias -uego, l solo toma una decisin, que puede o no refle"ar las influencias del grupo 9''4 7omparte el problema con sus subordinados como grupo :untos generan y eval;an alternativas y tratan de ponerse de acuerdo sobre la me"or solucin El papel que "uega el lder es el de 1cabe%a de grupo1 <o trata de influir para que el grupo adopte una decisin y esta dispuesto a aceptar e implementar cualquier solucin que cuente con el respaldo del grupo #ay = preguntas que el lder puede hacerse a si mismo y un con"unto de reglas de decisiones que lleva a la opcin mas deseable que se pueda emplear Estas = preguntas est!n distribuidas de tal manera que el lder pueda anali%ar la situacin problem!tica, contestando si o no a cada una:

3 5eglas dise>adas para proteger la calidad de la decisin: ? -a regla de informacin: si la calidad de la decisin es importante y si el lder no posee suficiente informacin para resolver el problema el solo, /' se elimina del con"unto de alternativas posibles .i se usa, se arriesga una decisin de mala calidad ( -a regla de confian%a: si la calidad de la decisin es importante y si no se puede confiar en que los subordinados hagan todos sus esfuer%os para resolver el problema, se elimina 9'' * -a regla del problema inestructurado: si la calidad de la situacin es importante, si el lder no tiene la informacin necesaria para resolver el problema, y si el problema es un problema inestructurado, el mtodo que se utilice debe darle la oportunidad no solo de recoger la informacin sino de hacerlo de forma eficiente -os mtodos que aseguren la interaccin de los subordinados, con completo conocimiento del problema tienen mas posibilidad de ser mas eficientes $a"o estas condiciones, /', /'' y 7' se eliminan del con"unto de alternativas posibles 5eglas dise>adas para proteger la aceptacin de la decisin: & -a regla de aceptacin: si la aceptacin de la decisin por parte de los subordinados se hace indispensable para asegurar una implementacin efectiva y no hay seguridad de que una decisin autocr!tica tomada por el lder sea aceptada, /' y /'' se eliminan del con"unto de alternativas <inguna de las dos brinda al subordinado la posibilidad de participar 3 -a regla de conflicto: si la aceptacin de la decisin por parte de los subordinados se hace indispensable, no hay seguridad de una decisin autocr!tica pueda ser aceptada y entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a cual podr! ser la solucin mas apropiada, /', /'' y 7' se eliminan del con"unto de alternativas El mtodo que se use, debe permitirle a los que est!n en desacuerdo, resolver sus diferencias con conocimiento completo del problema @ -a regla de "usticia: si no importa la calidad de la decisin pero si que sea aceptada, /', /'', 7' y 7'' se eliminan del con"unto de alternativas El mtodo que se use debe aumentar la probabilidad de aceptacin , ya que esta es la ;nica consideracin importante para determinar la efectividad de la decisin = -a regla de prioridad en la aceptacin: si la aceptacin de la decisin por parte de los subordinados se hace indispensable, y a los subordinados se les puede tener confian%a, /', /'', 7', 7'' se eliminan del con"unto de alternativas .i se usan otros mtodos que no sea el 9'', se corre el riesgo de que la decisin no sea aceptada completamente S(ein) * Arg+ri Enfasis en el comportamiento del lder

4 Aodelo ' Beoria que se predica: conformada por los fines, los supuestos y los valores que seg;n lo que la persona dice guian su conducta 9eneralmente varan entre autocr!ticas y participativas .e basa en cuatro supuestos: 1. que un ob"etivo se debe lograr tal y como uno lo ve ( que uno debe ganar en lugar de perder * que uno debe evitar al m!ximo los sentimientos negativos que se puedan presentar en una relacin & que uno debe ser racional y minimi%ar cualquier emotividad Aodelo '' Beoria que se practica: conformada por los supuestos implcitos que en realidad guian la conducta observada 6rientado por diferentes premisas: ? que la accin debe estar basada en informacin v!lida ( que la accin debe estar orientada por una escogencia libre e informada * que la accin debe estar basada en un compromiso interno con la escogencia y un seguimiento constante de la implementacin de esa escogencia ,or -ue e tan difcil (acer un an.li i de Liderazgo / )roblema ?: 'dentificacin del 1-der1: -a organi%acin no podr! funcionar bien a menos que el lidera%go a todo nivel alcance alg;n est!ndar mnimo de efectividad -a b;squeda del lidera%go es en cierto sentido una b;squeda de aquellas caractersticas o conductas que definen esa situacin sobresaliente y que requieren del subordinado un esfuer%o extra por su parte / menudo resolvemos el dilema de quien es el lder diciendo que queremos que todos en la organi%acin se aproximen a alg;n modelo ideal de buen lidera%go /sumimos que ese ideal existe y que existen caractersticas o conductas universales de lidera%go que permitiran que cada cargo fuese mas eficiente )roblema (: /lcance del 1-idera%go1: .i un lder poltico o religioso tiene xito en comunicar un mensa"e a un buen numero de seguidores, decimos que el 1lidera%go1 es bueno, a pesar de que no existe interaccin personal de ninguna manera )or lo tanto, al estudiar el

5 problema de lidera%go, debemos determinar el tipo de influencia del que estamos hablando )roblema *: 7ontexto 7ultural: -o que nosotros consideramos 1buen lidera%go1 no solo refle"a nuestros conceptos sobre la naturale%a humana, sino que posiblemente estos estn influenciados por el contexto, ba"o el cual se da ese comportamiento En el i te0a de ti1o coerciti2o, basado en el control del premio y el castigo, los trminos mas comunes son: emperador, rey, dictador, autcrata, tirano o "efe +ependiendo de que tan benigno sea el lder, la actitud b!sica del subordinado puede ser: de sumisin, dependencia, resignacin, eno"o, resentimiento, etc +epende de la habilidad que tengan el obtener de un grupo pasivo de subordinados, un nivel ra%onable de rendimiento gracias a la manipulacin que se hace del premio o castigo .i este tipo de lideres pueden convencer a sus subordinados de que lo que hace, es solo por su bien, tambin pueden lograr altos niveles de motivacin -a situacin es muy diferente en i te0a utilitario , cuyo supuesto b!sico es que la relacin apropiada entre subordinado4lder esta basada en principios racionales4legales / menos que el lder pueda satisfacer alguna de las necesidades de los subordinados, el contrato especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo despedir -os trminos usados en este sistema son: supervisor, gerente, e"ecutivo, representante Bodos estos trminos implican que la autoridad del lder descansa en la posicin que ste ocupa y que para mantenerlo, se requiere de un mnimo de especiali%acin 7ada lder debe ganarse la confian%a de los miembros del grupo y superar as sus sospechas y cautelas (la de los subordinados) El ultimo es el i te0a nor0ati2o, donde el problema del lidera%go es menos grave -a organi%acin esta solidamente constituida por causas y ob"etivos comunes, por un alto nivel de compromiso moral y por la certe%a de que lo que se esta haciendo es importante -a autoridad en este tipo de organi%aciones descansa en las cualidades personales del lder, en su capacidad para resolver problemas -os trminos usados en este sistema son: empresario, lder, Aesas, salvador )roblema &: -a Barea: +entro de un determinado sistema, la naturale%a de la tarea, su contexto o sus subordinados, pueden cambiar y cada uno requerir un cambio de adaptacin por parte del lder )or e"emplo, un gerente puede decidir inicialmente que quiere e"ercer un lidera%go participativo con su grupo, pero mas tarde sin embargo, la

6 aparicin de nueva competencia en el mercado, puede obligarlo a e"ercer un estilo de lidera%go mucho mas autocr!tico para ahorrar tiempo y sacar el producto al mercado mas r!pidamente )roblema 3: Etapa de desarrollo entre el -der y sus .ubordinados: El ultimo problema se deriva de la observacin com;n de que lo que es una conducta de lidera%go apropiada y efectiva, varia en funcin de la medida en que el lder y el subordinado han aprendido a traba"ar "untos El estado de desarrollo del grupo, as como la madure% de la relacin lder4subordinado, impone limitaciones y oportunidades al comportamiento del lder )or lo tanto, cuando anali%amos una situacin de lidera%go, debemos considerar cuanto tiempo han traba"ado "untos los miembros del grupo, cual es el ambiente que se respira en el grupo, cuanto tiempo lleva el lder con el grupo, y el tipo de relacin que ste ha logrado con sus subordinados AR3ERYS : (creo que todo esto este a>o no lo toman (&4?C4C?) /rgerys siempre se ha preocupado por me"orar el nivel de funcionamiento psicolgico de la organi%acin basado en el supuesto de que si el gerente y el subordinado pudiesen actuar en una forma mas madura psicolgicamente, la organi%acin y la gente en ella, se beneficiaran /rgerys nota que la mayora de los lideres que ha observado, funcionan con dos teoras diferentes: ? 0na Beora que se )redica: formada por lo que la persona 1dice1 ( 0na Beora que se )ractica: formada por los supuestos implcitos que guan la conducta / las teoras que se predican, /rgerys las llama Aodelo '8 este modelo de conducta se basa en & supuestos que el denomina 4#aria!le Do0inante 4: 1. que un ob"etivo se debe lograr tal y cual uno lo ve ( que uno debe ganar en lugar de perder * que uno debe evitar los sentimientos negativos que se puedan presentar en una relacin & que uno debe ser racional y minimi%ar cualquier emotividad Estas variables, seg;n /rgerys llevan a un comportamiento que tiende a controlar a otras personas, que aumenta al m!ximo nuestra seguridad, y que reduce la posibilidad de confrontar problemas emocionales .i otras personas lo confrontan a uno, el resultado es que uno se coloca en una posicin defensiva .i uno parte del supuesto de que es malo confrontar a la gente porque el hacerlo suscita un comportamiento emocionalmente defensivo, es posible que en lugar de aprender a mane"ar la situacin sin ponerse uno o poner a

7 los dem!s a la defensiva, confirme el supuesto y decida evitar toda confrontacin En resumen, los supuestos en los que se basa el modelo nunca se podr!n comprobar p;blicamente y por ende, el lder no podr! tampoco adoptar un comportamiento potencialmente mas efectivo /rgerys propone que las organi%aciones saldran me"or libradas si pudieran aprender a comportarse de acuerdo al Aodelo '', que esta orientado por premisas diferentes: ? que la accin se debe basar en informacin valida ( que la accin debe estar orientada por una escogencia libre e informada * que la accin debe estar basada en un comportamiento interno con la escogencia /ca, la teora parte del supuesto b!sico de aprender a aprender8 esto quiere decir, establecer una relacin que le permita a las personas compartir sentimientos, percepciones, etc El Liderazgo co0o un con5unto de funcione di tri!uida El lidera%go puede tener una gran cantidad de funciones diferentes )uede ser de mas utilidad concentrarse en las funciones y no en el individuo a quien se define como lder 7uando se pueden identificar tantas y variadas funciones no cabe duda que cualquier miembro de cualquier grupo puede desempe>arlas y que necesariamente o existe una relacin entre las funciones y el lder que se ha seleccionado )odramos pensar que un grupo efecto es aquel en el cual las funciones estn distribuidas ptimamente entre todos los miembros del grupo de acuerdo a la capacidad de cada uno .i nos imaginamos al lder como a alguien que sirve de puente entre los distintos niveles organi%acionales, es indudable que una funcin exclusiva del lder es traducir las directivas tra%adas por los niveles mas altos .i el lder tiene la responsabilidad de alcan%ar la ,meta, entonces una segunda funcin exclusiva del lder es hacer el seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se esta buscando esa meta 7uando falta algo es el lder a quien le corresponde suplir esa necesidad 6tra funcin critica en toda organi%acin es el fomento y afian%amiento de las relaciones interpersonales del grupo El lder debe buscar el desarrollo y afian%amiento del grupo, hacer seguimiento y desempe>ar funciones tales como animar a la gente, brindarle apoyo, entrenarla y ayudarla en su desarrollo, resolver conflictos, etc )ara resumir, se podra argumentar que las funciones de lidera%go pueden estar distribuidas entre todos los miembros pero que las funciones criticas del lder son:

8 ? +eterminar, o comunicar los fines o tareas b!sicas que se van a lograr ( #acer el seguimiento necesario para asegurar el logro de esas tareas * /segurarse de que el grupo de subordinados se integre y se afiance para asegurar el logro de la tarea & )roveer lo que se necesite para asegurar el logro de la tarea y para mantener la solide% del grupo Lo ,roce o De Ree tructuraci'n De La E01re a -os estudios de casos revelan que la necesidad de reducir los costos fue una de las motivaciones mas generali%adas, y que en ese cometido las empresas argentinas han confiado mas en introducir ciertas innovaciones en la base tcnica, que en la renovacin de los criterios de organi%acin de traba"o y de gestin de recursos humanos -a reestructuracin laboral ha sido b!sicamente entendida en la argentina como un proceso sistem!tico de disminucin de los planteles e intensificacin del traba"o, expresada en la fragilidad de los vnculos, intensificacin de la "ornada, reduccin de los salarios, etc -as acciones empresarias se han dirigido fundamentalmente a abaratar el traba"o y ese es, naturalmente el sentido de sus demandas reformistas dirigidas al Estado que, al acceder a ellas, retroalimenta y extiende esa tendencia 4E01o6er0ent4 * Nota 3e tion unidad 7 Conce1to +elegar significa alentar a los empleados a e"ercitar la iniciativa y la imaginacin, y recompensarlos por ello Dundamentalmente, el empoEerment es un proceso de 1autonoma dirigida1 en el que se brinda a los empleados un rumbo general "unto con una libertad considerable respecto de como hacer para seguir ese rumbo .in embargo, implica mas que autonoma Bambin requiere compartir con los empleados informacin y conocimiento que les permitan comprender y contribuir con el funcionamiento de la organi%acin, recompensarlos en base al desempe>o de la empresa y darles la autoridad para tomar decisiones que influyan en los resultados obtenidos por la organi%acin Es el tema del poder el que diferencia al empoEerment de tcnicas anteriores de participacin de los empleados que acentuaban el aporte del empleado pero no variaban realmente la asignacin de poder y autoridad El empoEerment permite a individuos o equipos tomar decisiones responsables sobre las tareas que reali%an, implica que la gerencia comparta informacin El contenido + el conte8to del tra!a5o

9 Bodos los traba"os tienen ( dimensiones: contenido y contexto El contenido del traba"o representa las tareas y procedimientos necesarios para llevar a cabo un traba"o en particular El contexto del traba"o es mucho mas amplio Es la ra%n por la cual la empresa necesita ese traba"o reali%ado e incluye la manera en que se ensambla con la misin, las metas y los ob"etivos de la empresa )or lo tanto, el contexto incluye, a modo de e"emplo, cmo traba"adores que reali%an una tarea interact;an con traba"adores que reali%an otra tarea relacionada /simismo, los directivos deben considerar la toma de decisiones no como un simple acto electivo, sino como un proceso compuesto por 3 etapas: ? 2. * & 3 'dentificacin del problema #alla%go de soluciones alternativas Evaluacin de los pro y contras de las tareas alternativas 5eali%acin de la eleccin 'mplementacin y supervisin de los efectos de dicha decisin

9r!fico de EmpoEerment: 7omo se ve en el e"e hori%ontal, la autoridad para tomar decisiones de un empleado sobre el contenido del traba"o aumenta en relacin con un compromiso cada ve% mayor con el proceso de toma de decisiones E"emplo, en el extremo i%quierdo en la ?era etapa del proceso de toma de decisiones, se encuentra poca autoridad, pero a medida que uno se despla%a hacia la derecha, el nivel de autoridad y compromiso se incrementa /simismo, a medida que uno asciende por el e"e vertical, aumentan la autoridad y el compromiso sobre decisiones relacionadas con el contexto del traba"o -os 3 puntos identificados en el grafico nos marcan las distintas estrategias de empoEerment disponibles para los directivos: ,unto A (9alta de li!ertad": representa el tipo de cadena de monta"e tradicional de un traba"o altamente rutinario y repetitivo El traba"o es reali%ado por una persona y supervisado por otra <o hay poder de decisin asociado con este traba"o no en trminos de contenido ni de contexto del traba"o ,unto B (E ta!leci0iento de la Tarea": representa la esencia de muchos programas de empoEerment empleados hoy En este caso, se otorga al empleado una gran responsabilidad para decidir por el contenido del traba"o y poca por el contexto El empleado obtiene poder para tomar decisiones respecto de la me"or manera de llevar a cabo la tarea asignada En estos casos, la gerencia define la misin y las tareas y se otorga al empleado poder para poder encontrar el me"or modo de alcan%arlas ,unto C (E01o6er0ent ,artici1ati2o": representa un !rea tpica de grupos de traba"o autnomos a los que se delega cierto compromiso para tomar decisiones con respecto al contenido as como al contexto del traba"o

10 Estos grupos participan de la de la identificacin de problemas, b;squeda alternativa y recomendacin de la me"or alternativa en el contenido del traba"o Bambin participan con el mismo grado en el proceso de toma de decisiones respecto del contexto ,unto D (Definici'n de la %i i'n": 5epresenta una situacin inusual /qu se delega poder a los empleados para decidir respecto del contexto del traba"o pero no del contenido ,unto E (Autoge ti'n": representa un !rea en la que se da a los empleados total autoridad sobre el contenido y el contexto del traba"o )ara reali%ar esto se requiere una confian%a considerable en la capacidad de los empleados para utili%ar el nuevo poder que les ha sido conferido de manera que contribuya con la efectividad de la empresa .e requiere un gran compromiso por parte de los empleados en el desarrollo de la misin y las metas de la empresa y confian%a en que el empleado esta dispuesto, desea y es capa% de tomar decisiones en su traba"o

%ara Luz