Mdulo:

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS II PARTE

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN COMPETENCIAS

La Gestin de Recursos Humanos por Competencias, cuyo concepto fue planteado por primera vez por David MacClelland, es un modelo cada vez ms vigente en nuestros das y que se robustece con la integracin de las fortalezas que promueven el buen desempeo. El modelo enfatiza que cada empresa u organizacin posee caractersticas que las distinguen de las dems, pero tambin muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestin a ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta unificacin o estandarizacin de los sistemas de gestin en las empresas u organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando as un posicionamiento en su entorno. Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones determinar cules cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber poseer su capital humano para as lograr destacar de entre las dems o lo que MacClelland llama un desempeo superior. Esta visin ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeo sobresaliente. Segn nos plantes Marta Alles, quien introdujo semnticamente esta disciplina en Argentina, la Gestin de Recursos Humanos por Competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organizacin con su estrategia de negocios, facilitando, simultneamente el desarrollo profesional de las personas. Esta claro que cada organizacin tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias tambin lo sern, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en funcin de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofa, la misin y la visin organizacional. El enfoque de competencias se ha convertido en la forma ms til y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeo en las organizaciones en la ltima dcada. Sin embargo es importante no caer en la tentacin de querer aplicar el enfoque de competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparacin y conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto. En este compendio se proporciona un panorama general de los sistemas aplicables a la Gestin de Recursos Humanos por Competencias (SGPC) en las organizaciones, pero sobre todo se pretende brindar al participante una gua estructurada que le permitir conocer a profundidad el origen y evolucin del modelo, as como cuales son los pasos necesarios para la implementacin efectiva del mismo partiendo desde el punto de vista de la visin estratgica en los negocios.

OBJETIVO GENERAL Describir los elementos y principios de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias, como alternativa de gestin que permite lograr la identificacin de las cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos que deber poseer el capital humano en las empresas, para que su desempeo sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten ms contribuyentes en pro de los objetivos de la organizacin OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Definir y distinguir los trminos de competencias, aptitud, idoneidad, componente y gestin. 2. Analizar las principales cualidades de las competencias y sus respectivos componentes y contenidos 3. Estudiar los elementos y caractersticas que componen una competencia, propuestos por los especialistas. 4. Establecer el objetivo primordial del enfoque de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias como un nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera ms efectiva. 5. Analizar los elementos que conforman el diccionario de competencias, que incluya la clasificacin por temas, la definicin de cada una y niveles de definicin o escala conductual. 6. Estudiar los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia y su aplicacin en un caso prctico 7. Describir las etapas para la implementacin de la Gestin de recursos humanos por competencias. 8. Examinar los elementos para el anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencias 9. Definir el modelo de las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. 1. Introduccin Para las organizaciones de hoy, resulta indispensable, contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas. Los errores deben ser reducidos a su mnima expresin cuando se cumple con el subsistema de reclutamiento; por ejemplo, si necesitamos de un cargo cuyo factor crtico de xito sea la constante productividad, se requerir para garantizar su ejecucin una persona que posea como competencias la orientacin al logro y habilidad para el trabajo en equipo entre otras caractersticas que no se logran a travs de programas de capacitacin o que nunca le permitirn un desempeo tan sobresaliente como quin posee estas caractersticas naturalmente. El modelo de Gestin de Recursos Humanos por Competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestin de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos tambin comn, es

decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre s. La meta es poder captar personal con caractersticas personales que deben tener el candidato para garantizar la ejecucin tal como lo establece el cargo diseado en una adecuada relacin de complementacin. Para aplicar el modelo de Gestin de Recursos Humanos por Competencias, las organizaciones deben identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias organizacional el cual ser de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrn que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razn, la aplicacin del modelo se debe efectuar caso a caso, a travs de la identificacin de personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las competencias requeridas, identificando qu caractersticas poseen esas personas que generan que su desempeo sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten ms contribuyentes en pro de los objetivos de la organizacin

2 DEFINICIONES COMPETENCIA, APTITUD, IDONEIDAD, COMPETENTE, GESTIN Segn el Diccionario de la Real Academia: Competencia, en su cuarta acepcin, significa aptitud, idoneidad. Aptitud por su parte significa suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo. Idoneidad significa adecuado y apropiado para una cosa. Competente Persona experta o que conoce bien una disciplina o una tcnica, o [persona] que tiene capacidad y aptitudes para ocuparse de ella. Gestin es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. 2.1. DEFINICIONES BSICAS SOBRE COMPETENCIA LABORAL 2.1.1 Qu son las competencias? La categora de competencia fue establecida inicialmente por la psicologa y utilizada posteriormente por la Administracin de Recursos Humanos, hasta llegar a lo que hoy da conocemos como la Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Para el creador de esta metodologa de gestin, David MacClelland, los test acadmicos de aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el xito en la vida y a menudo estn sesgados en contra de las minoras, las mujeres, y las personas de los niveles 4

socioeconmicos ms bajos. Esto condujo a MacClelland a buscar otras variables, a las que llam Competencias. Podemos contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la materia, sin embargo hemos seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo ms completa posible. Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son ms que caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio" Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad". OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. La Norma Internacional ISO 9000 en Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario resume: Competencia.- Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes. 2.1.2 Principales cualidades de las Competencias a. Son caractersticas permanentes de la persona. b. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo. c. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole. d. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan. e. Pueden ser generalizables a ms de una actividad 2.1.3 Cuntas competencias existen? Existe un innumerable catlogo de competencias clasificadas segn sus autores por diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse idnticas competencias y bajo trminos afines distinguirse las mismas; as 1. Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas. 2. Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales.

3. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genricas, lo que significa que hay muchas otras especficas. 4. Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer, 1993) incluye 20 Competencias en su lista bsica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias nicas. 5. Barnhart (1996) incluye 37 competencias bsicas en siete categoras 6. Marta Alles, nos presenta la definicin de 160 competencias cardinales y especificas. En todas esas listas se han identificado Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero tambin hay algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes, mientras podemos encontrar competencias que son nicas y especficas y que identificar la labor de una organizacin en particular. La concepcin de Competencia, con su carcter multidimensional, hace que estas sean complejas, por lo que se requiere analizar cmo estn conformadas. 2.1.4 Qu compone una competencia? Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo". De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los constructos psicolgicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separacin): lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hbitos, destrezas) y lo psicofsico o psicofisiolgico (por ejemplo, visin estroboscpica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias estn claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto de la accin de un trabajo especfico.i Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a travs de situaciones y perduran durante un perodo razonable de tiempoii 2.1.5 Contenidos implicados en una competencia Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia. SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos. SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la actuacin.

SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades. SABER ESTAR: Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo. 2.1.6 Elementos o caractersticas que componen una competencia: 1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen accin. Los motivos, dirigen acciones o metas que marcan el comportamiento de una persona en la organizacin, no solo para l mismo, sino tambin para sus relaciones con los dems. Por ejemplo, una persona orientada al xito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor. 2. Rasgos: Son caractersticas permanentes (tpicas) de las personas. Por ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no se salen de sus casillas y actan adecuadamente para resolver problemas bajo estrs), ser un buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable. 3. Autoconcepto (imagen de s mismo): Es el concepto que una persona tiene de s misma en funcin de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sera la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempearse bien en casi cualquier situacin de trabajo) o verse a s mismo como una persona que desarrolla a otros. 4. Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre reas de contenido especfico. Por ejemplo, programacin multiobjetivo (tcnica de investigacin de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que har en el contexto especfico del puesto. 5. Habilidades: Es la capacidad para desempear una tarea fsica o mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunin. 2.1.7 Modelos de competencias Mundialmente se han planeado numerosas propuestas para garantizar la implementacin de las competencias laborales. Mertens1 establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales: A.- MODELO FUNCIONAL orientado principalmente a identificar y definir competencias tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. En este Modelo las competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en el cmo se logran. Este
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Mertens, Leonard, Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y modelos, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1996

Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin de competencias. Qu es una competencia funcional? 1. Capacidad de una persona para desempear las actividades que componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad esperados por el mundo productivo. 2. Definidas por mundo productivo. 3. Conocimientos, habilidades, actitudes. 4. Se miden en el trabajo Enfoque Funcional Podemos que concluir que la caracterstica del anlisis funcional expuesta es exclusivamente describir los productos, no procesos; le importan los resultados, no cmo se hacen las cosas. Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y stas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos. Niveles de Calificaciones Nacionales: El marco de competencias/calificaciones comprende siete niveles para poder cubrir con desde lo ms bsico-mnimo hasta representar a los profesionales. Cuanto ms elevado el nivel, mayor sera la presencia de las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Amplitud y alcance de la competencia; Complejidad y dificultad de la competencia; Requerimientos de habilidades especiales; Habilidad para realizar actividades especializadas; Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro; Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y Habilidad para supervisar a otros.

Plantea, el Modelo el estudio, que por lo menos cuatro componentes o familias de competencias tendrn que emerger si el anlisis se realiza adecuadamente: 1. 2. 3. 4. Resultados de las tareas; Gestin/organizacin de las tareas; Gestin de situaciones imprevistas; Ambiente y condiciones del trabajo.

Con estos elementos obligatorios que tienen se est impulsando las bases para una nueva organizacin del trabajo en planta.

La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional es que solamente verifica qu se ha logrado pero no identifica cmo lo hicieron Igualmente podemos advertir que los atributos de conocimiento subyacente estn aislndose, en este Modelo, de las prcticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, as que los intentos de ensearlos fuera del contexto no tendran sentido. B.- MODELO CONDUCTUAL: se sita en el mbito de las conductas asociadas a un desempeo destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 aos. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeo o empresas con mejores prcticas en su industria. El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a una determinada formacin las supone, sino que busca explicar qu determina, en igualdad de condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeo superior, aunque tambin es vlida a nivel de mandos medios y cargos menores en reas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante. Qu es una competencia Conductual? 1. Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores. 2. Se desprenden de la estrategia de la organizacin. 3. Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles. C.- MODELO CONTRUCTIVISTA O INTEGRATIVO, donde las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Reconoce lo que la persona trae desde su formacin temprana. Este Modelo de origen francs, da gran valor a la educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con nfasis en los conductual. Es el ms difcil y complejo de implementar.

3.- IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS.

GESTIN

DE

3.1- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS: 3.1.1- Qu es la Gestin de Recursos Humanos fundamentada en competencias La Gestin de Recursos Humanos por Competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento humano mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente. Para ello es necesario primero definir la visin de la empresa (hacia dnde vamos), los objetivos y la misin (qu hacemos), y a partir de los lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje comn de competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseo de los procesos de recursos humanos por competencias. Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hacen que las personas se comprometan ms con la organizacin, reduciendo as la resistencia al cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas medidas.

3.1.2 Objetivos de un sistema de competencias El objetivo primordial del enfoque de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera ms efectiva. Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar en las empresas ecuatorianas, los siguientes objetivos: 1. La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. 2. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. 3. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la organizacin. 4. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. 5. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. 6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos.

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3.2.- IMPLANTACIN DEL SISTEMA Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestin por competencias, se describir, en trminos generales el proceso de implantacin a desarrollar y algunas ideas a considerar en la ejecucin. Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Seleccin Formacin Plan de Carrera/sucesin Promocin Retribucin Desempeo Potencial

Si bien inicialmente el sistema de gestin por competencias esta orientado a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones: 1. 2. 3. 4. 5. Perfiles ideales de los puestos. Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha). Necesidades de formacin individual y grupal. Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto. Potencial de la persona a corto plazo.

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de fcil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.

3.2.1 Diccionario de competencias Organizacional Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una organizacin, que incluye una clasificacin por temas, la definicin de cada una y niveles de definicin o escala conductual. Este documento esquemtico constituye el primer paso para la implementacin del modelo en cualquier entidad. Las competencias empleadas en el diccionario deben ser: 1. 2. 3. 4. Adecuadas al tipo de organizacin. Adaptadas a la situacin actual y deseada. Exhaustivas De terminologa clara

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5. De fcil identificacin y evaluacin. Un ejemplo: tomemos la propuesta de Hay MacBer. Este autor nos brinda un modelo amplio de diccionario de competencias laborales tomando como componentes la habilidad, el conocimiento, el rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos que puede servirnos de base para el anlisis de de los perfiles, agrupando las Competencias en Conglomerados, es decir, categoras que muestran relativa homogeneidad.

COMPETENCIAS SEGN HAY MCBER

CONGLOMERADO COMPETENCIAS

I. Logro y Accin

1. Orientacin al logro 2. Preocupacin por orden, calidad y precisin 3. Iniciativa 4. Bsqueda de informacin 5. Comprensin interpersonal 6. Orientacin al servicio al cliente 7. Impacto e influencia 8. Conciencia organizacional 9. Establecimiento de relaciones 10. Desarrollo de personal 11. Asertividad y uso del poder posicional 12. Trabajo en equipo y cooperacin

II. Apoyo y Servicio Humano

III. Impacto e Influencia

IV. Gestin

V. Cognitivo

13. Liderazgo de equipo 14. Pensamiento analtico 15. Pensamiento conceptual 16. Pericia (Expertice) 17. Autocontrol 18. Autoconfianza 19. Flexibilidad 20. Compromiso organizacional

VI. Efectividad personal

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3.2.2 Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco grados o niveles. Sin embargo, muchas organizaciones utilizan y definen 5 niveles o grados de aparicin de cada competencia, al facilitar este abanico de posibilidades ser ms objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de aparicin en los perfiles. A continuacin presentamos el formato desarrollado para la Empresa XXXX, elaborado sobre la base de cinco niveles A, B, C, D, I, los cuales van desde I (no competente) hasta sper competente A MODELO ESCALA CONDUCTUAL DE HAY MCBER Empresa XXXXX Diccionario de competencias Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia I. (Incompetencia o deficiencia seria). Manifiesta todas las conductas negativas. Es el nivel de incompetencia, no posee la competencia especfica y sus conductas daan el desempeo de la organizacin. D. (Requiere desarrollo). Manifiesta las conductas mnimas, probablemente tendr dificultades desarrollando algunas tareas y requiere desarrollo para superar su dficit competencias. C. (Promedio, competente). Manifiesta las conductas las que requieren un ajuste aceptable en un puesto en el que la competencia es importante. B. (Superior al promedio, fortaleza). Manifiesta un desarrollo importante de la competencia. Alcanza el alto desempeo en los puestos en que la competencia es crtica. A. (Supercompetencia). Es el individuo "estrella", exhibe el ms alto nivel de desarrollo de la competencia. 3.2.3 Formatos utilizados en los Diccionarios de Competencias Organizacionales A continuacin se presenta un ejemplo de un formato muy utilizado por los consultores empresariales donde se puede apreciar la competencia Orientacin al logro de un diccionario de competencias organizacional propuesto para la Empresa XXXXX, en la cual se define a la competencia, as como el desempeo esperado en cada uno de los niveles de la misma.

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MODELO DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Empresa XXXXX Competencia 1. Orientacin al logro Definicin: Es la preferencia por competir contra un estndar de excelencia, fijando metas retadoras y luchando por alcanzarlas. Niveles de competencia No muestra estndares de excelencia en el trabajo. Hace slo lo requerido. Explota de entusiasmo al hablar de actividades extralaborales. Se enfoca en la tarea, trabaja duro pero no muestra evidencia de manejar estndares de excelencia en su trabajo. Puede mostrar frustracin por elementos de ineficiencia y desperdicio; pero no hace nada por corregir los problemas. Trabaja por satisfacer los estndares establecidos por otros. Crea sus propias medidas de excelencia. Mide el resultado de su trabajo; aunque sus medidas no sean realmente retadoras. Mejora el desempeo. Interviene en sistemas y mtodos de trabajo para mejorar la calidad, reducir costos, aumentar la produccin, etc. Establece y acta para alcanzar metas retadoras (con una probabilidad 50/50 de ser alcanzadas). Hace anlisis de brecha (estado actual vs. deseado) que resulta retador. Toma riesgos calculados, compromete sus recursos y tiempo manejando la incertidumbre y minimizando el riesgo simultneamente. Alienta a sus compaeros y subordinados a tomar riesgos calculados. Es persistente, sostiene el esfuerzo a pesar de los obstculos y cuenta con un historial de logro de metas retadoras.

I D

3.3.- ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Se recomienda observar las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. Sensibilizacin. Anlisis de los puestos de trabajo. Definir perfiles de competencias. Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles.

3.3.1. Sensibilizacin Esta primera etapa permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y dems colaboradores claves; entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la metodologa a utilizar segn las necesidades de la organizacin.

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En el desarrollo de la misma esta contemplada la capacitacin en los aspectos bsicos del sistema de todo el personal involucrado; de igual forma conocer la metodologa de cmo ser evaluado y evaluar a sus colaboradores. Las sesiones de sensibilizacin consistirn en: 1. 2. 3. 4. Reuniones. Focos de discusin. Charlas y seminarios. Plenarias.

3.3.2 Anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencias Una vez lograda la afiliacin y compromiso de la Gestin y el personal clave, se inicia la segunda etapa, la cual esta compuesta por dos acciones principales: 1. Verificar si las misiones o planes estratgicos de los procesos, subprocesos, actividades en particular son compatibles con la Misin de la empresa. 2. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. En este punto la empresa determina cules son los criterios de desempeo que se deben utilizar para evaluar a un nuevo trabajador. La organizacin debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre todo es de vital importancia determinar cules son las competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posicin dentro de la organizacin y cul es el nivel o medida de estas competencias que determina el xito en la ejecucin de una actividad. Existen diferentes mtodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se encuentran: 1. Panel de expertos 2. Incidentes Crticos. Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa. Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una entrevista de incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten en datos especficos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y as establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes. Para este proceso se tomarn en cuenta las siguientes preguntas: 1. Cul era la situacin? 2. Quin o quienes estaban involucrados?

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3. Qu quera hacer usted? 4. Qu fue lo que concretamente hizo? 5. Cul fue el resultado? Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para conducir la entrevista hacia identificar cmo trabaja la persona en la prctica. De ah que se invite analizar los incidentes crticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est demostrado que en dichos incidentes, sean stos exitosos o no exitosos, se constatan los mximos niveles de competencia e incompetencia.

ENTREVISTA CONDUCTUAL FOCALIZADA POR COMPETENCIAS Puesto analizado: Fecha: Oferente:

Lugar:

Analista:

Cdula: Competencia Nivel e Indicadores Conductuales Iniciativa (Nivel B): Es una persona decisiva en tiempos de crisis; acta rpido cuando lo normal es esperar a que otros resuelvan el problema. Acta para crear una oportunidad o evitar problemas mirando varios meses hacia el futuro. Hbleme de una situacin donde se halla visto obligado a comunicarse con otras personas, o atender situaciones laborales, despus de las horas hbiles de horario Cul era la situacin? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ____________________________________________________________ Quin o quienes estaban ________________________________________________________________ involucrados? ______________________________________________________________ Qu quera hacer usted?

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ____________________________________________________________

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Qu fue lo que concretamente ________________________________________________________________ hizo? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ____________________________________________________________ Cul fue el resultado?

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _____________________________________________________________

Competencia presente:

Si

No

Nivel:

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EJEMPLO DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA DE EVENTOS CONDUCTUALES Descripcin de la competencia Preguntas para evaluar la competencia 1.Iniciativa. (Nivel B). Es 1.Dgame acerca de una situacin en la que decisivo en tiempos de crisis, aprovech activamente una oportunidad y acta rpido cuando lo normal es transform algo comn en algo excepcional. esperar a que otros resuelvan el 2.Describa algo que demuestre que puede responder problema. Acta para crear a las situaciones a medida que ocurren sin oportunidad o evitar problemas necesidad de consultar con alguien. mirando varios meses hacia el 3.Muchas personas tienen buenas ideas, pero pocas futuro. las ponen en prctica. Dgame cmo transform una buena idea en un resultado productivo. 4.Describa una ocasin en que emprendi un proyecto especial adicional a sus responsabilidades normales. 2.Orientacin al logro. (Nivel 1. Describa una ocasin en que usted motiv a una B). Alienta a sus compaeros a persona o grupo para realizar con xito una tomar riesgos calculados. Es tarea. persistente. Sostiene el esfuerzo 2. Hbleme de una situacin en que usted tuvo que a pesar de los obstculos. vencer con perseverancia varios obstculos. Cuenta con un historial de logro 3. Mencione tres logros importantes, que de metas retadoras. significaron un reto en su vida. Y dgame que tuvo que hacer para llegar a ellos. 4. Es usual trabajar en situaciones fsicamente exigentes o que impliquen asumir algn riesgo. Describa una situacin cuando fue capaz de hacer un trabajo a pesar de todas las dificultades. 3.Inteligencia Integradora (Nivel B): Aplica herramientas complejas; por ejemplo, anlisis de causa efecto, o modelos grficos que dan cuenta de las relaciones entre diferentes factores componentes de un sistema. Simplifica la complejidad; integra ideas, temas y observaciones en un modelo consistente. Identifica un problema clave dentro de una situacin muy compleja. 1.Describa una decisin importante que haya tomado recientemente. En que se apoy para tomarla?, Cmo hizo para enfocarla? 2.Detalle un problema que tuvo que enfrentar en su trabajo. Cmo lo identific?, que hizo para abordarlo? 3.Cmo identifica problemas potenciales? 4.En las ocasiones en usted ha tenido que enfrentar problemas, cmo y de dnde obtiene informacin?

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4.Lectura organizacional y construccin de relaciones (Nivel A): Comprende la poltica organizacional. Conoce el balance de poder en tiempos de estabilidad como de transformacin. Posee una red de contactos para facilitar el trabajo. Hace contactos sociales frecuentes con compaeros y clientes y desarrolla relaciones de amistad cercana, utilizando estas relaciones cercanas de amistad para fortalecer y expandir la red del programa o proyecto. 5.Impacto e Influencia (Nivel A): Emplea influencia indirecta; se apoya en expertos o terceras partes; construye coaliciones de apoyo a las ideas. Emplea estrategias de direccin de grupos para construir apoyos y consensos. 6.Seguridad en si mismo (Nivel A): Establece con claridad y confianza sus puntos de vista frente a sus superiores. Busca responsabilidades adicionales. Voluntaria y gustosamente asume tareas extremadamente retadoras. 7.Capacidad de Organizacin (Nivel B): Verifica el trabajo de otros (datos y proyectos). Da seguimiento a los proyectos controlando los plazos de las actividades y sus resultados; descubre inconsistencias o datos faltantes. Monitorea la calidad del trabajo de otros y se asegura de que los procedimientos sean seguidos.

1.En su puesto de trabajo, Qu decisiones poda usted tomar y cules no?, por qu? 2.Enfrent alguna vez una situacin en la que usted tom una decisin que no le corresponda?, si as fue, qu fue lo que concretamente sucedi? 3.Describa la red de amigos y contactos suyos y cmo los ha relacionado con su trabajo. por qu?

1.Describa un evento (de preferencia externo a la empresa) donde Usted haya influido significativamente en la toma de una decisin. Describa exactamente lo que usted quera. 2.Qu impacto tuvo esa decisin en usted y en la empresa? Cuales fueron los beneficios y riesgos? 3.De quin o quienes recibi apoyo para obtener lo que deseaba? 5.Describa un conflicto difcil reciente en el que Usted haya tenido que defender con mucho esfuerzo sus puntos de vista. 6.Cual fue el resultado del conflicto?, que paso despus del conflicto? 7.Como fue la relacin con sus jefes?, por que fue as? 1.Que hace Usted para organizar su trabajo?, por favor detalle como lo hace. 2.Describa como hace Usted para verificar el trabajo de otros? 3.Como ha hecho para asegurarse de que el trabajo de su departamento u oficina va por buen camino? 4.Si ha hecho uso de herramientas, podra describir de que se trata y como las utiliza?

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Expresa una intencin constante por incrementar el orden y la sistematicidad en los sistemas. 3.3.3 DEFINICIN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDAS La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. Qu es un perfil de competencias? Es un subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupacin genrica, presente en el mundo productivo a travs de los cargos que cada empresa tipifica. En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe estructurarse para ser considerada como competencia laboral. Para ello toma en cuenta los siguientes componentes: Nombre de la competencia. 1. Definicin. 2. Niveles. 3. Comportamientos y/o criterios de desempeo. Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y qu se espera de ella dentro de la organizacin. En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa organizacional. Existen Perfiles Genricos y Especficos; cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genrico. Los perfiles son la base de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias. El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos: 1. Definicin de Puestos. 2. Tareas y Actividades Principales.

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3. Formacin de base y experiencia requerida para su desempeo. 4. Competencias DESCRIPCIN DE PUESTOS Y UN PERFIL POR COMPETENCIAS DESCRIPCIN DEL PUESTO EMPRESA XXXXX 1.- IDENTIFICACIN DEL PUESTO: SECRETARIA EJECUTIVA Proceso Subproceso Actividad: Cdigo del Puesto Fecha de emisin Nombre del puesto 2.- MISIN DEL PUESTO: Asistir a la Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos; preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de conserjera, mensajera y recepcin. 3.- COORDINACIN DEL PUESTO: 3.1.- Jefe inmediato: * Presidente 3.2.- Otros puestos que pueden darle instrucciones: * El Coordinador del subproceso, que en ausencia del/la presidencia este en sustitucin de ste/a. 3.3.- Relaciones: Internas: * Se relaciona directa y estrechamente con el/la presidencia nacional y los miembros de la Junta Directiva. * Tambin mantiene relacin con los Coordinadores de los procesos generadores de valor. Externas: * Se relaciona con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. * Se relaciona con proveedores y pblico en general. 3.4.- Supervisa a:

: : : :

XXXXX 0010500 1 de febrero de 2008 Secretaria Ejecutiva

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3.4.1.- Directamente: Miscelnea/o y Mensajero/a. 3.5.- Eventualmente es sustituido por: * Por la naturaleza propia del puesto no requiere sustituto. 3.6.- Eventualmente sustituye a: * Por la naturaleza propia del puesto no sustituye a otro. 4.- CONTENIDO DEL PUESTO:

1.Organizar su trabajo semanal y mensual de acuerdo a su plan anual. 2.Organizar el archivo de la correspondencia y documentacin. 3.Mecanografiar documentos en general. 4.Llevar todo lo concerniente a la Junta Directiva, principalmente, agendas, actas, ejecucin de acuerdos, sesiones, socios, etc. 5.Tomar apuntes y registrar acuerdos, resoluciones, disposiciones, etc. del/la Director/a as como las sesiones de trabajo del comit operativo nacional. 6.Administrar el proceso de envo y recibo de fax. 7.Archivar documentos en general. 8.Mantener al da la agenda de trabajo del/la Director/a Nacional. 9.Asistir al/la Director/a Nacional en el trabajo administrativo secretarial que le solicite. 10. Llevar el control de los reconocimientos nacionales e internacionales de todo el personal y miembros de la Junta Directiva. 11. Efectuar cotizaciones de compras. 12. Administrar las reas de Servicios Generales de la Oficina Nacional. 13. Asistir a reuniones cuando se le convoque. 14. Atender la central telefnica. 15. Elaborar requisiciones de materiales de oficina, de acuerdo a las necesidades. 16. Atender al portn de entrada por medio del control telefnico. 17. Atender al pblico que llega a la Oficina Nacional de Coordinacin. 18. Atender y remitir la correspondencia del Apartado Postal y en general. 19. Realizar otras tareas afines y complementarias al puesto que le sean asignadas por el/la Director/a Nacional y/o la Junta Directiva. 5.- ACCESORIOS: Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza. a. "Actas". b."Presupuestos". c. "Informes a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales". d."Correspondencia". e. Manuales f. Otros. Mquinas y Equipo utilizados. a. Computadora. b. Calculadora. c. Fax y Fotocopiadora. 22

Herramientas manuales utilizadas. No utiliza herramientas. Equipo de proteccin personal. No requiere equipo de proteccin. Materiales utilizados y / o manejados. No utiliza materiales. 6.ESPECIFICACIN DEL PUESTO

Naturaleza y complejidad del puesto. El trabajo no es complejo, pero requiere de mucha atencin por los asuntos delicados y confidenciales que debe manejar. Demanda poco esfuerzo fsico. Es recomendable que tenga ms de tres aos de experiencia. Demanda un alto grado de confidencialidad y debe dominar el uso de sistemas computacionales. Formacin y experiencia. Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es recomendable que tenga experiencia en administracin de personal y manejo de sistemas computacionales. Es conveniente que el titular tenga ms de tres aos de experiencia en puestos similares. Se considera un perodo de induccin de tres a seis meses. Iniciativa. Se requiere habilidad solamente para interpretar rdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente y para resolver algunos problemas sencillos en condiciones normales de trabajo. Esfuerzo mental y visual. Se requiere mucha atencin, pero solo durante perodos cortos, especialmente al recopilar informacin y redactar actas e informes. Esfuerzo fsico. El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.

7 RESPONSABILIDADES

Responsabilidad por el trabajo de otras personas. Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Debe supervisar la labor que realiza el/la Miscelneo y el/la Mensajero. Responsabilidad por trmites y procesos. Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, as como de la Junta Directiva. Los errores u omisiones pueden afectar la marcha de la Organizacin,

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especialmente al transcribir acuerdos de la Junta Directiva, sin embargo, son fciles de detectar, en el proceso normal de verificar la informacin. Responsabilidad por datos confidenciales. Es responsable de informacin confidencial, especialmente lo relacionado a estrategias, polticas y acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la Director/a Nacional. Responsabilidad por valores y equipos. Es responsable de los activos que la organizacin le ha facilitado, para el desempeo de sus funciones. Es su obligacin hacer el mejor uso de los mismos. Responsabilidad por la relacin de terceras personas. Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional, los/as Coordinadores/as de reas, los/as Directores/as, equipos psicopedaggicos y colaboradores/as en general. Tambin mantiene relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes y pblico en general. Responsabilidad por la seguridad de terceras personas. No es responsable por la seguridad de otros. 8 COMPETENCIAS

Habilidad para las relaciones interpersonales Servicio al Cliente Compromiso Organizacional Iniciativa Capacidad de Organizacin Inteligencia Integradora Tolerancia a la frustracin 9 CONDICIONES DE TRABAJO

Nivel B Nivel B Nivel C Nivel C Nivel C Nivel C Nivel C

Ambiente. El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y secretariales en un ambiente normal de oficina. Riesgos. No est expuesto a riesgos. Enfermedades profesionales. No est expuesto a enfermedades profesionales.

10 CONDICIONES PERSONALES Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Se estima conveniente que sea mayor de 30 aos por el nivel de responsabilidad y el alto grado de confidencialidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeo de sus funciones.

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11 OBSERVACIONES GENERALES

a. Ascenso de o hacia otros puestos. El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o de un Proyecto. b. El puesto demanda una dedicacin total durante la jornada de trabajo de 08H00 a 17H30 de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual.

EJEMPLO DE UN PERFIL POR COMPETENCIAS Perfil del puesto Secretaria Ejecutiva Requisitos generales MISIN DEL PUESTO Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de conserjera, mensajera y recepcin. ESTUDIOS Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es deseable que tenga experiencia en la administracin de personal y manejo de sistemas computacionales. CARACTERSTICAS GENERALES

Edad Sexo Estado civil Disposicin

: : : :

Mayor de 30 aos. Femenino. Indistinto A trabajar con dedicacin exclusiva.

Con cursos de especializacin o dominio en: Tareas secretariales. Condiciones fsicas: Excelente salud. Buena presentacin. Otras condiciones requeridas: Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Dispuesta a laborar con dedicacin total. Se requiere un alto grado de confidencialidad.

COMPETENCIAS REQUERIDAS 1- Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B): Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situacin de los otros.

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2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B): Acta para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades especficas de los clientes o propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no rutinarias para mejorar el servicio al cliente. 3-Compromiso Organizacional (Nivel C): Comprende y apoya activamente la misin, visin y metas de la organizacin. Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales. 4- Iniciativa (Nivel C): Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son empleados en completar tareas sin que se le demande. Hace ms de lo requerido, va ms all de la descripcin del puesto, asume tareas extra o complementarias, asume y conduce nuevos proyectos. 5- Capacidad de Organizacin (Nivel C): Muestra una preocupacin general por el orden y la claridad: busca clarificar roles, procedimientos y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por escrito. Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la informacin recibida. 6- Inteligencia Integradora (Nivel C): Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en datos y es capaz de establecer diferencias importantes entre la situacin actual y lo que ha ocurrido en el pasado. 7- Tolerancia a la Frustracin (Nivel C): Maneja un diagnstico objetivo de la situacin que condujo a un resultado negativo.

EXPERIENCIA DE TRABAJO 1.En cargos similares a nivel ejecutivo, mnima de 3 aos. 2.Preferible en puestos con personal a cargo

CONOCIMIENTOS NECESARIOS

1.De preferencia con conocimiento en comercializacin.. 2.Elaboracin de informes, reportes. 3.Tcnicas secretariales y de archivo. 4.Excelente manejo de programas de computacin Word, Excel, PowerPoint, Access, Internet y correo electrnico.

3.3.4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles En este punto de implementacin, en colaboracin con el los responsables de los procesos Habilitanes de Apoyo evaluarn las necesidades de personal, el desempeo de sus colaboradores presentes, fijar una retribucin razonable. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido, recibirn nuevos 26

desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo. 3.4 CONCLUSIONES 1. Para las organizaciones de hoy, resulta indispensable, contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas. 2. El modelo de Gestin de Recursos Humanos por Competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestin de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos tambin comn, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre s. 3. La meta es poder captar personal con caractersticas personales que deben tener el candidato para garantizar la ejecucin tal como lo establece el cargo diseado en una adecuada relacin de complementacin. 4. Para aplicar el modelo de Gestin de Recursos Humanos por Competencias, las organizaciones deben identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias organizacional el cual ser de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para cada puesto de trabajo. 5. Las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrn que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razn, la aplicacin del modelo se debe efectuar caso a caso, a travs de la identificacin de personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las competencias requeridas, identificando qu caractersticas poseen esas personas que generan que su desempeo sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten ms contribuyentes en pro de los objetivos de la organizacin

3.5 AUTOEVALUACIN:
Dentro de esta Unidad, se ha considerado necesario incorporar una autoevaluacin de aprendizaje. Los solucionarios sern presentados por el facilitador, en la siguiente sesin, luego de revisarlos. Para lograr una mayor y mejor comprensin de los temas en esta Unidad, por favor resuelva la siguiente autoevaluacin, en este espacio de tiempo. La condicin es NO LEER, NI COPIAR para resolverlo, forme grupos y debata

I PARTE
Srvase contestar Verdadero (V) o Falso (F), haciendo un crculo alrededor de la alternativa y justifique su respuesta. 27

1 Competencia, aptitud y competente son sinnimos. Por qu 2 David MacClellan considera los tests acadmicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el xito en la vida y a menudo estn sesgados en contra de las minoras, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos. Por qu 3 Las principales cualidades de las competencias son: f. Son caractersticas permanentes de la persona. g. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo. h. No estn relacionadas con la ejecucin de una actividad, sea laboral o de otra ndole. i. Tienen muy poca relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan. j. Pueden ser generalizables a ms de una actividad 4 Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a travs de situaciones y perduran durante un perodo razonable de tiempo. Por qu? 5. Rasgos. Es el concepto que una persona tiene de s misma en funcin de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Por qu? 6 Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre reas de contenido especfico. Por qu?. 7 Las competencias combinan en s exclusivamente lo afectivo y lo psicomotriz. Por qu? 8.- En el modelo funcional las competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en el cmo se logran. Comparte la propuesta. 9. En el modelo conductual busca identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas personales asociadas al alto desempeo y tomarlas como referentes para otras personas. Qu opina al respecto? 10. Para una eficiente Gestin de Recursos Humanos, es importante definir la visin de la empresa. Por qu?

V F

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BIBLIOGRAFA DE APOYO Agudelo, Santiago, Certificacin de competencias laborales. Montevideo, Cinterfor/OIT, 1998. Bunk, G. P., La transmisin de las competencias en la formacin y perfeccionamiento profesionales en la RFA, Revista CEDEFOP N1, 1994. Castillo, Y. Revista Integracin Tecnolgica. INFOTEP. N 10. Enero/abril 2007 Ducci, Mara Anglica, El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional, en: Formacin basada en competencia laboral, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1997. Gallart, M. Antonia; Jacinto, Claudia, Competencias laborales Cinterfor/OIT, 1997. Kochansky, Jim, El sistema de competencias, Madrid, 1998. Mertens, Leonard, Competencia Cinterfor/OIT, 1996. Laboral: sistemas, surgimiento y modelos,

Muoz de Priego Alvear, Julin, Implantacin de un sistema de seleccin por competencias, Training and Development, N10, Madrid, 1998. VARGAS ZUIGA, F. 40 preguntas sobre competencia laboral.: Cinterfor, 2008 Zarifian, Philippe, El modelo de competencia y los sistemas productivos, Cinterfor/OIT, 2008.

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